TEMA 1 La ciencia eco de la emp

Concepto, contenido y método de la eco de la emp.

Objeto material (¿qué?)

Ciencia objeto formal eco general macro (fuera)

Punto de vista

eco política micro (dentro)

método

EMP

Leyes equilibrio Principios:

• Productividad (relación output / input)

Interno externo

• Economicidad (valor output / input)

• Rentabilidad (bº, resultados / capital)

• Equilibrio interno (estructura)

• Innovación

• Crecimiento

E.E. Ciencia Autónoma, social:

Definición Tarrago Sabaté:

Tiene por objeto el estudio micro eco de la emp y en concreto el análisis y determinación de las leyes de equilibrio, así como las interrelaciones entre sus elementos y el exterior. Eco interdisciplinaria.

Definición Bueno, Cruz y Durán:

Estudia la emp en tres planos: técnico - eco, financiero - eco y psico - socio -eco.

MÉTODO ¿qué es? Importancia

• Descriptivo (sin explicar)

• Genético o histórico (explicación)

• Analítico conocimiento de sus elementos, descomposición

• Sintético de las partes al todo

• Inductivo inducción de la parte al todo

• Deductivo deducción de algo general a un caso particular

• Normativo establece objetivos las leyes, no se comprueba su veracidad)

• Versthen el sujeto es s la vez objeto reconocido

• Matemático investigación operativa

Óptimo: stocks, pdcc, transporte,...

. La emp como un sistema.

Sistema conjunto de elementos interrelacionados de manera

dinámica

fin común

Características:

• Elementos definidos y medibles

• Objetivos (resultados)

• Interacción medible de los elementos (homeostasis)

• Homomorfismo 2 sistemas con una parte igual

• Isomorfismo 2 sistemas idénticos

• Equifinidad mismo estado final con diferentes condiciones

• Entropía negativa

• Sinergia el todo = suma de las partes

EMP - sistema abierto ( se relaciona con su entorno y ambos se modifican mutuamente)

- artificial (creación del hombre)

- retroalimentación (parte del output y entra en el input en forma de información)

- sistema interno (caja negra)

- sinergia ( el todo = suma de las partes)

Niveles decisorios:

• Nivel físico operativo o básico.

• Nivel donde se toman decisiones programadas.

• Nivel donde las decisiones sobre el funcionamiento son no programadas.

Subsistemas:

• Explotación asegurar la puesta en marcha.

• Gestión fijación de los objetivos realizables.

• Evolución desarrollo niveles inferiores management

• Conexión emp - entorno

Sistemas de la empresa:

• Físico - eco y financiero - eco (físico o básico)

• Acción - información de gestión.

• Comunicación de gestión.

• Información - decisión de gestión.

CLASIFICACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS

• Subs. del ciclo de explotación: - Aprovisionamiento

- Pdcc

- Distribución y comercialización

• Subs. del ciclo de capital: - Financiación = búsqueda de las fuentes financieras

- Inversión = aplicación de las fuentes en activos duraderos

• Subs. directivos: (dirección y gestión) (actividades que no suponen dinero)

• Planificación y Control

• Información y Comunicación

• Subs. metas y valores

• Subs. técnico: lo que la emp posee.

• Subs. psicosocial: - Individual o grupos

- Conocimientos y comportamientos

• Subs. estructural: - Organización

- Integración

• Subs. administrativo = Subs. dirección

Organización y administración

Organización -conjunto de elementos que persiguen un fin común.

-acción y efecto de organizar = ordenar

=estructura organizativa

-Tª admón. y orgon.

Administración: son todas las actividades de la emp encargadas de

integrar a la emp en el entorno. (objetivo)

Fases:

-planificación: decidir en el presente lo que haré en el futuro

-organización: conjunto de actividades que consiste en ordenar.

-control: revisión. Ver objetivo.

MANAGEMENT = Administración (ayudas no lucrativas)

DIRECCIÓN = Administración a nivel estratégico -frecuente Obj.

Lp genéricos

GESTION = Administración a nivel táctico rutinaria Orientación

cp

Escuelas de organización y administración

• Escuelas de orgon y admón. - No reciente

- Hito (RI, s. XIX)

- Sucesión, fusión

Ideas del pensamiento tradicional:

• Rev. Ind. 1. Mecanismo operario

• División trabajo 2. Trabajo mental / físico

• Máxima rentabilidad 3. Motivación eco

• Escuelas Tradicionales - Taylor, Admón. Científica

- Fayol, dirección administrativa

- Modelo burocrático, Weber

TAYLOR

No descubrió, si agrupó. Importaba el estudio tiempos, análisis, métodos, incentivos, etc. Las respuestas fueron:

• Mejora la productividad de las fábricas.

• Reducir conflictos (mal entendido).

• Racionalización del trabajo.

• Salarios estimulantes (primas).

• División de la responsabilidad (físico / mental).

FAYOL

Actividades: Admón.:

• Técnicas (pdcc, fabricación,...) - Previsión (programa gral. Emp)

• Comerciales (compra y venta) - Organización (coordinación)

• Financieras - Mando (admón.)

• De seguridad (protección de bs - Coordinación (armonía entre actos)

y personas) - Control (verificar)

• De contabilidad

• De administración (directivas)

WEBER

Pretende Maximizar: orden, seguridad, precisión.

Minimizar: ambigüedad, incertidumbre, desorden.

Características:

• Una estructura jerarquizada.

• La existencia de reglas y procedimientos que regulan el trabajo.

• La división del trabajo y especialización.

• Las relaciones impersonales entre los miembros de la orgon.

• La separación entre propiedad y admón..

• La existencia de registros escritos.

• Contratación y promoción según capacidad.

Fallos:

• Falta motivación, exceso papeleo, rigidez en las decisiones, falta coordinación, ineficiencia.

• Tª orientadas al comportamiento - Relaciones humanas

- Ciencias comportamiento

- Esc. sist. sociales

RELACIONES HUMANAS

• Comportamiento No individual, grupal.

• Hombre eco, motivación participativa

• Existencia de orgon Formal (dirige el funcionamiento) e Informal (cómo funciona)

• Se acepta la existencia de Liderazgo, el cual puede oponerse o sustituir a la Autoridad formal (ganada no impuesta)

CIENCIA COMPORTAMIENTO

• Trabajadores motivados más beneficios

• Resistencia formalización y despersonalización.

• Enfoque matemático

• Existe decisor racional cuya conducta es optimizadora.

• Método cuyo objetivo consiste en la construcción de modelos abstractos.

• Investigación operativa.

• Escuela neoclásica

• Surge como respuesta al formalismo que estaban adquiriendo los enfoques anteriores.

• Se da un gran valor a los aspectos prácticos de la admón.

• Se retoman ideas de los clásicos.

• Retoman principios presentados por Fayol.

• Utilizan ideas de otras escuelas.

• Enfoque de sistema

• Abierto y dinámico (persigue pluralidad de objetivos).

• Problema emp - problema sector.

• Enfoque socio técnico: encajar el sistema social y técnico.

• Enfoque contingente: sistema abierto.

Tipo emp (trabajo tecnológico)

organizar

administrar estable (sin cambios)

DEPENDE Entorno organización burocrática

Turbulento (con cambios)

Orgánica

• Enfoque estilos de dirección

Roles (carácter impersonal)

Directivo Informativos (dentro y fuera de la emp)

De decisiones importantes.

• Enfoque Tª operacional

TEMA 2 La empresa y el empresario

Concepto de emp

Acción ordenada y dificultosa que valerosamente se comienza.

Intento o designio de hacer algo / voluntad (empresario).

Casa o sociedad mercantil o industrial ( construcciones, negocios, proyectos)

Entidad ( integrada por capital y trabajo) dedicada a actividad industrial, mercantil, servicios con ánimo de lucro y la consiguiente responsabilidad.

- Tarea ardua, aventurada, donde el ejecutor de la misma asume el riesgo (valeroso) nadie asegura el éxito.

A - B

Implica (nec) - Persigue cubrir necesidades, ideas a cambio de una recompensa por parte del empresario (monetaria o emocional)

C - D disponer medios materiales, inmateriales, técnicos, humanos,..., que se materializan en una entidad donde son objeto de organización a manos del empresario.

Emp unidad de gestión

EMP : unidad de pdcc o unidad eco de gestión

• F. : crear utilidad para el hombre a través del empleo eficiente y ordenado de recursos eco para conseguir objetivos (crec., lucro,...)

• Factores de producción, mk, financiación,...

EFICIENTE = min desprecio de recursos

Realiza actividades eco

-Cuando se realiza ordenada y eficiente es la emp la que lo hace.

EMP: realidad eco y financiera

F. aprovisionamiento

F. pdcc (diseño, ejecución, acabado)

Sistema real F. distribución

F. gestión personal

F. del I+D

Breve descripción del desarrollo histórico de la emp

Capitalismo industrial (final s. XVII, final s. XIX)

• Incorporación de maquinaria, comercio mundial.

• Mayor tamaño de fábricas, nuevas técnicas, gran pdcc.

• Al introducir maquinaria se produce a gran escala; inversión; bancos; S.A.

• La emp pasa de unidad comercial a unidad de pdcc ( el factor industrial es el más importante).

• Societanía, compleja (por la cantidad de pdcc).

• Técnicas admón. Y orgon industrial.

• Pdcc en serie.

Capitalismo financiera (final s. XIX)

• Entidad financiera intentan controlar la pdcc.

• Surgen grupos financieros (personas que controlan muchas emp a la vez)

• Aumenta el tamaño del mercado a escala mundial.

• Internacionaliza la emp.

• Tecnoestructuras (conjunto de personas que deben dirigir una gran emp).

• La emp tiene que ser una entidad financiera de decisión.

• Las emp son Multidimensional, multiplana

• Multinacional

Evolución de la figura del empresario

Autores clásicos (final s. XVII, final s. XIX)

• No lo estudiaron.

• Influencia física Newtoniana

• Existencia de orden eco y físico, “Mano invisible”.

• Se pensaba que los procesos productivos eran automáticos.

• No les interesaba estudiar la emp por dentro (TGS) (Tª general de sistemas). Caja negra.

• Empresario = capitalista

• Ricardo, Stuart Mill, Smith. Identifican al empresario como el que aporta capital esperando bº.

CANTILLÓN

• Primer autor que intentó dar una idea de empresario

• Emprendedor

• Empresario arriesgado

SAY

• Empresario como coordinador de los factores productivos; director de la actividad empresarial.

