TEMA 1

PREGUNTAS DE EXAMEN

22.t1 Es difícil equilibrar los objetivos a l/p y a c/p debido a:

a) Los objetivos oficiales se centran en el l/p y los objetivos operativos en el c/p

b) Los objetivos oficiales se centran en el corto plazo y los operativos en el lago plazo

c) Los diferentes grupos de stakeholders tienen diferentes preferencias por el horizonte temporal en que una organización debería buscar sus objetivos.

d) Las organizaciones no colocan suficiente énfasis en los objetivos operativos

e) Ninguna de las anteriores

23.t1 Si una empresa utilizara el enfoque de los recursos externos

¿Cuál de los siguientes objetivos considera más importante?

a) Incrementar la tasa de innovación de productos

b) La elevación del precio de las acciones

c) Reducir conflicto

d) Reducir costos de producción

e) Ninguna de las anteriores

24.t1 ¿Cual los siguientes enfoques esta mas relacionado con la etapa

de la transformación del proceso de creación de valor?

a) Recursos externos

b) Sistema interno

c) Grupo estratégico

d) Técnico

e) Ninguna de las anteriores

25.t1 Los objetivos operacionales (operativos)

a) Dan legitimidad a la organización

b) Se centran solo en el L/P

c) Se centran solo en el C/P

d) Pueden utilizarse para medir que tan bien esta gestionado su entorno, la organización

e) Ninguna de las anteriores

34.t1 Un productor de ordenadores estaba preocupado por su eficacia, de tal forma que eliminó un nivel de su jerarquía y descentralizo la autoridad de la toma de decisiones ¿Cual de los siguientes enfoques esta utilizado para evaluar la eficacia organizacional?

a) Recursos externos

b) Sistema Interno

c) Técnico

d) De costos de transacción

e) Ninguna

	22	23	24	25	34
A
B		X			X
C
D			X	X
E	X

TEMA 2

PREGUNTAS DE EXAMEN

7.t2 Según Warren Benis al apuntar la tendencia hacia las adhocracias flexibles considera como característica de estas:

a) Surgimiento de estructuras democráticas y descentralizadas

b) Organización alrededor de grupos flexibles

c) Influencia derivada de la experiencia, no basada en la autoridad

d) Todas las anteriores

e) Ninguna

8.t2 La afirmación "las organizaciones existen para solucionar problemas o necesidades" implica:

a) Una visión estratégica

b) Simplemente un contenido ideal

c) Que ante todo la organización debe maximizar sus beneficios

d) Que existe la posibilidad de la perdida de vigencia de la misión.

e) Tanto a) como d)

	7	8
A
B
C
D	X
E		X

TEMA 3

1. INTRODUCCIÓN

Cada tipo de estructura organizacional determina la forma como las personas se comportan. Las organizaciones constantemente deben evaluar forma en que su estructura está funcionando.

No existe una "mejor fórmula" para diseñar una organización de tal forma que garantice el alcance de los objetivos. El diseño organizacional es un proceso evolutivo

El diseño implica decisiones acerca de cómo controlar en la organización (coordinar y motivar) tanto las tareas como las personas que desarrollan estas tareas, para maximizar las habilidades de esta para crear valor.

2. DIFERENCIACIÓN (PRIMER DESAFIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL)

La diferenciación es el proceso por medio del cual una organización asigna recursos y personal a las tareas, estableciendo tanto estas como las relaciones de autoridad.

El principal desafío del diseño es como manejar la diferenciación para alcanzar los objetivos organizacionales.

En resumen es el proceso de establece y controlar la división del trabajo, o el grado de especialización, en la organización.

En una organización simple, la diferenciación es baja, por que la diferenciación del trabajo es baja, de tal forma que existen problemas con la coordinación. Con el crecimiento llega la complejidad. En una organización compleja tanto la diferenciación del trabajo como la diferenciación son altas.

2.1 Roles Organizacionales

Unidades básicas de construcción de la diferenciación son los roles organizacionales, que son un conjunto de tareas relacionadas con comportamientos requeridos de una persona por su posición en la organización

En la medida en que la división del trabajo crece en la organización, los gestores se especializan en ciertos papeles, y contratan gente para que se especialice en otras. La especialización le permite a las personas desarrollar sus habilidades y conocimientos

individuales, que son la fuente última de las competencias claves de la organización.

La estructura organizacional esta basada sobre un sistema de papeles interrelacionados y la relación de un papel con otro se define como comportamiento relacionado con la tarea. Algunos papeles requieren gente para supervisar el comportamiento de otros. Autoridad es el poder de hacer responsable a otra persona por sus acciones y el tomar decisiones respecto de la utilización de los recursos organizacionales.

La diferenciación genera claridad en la autoridad. Cuando

un individuo entiende claramente las responsabilidades de su papel y quién es el superior que supervisa ese papel, el resultado dentro de la organización es el control (la habilidad de coordinar y motivar a la gente a trabajar en interés de la origanización).

2.2 Subunidades: Funciones y Divisiones

Una función es una subunidad en la cual las personas poseen habilidades similares o utilizan el mismo conjunto de recursos. Por ejemplo en un restaurante los chefs están agrupados como la función de cocina, y los camareros agrupados como la función de comedor. Una división es una subunidad que está compuesta por dos o más funciones que comparten la responsabilidad por producir un bien o servicio particular, cada restaurante es una división compuesta de dos funciones (comedor y cocina) que son responsables por las actividades del restaurante.

El número de funciones y de divisiones diferentes que una organización posee es una medida de su complejidad (Grado de diferenciación)

En la medida en que la organización crece en tamaño, se diferencia en cinco papeles funcionales básicos:

a) Funciones de apoyo (staff de apoyo)facilita a la organización el control de sus relaciones con su entorno y sus stakeholders. Sus funciones incluyen compras, ventas y marketing

b) Funciones de producción: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de transformación de la organización de tal forma que se crea más valor. Las funciones de producción incluyen operaciones de producción, control de producción y control de calidad.

c) Funciones de mantenimiento: permiten a una organización mantener sus departamentos en operación. Las funciones de mantenimiento incluyen personal,(reclutar y capacitar a los trabajadores) ingeniería, reparación de maquinaria estropeada, y servicios de limpieza

d) Funciones Adaptativas: permiten a la organización ajustarse a los cambio en el medio ambiente externo. Las funciones adaptativas incluyen investigación y desarrollo, investigaciones de mercados y planificación a largo plazo.

e) Funciones de gestión: facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro y entre los departamentos.

