TEMA 4: LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA.

4.1. PROCESO DE DIRECCIÓN. CONCEPTO Y FUNCIONES.

La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones y establecer los criterios convenientes para la consecución de los objetivos marcados. El directivo tiene que combinar los factores humanos y los factores materiales de la mejor manera posible para conseguir los objetivos, sin perder de vista el entorno, siempre cambiante.

La dirección necesita planificar, organizar, gestionar y controlar los factores que tiene disponibles.

4.2. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN.

Planificación: consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.

• Clasificación de los planes.

Es necesario considerar los planes desde diversos puntos de vista, para objetivos distintos. Podemos distinguir las siguientes clasificaciones:

• Por su naturaleza y características.

Hace referencia a la extensión del plan:

• Metas: Fines fundamentales perseguidos por la empresa. Son el punto de partida de la planificación.

• Objetivos: Debemos distinguir diversos grados de objetivos. Algunos diferencian entre objetivos y subobjetivos. Los objetivos tienen carácter general, involucran a toda la empresa y todos han de contribuir a que se consigan; los subobjetivos se refieren a temas más específicos, que afectan a áreas concretas de la organización. Cuando se quieren establecer los objetivos hay que tener en cuenta:

• Los objetivos han de ser realistas.

• Se establecen prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos, aprovechando el coste de oportunidad.

• Se obtengan con el mínimo de consecuencias imprevistas y sus costes mínimos, también los costes sociales.

• Políticas: Principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas y delimitan unos ciertos límites de actuación, es el hecho diferencial de la empresa.

• Procedimientos: Pasos que hay que seguir para ejecutar una acción.

• Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, son muy estrictas.

• Los presupuestos: Planes cuantificados. Son la expresión numérica del plan escrito. Prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. Sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.

• Por su dimensión temporal.

Tiempo durante el cual se puede aplicar.

• Planes a largo plazo: Aquellos que se contemplan en un periodo superior a cinco años. Se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansión futura.

• Planes a medio plazo: Aquellos que se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a cinco años. Muestran la actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Generalmente las empresas hacen una planificación a medio plazo.

• Planes a corto plazo: Aquellos que tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Son planes inmediatos y muy concretos por departamentos, pueden servir de canal para conseguir los otros objetivos.

• Por funciones o departamentos.

Análisis de la situación de partida: Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades existentes para poder aprovecharlas.

Fijación de los recursos: Se marcan los objetivos, tanto generales como subobjetivos. Se concretan las metas a las que se quiere llegar.

Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación: Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.

Evaluación de las alternativas: Evaluar y analizar cada línea de acción. Se estudian los puntos fuertes y débiles, y evalúan los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar…

Elección de una de las alternativas: Se decide qué plan se ejecutará.

Control y determinación de desviaciones: Es posible que la alternativa escogida no funciones como se preveía; se debe volver a las alternativas y hacer las modificaciones pertinentes. Hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

4.3. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.

Organización: Función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que cada persona que compone la empresa debe realizar, así como su responsabilidad y autoridad. Tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas tareas y entre todas las áreas de funcionamiento de la empresa.

• Etapas de la función de organización.

La organización será diferente según el tipo de empresa.

Determinar los niveles de organización, es decir, la jerarquía de los mandos: definir quién controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.

Las funciones destinadas a cada nivel de mando y a cada persona han de ser claros y concretos.

Cada persona ha de saber qué tiene que hacer, debe saber a quién tiene que obedecer; son necesarios canales de autoridades y de responsabilidad bien delimitados.

Debe haber vías de comunicación en todos los sentidos, entre departamentos, con cargos superiores o inferiores de la misma empresa y hacia el exterior.

• La comunicación en la empresa.

Para que la organización funcione, uno de los puntos más importantes es la comunicación. Para que tenga resultados positivos debe estar canalizada. Esta comunicación interna puede ser.

• Ascendente: Se forma verticalmente de abajo arriba, se origina en los empleados y finaliza en los directivos. La finalidad es que los directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano, sus quejas, ideas, sugerencias, etc.

• Descendente: De forma vertical, tiene su origen en los directivos y su fin en los trabajadores. Es más habitual que la ascendente. Su finalidad es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa.

• Horizontal: Se origina entre las personas que están en un mismo nivel jerárquico, personas de distintos departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

Organización en el trabajo: Conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar los medios a disposición de la empresa para que, con los mínimos costes y esfuerzos, se obtengan los objetivos marcados.

• Evolución histórica de la organización del trabajo.

A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar junto con los demás y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron la necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolución Industrial, con la finalidad de obtener una mayor productividad.

Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo son dos autores: Taylor y Fayol. A parir de sus teorías se han creado escuelas que han estudiado la organización del factor humano en las empresas.

• Escuela de la organización científica del trabajo.

Principal representante, Frederik W. Taylor. Sus ideas constituyen la base del taylorismo, se refería a la producción industrial. Pretendían racionalizar el trabajo, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad.

Esta escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores, éstos sólo debían cumplir lo que estaba previamente determinado.

Para incentivar a los trabajadores, se proponía unos salarios basados en el rendimiento. Sus principios fundamentales para disminuir los costes son:

• Análisis y diseño de cargos y tareas.

• Especialización de funciones.

• Descentralización de responsabilidad.

• Racionalización del trabajo.

• Incentivos salariales basados en la productividad.

Al principio, el taylorismo fue bien acogido por empresarios y trabajadores, porque ambos obtenían beneficios. Pero este sistema empezó a resentirse a causa del descontento de los trabajadores, los cuales protestaban por la monotonía del trabajo., que les producía cansancio y fatiga.

Mientras el gobierno americano investigaba estas quejas, Fayol creaba un sistema de organización más interrelacionado entre factor humano y la empresa en su totalidad, así no solo organizaba el trabajo sino que la globalidad de la empresa. Daba importancia a las diferentes funciones de la empresa y ofrecía pautas para poder organizarlas.

Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en que se admitiese la unidad de mando, en la que cada persona dependiera de un único superior. Para él la función más importante era la administrativa, consideraba que de ella dependían todas las demás funciones de la empresa. Los principios de Fayol del modelo de relaciones dentro de la empresa son:

• División de trabajo.

• Jerarquía bien definida.

• Unidad de mando y dirección.

• Remuneración equitativa y satisfactoria.

• Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

• Escuela de relaciones humanas.

Entre los años 1915 y 1930 se intentaron buscar métodos para solucionar los puntos débiles del taylorismo (monotonía y fatiga). El objetivo era hacer el trabajo más humano.

Elton Mayo realizó una serie de experiencias que le sirvieron para formular sus teorías. Al principio comprobó que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se introducía música ambiental durante la jornada laboral, se realizaban descansos en el trabajo y se explicaba a los trabajadores la importancia de su trabajo.

Posteriormente volvió a la situación inicial al experimento y observó que la producción seguía aumentando. Llegó a la conclusión de que el aumento de rendimiento había sido consecuencia de la relación de colaboración entre el personal y de la relación de amistad y convivencia que había surgido entre ellos. Mayol y sus discípulos llegaron a las siguientes conclusiones.

• La existencia de los incentivos distintos a los materiales.

• La atención por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que éste se sienta emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en la productividad.

• El hombre no se puede programar como una máquina.

En 1960 nació otra escuela con los mismos fundamentos (Abraham H. Maslow y Herzberg). Los autores de esta escuela creen que la motivación en la conducta humana es lo que hace aumentar la productividad en el trabajo. El empresario debe motivar a los trabajadores.

• La motivación en el trabajo.

La escuela de relaciones humanas tiene un carácter humanista, y considera que la motivación constituye el núcleo de las relaciones laborales.

Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfacción si no se consiguen. El empuje que les hace falta para cubrir estas necesidades es la motivación. Para motivar hace falta conocer sus necesidades. Cada empresa ha de aplicar unos incentivos. Algunos de estos incentivos son:

• Dinero: Sirve para satisfacer necesidades de consumo. También para cubrir la necesidad de estatus.

• Expectativas de futuro: Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y ascender en su lugar de trabajo, y sus esfuerzos tienen algún tipo de repercusión profesional, está más motivado.

• Reconocimiento del trabajo: Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo y es necesario recompensarlo de alguna manera.

• Colaboración en el trabajo: La empresa tiene que intentar que subordinados y trabajadores colaboren lo más posible en las decisiones de la empresa y demás actividades importantes, de modo que los trabajadores de sientan parte de la empresa y noten que su colaboración es necesaria para el funcionamiento de ésta.

• Teoría de Maslow.

Maslow fue el autor más destacado de la teoría humanista. Clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Considera que esta estructura no es absolutamente rígida, y no es necesario tener una necesidad satisfecha para que surja otra. Representaba estas necesidades de forma piramidal:

Necesidades fisiológicas, es decir, necesidades básicas (comer, beber, etc.).

Necesidades de seguridad. Sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora (contrato indefinido, un seguro, la jubilación, etc.)

Necesidades sociales o de estatus. Necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad. Sentirse considerado, respetado e integrado.

