República Bolivariana de Venezuela

Instituto Gran Colombia

San Cristóbal – Estado Táchira

Unidad Curricular

Sociedad y Salud

San Cristóbal, Febrero de 2007

Introducción

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

En el presente trabajo trataremos a los errores e inconveniencias en la organización, como evitarlos y hablaremos de una promoción de cultura organizacional apropiada.

ORGANIZACIÓN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Errores de la Organización:

• Planeación Inadecuada:

Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho después de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo.

Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa.

Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener en cuenta que:

• No pueden estar seguro que se cubrirán todos los puestos y que se llevaran a cabo todas las tareas.

• Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que provoca conflictos e interferencias.

• Los individuos suelen entrar y salir de la organización (renuncia, jubilación, muerte, etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.

Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

• Relaciones Confusas (Causas):

Esto es causa de las fricciones, politiquerias e ineficiencias. La falta de claridad en la autoridad como en la responsabilidad por la acción, significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempeñar los miembros.

Sin tareas especificas ni líneas de autoridad, muchos hablarían de un grupo de personas celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.

• Renuencia a delegar:

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

Muchos administradores se rehúsan a remitir a niveles más bajos, la toma de decisiones. Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeños y grandes problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia de que no delegar autoridad es decididamente un error.

• Desequilibrio en la delegación:

Otro error que se comete, es no mantener una delegación equilibrada, o sea que algunos suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organización. Si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satélites organizacionales independientes.

Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para sí la toma de decisiones que afectaran a toda la empresa, la revisión de los planes y el desempeño de los subordinados.

• Confusión de las líneas de autoridad:

Los problemas y costos de la organización, pueden reducirse si se abren los canales de información. No hay motivo alguno para que la información siga la misma línea que la autoridad. La información importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para todos los niveles de la organización. Seguir una línea de autoridad, solo sirve para la toma de decisiones.

• Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:

Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conduciría al caos organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice por sus acciones.

• Aplicación negligente del Staff:

Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesoría, se corre el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores inferiores.

Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la rodean y deje de controlar a sus subordinados de línea, o quizás les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.

A veces el personal staff ejerce autoridad de línea que no le ha sido otorgada. El personal staff es impaciente ante el manejo de una situación por parte del funcionario de línea, ya que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema. El conocimiento especializado que los hace valiosos, también los hace impacientes.

Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegación clara, no solo debilitan la autoridad del oficial de línea, sino que destruirían la unidad de mando.

• Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:

Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un área, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y deben ajustarse a las políticas de la organización.

Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con claridad las líneas de organización y de deberes.

• Mal Uso de la autoridad funcional:

Un problema peligroso, lo origina la delegación indefinida e ilimitada de la autoridad funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento de staff o de servicio.

Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a expensas de los de operación. Muchos funcionarios de línea sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad funcional.

• Subordinación múltiple:

El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destrucción de la unidad de mando.

El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice donde y como de harán las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna vacaciones, etc..

Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algún grado de autoridad de línea sobre otros sectores, los gerentes de operación se encuentran sujetos a la dirección de un gran número de personas con autoridad funcional, además de sus superiores, quienes por lo general tienen la decisión final. No es de extrañar que tantos administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

2. ¿Cómo evitar errores en la organización?

Una buena organización necesita establecer objetivos y una planeación ordenada. Como dijo Urwick: “La falta de diseño en una organización es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente”. Es ilógica porque lo primero en un buen diseño o planeación. Es cruel porque los que sufren esa falta de diseño son las personas que trabajan en la organización. Es un desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre líneas de especialización funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de esos puestos cuando ya no estén. Y es ineficiente porque si la administración no se basa en principios se basará en personalidades, con l consiguiente aumento de políticas de la compañía.

• Planeación para alcanzar el ideal:

La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el ímpetu de la planeación. La búsqueda representa proyectar las líneas principales de la organización, con base en la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo general se impone una modificación continua del plan inicial. El plan ideal constituye un estándar, y sirve para comparar la estructura actual.

El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organización son generalizados, y éstos deben ser adaptados a cada organización. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.

• Modificación del factor humano:

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe despedir, la única posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los individuos.

Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo después se hacen modificaciones en razón al factor humano.

• Ventajas de la planeación organizacional:

La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los programas de capacitación requeridos.

Esta planeación puede revelar puntos débiles. La duplicación de esfuerzos, líneas imprecisas de autoridad, las líneas de comunicación demasiado largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organización deseable con la existente.

3. Promoción de a la cultura organizacional apropiada:

El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por otros que sean más eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.

De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

Conclusiones

• Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
• La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.
• La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
  Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.
• La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.
• La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
• La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.

Bibliografía

• http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

• http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml

• http://www.monografias.com/trabajos17/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml

• http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

• http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_6/61.htm

• http://www.earthagroempresarial.ac.cr/boletines/guiaparaestudiosdefactibilidad.pdf