• Bº del empresario = interés del capital aportado por el empresario (lo que gana por haber invertido).

• Empresario = capitalista

MARSHALL

• Amplía las ideas de Say.

• Empresario = director

Interpretar la demanda (deseos o nec

• Empresario = control del consumidor)

Organiza y ordena factores productivos

que están a su disposición.

KNIGHT

• El empresario asume el riesgo (técnico, eco) del proceso productivo

• Anticipa remuneración a los factores de pdcc, pd social.

• Recibe una renta residual incierta, cuyo importe no se puede conocer de manera anticipada.

SHUMPETER

• Empresario - innovador

• Consigue bº extraordinarios (atraen a más gente)

• Innovador = empresario

Riesgo = capitalista (el empresario no soporta el riesgo como tal sino como capitalista)

GALBRAITH

• Tecno estructura (conjunto de especialistas que se encargan de dirigir una emp: abogados, técnicos,...)

• Las grandes emp son dirigidas por varias personas, especialistas, abogados, ingenieros, etc.

• Grandes emp suponen una decisión compleja.

• Propiedad = dirección creación de las S.A.

La figura del empresario en la eco actual

LIEBENSTEIN

Funciones:

• Tipo rutinario: aquellas actividades desempeñadas con el ánimo de coordinar, dirigir una emp que ya funciona, cuya función es bien conocida a la vez que los mercados donde ésta opera.

• Tipo innovador: consisten en desarrollar las actividades precisas para crear o dirigir una emp cuyos mercados no están totalmente bien definidos y/o en los que se desconocen ciertos procesos productivos.

EMPRESARIO: persona o grupo

• Pone en comunicación diferentes mercados.

• Suple deficiencias del mercado.

• Son completadores de inputs.

• Crean o hacen crecer emp.

Empresario Ejecutivo

Innovador Tareas rutina

Relaciones externas Orientación interna

Emp = ente vivo Emp = mecanismo que debe

funcionar con pocos problemas.

• Empresario: aquel que se preocupa de las relaciones externas de la empresa al considerarla como un ente vivo. Factor de dirección.

• Ejecutivo: presenta una clara orientación hacia el interior de la emp al considerar a ésta como un mecanismo que es preciso mantener en funcionamiento con el menor número de problemas posibles. De tipo rutinario.

• Líder: persona capaz de que la gente opine como él, de convencer a los demás.

• Negociador interior reducir

Exterior conflictos

No autoritario sino dispuesto a hacer frente a la gente.

Tanto dentro como fuera de la emp

Conclusión: el empresario actual representa un difícil papel dicotómico, ya que, frente al interior de la emp, representa al entorno, mientras que frente al entorno defiende los intereses de la emp.

TEMA 3 Tipos de empresas

3.1. Criterios de clasificación

Propiedad o titularidad del capital:

• E. Privadas: particulares

• E. Pública: poderes públicos, son propietarios de todo o parte del capital y su influencia en el sistema de decisión es decisiva.

• E. Social: la mayoría de propietarios son trabajadores de la emp (cooperativas y soc. laborales)

Tamaño: grandes, medianas y pequeñas.

Naturaleza actividad productiva: E. Extractivas, transformadoras, transporte, comerciales, servicios.

Sector de actividad:

• Primario: explotación recursos naturales.

Agrícolas, ganaderas, pesqueras, selvicultura.

• Secundario: explotación subsuelo, empleo maquinaria y

manufactura.

Constructoras, mineras, de energía y agua,

químicas, siderometalúrgicas, otras industrias manufactureras.

• Terciario: Comerciales y hostelería, transporte, instituciones financieras, seguros.

Ámbito de actuación: E. Locales, provinciales, regionales, nacionales y multinacionales.

Características socioeconómicas:

• E. Artesanal: - El trabajo se realiza manual.

- Emplea nº reducido trabajadores y aprendices.

- Dirección una persona.

-Ámbito local

- E. Capitalista: - Se realiza incorporando tecnología.

- Pdcc en masa.

- Trabaja para un mercado amplio.

- Volumen importante de capital.

- Disociación entre propiedad y dirección.

Forma jurídica:

• E. Individuales: - Propiedad de una persona física.

- Patrimonio emp = patrimonio particular

- Responsabilidad personal e ilimitada.

• E. Societarias: - Capital pertenece a 2 o más personas.

- Ponen en común trabajo y/o capitales para

desempeñar actividades.

- Personalidad jurídica propia = a la de los

socios

Sociedades civiles

Sociedades mercantiles

Personalistas (responsabilidad personal socio)

De capitales (responsabilidad limitada socios)

Intermedias (combinación)

3.2. Empresa individual

• Su propietario es una persona física.

• Personalidad jurídica (ser sujeto de dchos y obligaciones) = empresario

nombre emp = nombre civil titular

• Aportación capital necesario

• Patrimonio empresario = patrimonio emp

• Responsabilidad dirección.

• Superposición renta retribución capital y función directiva.

• Tamaño reducido.

E. Individual artesanal:

• El propietario aporta capital, dirección y trabajo de operaciones.

• Tamaño reducido: nº trabajadores y volumen de pdcc y venta.

• Clientela local y conocida.

• La división del trabajo es escasa.

• Comercio minorista, ramas industriales de carácter auxiliar / artesanal, agricultura, algunos servicios.

E. Individual diferenciada:

• División del trabajo.

• Mayor nº de operarios.

• Disociación entre direcc y trabajo operaciones.

• Propietario aporta capital, se reserva el trabajo de dirección y orgon, y no suele realizar el trabajo de operaciones.

• Emp pequeñas y medianas, con pdcc significativa.

VENTAJAS: flexibilidad, agilidad y rapidez en la toma de decisiones.

INCONVENIENTES:

Excesiva concentración de riesgos.

Problemas de gestión:

• Baja formación en admón. del empresario.

• Su preocupación en temas a cp.

• Conforme aumenta el tamaño de la emp la dirección se satura y se pierde oportunidad de negocio.

• Si desaparece el empresario peligro continuidad de la entidad.

Problemas de índole financiero.

Problemas sociales:

• Mayor grado de trabajo sumergido y precario.

• Capacidad para generar renta y riqueza es muy limitada.

3.3. La emp privada en forma de sociedad

“Sociedad mercantil surge cuando 2 o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles”.

Requisitos: - > 2 personas.

- Aportación de capital al fondo social.

- Requisitos formales.

Sociedad colectiva:

• Sociedad personalista.

• Reproduce con unas mayores dimensiones a la emp individual, con lo que presenta características similares.

• Responsabilidad personal, solidaria e ilimitada.

• Razón social: nombre socios o alguno de ellos “y compañía”.

• Capital: aportaciones dinerarias, bs o trabajo.

• Dcho gobierno corresponde a todos los socios, salvo atribución alguno/s.

• Consentimiento unánime de socios para entrada nuevos socios o transmisión de cualidad de socios.

• No existe capital social mínimo.

Ventajas: 1. Ídem emp individual.

Resumen capital más importante.

Evita sacudidas de la dirección, pérdida jefe en

E. Individuales.

Inconvenientes: 1. E. Individual.

2. Problemas gestión.

3. No existe buena relación entre los socios.

4. Conecta distribuciones de las atribuciones

de gestión.

Sociedad comanditaria simple:

• Evolución de sociedad colectiva.

• “La sociedad en la que uno o varios socios aportan capital determinado al fondo común, para estar a las resultas de las operaciones sociales, dirigidas exclusivamente por otros socios en nombre colectivo”.

Tipos de socios:

Colectivos: dcho y responsabilidad de dirección y gestión de la sociedad y por tanto responden personal, solidaria e ilimitadamente de las deudas de la sociedad.

Comanditarios: aportan capital y participan en las ganancias sin poder intervenir en la dirección o gestión de la entidad ni representarla, con lo que su responsabilidad es limitada a aportación.

• Nº mínimo socios = 2 (min. 1 s. colectivo y 1 s. comand.)

• Razón social: todos / algunos socios colectivos “y sociedad en comandita”.

• Sociedad intermedia personalista.

• No transmis. la cualidad de socios.

• No existe capital min. necesario.

Sociedad comanditaria por acciones:

• Capital representado por acciones.

• Responsabilidad ilimitada de accionistas gestores (s. colectivos).

• Razón social: incluye “Sociedad Comanditaria por acciones” o “S. Com. por A.”

• Capital social min. = 10.000.000 ptas.

• Nº min. socios = 3 (min. 1 s. colectivo y 2 s. comanditarios).

• Es transmisible la condición de socio comanditario (acciones como en S.A.)

• La admón. puede encomendarse a s. colectivos y comanditarios, asumiendo responsabilidad personal e ilimitada y solidaria durante el periodo de admón.

• Sociedad intermedia.

• Sociedad de responsabilidad limitada:

• Antes: 2 < nº socios < 50

Ahora: ni máx. ni min.

• Responsabilidad socios limitada.

• Capital dividido en particiones, no fácilmente transmisibles, no acciones.

• Capital social min. = 500.000 ptas. (completamente desembolsado)

• Sin capital social máximo.

• Aportación dineraria o no dineraria.

• Razón social: Nombre + S.R.L. ó S.L.

Órganos de gobierno:

A. J. Gral. De socios: se ocupa de los aspectos fundamentales de la sociedad. Cada participación da dcho a un voto ( cuanto más participación más poder en la junta).

B. Administradores: ejecución de la voluntad social. Podrán ser 1 o varios, socios o no, y representarán a la sociedad.

Dchos y obligaciones socios:

• D. voto

• D. a participar de las ganancias y liquidación.

• D. preferente de suscribir nuevas participaciones de capital social.

• D. información y examen cuentas.

• O. de hacer efectiva su aportación.

VENTAJAS:

• Frente a la sociedad colectiva por la limitación de la responsabilidad de sus miembros.

• Frente a la comanditaria porque no limita el acceso a los órganos de la admón. a aquellos socios cuya responsabilidad se limita.

• Frente a la sociedad anónima porque necesita requisitos formales.

• Sociedad anónima:

• Capital social min. 10.000.000 ptas.

• Acciones : nominativas y al portador.

• Acciones sin dcho de voto tienen dividendos privilegiados.

Dchos y obligaciones socios:

• D. a participar en ganancias y liquidación.

• D. preferente suscripción.

• D. asistencia y voto a J. Gral.