Necesidades de la propia estima. Confianza en uno mismo, fama, prestigio. Que se valore la capacidad de trabajo de la persona.

Necesidad de autorrealización. Significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz. Conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL.

Organización formal: Estructura intencional definida e identificada en que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte de la empresa y que cooperan entre sí para conseguir sus objetivos predeterminados.

• Estructura organizativa.

• División en departamentos por funciones. Los trabajadores se organizan según su especialización y su capacidad, dependiendo del trabajo que realizan.

• División en departamentos por productos. Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.

• División en departamentos por procesos. El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción.

• División en departamentos por zonas geográficas. Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.

En la comunicación entre los elementos de la empresa se establecen diversas maneras de relacionarse:

• Relaciones lineales. Enlace entre órdenes. Una persona manda y otras obedecen.

• Relaciones de staff o equipo asesor. La finalidad es el asesoramiento por parte de especialistas.

• Relaciones funcionales. Conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad.

• Modelos de estructura organizativa.

Modelo lineal o jerárquico. Principio de mando, todos dependen de un superior, es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rígida. Ventajas: Simplicidad; facilidad para entenderse; autoridad y áreas de responsabilidad bien definidas; rapidez en la toma de decisiones. Inconvenientes: Falta de especialización de los directivos; excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad; falta de motivación por parte de los subordinados. (Ejército).

Modelo funcional: Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Jerárquicamente por encima de ellos puede haber varios jefes o directivos. Ventajas: La empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican exclusivamente a su especialidad. Inconvenientes: Pueden recibir órdenes de más de un jefe y ser contrapuestas, creándose conflictos de convivencia. (Bufete de abogados).

Modelo en línea y de asesoramiento (staff): Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero no tienen ningún tipo de autoridad dentro de la organización. Ventajas: Permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos; sigue la relación de mando, cada persona depende de otra, solamente recibe órdenes de un jefe. Inconvenientes: Decisiones lentas; puede haber conflictos de relaciones de personal; estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.

Modelo en comité: Cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad. La decisión la toman conjuntamente los jefes de los distintos departamentos para obtener una visión global de todos los aspectos que puedan afectar a la decisión. Ventajas: Las decisiones se toman desde varios puntos de vista, lo que permite asumirlas mejor al haber más integración entre las personas. Inconvenientes: Se tarde mucho en tomar las decisiones y, a veces, se hace por compromiso o amistad; pueden surgir problemas por el hecho de existir más de una autoridad. El esquema es muy complejo. Se puede insertar dentro de los otros modelos existentes.

Modelo matricial: Propio de empresas industriales, consiste en combinar al menos dos variables organizativas que se enlazan por relaciones de autoridad. Existe una doble autoridad (director del proyecto y director de su departamento funcional), una superior a la otra. Tiene una duración limitada a la realización del proyecto. Ventajas: Organización flexible; método nuevo y mantiene una estructura habitual. Inconvenientes: Necesario coordinar a todas las personas del proyecto, aunque sean de áreas distintas; pueden surgir conflictos entre los distintos directores. (Empresas de automóviles).

• Los organigramas.

Organigrama: Representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada, y dan a conocer las características principales de dicha estructura. Debe cumplir los siguientes requisitos:

• Diferenciar los elementos que componen la empresa.

• Diferencial los niveles y posiciones de autoridad.

• Ser de fácil comprensión.

• Ser sencillo.

Descripciones de posición: Se ofrece toda la información sobre las responsabilidades y relaciones entre los diferentes jefes de la organización y todos los procedimientos de decisión.

• Clasificación según la forma.

• Organigramas verticales: Destacar la jerarquía de mando. Posiciones con más autoridad se sitúan en los lugares más elevados y, por debajo las subordinadas. Destacan las relaciones de subordinación directas e indirectas.

• Organigramas horizontales: Mismos elementos que los verticales. Las unidades de mando se sitúan a la izquierda, y a su derecha, las subordinadas. El objetivo es destacar la importancia de las funciones de jerarquía de mando.

• Organigramas radiales: Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección. Dan sensación de coordinación.

• Clasificación según su finalidad.

• Organigramas informativos: Dan información general de la empresa. Sólo aparecen las grandes unidades.

• Organigramas de análisis: Totalidad de la estructura organizativa de la empresa de una manera detallada.

• Clasificación según su extensión.

• Organigramas generales: Refleja estructura general de la empresa, todos los departamentos.

• Organigramas detallados: Informa sobre un departamento concreto de la empresa.

• Clasificación según su contenido.