Una división será autosuficiente, cuando dicha división tenga su propio conjunto de cinco funciones básicas

2.3 Diferenciación Vertical y Horizontal

Un organigrama organizacional es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciación. Cada rectángulo del organigrama, representa un papel o función en la organización

El organigrama vertical diferencia los papeles organizacionales en términos de la autoridad que va con cada. Una clasificación de las personas de acuerdo a la autoridad se denomino jerarquía. La diferenciación vertical se refiere, a la forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea relaciones de información para vincular los papeles y las subunidades entre sí. La diferenciación vertical establece la distribución de la autoridad entre los niveles para darle a la organización más control sobre sus actividades e incrementar su habilidad para crear valor.

El organigrama horizontal diferencia los papeles de acuerdo a sus principales responsabilidades de tareas. La diferenciación horizontal se refiere a la forma en que una organización agrupa las tareas en papeles, y los papeles en subunidades (funciones y divisiones). La diferenciación horizontal establece la división del trabajo que permite a las personas dentro de la organización especializarse más, tener más productividad e incrementar la habilidad de la organización para crear valor.

2.4 Los desafíos del Diseño Organizacional

El principal desafío de diseño es escoger los niveles de diferenciación vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades para poder lograr sus objetivos.

Quedan por ver cuatro desafíos mas del diseño:

- La coordinación de las actividades de la organización.

- Determinar quién tomará las decisiones.

- Hasta que punto será estricta la empresa en la supervisión de los empleados

- Como influencian las relaciones informales que se desarrollen entre los empleados.

3. EL EQUILIBRIO ENTRE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Es el segundo desafío del diseño; se supone que la especialización horizontal permite a las personas especializarse y por lo tanto incrementar su productividad. Las empresas con frecuencia encuentran no obstante, que esa especialización limita la comunicación entre los departamentos funcionales y los previene de aprender unos de otros. Como resultado los miembros de las diferentes funciones o divisiones desarrollan una orientación de subunidad (la tendencia a visualizar su papel en la organización estrictamente desde la perspectiva del marco temporal, objetivos, y orientaciones interpersonales propios de su subunidad.

Cuando diferentes funciones ven las cosas de manera diferente, hay un fallo de comunicación y la coordinación se vuelve difícil, sino imposible.

Para evitar los problemas de comunicación que pueden surgir de la diferenciación horizontal, las organizaciones tratan de encontrar nuevas o mejores formas de integrar las funciones (esto es promover la cooperación, coordinación, y comunicación entre las unidades separadas)

De manera creciente, las empresas están utilizando los medios electrónicos de comunicación como el E-mail (correo electrónico) y las

teleconferencias para juntar las diferentes funciones.

3.1 Integración y Mecanismos Integradores

Integración es el proceso de coordinar diferentes tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar conjuntamente. Existen siete mecanismos que los gestores pueden utilizar en la medida en que

los niveles de diferenciación de su organización crecen. De menor a mayor complejidad:

a)Jerarquía de Autoridad. El mecanismo integrador más simple que diferencia a las personas por el nivel de autoridad que poseen (EJ Ejercito). En la medida que la jerarquía establece quien informa a quien, coordina los diferentes papeles organizacionales. Los gestores deben cuidadosamente dividir y asignar autoridad dentro de una función y entre una función y las otras para promover la coordinación.

b) Contacto Directo: Es el contacto directo entre las personas en las diferentes subunidades. El principal problema con la integración entre las funciones es que un gerente de una función no tiene autoridad sobre un gerente de otra. Sólo alguien que esté por encima del nivel funcional tiene el poder de intervenir si dos funciones entran en conflicto. El establecer relaciones personales entre la gente de todos los niveles en funciones diferentes es un paso importante en la superación de los problemas que surgen a causa de que las personas tienen orientaciones de subunidad diferentes.

c) Papeles de ligazón (enlace): Cuando crece la necesidad de comunicación entre las subunidades, es probable que un miembro o algunos miembros de una subunidad tengan la responsabilidad de coordinarse con las demás subunidades. Las personas que mantienen estos papeles de conexión o ligazón pueden desarrollar relaciones profundas con las personas de las otras subunidades, ayudando a superar las barreras entre ellas. Con el tiempo, en la medida en que las personas en los roles coordinadores aprenden a cooperar, pueden aprender a volverse más flexibles para acomodarse a las solicitudes de las demás subunidades.

d) Grupos de trabajo: Puede llegar a necesitarse que más de dos subunidades trabajen juntas para resolver problemas comunes. Un Grupo de Trabajo es un comité establecido para manejar un problema específico. Una persona de cada función se une a un grupo de trabajo, reuniéndose hasta que encuentran una solución al problema. Para incrementar la efectividad de los grupos de trabajo, uno de los gestores de mayor nivel y que se encuentra fuera de las áreas funcionales representadas en el grupo debe presidir las reuniones.

e) Equipos. Cuando el aspecto que maneja el grupo de trabajo se convierte en un aspecto estratégico o administrativo, el grupo de trabajo se vuelve permanente

Los equipos dan la oportunidad de realizar un contacto cara a cara y el ajuste continuo necesario que los gestores necesitan para manejar eficazmente los continuos aspectos complejos.

Muchas veces los equipos no son eficaces porque los problemas que enfrenta la organización cambian pero los miembros del equipo permanecen sin cambiar.

f) Papeles o Departamentos Integradores: En organizaciones que utilizan muchos miles de personas, el coordinar las subunidades se vuelve especialmente difícil. Una forma de superar estas barreras es crear papeles integradores que coordinen las subunidades. Un papel integrador es una posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre divisiones (un papel de ligazón, por contraste, es parte del trabajo de una persona de tiempo completo).

El propósito de un papel integrador es el promover el compartir información y conocimiento para realizar objetivos organizacionales tales como la innovación y el desarrollo de productos, incrementar la flexibilidad; y elevar el servicio a cliente. Las personas en los papeles integradores son con frecuencia gestores de nivel alto que han decidido abandonar la autoridad en un área funcional específica y centrarse en la integración e informan a la alta gerencia.

Cuando una empresa tiene muchos empleados en papeles integradores, crea un departamento integrador, que coordina las actividades de las subunidades.

3.2 Diferenciación versus Integración

El aspecto del diseño que enfrentan los gestores es el establecer un nivel de integración que encaje con el nivel de diferenciación de la organización. Los gestores deben lograr un balance apropiado entre diferenciación e integración.

4. BALANCE ENTRE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Supone el tercer desafío del diseño. Muchas empresas se quejan de que cuando existe una jerarquía de autoridad, las personas están buscando constantemente a sus superiores para ser dirigidos. Cuando algo nuevo o no usual ocurre, prefieren dejarlo pasar, o lo pasan a su superior en vez de asumir la responsabilidad y asumir el riesgo de manejarlo. En la medida en que la responsabilidad y el asumir riesgos declinan, el rendimiento de la organización también lo hace ya que esta no explota nuevas oportunidades para utilizar sus competencias claves. Cuando nadie quiere asumir responsabilidades la toma de decisiones se ralentiza y la organización se vuelve inflexible (incapaz de cambiar y

adaptarse a los nuevos desarrollos).

4.1 Centralización Versus Descentralización de la Autoridad

La autoridad le da a una persona la capacidad de hacer responsable a otras personas de sus acciones y el derecho de tomar decisiones acerca de la utilización de los recursos de la organización.

Cuando la autoridad de tomar decisiones importantes es asumida por los gestores en la cima de la jerarquía, se dice que la autoridad está altamente centralizada.

La ventaja de la centralización es que permite al nivel alto de gestión coordinar las actividades de la organización y mantenerla centrada en sus objetivos. No obstante la centralización se vuelve un problema, cuando alta gestión se sobrecarga y se involucra tanto en decisiones operacionales acerca de temas de recursos día tras día, quedándose sin tiempo para las decisiones estratégicas de largo plazo acerca del futuro de las actividades de la organización

La ventaja de la descentralización es que promueve la flexibilidad permitiédole a los gestores de los niveles inferiores tomar decisiones en el momento.

El lado crítico de la descentralización es que si se delega demasiada autoridad de tal forma que los gestores en todos los niveles puedan tomar sus propias decisiones, la planificación y la coordinación se vuelve muy difícil y la empresa puede perder el control de su proceso de tonta de decisiones.

Por tanto el desafío de diseño para la gestión es decidir sobre el balance correcto entre centralización y descentralización de la toma de decisiones en la organización.

Los gestores que quieren desestimular el riesgo y maximizar el control sobre el rendimiento de sus subordinados centralizan la autoridad. Los gestores que desean estimular el riesgo y la innovación descentralizan la autoridad.

Las decisiones acerca de cómo distribuir la autoridad de la toma de decisiones cambian en la medida en que la organización cambia. Cómo lograr el equilibrio NO es una decisión del diseño que puede tomarse una vez olvidarse de ella debe hacerse sobre la base de un proceso continuo y es una parte de la tarea de la gestión.

5. BALANCE ENTRE ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO

Supone el cuarto desafío del Diseño. Las reglas escritas y los procedimientos operativos estándares (POEs) y las normas valores

no escritos ayudan a controlar e comportamiento en las organizaciones. Especifican cómo los empleados deben realizar su papel organizacional, estableciendo las tareas y responsabilidades asociadas con el "rol". El seguir las reglas estrictamente podría ahogar o suprimir la innovación; Como resultado la toma de decisiones se vuelve inflexible, la innovación se ahoga, y el rendimiento organizacional sufre.

El desafío que enfrentan todas las organizaciones grandes y pequeñas, es diseñar una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarización y ajuste mutuo.

Estandarización es la conformidad con modelos específicos que se consideran apropiados en una situación dada. Unos procedimientos de toma de decisiones y de coordinación estandarizados hacen que las acciones de las personas sean predecibles en ciertas circunstancias.

Ajuste Mutuo es el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos y las personas utilizan su propio juicio en vez de reglas estandarizadas para manejar los problemas.

5.1 Formalización: Reglas Escritas

La Formalización es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones.

Típicamente, un alto nivel de formalización implica centralización de la autoridad; un bajo nivel de formalización implica que la coordinación es producto del ajuste mutuo entre las personas de las diferentes áreas funcionales, y que el proceso de decisión es un proceso dinámico en el que los empleados aplican su experiencia y habilidades para responder al cambio y resolver problemas. El ajuste mutuo generalmente implica descentralización de la autoridad.

5.2 Socialización: Comprensión de las normas

Las reglas son escritos formales que especifican los medios para alcanzar los objetivos deseados. Las normas son estándares o estilos de comportamiento que se consideran típicos de un grupo de personas. Muchas normas surgen informalmente. En algunas organizaciones la norma es que generalmente las personas tomen una hora y cuarto para comer, a pesar de que formalmente esta definido en una hora. Los estudios han encontrado que los trabajadores pueden desarrollar normas que reducen el rendimiento.

Cuando la organización cambia las normas formales de trabajo el comportamiento de las personas no cambia rápidamente.

El nombre dado al proceso por medio del cual los miembros de la organización aprenden las normas de una organización e internalizan estas normas de conducta no escritas es Socialización.

5.3 Estandarización Versus Ajuste Mutuo

El desafío de diseño que enfrentan los gestores es encontrar una forma de utilizar las reglas y normas para estandarizar el comportamiento mientras al mismo tiempo le dan a los empleados la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar los objetivos de la empresa.

Los gestores enfrentan el desafío de equilibrar la necesidad de estandarización frente a la necesidad de ajuste mutuo manteniendo en mente que en general las personas de niveles superiores de la jerarquía organizacional y las que se encuentran en áreas funcionales que desarrollan tareas complejas e inciertas dependen más del ajuste mutuo que de la estandarización para coordinar sus acciones. No obstante, para todos los roles organizacionales el balance entre estas dos variables promueve el comportamiento creativo y responsable de los empleados, así como la efectividad organizacional.

6. COORDINACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES FORMAL E INFORMAL

Supone el quinto desafío del Diseño. La estructura que diseña la gestión asigna las personas y los recursos a las tareas y roles y constituye un diseño de cómo las cosas se supone que deberían ocurrir. Aún así, en los niveles de la organización la toma de decisiones y la coordinación con frecuencia toma lugar por fuera de los canales diseñados formalmente en la medida en que las personas actúan informalmente en el trabajo. Por tanto, mientras establecen una estructura formal y roles interrelacionados, los gestores también están creando una estructura social informal que afecta el comportamiento en formas que pueden diferir de las formas que los gestores tenían intenciones de inducir.

Los gestores necesitan considerar los efectos de la organización informal sobre el comportamiento del individuo y el grupo cuando realizan cualquier cambio organizacional, porque la alteración de la organización formal podría interrumpir las normas informales que hacen funcionar la organización. Para rendir de manera efectiva, las organizaciones deben encontrar un balance entre las organizaciones formal e informal.

Algunas veces los trabajos del sistema informal obstruyen la comunicación y la integración entre las funciones y con ello reducen la eficacia

6.1 Estatus y Poder

Cada papel organizacional tiene un cierto estatus y confiere poder y prestigio dentro de la organización. Porque una organización es una red de relaciones sociales y de estatus informales, como también es una jerarquía de tareas formales y relaciones de autoridad, los

gestores deben manejar el poder de la organización informal para lograr los objetivos de la organización. Las personas en las organizaciones se empeñan en incrementar su prestigio y estatus y siempre desean que los demás conozcan y reconozcan su estatus. Todas las organizaciones tienen una organización informal establecida que no aparece en ningún organigrama pero que es familiar a todos los empleados. Mucho de lo que se logra hacer en las organizaciones se hace a través de la organización informal, en formas que no están reveladas por la jerarquía formal.

La organización informal puede inclusive ampliar el rendimiento organizacional.

Los gestores pueden escoger entre ignorar los efectos de la organización informal y diseñar la estructura formal con reglas estrictas y procedimientos para controlar el comportamiento, o

pueden tratar de manejar y explotar los beneficios de los procesos sociales informales dándoles a los empleados la libertad de formar alianzas entre ellos y desarrollar nuevos equipos y subunidades para responden a las necesidades organizacionales rápidamente.

7. ESTRUCTURAS MECANISTAS Y ORGÁNICAS

7.1 Estructuras Mecánicas

Se diseñan para inducir a las personas a comportarse de manera predecible. La autoridad de la toma de decisiones esta centralizada y funciona de arriba hacia abajo en una jerarquía claramente definida. Los subordinados son supervisados de cerca, y la información fluye

básicamente en una dirección vertical. En una estructura mecánica los papeles son claramente definidos y existe usualmente una correspondencia directa entre una persona y una tarea. Cada persona es individualmente especializada y sabe exactamente de qué es responsable, y el comportamiento inapropiado en relación a su papel esta prohibido. A nivel funcional, cada función esta separada, y la comunicación y la cooperación entre las funciones son responsabilidad de alguien en la cima de la jerarquía.

En una estructura mecánica, la jerarquía es el principal mecanismo integrador tanto dentro como entre las funciones A causa de que las tareas están organizadas para prevenir la falta de comunicación la organización no necesita utilizar complejos mecanismos integradores las tareas y los papeles están coordinados básicamente por medio de la estandarización las normas y procedimientos formales escritos especifican las responsabilidades del rol, la estandarización (Junto con la jerarquía) es el principal medio de control organizacional.

La promoción es normalmente lenta y estable, relacionada con el rendimiento. El progreso de uno en la organización puede tardar años en iniciarse. A causa de su rigidez, una estructura mecánica es más apropiada para organizaciones que enfrentan entornos estables, sin cambios

7.2 Estructuras Orgánicas

Las estructuras orgánicas están en el lado opuesto, promueven la flexibilidad de tal forma que las personas inician el cambio y pueden adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Las estructuras organizacionales son descentralizadas, la autoridad de la toma de decisiones está distribuida a través de la jerarquía y las personas asumen autoridad y toman decisiones en la medida en que las necesidades organizacionales lo dictan. Los roles están difusamente definidos (las personas desarrollan varias tareas y continuamente desarrollan habilidades en nuevas actividades). Como resultado, se necesita un alto grado de integración de tal forma que los empleados puedan compartir información y superar los problemas causados por las diferencias en las orientaciones de las subunidades. Las funciones de integración se logran por medio de mecanismos complejos como grupos y equipos de trabajo. La coordinación se logra a través del ajuste mutuo en la medida en que las personas y las funciones establecen las definiciones y las responsabilidades de los roles, y las reglas y normas surgen de los miembros de la organización.

En una estructura orgánica, las normas y valores organizacionales informales desarrollan la competencia, la experiencia, y la habilidad de actuar de forma innovadora. El estatus es conferido por la habilidad de generar un liderazgo creativo, no por ninguna posición formal en la jerarquía. Tanto la estructura formal como la informal de autoridad cambia rápidamente en respuesta a las condiciones cambiantes internas.

7.3 El Enfoque Cotingente para el Diseño Organizacional

La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecánica depende de la situación particular que la organización enfrenta: el enfoque que enfrenta, su tecnología y la naturaleza de las tareas que desarrolla, y el tipo de personas que emplea. El enfoque contingente para el diseño organizacional elabora una estructura según las fuentes de incertidumbre que enfrenta la organización. Las estructuras mecánicas y orgánicas son modelos: son útiles para examinar cómo la estructura afecta a la organización, pero probablemente no existen en estado puro en ninguna organización en la vida real.

El ejército, es bien conocido por tener una estructura mecánica en la cual las relaciones jerárquicas están claramente especificadas.

PREGUNTAS DE EXAMEN

19.t3 La empresa XXZ esta perdiendo muchas oportunidades nuevas por q los empleados no asumen responsabilidades o riesgos, ¿Cual es el desafío básico de diseño que enfrenta esta organización?.

a) Establecer los niveles de diferenciación horizontal y vertical

b) Equilibrar interacción y diferenciación.

c) Equilibrar centralización y descentralización.

d) Coordinar la organización formal e informal.

e) Ninguna de las anteriores.

20.t3 La diferencia más importante entre un papel integrador y un papel de enlace es:

a) Un papel de enlace es n papel más complejo.

b) El papel de integrador esta ubicado fuera de los departamentos a coordinar.

c) El papel de integrador es una posición formal dentro de los departamentos, y el papel de enlace es informal.

d) El papel de enlace es una posición formal dentro de uno de los departamentos y el papel integrador es un papel informal.

35.t3 ¿Cual de las siguientes no es característica de una estructura orgánica?

a) Los mecanismos de interacción son complejos

b) La coordinación se logra a través de la estandarización

c) Los papeles están definidos con amplitud

d) Las relaciones de la autoridad formal e informal cambian en respuestas a las condiciones cambiantes internas.

e) Ninguna de las anteriores

47.t3 ¿Cual de las siguientes no es función de mantenimiento?

a) Personal

b) Ingeniería

o) Investigación de mercados

d) Servicios de limpieza

e) Ninguna

50.T3 El contacto directo es un mecanismo integrador que:

a) Implica que un vicepresidente se reúnan directamente con dos gestores funcionales para resolver sus problemas.

b) Le da a un gerente funcional la autoridad de decirle a otro gerente funcional como resolver el problema.

c) Genera que dos gerentes funcionales se reúnan para resolver un problema común.

d) Es más complejo que un papel integrador

e) Ninguna de las anteriores

51.T3 Una empresa productora de ordenadores que genera productos complejos como ordenadores portátiles, y software multimedia

utiliza el contacto directo la jerarquía de autoridad para

controlar y coordinar las actividades ¿Qué desafío del diseño tiene que enfrentar esta organización?

a) Equilibrar diferenciación e integración

b) Equilibrar centralización y descentralización

c) Coordinar la organización formal e informal

d) Equilibrar la estandarización y el ajuste mutuo

e) Ninguna

	19	20	35	47	50	51
A						X
B		X
C	X		X	X	X
D
E

TEMA 4

En la medida en que la organización crece y se diferencia puede encontrar muchos problemas para administrar su estructura. Para satisfacer las metas y los objetivos de los stakeholders, una organización necesita controlar a las personas y los demás recursos.

1. LA ALTA GESTIÓN Y LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL

La autoridad es el poder de hacer responsable a las personas de sus acciones e influenciar directamente en lo que tienen que hacer y cómo lo pueden hacer.

Los stakeholders que tienen mayor autoridad en la empresa, son los accionistas que legalmente poseen la corporación y ejercen control sobre ella a través de sus representantes en la junta directiva.

1.1 La Junta Directiva (JD)

Supervisa las actividades de la gestión y la recompensa para que desarrolle actividades que satisfagan los objetivos de los stakeholders; igualmente esta JD tiene la autoridad legal de contratar, despedir y disciplinar la gestión de la corporación. El presidente de la JD es el principal representante de los accionistas, y como tal, tiene la máxima autoridad en una organización. A través del Comité Ejecutivo, que está compuesto por los directivos más importantes y la alta gestión, el presidente de la JD tiene la responsabilidad de supervisar y evaluar la forma como los gestores corporativos utilizan los recursos.

La gerencia de nivel corporativo es el grupo de stakeholders interno que tiene responsabilidad de establecer objetivos y metas de la compañía, asignar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos y diseñar la estructura de la organización.

1.2 El Director Ejecutivo (CEO)

Es el máximo responsable de establecer la estrategia y la política organizacional. Aun cuando el CEO Informa al presidente de la JD, es en el sentido real la persona más poderosa en la corporación, porque controla la asignación de los recursos. La JD le da al CEO el poder. Con frecuencia la misma persona es tanto el CEO como el Presidente de la Junta Directiva.

Un CEO influencia la efectividad organizacional y la toma de decisiones en cinco formas.

1- Es responsable por establecer los objetivos y diseñar la estructura de la organización. Asigna la autoridad y las responsabilidades para que los recursos se coordinen y motiven para lograr los objetivos.

2- Selecciona los ejecutivos claves para ocupar los más altos niveles de la jerarquía gerencial.

3- El CEO determina las recompensas y los incentivos de gerencia para que logren eficazmente los objetivos de la organización.

4- El CEO controla la ubicación de los recursos escasos tales como el dinero y el poder para la toma de decisiones entre las áreas funcionales o las divisiones de negocios de la organización.

5- Las acciones y la reputación del CEO tienen un impacto importante sobre la visión que los stakeholders internos y externos tienen de la organización y afecta la capacidad de la organización para atraer los recursos de su entorno.

1.3 El Equipo de Alta Gerencia

Después del presidente de la JD y del CEO, la posición más poderosa es la del Presidente de la Compañía.

El Presidente informa directamente al CEO, y junto con el, comparte la principal responsabilidad de la gestión del negocio. En la mayoría de las organizaciones, se establece una división del trabajo entre estos dos roles. Normalmente el CEO, tiene la responsabilidad básica de manejar la relación de la organización con los stakeholders externos y de planificar los objetivos estratégicos de largo plazo como un todo y los de todas sus divisiones. La responsabilidad básica del Presidente es dirigir las operaciones internas de la organización

para asegurarse que están en consonancia con los objetivos estratégicos propuestos (Objetivos operacionales a c/p).

En el siguiente nivel de la alta gerencia se encuentran los vicepresidentes ejecutivos que tienen la responsabilidad de supervisar y gerenciar las responsabilidades de línea y de staff más importantes de la compañía. Un papel de línea lo desarrollan los gerentes que tienen responsabilidad directa sobre la producción de bienes y servicios. Un papel de staff lo desarrollan los gerentes que están a cargo de una función organizacional específica, tales como ventas o I+D. Los papeles de staff son asesores solamente; no tienen responsabilidades directas de producción

Un equipo de alta gestión es el grupo de gestores que informan al CEO y le ayudan a establecer la estrategia y los objetivos y metas de la organización. Todos los miembros de la alta gestión conforman la gerencia-corporativa, cuya responsabilidad es el establecimiento de

la estrategia de la corporación como un todo.

1.4 Otros Gestores

En los niveles siguientes de la gerencia corporativa están los vicepresidentes.

Las posiciones de gerente general y gerente divisional existen sólo cuando la organización esta estructurada en divisiones de negocio separadas. Los gestores de estas posiciones tienen responsabilidad de línea directa. Los gerentes generales o divisionales establecen políticas para las divisiones que encabezan e informan a un miembro del equipo de alta-gestión.

Una organización o una división de una organización puede tener gerentes funcionales con cargos como gerente de marketing o gerente de producción.

2. AUTORIDAD: CÓMO Y POR QUÉ OCURRE LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL

Un desafío básico de diseño es decidir cuanta autoridad centralizar en la cima de la jerarquía organizacional y cuánta autoridad descentralizar en los niveles medios y más bajos, Pero ¿Qué determina la forma de una jerarquía organizacional (número de niveles de autoridad dentro de la organización)? ¿y el alcance de control (amplitud administrativa) de cada nivel?

2.1 El Surgimiento de la Jerarquía

La jerarquía de la organización comienza a surgir cuando la organización experimenta problemas de coordinación y de motivación de los empleados. En la medida en que una organización crece, se incrementan los empleados y comienza a especializarse, desarrollando una amplia gama de tareas diferentes; el nivel de diferenciación aumenta; y la coordinación de las tareas de los empleados se vuelve más difícil. La división del trabajo y la especialización produce problemas motivacionales. Cuando cada persona realiza sólo una parte pequeña del total de una tarea, con frecuencia es difícil determinar qué tan bien lo hace y cuánto contribuye realmente a la tarea.

Una organización hace dos cosas para mejorar su habilidad de control coordinar y motivar a sus miembros:

(1) Incrementar el número de gestores que utiliza para supervisar, evaluar, y recompensar a los empleados.

(2) Incrementar el número de niveles en sus jerarquía de gestión, haciendo, de esta forma, que la jerarquía de autoridad sea más alta.

Una organización en la cual la jerarquía tiene muchos niveles relativos al tamaño de la organización es una organización alta. Una organización que tiene pocos niveles en su jerarquía es una organización plana.

2.2 Limitaciones de Tamaño y Altura

El incremento en el tamaño del componente gerencial en una organización es menos que proporcional que el incremento en el tamaño de las organizaciones en la medida en que crecen.

2.3 Problemas de las Jerarquías Altas

Problemas de Comunicación: El tener muchos niveles jerárquicos podría impedir la comunicación. Las decisiones pueden ralentizarse y la ralentización afecta el rendimiento de las organizaciones que tienen que responder rápidamente a las necesidades de los clientes o a las acciones de sus competidores.

Otro problema significativo de la comunicación es la distorsión.

Los gestores de los diferentes niveles de la jerarquía podrían manipular la información para servir sus propios intereses.

Los problemas de comunicación se vuelven progresivamente peores en la medida en que el número de niveles jerárquicos crece. Cuando el número de niveles sobrepasa siete u ocho, los problemas de comunicación pueden causar un rompimiento en el control y una ralentización y falta de respuesta en la toma de decisiones.

Problemas de Motivación. Los gestores de una organización plana poseen relativamente más autoridad y responsabilidad que los gestores de una alta. Entre más autoridad y responsabilidad tiene una persona, más motivador es el rol de la persona. También, cuando una jerarquía tiene muchos niveles, es fácil para los gestores "pasar la pelota" y evadir responsabilidad.

Costes Burocráticos. Los gestores cuestan dinero. Entre mayor sea el número de gestores y de niveles jerárquicos, más grandes serán los costes burocrático.

Aunque algunas veces el despido es inevitable, la mayoría de las veces, los cambios dramáticos en el empleo y la estructura son simplemente resultado de la mala gestión.

Los términos "downsizing" y reestructuración se utilizan para describir las simplificaciones de las jerarquías y los despidos de gestores para reducir los costes burocráticos y mejorar la

eficiencia.

2.4 La Ley de Parkinson

Parkinson afirma que el crecimiento en el número de gestores y de niveles jerárquicos está controlado por dos principios:

(1)"un oficial desea aumentar sus subordinados y no rivales"

(2)"los oficiales se crean el trabajo entre ellos"

Los gestores en las jerarquías valoran su estatus en ellas (la jerarquía). Entre menos gestores en su nivel jerárquico y mayor sea el número de gestores por debajo de ellos, más alto es su estatus en la jerarquía. En la medida en que los niveles crecen, los gestores gastan más de su tiempo supervisando y controlando las acciones y comportamientos de sus subordinados y así crean trabajo para sí mismos. En la medida en que los gestores en la jerarquía se crean trabajo unos a otros, el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible, esa es la ley de Parkinson.

2.5 El número Ideal de Niveles: La Mínima Cadena de mando

Los gestores deberían basar la decisión de emplear un gestor adicional sobre la diferencia entre el valor añadido por el último gestor empleado y el coste del último gestor empleado. Un principio para diseñar una jerarquía es el principio de la mínima cadena de mando por el cual una organización debería seleccionar un mínimo de niveles jerárquicos consistentes con sus objetivos y el entorno en el que existe. La organización debería mantenerse tan plana como le sea posible.

Una organización con una estructura plana experimentará menos problemas de comunicación, motivación y costes que una alta. La única razón por la cual una organización debería escoger una estructura alta sobre una plana es que necesite un alto nivel de control directo o de supervisión personal sobre los subordinados. Las plantas nucleares, por ejemplo, tienen típicamente unas jerarquías de gestión altas de tal forma que puedan mantener una supervisión efectiva de las operaciones.

Los problemas organizacionales producidos por factores como la Ley de Parkinson no satisfacen los intereses de ningún stakeholders.

2.6 Alcance de Control

¿Cómo puede una organización evitar volverse muy alta? Una forma es incrementando el alcance de control (el número de subordinados que maneja directamente un gestor. Si el alcance de control de cada gestor aumenta en la medida en que lo hace el número de empleados, entonces el número de gestores o de niveles jerárquicos no se incrementa en proporción al número de empleados. En vez de esto, cada gestor coordina el trabajo de más subordinados, y la organización sustituye un incremento en los niveles jerárquicos por un incremento en el alcance de control.

El factor más importante en la limitación del alcance de control es la incapacidad del gestor para supervisar adecuadamente un creciente número de subordinados. un incremento aritmético en el número de subordinados está acompañado por un crecimiento exponencial en el número de relaciones subordinadas que un gestor debe manejar.

Cuando las tareas de los subordinados son complejas y distintas, la amplitud del control necesita ser pequeña. En los sitios de producción en masa, es común para un supervisor una amplitud de control que se extiende a treinta o cuarenta personas. Pero en un laboratorio de investigación de una empresa de biotecnología, el supervisar a los empleados es más difícil, y la amplitud del control es mucho más estrecha. La amplitud de control del CEO no debería exceder de seis personas a causa de la complejidad de las tareas desarrolladas por los subordinados del CEO.

Si las taras a supervisar están estrechamente relacionadas, la amplitud a de disminuir, que es lo que ocurre en la cima de la pirámide.

3. CONTROL: FACTORES QUE AFECTAN LA FORMA DE LA JERARQUÍA

Cuando existen límites sobre la utilidad de la supervisión personal directa por parte de los gestores, las organizaciones deben encontrar las formas de controlar sus actividades. Típicamente, las organizaciones primero incrementan el nivel de diferenciación horizontal y después deciden sobre sus respuestas a los otros desafíos del diseño.

3.1 Diferenciación Horizontal

La diferenciación horizontal conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones).

Una organización que está dividida en subunidades tiene muchas jerarquías diferentes, no sólo una jerarquía. Cada función, departamento, o división tiene su propia jerarquía.

Como la organización considerada como un todo, (cada función sigue el principio de la mínima cadena de mando) cuando diseña su jerarquía. Cada función escoge el menor número de niveles jerárquicos dadas sus tareas y objetivos. La función de producción tradicionalmente tiene muchos niveles porque la gestión necesita ejercer un estrecho y cercano control sobre los subordinados y hacerle un estrecho seguimiento y control a los costes. El departamento de ventas tiene menos niveles, por que tanto por medio de la formalización como, por el control de output, están acostumbrados a controlar a los vendedores y no se necesita una supervisión extensiva.

La función de I+D también tiene pocos niveles, debido a la complejidad, no pueden evaluar bien su rendimiento pues pueden pasar

años antes de que los proyectos importantes den frutos.

Cada equipo se centra en una tarea específica, pero las tareas de los equipos son probablemente relacionadas. El uso de equipos es una forma de mantener una amplitud de control estrecha, lo cual es necesario cuando las tareas son complejas e interrelacionadas.

El crecimiento de la diferenciación horizontal incrementa la diferenciación vertical dentro de la organización. Pero, la diferenciación horizontal evita muchos de los problemas de la jerarquías altas porque conduce al desarrollo de muchas jerarquías de subunidades, lo cual permite a la organización permanecer plana. No obstante, los problemas asociados con la diferenciación horizontal (tales como el desarrollo de orientaciones de subunidad) causan problemas adicionales de coordinación y motivación. Los gestores pueden controlar estos problemas eligiendo acertadamente aspectos de centralización, estandarización, y la influencia de la organización informal.

3.2 Centralización

En la medida en que crece la jerarquía y el número de gestores crece, crecen los problemas de comunicación y coordinación, y rápidamente la principal tarea del gestor es monitorear y supervisar las actividades de otros gestores. Cuando esto sucede, la organización pierde visión sobre sus objetivos.

Una solución al problema de muchos gestores y muchos niveles es descentralizar la autoridad. La delegación de la autoridad a los demás reduce el peso del monitoreo a los gestores de niveles más altos y reduce la necesidad de los gestores de monitorear a los gestores.

La descentralización puede reducir la cantidad de supervisión directa necesaria dentro de una subunidad e inclusive puede permitir a una estructura relativamente alta ser flexible en sus respuestas a los cambios en el entorno y a otros desafíos.

3.3 Estandarización

Los gestores pueden lograr control sobre las actividades organizacionales estandarizando las actividades de trabajo para hacerlas predecibles. La estandarización reduce la necesidad de supervisión directa y por tanto la necesidad de gestores y niveles en la jerarquía. En la medida en que las tareas de los subordinados son crecientemente estandarizadas, la cantidad de supervisión que se requiere disminuye y la amplitud de control puede incrementarse.

La estandarización también permite a los niveles más elevados delegar responsabilidad con más confianza cuando los subordinados tienen claramente especificados los procedimientos a seguir.

3.4 La Influencia de la Organización Informal

Otra forma de incrementar el control en una organización compleja sin sacrificar la flexibilidad y la velocidad de la toma de decisiones, es hacer uso de la organización informal. Los gestores aprovechan los enlaces informales y las conexiones entre los miembros de la organización para complementar las relaciones formales de autoridad establecidas en el organigrama organizacional.

En resumen, la estructuración de una organización para resolver los problemas de control, requiere tomar decisiones acerca de todos los métodos de control. La estructura de todas las organizaciones refleja las contingencias particulares a las que se enfrenta, de esta forma, todas las estructuras son diferentes. Pero generalmente se siguen estos pasos:

Primero, los gestores incrementan el nivel de diferenciación vertical.

Segundo, incrementan la diferenciación horizontal y a través de esta, también incrementan la diferenciación vertical.

Tercero, deciden cuántas reglas, POEs y normas utilizar para controlar las actividades.

La estructura organizacional evoluciona y tiene que ser gestionada de manera constante, si es que una organización pretende mantener su ventaja competitiva.

4. LOS PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA

Una burocracia es una estructura organizacional en la cual las personas pueden hacerse completamente responsables de sus acciones porque se les exige que actúen de acuerdo a reglas y procedimientos operativos estándares bien especificados y acordados. Los principios

de organización burocrática de Weber ofrecen prescripciones claras de como crear y diferenciar la estructura organizacional de tal forma que la responsabilidad de la tarea y la autoridad de la toma de decisiones se distribuya en una forma que maximice la eficacia organizacional.

PRINCIPIO NUMERO UNO: Una burocracia esta fundada sobre el concepto de la autoridad legal-racional

La autoridad legal-racional es la autoridad que una persona posee debido a su posición en la organización. En una burocracia, se debe obediencia a una persona no por las cualidades que pueda poseer (carisma, riqueza, o estatus social), sino debido al nivel de autoridad y responsabilidad que esta asociado con la posición organizacional que la persona ocupa. Las actitudes y creencias de las personas no toman parte en la determinación de la forma en que la burocracia opera. Si las personas basan decisiones y ordenes sobre sus preferencias personales, en vez de sobre las metas organizacionales, la eficacia sufre.

Para que una burocracia sea eficaz, la distinción entre las posiciones y las personas que las ostentan debe ser cara. Las personas son nombradas para las posiciones; ellas no las poseen. (El CEO carismático se puede convertir en un problema)

PRINCIPIO NUMERO DOS: Los roles organizacionales son obtenidos sobre la base de la capacidad técnica, no debido al estatus social, parentesco, o herencia.

El elegir la mejor persona para el puesto parece ser un principio obvio a seguir. En efecto, un elemento importante de la ética organizacional implica un compromiso con el principio de seleccionar la persona mejor cualificada para un puesto, a pesar de las preferencias de uno.

Los dos primeros principios de Weber establecen el rol organizacional (y no la persona en ese rol) como el componente básico de la estructura burocrática. Los siguientes principios especifican como debería ser controlado el proceso de diferenciación.

PRINCIPIO NUMERO TRES: La responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones de un rol y su relación con los demás roles en la organización deberían especificarse claramente.

De acuerdo a el tercer principio, un claro y consistente patrón de diferenciación vertical (autoridad para la toma de decisiones) y de diferenciación horizontal (responsabilidad por las tareas) es la base de la eficacia organizacional. Cuando se especifican los limites de la

autoridad y el control de los diferentes roles existentes en una organización, las personas en esos roles saben cuanto poder tienen para influenciar el comportamiento de otros.

Un claro patrón de diferenciación vertical (autoridad) y horizontal (tareas) también elimina los conflictos y las ambigüedades de los roles. El conflicto de los roles sucede cuando dos o más personas tienen diferentes visiones de lo que otra persona debería hacer y como resultado realizan demandas conflictivas sobre la persona. La ambigüedad del rol ocurre cuando las tareas o autoridad de una persona no son claramente definidas y la persona teme actuar o responsabilizarse de algo.

PRICIPIO NUMERO CUATRO: La organización de los roles en una burocracia es tal que cada oficina de menor nivel en la jerarquía esta bajo el control y la supervisión de una oficina de mayor nivel.

Para controlar las relaciones verticales de autoridad, las organizaciones deberían organizarse jerárquicamente de tal forma que las personas puedan reconocer la cadena de mando.

PRINCIPIO NUMERO CINCO: Se deberían utilizar reglas, procedimientos operativos estándares, y normas para controlar el comportamiento y las relaciones entre los roles en una organización.

Las reglas, POEs, normas aportan las guías de comportamiento que pueden incrementar la eficiencia, debido a que especifican la mejor forma de realizar una tarea. Con el tiempo, todas las guías deberían cambiar en la medida en que se descubrieran mejores formas de hacer las cosas.

Las reglas, POEs, y normas clarifican las expectativas de las personas con respecto a los demás y previenen los malentendidos sobre la responsabilidad o el uso del poder.

PRINCIPIO NÚMERO SEIS: Los actos y , decisiones, y reglas administrativas, deberían ser formuladas y puestas por escrito.

Cuando las reglas y las decisiones se escriben, se convierten en guías oficiales de la forma en que trabaja la organización. Una estructura burocrática le da a la organización memoria, y es responsabilidad de sus miembros entrenar a sus sucesores y asegurarse que hay continuidad en la jerarquía organizacional. Los registros escritos también aseguran que la historia organizacional no puede ser alterada y que las personas pueden hacerse responsables por sus decisiones.

5. LAS VENTAJAS DE LAS ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS

La especificación clara de la autoridad vertical y las relaciones de tareas horizontales determinan que no exista ninguna cuestión acerca del papel de cada persona en la organización. Los individuos pueden ser responsables de lo que hacen, y tal responsabilidad reduce los costos de transacción que surgen cuando las personas están continuamente

negociando y definiendo sus tareas organizacionales. Al estar claramente especificados los roles, reducen los costos asociados con la vigilancia del trabajo de los subordinados e incrementa la integración en la organización. Finalmente, las reglas escritas referentes a las recompensas y castigos, promoción y terminación de contrato, reducen los costos de reforzar y evaluar el rendimiento de los empleados.

La estructura burocrática separa la posición de la persona. La justicia y la equidad de los sistemas de selección, evaluación y recompensa burocráticos estimulan a los miembros organizacionales a promover los intereses de todos los stakeholders y alcanzar las expectativas organizacionales. Fomenta la diferenciación, incrementa las competencias claves de la organización, y mejora su habilidad para competir en el mercado. La burocracia da la estabilidad necesaria para que los miembros organizacionales tengan una visión de largo plazo de la organización y su relación con el entorno.

Uno de los problemas que surge con una estructura burocrática es que con el tiempo los gerentes fallan en el control apropiado del desarrollo de la jerarquía organizacional; como resultado, una organización se vuelve muy alta y centralizada. La toma de decisiones

comienza a ralentizarse, la organización comienza a estancarse, y los costos burocráticos se incrementan debido a que los gerentes comienzan a trabajar unos para otros.

Otro problema con la burocracia es que los miembros organizacionales llegan a depender demasiado de las reglas y POEs para tomar decisiones, y este exceso de dependencia les hace incapaces de responder a las necesidades de los clientes y otros stakeholders.

PREGUNTAS DE EXAMEN

36.t4 ¿Cual de las siguientes no es una desventaja potencial de la estructura burocrática

a) Estancamiento

b) Falta de respuesta a los clientes

o) Incremento de los costos operativos

d) Ambigüedad de los roles (papeles)

e) Ninguna de las anteriores

37.t4 ¿Cual de los siguientes aspectos permiten que un empleado de bajo nivel exponga un conflicto a un empleado de alto nivel?

a) La ley de Parkinson

b) La diferenciación horizontal

c) La ambigüedad de los papeles (roles)

d) Una clara cadena de mando

e) Ninguna

38.T4 ¿Cual de los siguientes no es un principio de la burocracia según Weber?

a) El trabajo se expande hasta que agota el tiempo

b) Las tareas horizontales no se definen de manera precisa porque las verticales son las que las determinan.

c) Los empleados deberían contratarse con base en su competencia.

d) La autoridad debería de basarse en la tradición

e) Ninguna

39.T4 Los principios de la burocracia ayudan al CEO con su responsabilidad porque:

a) Le permite seleccionar el equipo de alta gerencia

b) Le permite diseñar la estructura organizacional

c) Le permite asignar los recursos a las divisiones

d) Le permite determinar los objetivos de una organización

e) Todas las anteriores

40.T4 ¿Cual de las siguientes operaciones tendrá probablemente la más amplia amplitud de control:

a) Una planta que produce martillos

b) Un laboratorio científico que realiza una compleja investigación genética.

c) Una planta que produce aviones

d) Un departamento de policía que tiene equipos de oficiales

trabajando en la investigación de un asesinato

e) Ninguna

41.T4 ¿Cual de los siguientes aspectos no reduce la necesidad de la supervisión directa

a) Reglas

b) Normas

c) Centralización

d) La organización informal

e) Ninguna

42.T4 La estandarización

a) Le permite a un gerente incrementar su amplitud de control

b) Reduce la amplitud de control de un gerente

c) Incrementa el número necesario de gerentes

d) Solo puede utilizarse en una jerarquía centralizada

43.T4 El problema con demasiados niveles de jerarquía es que:

a) La amplitud de control tiene que ampliarse

b) Demasiada autoridad subordinada podría llevar al desarrollo de subojetivos

c) No seria difícil implantar la ley de Parkinson

d) Reduce la amplitud de los subordinados

e) Todas las anteriores

44.T4 La jerarquía de una organización empieza a aparecer cuando la empresa

a) Tiene altos costos burocráticos, debido a mecanismos integradores complejos

b) Experimenta problemas de coordinación y motivación debido al incremento de la diferenciación horizontal

c) Se funda

d) Disminuye la división del trabajo

e) Ninguna

48.T3/4 Determinar el número de niveles que tendrá la jerarquía parte de:

a) Ajuste mutuo

b) Estandarización

c) Diferenciación horizontal

d) Diferenciación vertical

e) Ninguna

49.T3/4 Una implicación importante de la alta diferenciación dentro de una organización es que:

a) La organización será mas organiza

b) La coordinación entre los departamentos será difícil

c) El control del entorno será difícil

d) La jerarquía de autoridad será el mecanismo de integración más importante

e) Ninguna de las anteriores

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