LA PRODUCTIVIDAD

Concepto y medida de la productividad.

La productividad es una medida de eficiencia que relaciona los productos obtenidos y uno o más de los recursos utilizados en el proceso de producción, puede ser por tanto parcial o total. La productividad parcial se relaciona con un único factor por lo general los trabajadores, la utilización de este índice se debe a que la mano de obra es el factor de producción más homogéneo a la vez que fácilmente medible, esta medida parcial tiene la ventaja añadida de que es fácil de comprender y calcular y la posibilidad de realizar comparaciones entre empresas, así como estimar necesidades laborales para el futuro.

El estudio de la productividad esta íntimamente relacionado con el estudio de los costes, ya que la productividad es la clave para la creación de riqueza vía:

a) Bien una reducción de costes a la vez que se mantiene el precio constante, o bien una reducción de los precios que provocan incrementos en el beneficio.

b) Un incremento en la productividad puede producir mejoras en el producto, en su calidad y prestaciones, lo cual permitirá incrementar los precios y aumentar los beneficios de la empresa.

Inconvenientes del indicador de productividad.

1) La complejidad asociada a la determinación del valor creado por los trabajadores. En determinados casos como directivos y profesionales es problemático determinar el output de cada trabajador, ya que es difícil procesar el valor creado en la organización en determinadas situaciones, como puede ser la introducción de un diseño o la adaptación de un plan estratégico.

2) Problemas relativos a los costes. En el caso de que pudiera determinarse con exactitud el output obtenido por cada trabajador, puede suceder que la eficiencia lograda en base a una retribución fundamentada en el rendimiento se pierda al incurrir en costes de verificación y control.

3) La productividad no siempre es un dato objetivo porque puede verse influida por otros indicadores. De esta forma un trabajador de una empresa intensiva en tecnología puede tener un output elevado, pero ello significa que tenga mayores capacidades, que este más comprometido con la empresa o que simplemente tenga un rendimiento superior.

4) Las medidas de productividad no miden la capacidad de un equipo de trabajadores para proponer e implementar soluciones y por tanto no se traducen fácilmente en acciones para la dirección, en definitiva la productividad es una descripción pero no facilita la toma de decisiones en el sentido de señalar un camino para mejoras.

5) Un incremento en la productividad no se sostiene a través del tiempo cuando los trabajadores temen que suponga un excedente de personal que deba ser despedido, por tanto es necesario crear un marco de desarrollo sostenido de esa productividad por medio de determinadas políticas como la seguridad en el puesto, todo ello subraya la idea de que el concepto de productividad asume implícitamente una concepción a largo plazo.

6) Puede suceder que el coste de mano de obra sea un componente de menor entidad dentro de los costes totales de la empresa, lo cual pone de manifiesto analizar el sector como variable relevante a la hora de realizar un análisis de productividad.

7) Se suele confundir el concepto de productividad y rentabilidad. Una productividad elevada no va siempre acompañada de altos beneficios si los bienes que se producen no son demandados y hay que reducir precios para incentivar la demanda, por el contrario una empresa puede disfrutar una alta rentabilidad como consecuencia de determinados factores como la imagen de marca y ello no implica una mayor productividad de sus recursos.

8) Los índices de productividad suelen despreciar el tiempo, así dos empresas pueden producir un mismo número de piezas por unidad de tiempo, pero si una de ellas tarda un mes más en entregar los pedidos la productividad sería la misma, pero obviamente la situación de ambas empresas sería diferente.

Factores que condicionan la productividad.

Pueden ser de dos tipos: internos y externos.

1.- Internos: distinguimos fundamentalmente:

a) Trabajadores: Desde una perspectiva microeconómica se considera que la aplicación de incentivos constituye un buen mecanismo para lograr mejoras en la producción. Los defensores de los incentivos argumentan que en una pequeña inversión canalizada hacia ellos da lugar a un resultado muy significativo de cara al aumento de la productividad. Existe una corriente en contra que mantiene que una vez implantados los incentivos y desarrollados durante un cierto periodo de tiempo resulta muy difíciles suprimirlos aunque los trabajadores no cumplan los requisitos previos a su implantación.

Tecnología:

Planificación de proyecto (o reticular).

Técnicas: Proyecto: Desarrollo nuevo producto (coche)

GRÁFICOS DE GANTT:

En un proyecto se pueden encontrar una serie de etapas:

A) Diseño del motor (3 meses)

Supongamos que esta actividad duro 3 meses (en principio lo único variable va a ser el tiempo).

Vamos a ver las técnicas que nos permiten planificar esos tiempos.

B) Diseño del interior (2 meses)

C) Diseño de carrocería y chasis (5 meses)

A, B, C son actividades de diseño. Hay que terminar estas tres actividades antes de poder pasar a la siguiente.

D) Test técnico (1 mes)

E) Test de mercado (4 meses)

D y E son actividades de prueba.

F) Acabado

Se incorporan al diseño original los cambios que se necesiten de acuerdo con las pruebas. No se puede hacer F sin haber hecho antes D y E.

En el caso de los gráficos de Gantt (se utiliza mucho en las fábricas) tenemos dos ejes: en el eje horizontal tenemos el tiempo y en el vertical las actividades teniendo en cuenta el orden entre ellas.

A, B, C pueden realizarse a la vez, A empieza en cero y B también puede empezar en 0.

Con este gráfico a la vista sabemos que el producto va a durar como mínimo 12 meses. Las actividades C, D y F van a condicionar la duración de todo el proyecto, de hecho la suma de estas tres actividades es la duración del proyecto.

El gráfico también indica que si me retraso en una de estas actividades, el proyecto va a durar más tiempo. Estas son actividades críticas, las que determinan la duración mínima del proyecto. Si me retraso un mes en la actividad B no voy a retrasar la duración del proyecto, puedo retrasarme hasta tres meses y no retrasar la duración del proyecto, incluso podría empezar esta actividad tres meses más tarde.

Supongamos que estimamos en el mes 7, tenemos terminadas A, B y C, D no la hemos empezado, pero todavía tenemos un margen de un mes. Con la actividad E vamos un mes adelantados, y como es una actividad crítica, eso significa que tengo adelantado todo el proyecto.

Estos gráficos se usan cuando hay pocas actividades, pero si el proyecto es complicado se usa otra técnica.

TÉCNICAS DE PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Fue desarrollada por los militares (1957) para un proyecto de unos misiles. Se consiguió acortar la duración del proyecto de 5 años a 3 años.

Es una técnica para planificar y controlar proyectos de cierta complejidad. Planificar y controlar el coste y la duración del proyecto.

Permite:

- identificar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto.

- identificar las actividades críticas (cuya demora supone retrasar la duración de todo el proyecto).

- identificar holguras (los márgenes de tiempo, de que disponen el resto de actividades para ser ejecutadas sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto).

Para estas tres cosas también sirven los gráficos de Gantt. Para hacer esto la técnica de Pert se aplica en dos pasos:

a) Construir una red Pert.

b) Tratar de calcular los tiempos Early y Last.

Definición de red Pert.

Es una representación gráfica mediante círculos y flechas del conjunto de actividades del proyecto, reflejando las relaciones de precedencia entre ellas.

Las actividades a realizar se representan mediante flechas y los círculos recogen diferentes etapas en el grado de ejecución de los proyectos. Sobre esta red se hacen todos los cálculos.

Criterios para construir una red:

El punto de partida es una tabla de precedencias, en ella tenemos las actividades y la duración de cada una, en otra columna tendremos las relaciones de precedencia.

Actividades/Duración	Precedencia
A:3	______
B:2	______
C:5	______
D:1	A,B,C
E:4	A,B,C
F:3	D,E

El modelo de Pert es una herramienta que permite la planificación y el control de proyectos cuya ejecución implica la realización de un conjunto de actividades entre las que existen relaciones de precedencia en un tiempo limitado y con unos recursos limitados.

La utilización de este método permitirá identificar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto. En segundo lugar las actividades cuya demora en la ejecución supone demorar la ejecución del proyecto en su conjunto (actividades críticas), y en tercer lugar las holguras o márgenes de tiempo sobrante de que disponen el resto de actividades para ser ejecutadas sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto.

Construcción.

Una red Pert es la representación gráfica, a través de círculos y flechas que los une, del conjunto de actividades que componen un proyecto, en las que se recogen las relaciones de precedencia entre las actividades.

Las actividades a realizar se representan mediante flechas y los círculos recogen diferentes etapas en el grado de ejecución del proyecto.

Principios de construcción de una red.

1.- Relaciones de precedencia.

El primer paso para construir una red Pert es identificar claramente las relaciones de precedencia entre las actividades que componen el proyecto.

Las actividades A, B y C no tienen precedencia. La D y la E están precedidas de A, B y C. La F esta precedida de D y E.

2.- Proyección unívoca de las actividades.

En función de este principio no puede haber dos o más actividades que unan las mismas actividades origen y destino. En consecuencia esto nos permite denominar a cualquier actividad por las etapas que las unen.

Se puede hablar indistintamente de la actividad A o de la actividad i-j.

Cuando dos o más actividades se pueden realizar simultáneamente entre las mismas etapas origen y destino, para representar adecuadamente esta circunstancia mediante una red Pert es preciso recurrir a la utilización de las actividades ficticias, las cuales no consumen ni tiempo ni recursos.

Mediante la utilización de actividades ficticias, representadas por una línea discontinua y denominadas f0 y f1 podemos denominar unívocamente las tres actividades: la A como 1-2, la B como 1-3 y la C como 1-4.

Se representa sin actividades ficticias aquella actividad que posea un plazo de ejecución más largo.

Las actividades ficticias también se utilizan para representar las relaciones de precedencia establecidas por el proyecto.

3.- Unicidad en la etapa inicial y final.

De acuerdo con este principio sólo puede haber una etapa final y una etapa inicial que representan el inicio y el final del proyecto.

4.- Principio de numeración sucesiva.

Establece que es preciso numerar las etapas del proyecto comenzando por el número uno. A continuación se numera el resto de etapas siguiendo el criterio siguiente: No es posible numerar una etapa si a la misma llegan actividades cuya etapa origen no haya sido numerada.

Cálculo de los tiempos Early y Last.

El método de Pert permite identificar el tiempo mínimo de ejecución de un proyecto, así como aquellas actividades en las que una demora en su ejecución supone un retraso en la finalización del proyecto.

Para poder obtener esta información es preciso calcular para cada etapa dos tiempos: tiempo Early o más temprano y tiempo Last o más tardío. A tal efecto es preciso incluir en la red la duración de todas las actividades del proyecto.

El tiempo Early de una etapa es el momento más temprano en el que se puede llegar a la misma, lo que implica que todas las actividades que tienen por destino esa etapa ya han sido realizadas.

Se denomina camino a un conjunto de actividades sucesivas, el tiempo Early de una etapa viene dado por el tiempo de ejecución del camino más largo desde la etapa inicial hasta la etapa en análisis. Resulta evidente de acuerdo con esta definición que el tiempo Early de la etapa inicial es cero. Para calcular los tiempos Early de las etapas siguientes se produce del siguiente modo:

donde: Ej es el tiempo Early de la etapa destino j que queremos calcular.

Ei es el tiempo Early de la etapa origen i.

dij es la duración de la actividad que las une

El tiempo Last de una etapa es el momento más tardío que se puede llegar a la misma sin que ello suponga retrasar el plazo de finalización del proyecto en su conjunto.

Para poder calcular los tiempos Last es preciso operar en sentido contrario, es decir, comenzando por la última etapa y finalizando por su etapa inicial. En ambos etapas los tiempos Early y Last coinciden, puesto que los tiempos más tardíos en las que se puede iniciar y finalizar la ejecución de un proyecto sin que este sufra retrasos son exactamente iguales a los momentos más tempranos.

Para calcular los tiempos Last del resto de las etapas se calcula del siguiente modo:

Camino crítico.

Se define el camino crítico como la sucesión de actividades de mayor duración temporal que une las etapas inicial y final del proyecto. Es importante subrayar que el camino crítico establece la duración del proyecto, de modo que si bien parece lógico que la duración de todo el proyecto se calcule por adición de todas sus actividades, esto no es cierto y no lo es porque algunas de ellas se podrán ejecutar de forma simultanea en el tiempo.

Las actividades que forman parte del camino crítico se las denomina críticas, puesto que cualquier retraso en su ejecución supone un retraso en la finalización del proyecto.

Al objeto de identificar el camino crítico y las actividades críticas es preciso señalar en la red aquellas etapas y actividades que cumplan las condiciones siguientes:

1.- ETAPA "2"

Ei = Li

2.- ACTIVIDAD "A", "B", "ij"

Ej - Ei = Lj - Li = dij

Identificación de las holguras de las actividades.

Al objeto de completar el análisis temporal del proyecto es preciso identificar los márgenes de tiempo disponibles para poder retrasar el comienza en la ejecución de las actividades del proyecto, sin que ello afecte a la duración global del mismo. A tal efecto se realiza un análisis de holguras.

a) Holgura total: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se comienza a ejecutar en el momento más temprano posible y se acaba en el momento más factible posible. Se representa por HT.

b) Holgura libre: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se inicia en el momento más temprano posible y se finaliza igualmente en el momento más factible posible. Se denota por HL.

c) Holgura independiente: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se ejecuta comenzando en el momento más tardío factible y finalizando en el momento más temprano posible. Se denota por HI.

Pert Coste.

		Duración		Coste actividad
Tareas	Precedencia	Min	Max	Max	Min
A	-------	10	12	240	234
B	A	20	26	450	426
C	-------	13	17	500	480
D	C	15	16	360	350
E	B, D	8	12	300	296

(La finalización del ejercicio en los apuntes de clase)

La duración de una actividad puede cambiar en función del coste que la empresa este dispuesta a asumir.

El coste de cada tarea depende del tiempo programado para ejecutarla. Podemos distinguir dos tipos de costes que evolucionan de distinta forma:

a) Coste de actividad o directos: son aquellos que aumentan al disminuir la duración de la tarea. Son costes de factores directamente imputables a cada tarea.

b) Coste de estructura o indirectos: son aquellos que disminuyen al acortar la duración de las tareas. Son costes que se imputan a la generalidad del proyecto y no a cada tarea en concreto (ej.: coste de alquiler o coste de supervisión).

Nos interesa disminuir la duración de aquellas tareas cuyo incremento de coste de actividad sea menor, para ello determinamos los coeficientes ij, se calculan de acuerdo a la fórmula:

donde: Cij coste de actividad máximo de la tarea i-j.

cij coste de actividad mínimo de la tarea i-j

Dij duración máxima de la tarea i-j

dij duración mínima de la tarea i-j

Nos interesa analizar los costes de cada proyecto para así seleccionar aquel de mínimo coste total.

El paso siguiente es tratar de ver si se puede acabar el proyecto antes de 50 días pero sin que aumenten los costes totales, para ello interesará acortar las actividades críticas. Empezamos a acortar las actividades críticas en el orden que indica  ( indica lo que aumenta el coste de actividad por unidad de tiempo reducida).

(1) Empezamos por la actividad que tenga el  más pequeño, en este caso el  más pequeño es 1 que corresponde a la actividad E. Analizaremos en primer lugar si es crítica, en caso afirmativo nos interesa reducirla. Si disminuye la actividad E en un día el coste de actividad aumenta en 1 ptas. (que es el valor de ). Por si disminuyo E en 1 día, al ser crítica, la duración del proyecto también se reducirá en un día y por tanto el coste de estructura se reducirá en 4ptas/día. Reducimos la actividad E hasta dejarla en 8 días ya que esta es la duración mínima que nos marca el enunciado, de tal forma que la duración total del proyecto será ahora la duración total menos los 4 días que reduzco la actividad E.

(2) La siguiente actividad a reducir es la actividad A, ya que es una actividad crítica y su  es el segundo más pequeño de todos.

Organización de la producción Tema 5

1

37

ACTIVIDADES

A

B

C

D

E

F

1

2

3

4

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

16

15

TIEMPO (meses)

i

j

2

1

INCORRECTO

A

B

C

D

E

1

2

3

4

A

B

C

D

E

f0

f1

f1

f0

1

C=5

B=2

A=3

4

3

2

1

2

3

4

5

E=12

A=12

B=26

C=17

D=16

E1=0

L1=0

E5=0

L5=0

E4=0

L4=0

E2=0

L2=0

E3=0

L3=0

A