• Organigramas estructurales: Representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones.

• Organigramas de personas: Sólo se representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades.

• Organigramas funcionales: Refleja cómo está formada cada una de las unidades.

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.

Organización informal: Conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa. Surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

No nace de forma predeterminada, es consecuencia de una serie de circunstancias. Nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados. Se trasmite información no oficial. En las empresas surge una organización informal como necesidad de que haya una organización real.

4.4. FUNCIÓN DE GESTIÓN.

Gestionar: Intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para que se consigan los objetivos marcados. Para gestionar la empresa hay niveles de dirección que se representan en forma de pirámide y son tres:

Alta dirección Ubicados los altos cargos que planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa.

Nivel intermedio Se encargan de la ejecución y el control de la planificación general y realización de planes más concretos. Jefes de departamentos.

Nivel de gestión Directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes, son los que asignan las tareas a los trabajadores. Ejecutan y controlan todos los procedimientos que se han de seguir.

• Funciones del directivo.

• Elegir las tareas que se han de realizar.

• Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo.

• Dar instrucciones para que puedan realizar las tareas con métodos y procedimientos correctos.

• Crear situaciones de trabajo favorables, con la finalidad de motivar a los trabajadores.

Hay diversos estilos de dirección según se dirija de una manera u otra, se sitúan en límites extremos: el estilo autoritario, dirigir con órdenes imperativas; de una manera más democrática, las decisiones se toman de una manera más participativa.

Douglas McGregor estudió el comportamiento del directivo y observó que este dependía de la visión que tenía de los trabajadores. Identificó dos posturas:

TEORÍA X

Hay personas que:

Tienen aversión al trabajo. Lo consideran un mal, trabajan lo mínimo posible.

No tienen ambición. No quieren responsabilidades.

Prefieren que les manden.

No quieren cambios, prefieren métodos conocidos.

El trabajador necesita una dirección autoritaria.

TEORÍA Y

Hay personas que:

Quieren trabajar, les estimula y les ayuda a realizarse.

Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la desprendida con el deporte.

Tienen ambición, imaginación y creatividad.

Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

El trabajador necesita una dirección más flexible y democrática.

Existe también una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios. McGregor representa esta postura intermedia mediante unos ejes de coordenadas; eje de abscisas, estilos de dirección; eje de ordenadas, rasgos generales de las teorías. Este comportamiento debería motivar a los trabajadores que están por debajo del directivo. Es importante que:

Se puedan delegar responsabilidades.

Los trabajadores sepan que se espera de su trabajo y se les recompense cuando lo hacen bien.

Se den facilidades para que el personal de la empresa pueda formarse y reciclarse.

Los salarios se correspondan con el trabajo y el esfuerzo realizados.

En el año 1970, William Ouchi escribió la TEORÍA Z (se aplica en países como China o Japón), la cual se basaba en 6 principios fundamentales.

Compromiso de empleo para toda la vida.

Lentitud en la evaluación y promoción.

Consenso en la toma de decisiones. No existe un autoritarismo.

Responsabilidad colectiva.

Control informal e implícito. Los empleados jóvenes no manifiestan su desacuerdo, acuden a actos sociales donde se pueden quejar de forma amable.

Total cuidado de los empleados. La empresa influye en todos los ámbitos, en los las actividades sociales, vacaciones en grupo, vivienda, transporte, etc.

TOMA DE DECISIONES.

• El proceso de decisión.

Una de las características principales de la dirección es la toma de decisiones, según Forrester, es el proceso de convertir la información en acción, siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto.

Las decisiones se toman basándose en la intuición de quien las toma, o en la experiencia obtenida en decisiones anteriores, o después de un proceso racional que utilice métodos científicos (es la forma más coherente).

• Etapas de la toma de decisiones.

Definir el objeto que se quiere conseguir.

Conseguir toda la información que se considere importante para conseguir el objetivo.

Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan. Establecer previsiones.

Diseñar alternativas. Describir todos los caminos posibles para conseguir el objetivo.

Evaluar cada uno de los caminos marcados.

Tomar la decisión.

Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado.

Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

• La matriz de decisión.

Cuando se quiere obtener una decisión única se utiliza la matriz de decisión: una tabla que contiene todos los elementos que intervienen en el proceso de la toma de decisión. Facilita el análisis, sirve de punto de partida para obtener una decisión al problema. Está formada por:

• Estrategias: Variables controladas. Alternativas que se pueden escoger. Elemento básico de la decisión.

• Estados de la naturaleza: Variables no controladas. Representan las situaciones en que la persona se puede encontrar.