• D. información.

• D. transmisión de acciones.

• O. desembolso acciones suscritas.

Órganos sociales:

* J. Gral. Accionistas = voluntad social

- Ordinaria:

Se reúnen dentro de los 6 primeros meses cada ejercicio, para censurar la gestión social, aprobar las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicación del resultado.

- Extraordinaria:

Aquellas que se celebren fuera de las circunstancias y por los motivos previstos en el caso anterior.

* Administradores y consejo admón. = admón. y representación sociedad.

El nombramiento de los administradores y la determinación de su nº corresponde a la J. Gral. Para ser nombrado administrador no hay que ser accionista.

* Auditores cuentas = órgano fiscalizador (de la SA).

Informará del resultado de la auditoría a la J. Gral. Su nombramiento corresponde a la J. Gral. antes que finalice el ejercicio por auditar. Auditor = revisor de las cuentas de la emp.

VENTAJAS:

• Volumen importante capital (acceso pequeño ahorro).

• Cotización bolsa (transmisión y liquidez).

• Retribución acc. s/ bº, no carga financiera fija.

• Admón. personalizada.

• Contratación personal cualificada en dirección.

INCONVENIENTES: disociación propiedad / admón.

Conflicto de intereses

3.4. Sociedades de eco social

• Sociedad laboral: aquellas en la que la mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores, con relación laboral por tiempo indefinido.

• Denominación: SAL, SLL.

• Capital social: acciones nominativas o participaciones social.

Clases:

* Clase laboral (trabajadores fijos)

* Clase general (el resto)

Restricciones:

* Horas / año trabajadas por trabajadores fijos no socios < 15% horas trabajadas socio trabajado..

* Si hay menos 25 socios trabajando < 25%

* Máximo 1/3 capital en manos un socio (excepto AA.PP, hasta 49%)

* Dcho adquisición preferente en transmisión voluntaria intervivos acc./part. (clase laboral) por trabajadores fijos no socios.

• Ampliación capital: respeto proporción en las distintas clases ac./part. Y dcho suscripción preferente por los socios, de nuevas acc./part. De sus respectivas clases.

VENTAJAS:

• Contagio cultura e. entre socios.

• Seguro anticonflictos.

• Participación de trabajadores en resultados.

• Bº fiscales (Libertad de amortización).

• Sociedad cooperativa:

• “Comunidad de personas que se asocian libremente para realizar una actividad eco que beneficie al conjunto de asociados”

• Objetivo: defensa y satisfacción miembros (no máx. lucro)

• Nº min. socios: 5 (coop.1º grado); 2 (coop. > 1º grado).

• Razón social: Nombre + Sociedad Cooperativa ó S. Coop. + tipo responsabilidad.

• Capital social: aportaciones acreditadas en títulos, o libretas de participación, nominativos y no negociables.

• Responsabilidad limitada.

• En los estatutos puede establecerse la responsabilidad ilimitada de los socios.

Clasificación cooperativas:

• Atendiendo a la base social:

• Coop. 1º grado: personas físicas ó jurídicas.

• Coop. 2º grado: otras cooperativas.

• Coop. Pd., venta, y de consumo:

• Coop. pdcc.: ingresos estables a los pd asociados.

• Coop. venta: venta pd asociados.

• Coop. consumo: bienes de buena calidad y precios bajos.

C. Atendiendo a la actividad: Coop. del campo, de trabajo asociado, de consumidores y usuarios, de vivienda, de crédito y seguros, de servicios, de enseñanza y de transporte.

Principios adoptados por la Alianza Cooperativa Internacional:

• adhesión voluntaria y abierta: entidad de capital variable.

• Gestión democrática por parte de los socios (1 socio, 1 voto)

• Participación eco de los socios.

• Autonomía e independencia.

• Proporcionan educación, formación e información a los socios.

• Cooperación entre cooperativas.

• Interés por la comunidad (mediante políticas aprobadas por sus socios).

Principales órganos:

* Asamblea gral.: es el órgano soberano formado por todos los socios. Se encarga de aprobar las cuentas, modificar los estatutos y nombrar al Consejo Rector.

* Consejo Rector: (> 3 socios) es el órgano de gobierno encargado de representar y gobernar a la sociedad, debiendo responder ante la Asamblea de sus acciones.

* Los Interventores de Cuentas: tiene como función la censura de las cuentas anuales.

VENTAJAS: bº en las eco de escala, y ventajas fiscales.

PROBLEMAS: - ausencia de incentivos para el control.

• Problemas relativos al horizonte temporal.

• Problemas de carácter colectivo de la propiedad (autoridad, disciplina, toma de decisiones).

• La empresa pública

• Propiedad o control de las Administraciones Públicas; lo que incluye capacidad para nombrar a la dirección y formular las líneas de acción estratégica.

• Se crea para lograr un conjunto definido de propósitos públicos.

• Se ocupa de actividades mercantiles, comercializa bienes y servicios con la pretensión de cubrir costes.

• Pese a que el Estado puede regular el mercado a través de mecanismos tales como la estructura impositiva, otorgando ventajas fiscales y subvenciones a las empresas que siguen sus directrices, o el control de precios, la forma más efectiva para que las Administraciones Públicas impongan sus criterios es la creación de las empresas públicas.

• Justificación:

• Ideología

• Velas por la independencia eco del país.

• Evitar la formación de monopolios privados.

• Redistribución y empleo de un área geográfica.

• Prestar servicios esenciales.

• Hacer suyas actividades que le reporten bº.

• La realización de importantes inversiones.

• Tipología emp pública:

• Fines = emp privada.

• Fines = necesidades colectividad.

• Crítica Falta de eficiencia

Defensa intereses ajenos constitución.

• Solución Gestión más profesional y eficiente.

• Se enfrenta Propósito público compl./exhaust. control público.

• Problema dirección: negocios no relacionados.

Sociedad	Anónima	Limitada	Comanditaria por acciones	Comanditaria simple	Comanditaria colectiva
Cap. min.	10.000.000	500.000	10.000.000	----------	----------
Nº min. socios	1	1	3	2	2
Responsab. Socios	Limitada	Limitada	Limitada Ilimitada	Limitada Ilimitada	Ilimitada
Naturaleza	Capitalista	Intermedia Capitalista	Intermedia	Intermedia Personalista	Personalista
Gobierno	J. Gral. de accionistas y administradores	J. Gral. de socios y administradores	J. Gral. de socios administradores o socios gestores	Socios colectivos en los mismos términos que en la soc. colectiva	Todos los socios salvo que se haya atribuido a alguno/s
Transmisión de la cualidad de socio	Fácil	Restricciones estatutarias o legales	Las acciones como las sociedades anónimas	Consentimiento de los socios	Consentimiento unánime de los socios

Características de las formas societarias

TEMA 4 La localización de la empresa

• La localización de la emp: factores determinantes.

Decisión de localización a lp.

Importante: 1. Puede determinar éxito, fracaso.

2. Difícilmente será posible rectificar sin tener que soportar un considerable coste.

3. La distribución de los pds, los mercados y los clientes estará condicionada por la ubicación de la emp.

4. La elección de los proveedores o abastecedores vendrá determinada por la situación de la emp.

5. La localización repercute en la dimensión que va a alcanzar la emp, debido a la estrecha relación que esta influencia pueda mantener con el coste derivado de la pdcc y el coste de distribución de los pds obtenidos por la emp.

* Horizontal: se reproducen todas las fases del proceso de pdcc.

Descentralización Diferentes lugares - igual cosa

* Vertical: un componente por fase.

Diferentes lugares - diferentes cosas

- disminuir el nº de niveles jerárquicos, para Limitar su desarrollar una estructura flexible.

extensión

• aumentar la posibilidad de contactos entre la dirección y los trabajadores.

Tª de la localización a través del estudio de los efectos del

espacio sobre la organización de la actividad eco.

Afecta de dos maneras:

• Costes originados por el desplazamiento de factores y pds.

• Efecto de unas actividades eco sobre otras.

Eco aglomeración = efecto vecindad

Variación tamaño: 1. eco de escala

Sector: 2. eco localización (int. - ext.)

Región: 3. eco de urbanización (ext. - int.)

Escala - variación tamaño Variación vol. población coste unitario de pdcc

coste fijo por

pd.

Factores determinantes:

• Mercado de consumo: venta. Cuanto más cerca esté la empresa de sus clientes mayor rapidez y por tanto menos coste.

• Mercado de abastecimiento.

• Transporte.

• Terreno: precio y calidad.

• Capital financiero: región.

• Elementos jurídicos, fiscales y sociales.

• Condiciones del ambiente: zona industrial.

Factores cuantitativos: costes mano de obra, alquileres, impuestos, transporte, etc.

Factores cualitativos (intangibles): potencial de rentas, posibilidades formación, atractivo de la zona, etc.

• Una primera aproximación a los modelos de localización empresarial.

Modelo material de Weber

C = C1 + C2

C C2 = t2m2 (L-x)

C1

C2

C1 = t1m1x

O x D

L

L = distancia entre D y O.

m1 = vol. en u.f. de input para obtener m2 u.f. de output.

m2 = vol. en u.f. de output (kg, tm)

t1 = coste unitario de transporte input.

t2 = coste unitario de transporte output.

x = localización óptima.

• - si t1m1 > t2m2 óptimo O

- si t1m1 < t2m2 óptimo D

- si t1m1 = t2m2 indiferente entre O y D

C C2

C2

C1 C1

O D O D

Óptimo

• IM > 1 óptimo O

Si t1 = t2 IM = m1/ m2 IM < 1 óptimo D

IM = 1 óptimo entre O y D

• Existen costes fijos cf1 y cf2 C1 = m1 (xt1 + cf1) C1 = m1t1x

C2 = m2 ((L - x) t2 + cf2) C2 = m2t2 (L-x)

• Existen diversos medios de transporte, entonces función coste discontinua.

• C1 y/o C2 (no se comportan de manera lineal), entonces min. del coste total (C = C1 + C2) será óptimo.

Modelo Behrens:

Contempla la localización como un problema de rentabilidad, añadiendo al problema de los costes el problema de las ventas. Cada lugar distinto presenta un potencial de ventas distinto (compras, ventas) (gastos e ingresos).

Potencial abastecimiento: desde el punto de vista de la calidad y la cantidad de factores disponibles en el lugar y que no son transportables; y desde el punto de vista de los costes de los factores a adquirir.

- intensidad de la oferta de factores no transportables.

Depende de - intensidad competencia local de factores.

- subvenciones del sector público que pueden influir oferta de factores.

Potencial de ventas: caracterizado por la cantidad de ventas disponibles y por el precio que pueden conseguirse.

- Demanda (pob., tránsito, estruct. pob.,

costumbre)

Factores determinantes - Poder adquisitivo

- Competencia

- Ayudas sector público (subvenciones,

garantías de precios, etc.)

• Áreas de mercado

REALLY

VA PA N DB M VA PA DB 2

VB PB DA VB PB DA

N = 1

N = 2 “Ley de gravitación del

comercio al Pormenor”

PA, PB = Pob A y B

DA, DB = distancia de A y B a C

N = intensidad de atracción en fon de la pob

M = intensidad de atracción en fon de la distancia

VA, VB = vol. de ventas que A y B efectúan a C

CONVERSE (artículos no corrientes)

Ventas que pierde B a favor de A.

VA PA 4 2 ó VA PA 6'5 2

VB PB DA VB PB DA

Millas Km

VB = ventas de B a si misma

4 = factor de inercia (cte)

Obtención área de mercado:

VA =VB

• Really VA PA DB 2

VB PB DA

1 = PA DB 2

PB DA

PB DB PB PA DB DA

PA DA PA PA DA DA

Sumo a las dos partes 1

PB + PA DB + DA PB + PA D

PA DA PA DA

D = DB + DA

DA D PA DB D PB

PB + PA PB + PA

• Modelos heurísticos

Permite emplear factores cuantificables y no cuantificables.

• Modelo de FRED

1ª etapa: reducir el nº de localizaciones posibles.

2ª etapa: analizar lugares específicos.

• Def n de los factores decisivos desde el inicio del estudio.

1ª - Determinar la sensibilidad del coste de transporte.

• Selección estadística.

• Desarrollo de coste de operaciones. Se eliminan

zonas

2ª - Evaluación de la localidad de referencia.

TEMA 5 Tamaño y crecimiento de la emp

5.1. El tamaño de la emp

Dimensión: es una decisión estructural y constitutiva puesto que determina el volumen de actividad que puede desarrollar, durante un considerable periodo de tiempo.

El factor más importante es el tamaño adecuado, para las emp que desean alcanzar un mayor nivel competitivo. Los avances tecnológicos, el nivel de demanda, disponibilidad de recursos, competencia, etc, han obligado a iniciar un proceso de redimensión.

La dimensión queda establecida por su capacidad estructural, manifestada por el volumen de ventas, de recursos propios, de pdcc, etc, y no por su tamaño físico. A su vez, esa capacidad se encuentra condicionada indirectamente por la tecnología, la cual viene a fijar el volumen de inversiones efectuado, y por las posibilidades que el mercado ofrece en cuanto a la cantidad de pd que es capaz de absorber.

Criterios:

Los criterios de medida han de permitir comparar emp diferentes debido a:

• La distinta naturaleza de los sectores de actividad.

• El empleo de procesos de pdcc distintos desde el punto de vista tecnológico.

• Los modelos organizativos.

• El empleo de diferentes estilos directivos, o formas de decisión.

• El desarrollo de actividades en diferentes sectores industriales.

Criterios más comunes:

• Técnicos: se considera a la dimensión haciendo referencia a:

1a. Equipo productivo (físicos / monetarios)

1b. Volumen de pdcc (físicos / monetarios)

1c. VA

1d. Vol de factores de pdcc consumidos (físicos /

monetarios)

• Financieros 2a. Capital disponible.

2b. Posible endeudamiento.

2c. Neto patrimonial o recursos propios (k + reservas +

BND)

2d. Cash Flow (flujo tesoro) Entrada - salida.

2e. Bº bruto, antes de Ti (intereses e impuestos).

• Comercial 3a. Ventas (físicas / monetarias)

3b. Cuota mercado ventas emp VE

ventas sector VS

• Criterios administrativos, organizativos

• Se centran en el grado de complejidad

• Ej. nº dimensiones, existencias. Staff,...

• Staff: puestos de trabajo que sirven de ayuda o asesoría para la actividad principal o el negocio. Pero que no constituyen la actividad principal, luego se pueden tener o no.

Criterios relativos

• Nos proporcionan medidas parciales de la dimensión.

• La importancia de cada criterio se ve alterada en función del tipo de emp donde es aplicado, el sector de actividad.

• Existen criterios que guardan entre sí relaciones directas o inversas.

• Pueden verse alterados por circunstancias coyunturales (ej. baja dem).

Conclusión No son fáciles de aplicar

Deberán ser aplicados teniendo en cuenta la situación concreta objeto de estudio.

Equipo pdcc vol pdcc nº trabajo

Una forma de homogeneizar y unificar los diferentes criterios, podría ser la propuesta por Bueno, Cruz y Durán. Para ellos el problema se resuelve empleando un “valor multicriterio”:

n

VM = Ci wi

i=1

Ci = valor (o nº de orden) obtenido por la emp en el criterio i.

wi = ponderación o peso específico del criterio i que verifica.

n

wi = 1 0 < wi > 1

i=1

5.2. Dimensión optima de la emp

Según la tª de la firma (micro eco) existe una dimensión óptima para la emp donde ésta es la más eficiente posible (-costes).

Dimensión óptima: aquella que permite ser a la emp la más eficiente.

Crítica de la dimensión óptima

• Sólo será válido para una emp que fabrique un único pd con una sola explotación en un mercado en competencia perfecta.

• Eco de escala mayor pdcc

Eco de alcance mayor nº de pds finales

Eco de experiencia mayor habilidad

La dimensión óptima sólo considera eco de escala

• La emp nunca se encuentra en una situación de equilibrio en cuanto a la dimensión alcanzada, sino siempre en una circunstancia de desequilibrio por la presencia de motivaciones que inducen a un permanente crecimiento.

- Motivaciones internas: surgen servicios productivos subempleados.

- Motivaciones externas: crear nuevos mercados, oportunidades, expansión, etc.,...

• Factores que inciden + ó - en la dimensión y crecimiento de la emp:

• Técnico: división del trabajo, que permite al empleado especializarse y adquirir habilidades; la integración de procesos, o el empleo de un solo equipo productivo; el equilibrio de procesos, que pretende coordinar todos los factores de pdcc para que se usen al máx.

• Financieros: permite que las emp consigan los recursos que necesitan para acometer proyectos de inversión, de los cuales se deriva mayor crecimiento.

• Comercial: el tamaño del mercado o la dimensión de la dem es el factor principal. El mercado no limita la dimensión de la emp, ésta puede superar esa restricción mediante políticas de mk agresivas o con una diversificación de su pdcc.

• Dirección: no existe unanimidad sobre si el sistema de dirección influye en la dimensión.

• De riesgo: las pequeñas emp son las que mejores se adaptan (flexibles).

Conclusión: el concepto de dimensión adecuada es dinámico y no estático porque depende del contexto empresarial.

5.3. Dimensión, ocupación, apalancamiento operativo.

DIMENSIÓN estructural

OCUPACIÓN coyuntural

- Si dem costes inactividad

- Oefectiva < Omáx.

- Si dem costes oportunidad

- Oe = Omáx.

deseconomías de escala

coste medio total de pdcc que se produce por querer producir más que

dimensiones.

Los responsables de la emp se enfrentan con el riesgo de pérdidas por inactividad o por acumulación de existencias asociadas a la gran dimensión, o con el riesgo de obsolescencia de la dimensión o de insuficiencia ante las nuevas condiciones.

La relación entre el nivel de ocupación y los bos queda determinado por el “Análisis de cobertura”. A través de esto se pretende especificar la manera en que las variaciones en la ocupación inciden sobre los bos obtenidos, mediante el “punto muerto”, “umbral de cobertura” o “umbral de rentabilidad”.

Punto muerto = umbral cobertura = umbral de rentabilidad

Qc = CF = Cf

P- CVM m

Qc = nivel de pdcc y ventas

CVM = costes variables medios

P = precio

M = margen de cobertura o aportación al bº por unidad

Cf = costes fijos

Dem.-

IT = PQ IT = CT PQ = Cf + CVM Q

CT = Cf + CVM Q

Q = Cf = Cf

P - CVM m

Qc Bº = 0

- si Q > Qc Bº > 0 beneficios

- si Q< Qc Bº < 0 pérdidas

El umbral de cobertura

IT IT= PQ CT = Cf + CVM Q

CT

QC Q

Efecto Leverage: mide la sensibilidad del bº. Se puede expresar como el incremento porcentual del bº debido a un incremento porcentual en el nivel de pdcc y venta.

G.A.O. B / B

Q / Q

Bº = Q (P - CVM) - Cf

Bº = Q (P - CVM)

Q (P - CVM)

GAO B / B Q ( P - CVM) - Cf Q (P - CVM)

Q / Q Q Q (P - CVM) - Cf

Q

* Cf CVM GAO

• El crecimiento empresarial

- modificaciones estructurales.

Crecimiento - incremento de la dimensión o capacidad.

(recoge) - incremento de magnitudes eco, cambio estructura organizativa y eco.

- situación dinámica en virtud de la cual experimentan variaciones elementos cuantitativos (tamaño) y cualitativos (estruct. organizativa).

¿Por qué crecen?

• Para satisfacer objetivos de los directivos.

Impone sus propios objetivos, bien en términos de bº satisfactorio, bien en términos de crecimiento, en la medida en que los mismos mantiene una correlación con compensaciones tanto eco como personales.

• Proceso de adaptación de una emp al entorno.

La obligación de toda emp de seguir una estrategia global de crecimiento que la conduzca inevitablemente hacia la búsqueda de la innovación permanente.

órgano viviente que nace, crece y muere.

Emp Puede alargar su vida.

Crecimiento: proceso organizado, consciente, para satisfacer mercado.

Formas de crecimiento:

* Interno (+ capacidad de pdcc)

* Externo (control, adquisición o fusión otras emp, o otras alternativas como la “joint venture”.

Aseguran supervivencia especialización

exceso contribuye

Riesgo Crecimiento (expansión)

Reducir diversificación Concentran el crecimiento en sus pds y mercados actuales especialización

Sumar a la vez los pds y

mercados nuevos a los ya

existentes Riesgo

“Modalidades de crecimiento empresarial”

Pd Mercado	Actual	Nuevo
Actual	Expansión	Diversificación pd
Nuevo	Diversificación mercado	Diversificación riesgo

Razones diversificación (supervivencia):

• Disponibilidad fondos.

• Ventajas fiscales.

• Mayores eco que las de expansión.

• Utilizar excedentes capacidad, aprovechar recursos. Nuevo descubrimiento.

• Reputación e imagen, bº, mantener los clientes.

• El crecimiento internacional de la emp

Nacional (diversificación pds, integración

Saturación mercado vertical)

Internacional (diversificación territorial)

Móviles al crecimiento:

• Efecto demostración o moda (éxito emp).

• Posibilidad de conseguir eco de escala o de alcance.

• Existencia de ventajas comparativas del país.

• Flexibilidad ante cambios en la dem.

• Apoyo estatal (GATT, CEE, incentivos,...).

• Dominio de la curva de experiencia.

• Rentabilizar la tecnología.

• Entrada de clientes importantes en otros mercados.

• Fase de madurez de un pd, mayor competencia.

IV el proceso de añadir a las emp fases anteriores (IV atrás) o posteriores del proceso de pdcc (IV adelante).

Introducción en otro país dificultades Barreras de entrada

Pautas de dem

Proceso internacionalización (paulatino):

• Exportación ocasional: pedidos circunstanciales, no buscados.

• Exportación experimental: existen decisiones de internacionaliz, exporta excedentes del mercado interior, acude a intermediarios locales.

• Exportación regular: mayor compromiso, dedica pdcc al exterior, puede crear departamentos específicos, grupo estable clientes, distribución agentes a comisión, distribuidores exclusivos, propia fuerza ventas.

• Filiales de venta: inversión en RRHH, finanzas, oficinas, almacenes e inventarios de pds terminados, logística y mk en un mercado exterior.

• Subsidiarias: Emp multinacional

Pdcc debido a - mercado potencial - opera en múltiples países

- restricciones importación - para máx. bº

- presión gubernamental - perspectiva global, de

- aumento costes fletes grupo

- ventajas comparativas - produce en cada nac

- desaconsejable conceder - propiedad y control se

licencias encuentran en una nac

(país de origen)

Enfoque estratégico:

Multidoméstico Global

- Estrategias separadas para - Independencia

cada mercado, diversidad de - Estrategias unificadas

las diferentes unidades operativas.

TEMA 6 La estrategia de la emp

6.1. La emp y el entorno

4.1 Introducción: la emp se encuentra sometida a múltiples previsiones competitivas (eco) y sociales.

Pds parecidos de bienestar social

4.2 Responsabilidad social de la emp: su responsabilidad básica es la generación de riqueza.

Otras formas de entender la responsabilidad:

Grupo social	Responsabilidad exigida
Empleados	Salario justo, entorno de trabajo adecuado
Accionistas	Dividendo sustancial
Admón. Gubernamental	Pago de impuestos
Residentes en su zona de ubicación	Creación de empleo, no contaminar

EMP: - Da lugar a problemas o costes sociales

• Recibe de la sociedad ventajas o eco externas que permiten reducir su coste.

• Es responsable de Planificación y Decisiones eco (eco descentralizada) Responsabilidad social

Enfoques

Orientación	Contenido	Objetivo último
Enfoque negativo	La responsabilidad de la emp se limita al desarrollo eficiente de la fon eco.	Maximizar el bº mediante el empleo eficiente de los recursos disponibles.
Enfoque intermedio	La responsabilidad deriva del proceso de negociación entre la emp y los grupos de interés.	El objetivo es satisfacer mínimamente a cada uno de los grupos indicados, en fon de los recursos aportados por ellos.
Enfoque favorable	Un mayor compromiso en fon del cambio en los valores y prioridades sociales, las relaciones laborales, las exigencias en los consumidores (información, calidad en pds y servicios...), entre otros aspectos.	Maximizar el bº mediante una mejora de la imagen de la emp, al permitirle incrementar ventas.

EQULIBRIO: eco - social

Def. Responsabilidad social: es la obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por ésta como institución orientada hacia el conjunto social, en reconocimiento y satisfacción de sus dem o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados por la actividad de la emp.

4.3 Concepto y tipos de entorno

• Emp como sistema abierto.

• El entorno es cada vez más dinámico y cambiante. La adaptación al entorno determinan supervivencia y desarrollo.

• El comportamiento de la emp respecto a su entorno no es pasivo, sino todo lo contrario.

• Conocimiento del entorno, sus características, evolución y relación con éste. Planificación

• El entorno se considera como algo que alcanza fuera de los límites de la emp Entorno genérico

Entorno específico

ENTORNO GENÉRICO

Afecta a la totalidad de las emp de una sociedad determinada, englobando los elementos que comparten.

• Factores eco: temporales y permanentes.

• Fase del ciclo eco en que - Grado de competencia existente

se encuentra la eco - Sistema de asignación de recursos

• Evolución de los precios - Nivel de industrialización y desarrollo

• Política eco del gobierno eco del país

- Disponibilidad de recursos, etc.

• Factores político-legales: vendrá determinado por las legislaciones específicas del Derecho mercantil, laboral, administrativo y civil; además, se indican las regulaciones gubernamentales que conducen a la fijación de precios, los niveles de competencia, niveles de contaminación, etc.

• Factores socio-culturales:

influyen en Consumo: estructura, nivel y tipo.

Mano de obra: disponibilidad y cualificación.

- Pautas culturales y sistema de valores.

- Calidad de vida, ahorro, etc., nivel educativo, distribución renta, estructura clases sociales, volumen de población, estructura por edades, sexos, razas, etc.

• Factores tecnológicos: afectan tanto a los pds como a los procesos que permiten obtenerlos.

ENTORNO ESPECÍFICO

Afecta a cada emp de una forma más directa.

Determinación de la naturaleza y el entorno:

Variable	Tipos de entorno
Complejidad: se refiere a la cantidad de factores y componentes que afectan a la emp, así como su heterogeneidad u homogeneidad.	Simple: nº reducido de elementos con características homogéneas. Complejo: gran nº con características heterogéneas.
Dinamismo: hace referencia a la intensidad con que varían los factores.	Estático: los elementos cambian lentamente de forma previsible. Dinámico: cambio rápido de forma imprevisible.
Incertidumbre: grado conocimiento de los elementos	Alta incertidumbre: información escasa. Baja incertidumbre: información elevada.
Complejidad, dinamismo e incertidumbre	- Estable (simple, estático, baja incertidumbre). - Intermedio (simple, dinámico e intermedia incertidumbre; o complejo, estático e intermedia incertidumbre). - Turbulento (complejo, dinámico y alta incertidumbre).
Diversidad	Diversificado o no diversificado
Hostilidad	Hostil: en este caso la competencia puede ser muy intensa, el acceso a los recursos estar muy restringido, las relaciones con los sindicatos difíciles, etc. Favorable

6.2. Concepto de estrategia

Hasta los años 70, el entorno genérico se caracterizó por una relativa estabilidad. A partir de aquí se inicia un proceso de mayor complejidad.

• Factores eco: plantean un mayor nº de inconvenientes debido a una creciente inflación y a los altos tipos de interés, a la competencia desleal derivada de la eco sumergida, al surgimiento de nuevos países industrializados, etc.

• Factores político-legales y socioculturales:

• Mayor intervencionismo de las Administraciones Públicas.

• Aumenta la conflictividad sociolaboral.

• Exigencia de pds con más calidad.

• La sociedad requiere de las emp su participación en la reducción de la contaminación, etc.

• Factores tecnológicos: mayor influencia, ritmo de cambio y capacidad tecnológica.

• Mayor complejidad

• “ dinamismo E. turbulento

• “ incertidumbre

se necesita obtener información del entorno

La turbulencia dificulta, prever / entender cambios del entorno

Problema estratégico: como prepararse ante el entorno.

Actitud estratégica: profundo conocimiento de las relaciones de la emp con el entorno.

Pensamiento Estratégico:

• Orientado a obtener ventajas competitivas que le permitan obtener resultados superiores.

• La aceptación del cambio lo que supone innovación, flexibilidad y adaptabilidad en todos los ámbitos de la emp.

• Estrategia como principal arma en su lucha con el entorno.

Formulación estrategia

1. (1965 - 1975). Planificación estratégica

“ La determinación de los objetos a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos para alcanzar aquellos objetivos.”

• Enfoque a lp, estático. Entorno

• Estudio amenazas / oportunidades. OBJETIVOS

• Estudio puntos fuertes. Emp

• Existencia tendencias conocidas.

2. (Mediados 70 / década 80). Dirección estratégica

• cambio radical (entorno)

• formulación, aplicación y control.

• Madurez concepto estrategia.

Planificación Dirección

- tendencias conocidas - cambio entorno

- formulación - formulación aplicación control

Estrategia:

• Constituye un proceso interactivo entre la emp y el entorno.

• Implica un planteamiento de misiones y objetivos a lp.

• Debe establecer políticas y objetivos a cp.

• Persigue defender y apoyar la competitividad de la emp.

Herramienta para los encargados de la dirección de la emp que trata de facilitar su labor, sirviendo de elemento orientador a todos los miembros. Por tanto es necesaria.

5.2 Elementos de la estrategia empresarial

• Ámbito / campo de actividad: tipo negocio/s.

Negocio: la conjunción de un pd y de un mercado. Puesto que un pd queda definido en base a las fones que ofrece a los consumidores y de la tecnología que utiliza para ello, y un mercado es delimitado a partir de grupos de clientes.

Campo de actividad: cartera de negocios o actividades.

• Capacidades distintivas: recursos y habilidades y conocimientos, tanto potenciales como actuales.

Habilidades: competencias distintivas. Resultado de una serie de factores como características personales, métodos técnicos y organización / dirección.

Estrategia: se pretende resolver la determinación de la cantidad y de la forma en que se deben desarrollar y asignar estas capacidades.

• Ventajas competitivas: conjunto de características desarrolladas por la emp para alcanzar y/o mantener una posición competitiva fuerte y ventajosa frente a los competidores.

• Sinergia: búsqueda de un equilibrio entre los tres anteriores elementos, haciéndole coincidir con la intención de que su suma sea más ventajosa que la consideración de cada uno de ellos por separado. De esta manera la estrategia debe buscar las complementariedades positivas entre los tres elementos de forma que se obtenga la mayor eficacia posible.

5.3 Niveles de estrategia

Emp dedicada a una actividad

y en un entorno estable 1 nivel - corporativo

Entorno turbulento 2 niveles - corporativo

- funcional

Varias carteras de negocios 3 niveles - corporativo +import

- funcional

- negocios

NIVELES ESTRATEGIA

- Estrategia social: determinar el papel desempeñado por la emp en su ámbito social.

Estrategia corporativa y social

Supeditada a Restricciones

Estrategia de negocio

Supeditada a Restricciones

Estrategia funcional

- Estrategia corporativa: liderazgo en costes (costes bajos)

- Estrategia funcional: renovación total del parque informático.

6.3. Tipos de estrategia

- E. de crecimiento estable

- E. de crecimiento:

* E. de crecimiento - concentración en un solo pd o servicio

- vertical

interno externo - diversificación - horizontal

I. Según el ciclo - concéntrica

de vida - conglomerada

- E. de saneamiento

* E. de estabilidad - E. de cosecha

y supervivencia - E. de desinversión

- E. de liquidación

II. Competitivas * E. de liderazgo en costes

* E. de diferenciación

* E. de enfoque o de alta segmentación

I. E. según el ciclo de vida

Diversificación:

• Vertical: persigue el crecimiento de la emp mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales pds o servicios.

- Hacia delante (clientes distribuidores)

Margen proceso final menor.

- Hacia atrás (proveedores)

Bajar costes margen pds dependencia, calidad.

• Horizontal: nuevos pds. Clientes iguales o similares que ya tenía la emp - mk.

• Concéntrica o relacionada: nuevos pds en relación a los anteriores, con tecnologías similares.

• Conglomerado o no relacionada: nuevos pds sin relación con los anteriores.

5.2 Tipos de estrategia

Estrategia de estabilidad y supervivencia

Se incluye una serie de estrategias que serán objeto de desarrollo como respuesta a situaciones donde la emp deba ser objeto de una nueva gestión para asegurar su supervivencia y si no, de una liquidación en las mejores condiciones posibles.

• E. de saneamiento: son aplicadas ante fases de inestabilidad para tratar de frenar la caída de las ventas y bº, incrementando la eficiencia de la emp y saneando su situación eco - financiera.

Objetivo: estimular a la emp a continuar con su proceso de crecimiento. Con esto se procede a:

• Sustituir a la alta dirección, y elección de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado.

• Supresión activos o empleo de éstos en otras actividades.

• Reducción de costes en existencias, personal,... y más control.

• Reubicación de la emp, en mercados nuevos y tradicionales.

• E. de cosecha: cuando la situación es buena (menores ventas), sin llegar a resultados negativos y a situaciones insolvencia. Pretenden, reducir inversiones en actividades poco rentables; disminuir costes; y generar liquidez.

• E. de desinversión: cuando entra en una fase de crisis o insolvencia. Consiste en la venta de partes de la emp, consiguiendo una dimensión más reducida. Permite:

• Reducir costes

• Corrección de resultados financieros

• Pago deudas

• Nuevas inversiones (> eficiencia)

• E. de liquidación: pretenden la finalización de la actividad de la emp, mediante su venta total o recurriendo a una liquidación progresiva.

Estrategias competitivas

“Acción ofensiva o defensiva cuya finalidad es la de crear una posición no solo defendible, sino también de ventaja frente a las fuerzas competitivas que determinan el nivel de competencia de un determinado sector.”

• E. de liderazgo en costes

Puede requerir:

• El acceso favorable a las materias primas

• Un diseño adecuado en los pds para facilitar su fabricación

• Grandes volúmenes de pdcc

• Precios agresivos y pérdidas iniciales

• Control de costes directos e indirectos

• Inversión inicial fuerte en capital productivo

Resultados superiores media protección fuerzas competitivas

Inconvenientes:

• inflexibilidad ante cambios en la dem y ante la innovación.

• Corre el riesgo de no prever cambios medioambientales (por disminución de costes en I + D, previsión, etc)

• E. de diferenciación

• Con esta estrategia la emp se dota de ciertos grados de monopolio en el mercado, asilándose de la competitividad con la lealtad de los clientes y la menor sensibilidad del precio resultante.

• Riesgos, como la entrada de imitadores.

• Formas de diferenciar su oferta:

• Potenciar las características intrínsecas del pd: calidad, diseño, tecnología e innovación.

• Emplear variables de mk, como los sistemas de distribución, promoción y publicidad, y las características intrínsecas del pd (marca, envase, imagen, etc)

Elevados costes

Clientes pagan un sobreprecio por la originalidad que adquieren

• E. de enfoque o alta segmentación

Consiste en centrarse en un segmento de la línea de pd en un grupo concreto de clientes o una determinada área geográfica. La estrategia puede ser de liderazgo en costes o de diferenciación.

6.4. Proceso de formulación

FASES

• Diagnóstico estratégico: estado actual y situación potencial. Este diagnóstico se articula en base a un análisis interno y otro externo. Su objetivo es determinar como estará la emp en relación con el entorno.

• Def. de objetivos y metas de la emp

• Concepción, evaluación y selección de opciones estratégicas

¿Qué hacer?

Situación actual situación futura situación deseada

Si no hacemos nada

Reformular estrategia actual Desarrollo nueva estrategia

A nivel corporativo, de negocio y

funcional.

* Por tanto, es un proceso iterativo / no lineal: permanente ajuste entre la emp y el entorno.

TEMA 7 Los objetivos de la emp

7.1. Previsiones terminológicas

Objetivos inherentes a le emp

se relaciona con el entorno

Posee elementos relacionados entre sí

Admón de la emp: conjunto de actividades que se desarrolla en el interior de la emp, para conseguir un objetivo a través de la coordinación e integración de sus partes (hombres, recursos materiales e inmateriales), consiguiendo así la adaptación al entorno.

OBJETIVOS: deben def. explícitamente, clara y racionalmente, evitando problemas de interpretación. Conocidos todos los miembros.

FUNCIONES:

• Guiar, incitar y coordinar las decs y las acciones en el seno de la emp.

• Dar una base de evaluación y control de los resultados.

• Motivar a los miembros.

• Transmitir al exterior las intenciones de la emp.

Para ello han de ser claros, específicos, realistas, no utópicos y medibles.

Jerarquía de fines objetivos y subobjetivos

- +

Fin o misión o propósito

Obj. 1 Obj. 2 Obj. 3 ..................... Obj. n

Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Meta 5 Meta 6

+ -

Grado de concreción

Grado de abstracción

• Función tarea básica

• Representan algo esencial, connatural.

• Pretensiones de la emp, competitivas y sociales.

• Genérico, innato

• Juicios de valor de la emp respecto a su personalidad, actividad a hacer y orientación estratégica.

OBJETIVO

• Suele usarse en sentido amplio

• Expresión exacta de lo que se quiere

• A cp y lp

• Resultados a lograr, elegidos racionalmente

• Pds del análisis presente y futuro, de la emp y el entorno

METAS Y SUBOBJETIVOS

• Adaptación objetivos nivel unidad organizativa, operativa o fon.

• Más concretos, específicos que objetivos.

Planteamiento sistema objetivos

• Coordinación distintos niveles objetivos: selección subjetiva y objetiva fines.

• Coordinar objetivos temporalmente.

• Los objetivos deben estar presentes en toda acción: coordinar objetivos diferentes grupos, jerarquización objetivos.

¿Quién fija objetivos?

Descendente o ascendente.

- Alta dirección: misión, objetivos generales.

- Nivel intermedio (vicepresidente, director financiero)

Por jerarquía Objetivo áreas funcionales, división departamento

-Director nivel inferior (departamento): objetivos departamento, objetivos subordinados.

7.2. Los objetivos de la emp

A-1 Rentabilidad B-1 Personas de la emp

Eco financieros A-2 Crecimiento Eco sociales B-2 Personas ajenas afectadas

A-3 Adaptación B-3 Comunidad

A-1. Rentabilidad

• Propios del hombre eco que intenta maximizar bos.

Formas de medir la rentabilidad:

• Económica, mediante la relación entre el bº y el activo.

• Financiera, cociente entre el bº y los fondos propios.

• VA, aportación de la emp al sistema eco-social, en relación con las ventas.

A-2. Crecimiento

• Cambios estructurales y más dimensión que hacen a la emp diferente con respecto a situaciones precedentes.

• Incrementan su poder.

• Ventajas competitivas.

Rentabilidad Crecimiento Supervivencia

Genera fondos: permite sobrevivir, posteriormente crece

A-3. Adaptación

• Necesita:

• Estabilidad: depende de factores internos (variación bos y ventas) y externos.

• Flexibilidad de estructura: activo fijo / activo total

activo fijo / fondos propios

Endeudamiento = k ajeno / k propio

• Flexibilidad de gestión: pdcc contratada con exterior por el peso de los gastos fijos sobre los totales y por la liquidez inmediata de la emp.

B-1. Objetivo personas emp

• Trabajadores: estabilidad, empleo, formación, remuneración,...

• Dirección: imagen pública, compensación monetaria o no monetaria.

• Accionistas: liquidez, ganancias corrientes, transparencia informativa,...

B-2. Objetivo grupos externos

• Clientes: servicios postventa y información.

• Proveedores: cumplir compromisos (de pago)

• Entidad financiera: información sobre emp

B-3. Objetivos comunidad (local o nacional)

• De interés socio-eco: formación, aportación a los bs públicos (sanidad, educación, empleo, riqueza, medio ambiente)

• De independencia eco: bs exportables, balanza de pagos saneada (exportación > importación), defensa nacional.

7.3. Perspectiva histórica de la problemática de los objetivos empresariales

• Enfoque teoría clásica

• Empresario = principal sujeto eco (Identifica al empresario con el propietario de la emp)

• Trata de maximizar bos

• Comportamiento racional donde el empresario intenta de conseguir su objetivo.

Esta idea es propia de la tª microeco:

Condiciones del bº

• Internos: función de pdcc (como los inputs se transforman en outputs)

• Externos: precio dado por mercado.

• No existe incertidumbre: información perfecta.

• No contempla objetivos particulares de grupos (hacienda, ecologistas,...)

• No existe restricción temporal (se analizan los resultados anteriores)

• Es positivista, poco realista (años 40)

Críticas al bº como único objetivo:

• Formulación imprecisa, relativa ¿qué tipo de bº?

- Intervienen partidas heterogéneas sobre todo en los costes (salarios - ptas actuales, amortizaciones - ptas históricas)

2) Noción maximización

- Objetivo de alcanzar el bº. Se formulan en términos satisfacción, o suficiente.

- Emp está en competencia imperfecta, está afectada por los demás.

3) Cambio en la persona que dirige la organización

Propiedad = Gestión funciones de utilidad y objetivos diferentes para propiedad y directivos.

• Enfoque Tª directorial de los objetivos

• La uniformidad en los objetivos empresariales comienza a resquebrajarse a partir del momento en el que se asume la no identidad entre propiedad y dirección.

• Decisiones varias personas (profesionales) con objetivos diferentes (maximizar bº no es el único objetivo)

Varios objetivos: según su fon de utilidad de aquellos que ostentan la dirección empresarial (preferencias de la gente).

• En esta fon se incluyen compensaciones eco como la remuneración, y no eco como la seguridad, posición social,...

• Existe correlación entre compensación eco directivos y bº, y crecimiento.

• No existe acuerdo sobre que correlación es mayor (+ fuerte)

• La dirección intenta maximizar su fon de utilidad con las limitaciones que puedan imponer los restantes grupos de la emp.

• Crisis de este planteamiento (años 70)

• Enfoque Tª de la organización

• Trata de superar las diferencias anteriores.

• Organización = sistema de fuerzas coordinadas donde el proceso clave lo configura la toma de decisiones.

• Cyert, March y Simón (previsores) = Racionalidad limitada

Diferencias entre enfoque clásico y el de organización

EC	EO
Hombre eco Obj.: máx., percibe el mundo real, información perfecta, solución óptima.	Hombre administrativo Satisface, percibe el mundo simplificado, infor. imperfecta, sol. satisfactoria.

• La organización, no tiene objetivos, si sus integrantes (accionistas, trabajadores, directivos)

• Se consiguen coordinar estos objetivos mediante negociación.

• Objetivos son en realidad restricciones.

BARNARD:

Individuos y organización tienen objetivos, individuos son reclutados para cumplir obligaciones de la organización, pero persiguen objetivos personales valuándose de organización.

• La Supervivencia está por encima de los intereses individuales, por encima de desequilibrios, regateos y enfrentamientos.

Aspectos criticables:

• Presume de libertad de participación, grado de ésta y abandono de los miembros (falso, ej. Trabajadores)

• Presume igualdad condiciones y amplios márgenes de elección (falso, ej. Pequeño accionista)

TEMA 8 Planificación, control y sistema de información

8.2. La planificación

• Es una de las fones básicas de la admón.

• Relaciona el futuro con decisiones actuales para lograr fines de la emp.

• Es el proceso continuado de hacer sistemáticas las actuales decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de su coyuntura futura previsiones.

• Es un proceso que fija objetivos, estrategias, planes, etc.; para lograrlos une objetivos estrategias, decisiones, etc.

Planificación = operación mental que incluye a los planes.

Plan = resultado de la planificación. Son las posibles acciones.

TIPOS DE PLANES

• Estratégicos: incluyen los objetivos y estrategias de la emp. El plan estratégico global es un conjunto de metas que determinan la dirección organizacional, por lo que en ellos quedarán especificadas las actividades a cumplir y la forma de asignar los recursos.

• Permanentes: son los que se utilizan en situaciones semejantes, con objetivos semejantes, a lo largo del tiempo o incluyen políticas, procedimientos y normas:

• Políticas: son guías generales para decidir, por lo que deben permitir cierto margen de libertad. Nos determinan las decisiones que pueden tomar o no. Por lo general tienen carácter formal y son establecidos por la alta dirección.

• Procedimientos: consisten en instrucciones detalladas, para llevar a cabo unas acciones que se repiten con regularidad. A diferencia de las políticas, no guían el pensamiento, sino la acción propiamente dicha.

• Normas: son instrucciones que determinan que se debe hacer o no hacer en determinadas circunstancias, en consecuencia las normas no dejan posibilidad alguna de decisión.

• De una sola aplicación: son planes preparados para una situación específica. Incluye programas, proyectos y presupuestos:

• Programa: conjunto de actividades para obtener un objetivo, una vez. Pasos para hacerlo, orden y duración.

• Proyecto: partes de un programa, tiene un ámbito más reducido, un alcance más limitado y unas directrices claras. Es responsabilidad de una persona a la cual se suministran unos recursos específicos.

• Presupuesto: documento que detalla los recursos ( monetario) de programas y proyectos.

TIPO PLAN

Largo: + de 3 años (G emp)

- Según el tiempo Medio: de 1 a 3 años (GM)

Corto: - de 1 año (GMP)

Dependen de la incertidumbre o tiempo nec para vender pd.

Corporativo: son + generales, + a lp y + estratégicos

- Según el nivel Táctico: están en medio de los dos. Son a mp.

Operativo: son + detallados, + a cp.

Rígidos: no nec modificación porque sus

- Según la flexibilidad variables son conocidas.

Flexibles: son los que contemplan la potencial aparición de diferentes acontecimientos.

- Según su fon: plan de ventas, de pdcc, financiero, etc. Los tipos de planes no son excluyentes, pero sí complementarios.

Premisas de planificación (puntos de partida)

• El objetivos socioeco o razón de la emp para existir (misión).

• Los valores y la ideología de la alta dirección.

• Evaluación de las oportunidades y problemas internos y externos de la orgon, además de los puntos fuertes y débiles de la misma.

Previsión ( = planificación)

Son fuentes de las premisas de planificación, ya que predice el rumbo de acontecimientos futuros.

Técnicas Cualitativas: juicios de los expertos.

Cuantitativas: estadísticas.

ETAPAS DE PLANIFICACIÓN

• Determinar premisas, estudios internos / externos (definir misión).

• Especificar objetivos (emp, personas, unidades organizativas).

• Determinar cursos de acción alternativas.

• Evaluar alternativas.

• Elección cursos de acción.

• Formular planes derivados.

• Presupuestación.

Plan de pdcc Plan personal

Plan tecnológico Presupuesto

Principios de la planificación: metodicidad, flexibilidad, exactitud, amplitud y economicidad.

8.3. Control

• Cierra y completa el proceso administrativo.

• Está ligado únicamente a la planificación.

• Proporciona información, estímulo, incentivo, no fiscalización.

• Revisión del conjunto de decisiones de la emp.

• Significados: verificar, regular, comparar, ejercer autoridad, limitar o restringir.

• Interés: verificar y regular.

• Nec: medir algún estándar que nos sirva como referencia, medios para medir.

Planificación establecer objetivos ver que se cumplen

Estándar control

referencia

DEF.:

Elemento 1. Una característica medible y controlable. (tª, peso, conocimiento, puntualidad,...)

2. Un medio (sensor) para medir la característica. (termómetro, reloj, balanza,...)

3. Un medio para comparar resultados con estándares y evaluar diferencias. (papel, ordenador)

4. Un medio para ajustar el sistema. (nota final asignatura,...)

Fases:

• Establecer estándar

• Medir el desempeño

• Comparar estándar con desempeño

• Corregir desviaciones

TIPOS DE CONTROL

• Según los medios empleados: automático / humano

• Según el objeto: de personas / de fones

• Según el contenido: de actividades / de resultados

• Según el momento: previo o a priori (busca previsión), a posteriori (evalúa resultados / informa), permanente (ajusta)

CONTROL DE GESTIÓN

Antes: más unido a la contabilidad, a cp, a posteriori, periódico, cuantitativo, orientado a resultados financieros.

Ahora: ayuda a coordinar diferentes niveles de decisión.

Instrumentos:

• datos contables

• cuadro de mandos: recoge los aspectos críticos, negocio, ratios, tablas, gráficos,...

• balance de puntos fuerte y débiles: evaluación emp en el mercado, competencia, entorno, pdcc, comercio, fianzas, aprovisionamiento, management,...

• análisis interempresas: de un sector o mercado a partir de datos anteriores.

Requisitos del sistema de control:

• entendible + complejo director de pdcc

• según el patrón de la orgon

• efectividad, rapidez

• flexible

• económico jerarquía

• continuidad + sencillo mecánico

8.4. El sistema de información

Información: nec ante cambio. Es la sangre de la organización, es vital para decidir, y es nec en todos los niveles. (datos, exceso, ruido, organización, comprensible)

Fones:

• Recibir datos (internos / externos)

• Procesar datos (información)

• Suministrar información

Elementos:

• Información datos

• Elementos soporte

• Usuarios

• Retroalimentación evaluación información

TIPOS DE INFORMACIÓN

Según su fon

Según complejidad PD

Contables (1os) Según adecuación usuarios MIS

Según perspectiva seguida elaboración DSS

PD: proceso de datos

MIS: sistema de información para la dirección (Management information systems)

DSS: sistema de apoyo a las decisiones (Decisions sopport systems)

PD - + antiguos

• Procesos transacciones, nivel operativo (normas, facturas, pedidos,..)

• Actividades rutinarias

• No uso de la dirección

• Resumen información sobre dirección

MIS - Finales 50, principios 60

• Despertó expectativas incumplidas

• 1ª clase sistema de decisiones administrativas

• Decisiones estructuradas

• Informes predefinidos, periódicos

• Perspectiva informática

• No válido para la alta dirección

DSS - Intenta acertar si a usuarios

• Prevalencia usuarios sobre tecnología

• Decisiones menos estructuradas

• Avances BD (base de datos), modelos

• Manejo más amistoso

• Alta dirección, media dirección

• Ayudan decisones, no la mejor

SE (sistema de experto)

• Tipo de DSS

• Banca, seguros aplicación industriales

• Programa especialización en un dominio

• Simula razonamiento humano

TEMA 9 Las decisiones de la emp

9.1. La toma de decisiones en la emp

Toma de decisiones fon esencial de dirección en todos los niveles

Def.:es la selección de una línea de acción entre las alternativas disponibles, teniendo en cuenta la disposición de recursos limitados, y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

INFORMACIÓN

Decisión Acción

Alternativas (durante)

Captar información sobre Oportunidad (actuar)

Resultado actuación (después)

Solucionar problemas empresariales

Identificar y resolver problemas de la organización

9.2. Etapas en el proceso de toma de decisiones

Problema Fase Fase Fase

Inteligencia Diseño Selección

Fase

Revisión

INTELIGENCIA

• Consiste en encontrar las ocasiones para tomar una decisión, a la vez que comprende la exploración del entorno y de las restricciones internas.

• Intenta identificar y definir el problema con la intención de evitar resolver el problema equivocado.

• Busca las causas de los problemas.

Errores en la toma de decisiones:

• Encontrar una respuesta adecuada para el problema equivocado.

• Decidir en el momento inoportuno.

• Tomar decisiones que no dan como resultado una acción.

Causas:

• Falta de organización que conducen al decisor a efectuar intuitivamente parte del proceso que puede ser desarrollado de forma racional o intuitivo.

• Distribución errónea del tiempo. (Más importante a la respuesta que al planteamiento del problema)

• Contemplar la toma de decisiones más como un problema que como una oportunidad. Debe equilibrarse los Ingresos, Costes y Riesgos.

DISEÑO

• Inventa vías de acción (implica la identificación de soluciones) al problema.

• El decisor debe evitar aceptar la primera alternativa práctica posible, puesto que esto le impide alcanzar la mejor solución a sus problemas.

SELECCIÓN

• Elegir un particular curso de acción de entre los posibles.

• Antes de elegir debe evaluar todas las alternativas.

• También tiene en cuenta la incidencia de cada alternativa sobre orgón., es decir, los posibles problemas que pueden derivarse.

REVISIÓN

• Evaluación de las decisiones pasadas (control)

• Observar si ocurren los resultados esperados.

• En caso de que no se satisfagan, reiniciar si es necesario el proceso.

9.3. Tipos de decisiones

CLASIFICACIÓN POR NIVEL

Inteligencia Diseño Selección

Decisiones

estratégicas

Decisiones

tácticas

Decisiones

Operativas Zona de preferencia

• Estratégica

• Adoptada por la alta dirección

• Conducen a determinar objetivos generales

• Perfilan los planes a lp para lograr esos objetivos.

• Táctica

• Tomadas por directivos intermedios

• Puesta en práctica de las decisiones tomadas en el nivel estratégico

• Proceder a un reparto de los recursos

• Ej. Disposición planta (fábrica), planificación pdcc.

• Operativa

• Adoptadas por ejecutivos del nivel inferior

• Decisiones relacionadas con actividades rutinarias de la emp, puesto que suponen la ejecución de tareas específicas

• Mantener las operaciones dentro de los estándares

• Ej. Aceptar crédito, volumen inventario.

CLASIFICACIÓN POR METODOS

• Programada

• Decisiones repetitivas, rutinarias, método establecido

• Hacen frente a problemas repetidos

• Libertad sobre la solución

• Decide la organización, no los individuos, sobre lo que se debe hacer

• No programada

• Nueva, no estructurada, y poco importante para la emp

• No existen métodos preestablecidos para manejar el problema, el cual es único y común

• Ej. La dimensión de una línea de pds

CLASIFICACIÓN SINTÉTICA

• Estructurada: aquellas en las cuales es posible hacer uso de técnicas cuantitativas en todas las fases.

• Semiestructurada: imposible de utilizar métodos en la fase de inteligencia, pudiendo ocurrir lo mismo en otras fases.

• No estructurada: Ninguna de las fases permite el empleo de métodos matemáticos.

9.4. Enfoques en la toma de decisiones

• Enfoque del directivo racional

• Enfoque satisfactor

• Enfoque del procedimiento organizacional

• Enfoque político

• La perspectiva de las diferencias individuales

TEMA 10 La naturaleza de la organización

• La estructura organizativa: los mecanismos de coordinar

¿Por qué se estructuran las organizaciones?

Razones:

• el nº de personas que las afectan

• se busca la eficiencia a través de la especialización

• coordinación de las mismas tareas

Mecanismos de coordinación:

1.- Adaptación mutua: mediante la simple comunicación informal, por lo que el control del trabajo pasa a manos de los que lo realizan.

• Habilidad personal

• Mínimos conocimientos comunes

2.- Supervisión directa: al responder una persona del trabajo de los demás (responsabilidad y autoridad). Este mecanismo da lugar a la aparición de la cadena de mando.

3.- Normalización de los procesos (trabajo): es posible cuando el contenido del trabajo queda especificado. A través de un análisis racional de las etapas de un trabajo.

• Poca supervisión directa

• Ahorro información oral

4.- Normalización de los resultados: a través de la especificación de los resultados. Los dirigentes se comunican con el órgano central a través de rendimientos.

5.- Normalización de las habilidades: por estandarización de la calificación de las personas que han de ejecutar el trabajo.

• Tareas complejas

• Programas de trabajo y bases de coordinación aprendidas en el exterior

Ejemplo.-

PROFESIONAL: tareas complejas pero estandarizadas

DIRECTIVO: no es un puesto profesional, es artesanal porque le hace falta la experiencia.

6.- estandarización de las normas o ideología: a través de creencias y valores compartidos entre los trabajadores.

• Poca formalización del comportamiento.(Ej. iglesia)

Ciclo de coordinación

Adaptación tamaño supervisión Estabilización Normalización:

mutua directa - de procesos - de resultados

- de habilidades

• Partes de la organización

Ápice estratégico

Tecnoestructura Línea staff de apoyo

media

Núcleo de operaciones

Núcleo de operaciones:

• operarios (tareas básicas de la emp)

• donde se producen los resultados esenciales

Fones:

• Asegurar los inputs (compras y recepción)

• Transformar inputs en pds

• Distribuir la pdcc

• Proveer apoyo directo a las fones anteriores

- La normalización se aplica con mayor profundidad trabajo

Ápice estratégico: se asegura de que la organización cumpla los objetivos.

Fones:

• La supervisión directa

• Las relaciones con el entorno

• La def. de la estrategia que seguirá la emp

Línea media: resultado de la supervisión directa (gerente y subordinado). Ámbito de control o alcance administrativo: nº de subordinados que dependen de un directivo determina la longitud de la cadena de mando.

¿Cuántos? Factores determinantes del nº de subordinados por cada superior:

• capacitación de los empleados +

• claridad de la delegación de autoridad +

• claridad de los planes +

• empleo de normas objetivas +

• velocidad de los cambios -

• técnicas de comunicación +

• magnitud de los contactos personales nec -

• variación según el nivel de la organización +/-

* amb. amplio + niveles (estructuras altas)

* amb. estrecho - niveles (estructuras chatas)

Tecnoestructura: - estabilizan los esquemas de actividades

(analistas)

Tipos: 1. Ingenieros industriales,... (proceso)

2. Especialidad en finanzas (resultados)

3. Técnicos de personal (ideología)

Fon: se encargan de la normalización

Staff de apoyo: - proporciona soporte de forma indirecta

- reducen incertidumbre

Ideología: - elemento que proporciona cohesión

(cultura) - abarca tradiciones y creencias

- personalidad emp

U. de Línea U. de staff

- responsabilidad directa - ayudar al personal eficacia

en los objetivos (asesoría)

(relaciones)

para desarrollar su trabajo:

• def. relación de autoridad

• atención de los directivos línea

• recepción información

• presentes estudios sobre los problemas

• La organización como un sistema de flujos

¿Cómo funciona la orgon?

- Orgon como sistema de autoridad formal

5 aspectos básicos de la estructura de una emp:

• División del trabajo

• Cadena de mando o escala jerárquica

• Tipo de trabajo

• Bases división actividad emp

• Niveles admón.

Crítica: no recoge la existencia de individuos con autoridad informal. Autoridad horizontal (sólo aparecen los que tienen autoridad sobre alguien)

- Orgon como sistema de flujos regulados

• mecanismo coordinación: normalización

• orgon: red ordenada de flujos de perfecto funcionamiento

Tipos de flujos:

• de trabajo de operaciones

• de información y decisiones de control

• de información de staff

(fotocopia)

Flujos de control regulados

Consejo de admón.

Política de pdcc

Jefe fábrica

Programa maestro

Jefe departamento

Programa de pdcc del departamento

Supervisores

Tarjetas de trabajo

operarios

- Orgon como sistema de comunicación informal

• mecanismo coordinación: adaptación mutua

• organización informal: creación de patronos de comportamiento

• organización informal: los miembros de la orgon desarrollan sus propias relaciones personales y grupales, crean normas, roles, relación social y crean canales de comunicación.

• Puede reportar potencialidades

• Puede implicar inconvenientes

- Un sistema de constelaciones de trabajo

• basado en relaciones horizontales: grupos de trabajo (formal e informal)

• niveles inferiores: de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo

• Niveles directivos: distintas especialidades

• Modelos mecánicos y orgánicos

- distinto funcionamiento organizativo según la predictibilidad del entorno.

Entorno dinámico: estructuras orgánicas (emp. electrónica)

Entorno estático: estructuras mecánicas (emp. textil)

SISTEMA MECANICO

- Máquina que produce y consume algo

* Se compone de un conjunto de fones especificados (relaciones por fones, no por personas)

se recogen la orgon formal, estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación.

* EFICIENCIA: persigue la obtención de máximos de pdcc con consumos mínimos

diferenciación especializada

riesgo de suboptimación

*, Procesos de def. de propósitos comunicación y motivación, muy simplificados

* Las operaciones y es comportamiento del trabajo gobernados por instrucciones de los superiores

fortaleza: eficiencia

debilidad: problemas imprevistos

SISTEMA ORGANICO

Orgon formal más informal

* Procesos de def. de propósitos, comunicación y motivación, más complejos

participación y negociación

Características:

• Existe un ajuste y redef. Continuo de las tareas individuales por medio de la interacción con los demás.

• Límites a la división del trabajo y realce de los objetivos comunes.

• Compromiso con la orgon más allá de cualquier def. técnica.

• Énfasis en las redes más que en la jerarquía.

• Modelo de comunicación tendente a la consulta y no el mando. Modelo de comunicación laterales.

Características de las estructuras mecánicas y orgánicas

Estructura orgánica	Estructura mecánica
Relaciones interpersonales y autonomía entre los miembros. Relaciones informales y no jerarquizadas, cohesión compartiendo valores. Autorregulación interna, poder y responsabilidad repartidos. Carácter abierto y evolutivo. Énfasis en le interacción y comunicación abierta.	Relaciones interfuncionales. Alta dependencia entre funciones. Relaciones altamente formalizadas. Cohesión por castigos y recompensas. Regulación por vía jerárquica. Decisiones y control centralizado. Evolución dependiente de la jerarquía. Informes formalizados y largas cadenas de decisión.

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