• Desenlaces o resultados esperados en cada una de las estrategias, dado un resultado concreto de naturaleza. Esta obtención se puede conseguir mediante estimaciones, predicciones, etc.

• Predicciones de la probabilidad de que se produzca en cada uno de los estados de la naturaleza.

• Criterios de decisión.

• Situación de certeza: Situación en la cual se conoce con seguridad cuál es el estado de la naturaleza que se presentará. El problema sobre qué decisión tomar se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que nos lleve a un resultado más favorable.

• Situación de riesgo: Situación en la que existen diversos estados de la naturaleza, pero se conocen las probabilidades de que suceda uno u otro. Para escoger la decisión que aportará más beneficios se debe calcular el valor monetario esperado (esperanza matemática -media-) de cada alternativa y elegir aquella que presente un valor máximo.

El valor esperado es la suma del producto de cada probabilidad del estado de la naturaleza por el desenlace que corresponda en este estado a cada alternativa.

Una vez calculados los valores se optará por aquella alternativa cuyo valor sea más alto.

• Situación de incertidumbre: Situación en la cual se desconoce la probabilidad de cada uno de los posibles estados de la naturaleza. En estos casos la determinación se toma de manera subjetiva:

• CRITERIO PESIMISTA O DE WALD.

Dos tipos de criterio para utilizar:

Criterio maxi-min. El empresario escogerá el valor más alto entre los más bajos de cada estrategia, elegiría el valor máximo entre los mínimos existentes.

Criterio mini-max. Se utiliza cuando la matriz de decisión se ha configurado con valores desfavorables, se elegirá el valor mínimo entre los máximos.

• CRITERIO OPTIMISTA.

Elegir la estrategia que le proporcionase el mejor resultado. Maxi-max valor máximo entre los máximos. Mini-min valor mínimo entre los mínimos.

• CRITEIO DE LAPLACE.

Se asigna a cada estado de naturaleza la misma probabilidad. Después, se calcula el valor monetario esperado de cada estrategia, y se elige aquella que ofrezca un valor esperado más alto.

• CRITERIO DE HURWICZ.

Este criterio es una combinación entre el criterio pesimista y el optimista basado en definir un coeficiente de optimismo ð, referente al desenlace, que debe estar entre 0 y 1. También se necesita un coeficiente de pesimismo, que será 1- ð, (ð).

Sólo interesan los valores máximos y mínimos. Se suma el mejor resultado de cada estrategia -multiplicado con el coeficiente de optimismo- con el peor resultado de cada estrategia -multiplicado con el coeficiente de pesimismo-.

• CRITERIO DE SAVAGE.

Se crea una nueva matriz de desenlaces en términos de oportunidad. Esta matriz de oportunidad muestra lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada. Para la matriz de oportunidad se toman los valores máximos posibles de cada estado de la naturaleza y se les asigna el valor 0; después se le resta el valor de cada desenlace.

• Árbol de decisión.

Árbol de decisión: Es un conjunto formado por vértices unidos por caminos o aristas, donde se explican las diferentes secuencias de las decisiones que se han de tomar y los diversos acontecimientos o sucesos que se pueden presentar. Es una forma de representar la información disponible y todas las alternativas posibles.

• Fases de elaboración de un árbol de decisión.

Determinar dónde se quiere llegar.

Representar en el árbol todas las alternativas posibles.

Determinar los resultados y marcar los puntos finales. Los puntos están condicionados a los datos económicos disponibles.

Anotar la probabilidad que hay de que suceda cada acontecimiento.

Una vez hecho esto podemos representar el árbol. Necesitamos tres elementos:

Puntos de decisión.

Acontecimientos.

Resultados esperados.

estrategia.

FUNCIÓN DE CONTROL.

controlar: Verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en objetivos generales, como en los subobjetivos más concretos. La finalidad del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.

• Etapas de control.

Se marcan unos estándares. Unas medidas que se consideren normales.

Se miden las actividades. Se mide o analiza lo que se ha obtenido realmente. Hay que examinar paso a paso las fases de la actividad. Una vez analizadas, se comparan con los estándares marcados y determinan las desviaciones producidas.

Se corrigen las desviaciones obtenidas. Se ha de analizar y determinar los motivos que las han originado (o no se han ejecutado los planes como se había previsto, o los planes no eran los correctos y se había marcado unos objetivos que no se podían conseguir).

Técnicas de control:

• La auditoría: Verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejores. Auditoría interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio de control; auditoría externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.

• Control del presupuesto: Controlar que la relación numérica de la planificación se cumpla.

• Estadísticas: Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos