Objetivos de la evaluación de la actuación y rendimiento.

Los objetivos de la evaluación de la actuación y rendimiento pueden enumerarse como sigue:

1. Determinar el grado en que la administración ha cumplido con las responsabilidades que le han sido conferidas.

2. Identificar las causas de desviación de las normas de actuación y rendimiento establecidas.

3. Sugerir los cursos acción que se deben seguir para rectificar las situaciones que se encuentran fuera de control.

4. Proporcionar la motivación necesaria para mejorar la actuación.

5. Establecer una base de comparación entre los diferentes sectores de una compañía.

Objetivos, planes y normas de actuación y rendimiento: todos los planes se formulan y todas las actividades emprenden dentro del marco de estos objetivos. En los planes (medios) y objetivos (metas) existe una relación casual.

Por cada actividad de de los ejecutivos, la administración tiene algunas expectativas un con respecto a los resultados que se pueden obtener. Cuando las expectativas de la administración con respecto una actividad comercial o proyectos han sido especificadas en forma cuantitativa, constituyen un plan. Por lo tanto, un plan en su curso de acción predeterminado. Como el planeamiento trae consigo la necesidad de hacer una elección entre los diferentes cursos de acción, la toma de decisiones es un aspecto integral del planeamiento.

Existen diferentes clases de planes, por ejemplo, a corto plazo, a largo plazo, únicos o permanente. Un plan puede estar respaldado por planes subsidiarios. Así, los presupuestos de materiales, mano de obra y gastos generales, apoyan al plan de utilidades. Un plan deben ser realizadas y, por lo tanto, debe revisarse a medida que cambian las condiciones. Entre las responsabilidades más importantes del contador administrativo están la de ayudar a la gerencia al elaborar planes, determinar el importe de planes, revisar los planes ya hechos y proporcionar un sistema eficaz para contar con la oportuna información cuando ocurre en descripciones del plan adoptado.

Las normas de actuación y rendimiento son índices que sirven para evaluarla en receptividad de lo resuelto dados de las actividades de los ejecutivos. Proporciona una base para comparar la actuación real con la planificada. Como las actividades surgen de un plano, el plan en sí constituye una norma de exclusión. Sin embargo, existen importantes diferencias entre un plano y las normas para evaluar una porción de apelación. Un plan refleja los medios y expectativas para alcanzar una meta estipulada durante un período de tiempo especifico. Una norma de actuación puede lograrse, pero puede ser que no guardan ninguna expectativa de 15 ley a realizar dentro de un periodo determinado. Así las variaciones previstas en las normas de trabajo que se emplean para evaluar la posesión de la fábrica pueden incorporarse al plan de utilidades de la compañía.

Estaba lesiones previstas, un fuga de utilidades, pueden ser causadas por condiciones temporales, tales como el tiempo de aprendizaje requerido por los empleados para lograr una posición óptima, el cambio del personal de supervisión o de la calidad de los materiales de que se dispone en un momento dado. no obstante, estas agresiones previstas deben incorporarse al plan de utilidades, o de lo contrario, la administración no dispondrá de un instrumento realista para planificar..

Con frecuencia, en la práctica, también los presupuestos planes se estudien y revisan mensual o trimestralmente, mientras que las normas para evaluar la porción de operación revisan a intervalos mayores.

Debe recordarse que un plan también al representa un índice para evaluar la actuación.

Objetivo:

rentabilidad

satisfacción de accionistas

empleo eficiente de capital

liquidez de la compañía

maximización de la inversión en inventario

minimización de gastos

eficiencia de la mano de obra

empleo eficiente de materiales

crecimiento del mercado

estado de ánimo del personal

mezcla de productos óptima

minimización pérdidas por la extensión de créditos

índices de actuación y rendimiento planeado

plan de utilidades, rendimiento de ventas presupuestado, contribución marginal

rendimiento presupuestado de la inversión de los anexionistas, dividiendo planeados

rendimiento presupuestado del capital empleado, rotación presupuestada del capital

capital de trabajo presupuestado

inventarios presupuestados

presupuesto de gastos variables

horas de trabajo Standard, provisión estándar para retrasos

normas para el empleo de materiales, control de calidad

participación en el mercado presupuestada

índices de rotación de mano de obra

mezcla de productos presupuestada

deudas incobrables como porcentaje de las ventas

muchos objetivos son extremadamente difíciles de evaluar en términos cuantitativos. Frecuentemente es difícil distinguir entre los aspectos cualitativos y cuantitativos de los servicios prestados. Por ejemplo, un empleado de oficina puede facturar más rápidamente que otro, pero puede tener un mayor índice de errores.

Un problema común y especialmente difícil se presenta cuando la responsabilidad sobre una actividad la comparten dos o más individuos o funciones. La deficiencia en el trabajo puede deberse a demasiadas averías en las máquinas ( función de mantenimiento), materiales de calidad inferior ( función de compras), materiales defectuosos que ( función de inspección) o baja calidad del personal ( función de personal). Establecer normas de actuación no es una tarea fácil, depende una clara definición de objetivos y responsabilidades, de la delegación de autoridad, del empleo de normas satisfactorias, de una comunicación efectiva y que una comprensión de la psicología de la motivación humana.

La contabilidad administrativa tiene un fin tridimensional: ayuda planeada, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Se han analizado algunas herramientas que facilitó el control administrativo, tales como los costos Standard, los presupuestos, el modelo corto volumen utilidad, etc.; sin embargo, dichas herramientas carecían de sentido si no existieran sistema de información contable que las integrara, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.

La contabilidad por arias de responsabilidad de su sistema de información que cumple con lo anterior.

Todo organización es perfectible, siempre puede mejorar y superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que no se puede concebir una organización que se niegue a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvio destacar la importancia que tiene un correcto control administrativo, el que sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de tal forma que constantemente se corrijan los errores y se capitalicen los aciertos, lo cual trae como consecuencia incremento del valor de la empresa..

Contabilidad por áreas de responsabilidad

como sabemos el control administrativo nos ayuda evaluar la actuación dado que genera información sobre los puntos fuertes y débiles, aciertos y desaciertos de las partes o áreas que integran la organización. Sin embargo para contar con estos datos, se requiere un buen sistema de información: dicho sistema recibe el nombre de contabilidad por áreas de responsabilidad.

El necesario en la establecer la diferencia entre este sistema de información y la contabilidad tradicional. Se puede decir que la contabilidad en su forma clásica está orientada a generar información sobre los resultados por funciones obtenidos en la empresa, por ejemplo: en el estado de resultados se informan el costo de venta, gastos de administración y gastos de ventas, lo cual sirve de marco de referencia para compararlos con los gastos presupuestados para cada una de las funciones de producción, venta y administración; sin embargo, dicho análisis es pobre, porque no se llega al verdadero problema, ya que se tiende a encubrir a las personas involucradas en las fallas, lo que favorece la y responsabilidad por los errores cometidos. Esto origina la la necesidad de elaborar un sistema de información orientado no ha evaluar funciones, sino a informar sobre la actuación de las diferentes áreas o núm unidades de la organización, al frente de las cuales está un responsable sobre los gastos e ingresos que ahí se incurran, de tal manera que los superiores estén informados sobre los resultados de su gestión y puedan aplicar las medidas que consideren convenientes, por otro lado, la administración debe tener un marco de apoyo para aplicar la administración por excepción para lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos que se manejan.

las áreas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organización no son de muy diverso tipo y número. El número de áreas de responsabilidad depende de la estructura organización al de la compañía. En tanto más elevada esté un área dentro del organigrama de la empresa, mayor sera su radio de acción y por lo tanto su responsabilidad.

La esencia de cualquier área de responsabilidad radica en la relación inputs-outputs. Toda área recibe insumos, dichos ínsumos no son procesados con la ayuda de ciertos activos, lo que es la acumule resultados de bienes o servicios tangibles o intangibles; estos últimos pueden ser inputs para otras áreas y así sucesivamente hasta llegar al último consumidor; sin embargo, el punto nodal para detectar la productividad de las áreas, está ubicado en la relación inputs-outputs; ambos de vencer expresados en términos monetarios para tener un común denominador que permita comparar dicha relación. Para traducir los inputs y outputs a términos monetarios se multiplica la cantidad magnífica por el costo Standard unitario o precio unitario. Los inputs, expresados en la norma anterior, reciben el nombre de costos y los outputs, el de ingresos. Dichos resultados serán comparados con lo realmente obtenido nada.

En la definición de control al administrativo que se han empleado se ha hecho hincapié en que el objetivo del control es verificar si los insumos se están utilizando con eficiencia y eficacia. Para saber si un centro o área de responsabilidad utiliza correctamente los recursos, se aplica el análisis de eficiencia que es la relación de los inputs con respecto a sus outputs. Por ejemplo, aplicando al área de responsabilidad de producción, será una comparación de los costos reales con los Standard. Por otro lado, la eficacia de dicha área se medirá analizando en qué medida de los outputs que genera coinciden con los objetivos de la compañía.

Se explicó que la eficiencia con que se maneja un área depende de la relación entre sus inputs y outputs. Dicha relación puede ser medida comparándo lo obtenido y lo que se esperaba. Los estándares con los cuales se realiza en esta comparación dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar la áreas de responsabilidad y con base a ello, elaborar el Standard con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.

Todos los centros de responsabilidad generan outputs ( producen algo), y a su vez todos tienen inputs (insumen recursos). Por lo tanto, la clasificación se organiza en función de la dificultad de medir los outputs e inputs y la relación entre ellos. De acuerdo con este criterio, los principales tipos de centros de responsabilidad son:

1. Centros de costos Standard.

2. Centros de ingresos.

3. Centros de gastos discrecionales

4. Centros de utilidades

5. Centros de inversiones.

Este sistema de control parte del principio de que se puedan medir los outputs multiplicando la cantidad física de los mismos por el costo unitario estándar para cada producto obtenido con respecto a lo esperado y así detectar síntomas del área de producción, ya sean bienes o servicios.

Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en un sillón del manejo eficiente de los estándares.

En este sistema de control y de incluir ciertos aspectos medibles aparte de los costos Standard, tales como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etc., todo lo cual también se debe indicar en forma Standard. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etc..

Trata de medir la captación de mercado, expresado en términos de venta, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esa venta. Este centro supone la elaboración de un presupuesto de ingresos de ventas y de costos de mercadeo, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

Alguna áreas me de la organización no pueden ser medidas como se dentro de costos Standard, o de ingresos. En estas áreas son las partes administrativa, staff, contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigaciones y desarrollo, etcétera, cuya misión principal es servir a la línea.

Claro está que a todas ellas se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su eficacia y eficiencia no podrá ser expresada en términos monetarios.

Centros de utilidades: los centros de costos Standard y de ingresos ya comentados, básicamente mide un subconjunto de la utilidad del ente al que pertenece; es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencias. Pero cuando se quiere tener una visión completa de la actuación, el necesario descentralizar, de tal manera que una persona sea responsable de ingresos y costos, es decir, el control se ejerce la tanto en lo referente al manejo del área productiva, como del área de mercados.

Lo importante aquí el que un centro de utilidades permite medir los inputs, los outputs y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercado y la interacción entre ellos.

Centros de inversion: lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión es que lo que se mide en este último, es la forma como se han administrado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

Herramientas para evaluar la actuación de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera

centros de costos: las herramientas que se utiliza para evaluar la actuación de los responsables de estos centros son los costos Standard, los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos del área de producción, lo correcto es determinar los estándares físicos y luego expresarlos en términos monetarios; una vez efectuada esta operación, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto flexible, separando las partidas controlables de las no controlables para dicho centro. Establecidos los estándares y el presupuesto, al responsable se le informa través del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad de tal manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores.

Centros de ingresos: las herramientas que se aplica para este tipo de centros son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad; el procedimiento serás fijar, de acuerdo con los métodos para pronosticar ventas, el presupuesto de ventas que habrá de ser realizado por dicho centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada línea, la zona en que habrá de efectuarse dicha venta, la composición de líneas, los precios para cada una de ellas, etc., de tal manera que a través de los informes que genere la contabilidad por áreas de responsabilidad, se aprecia adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometidos.

Centros de gastos discrecionales: las herramientas a utilizar en estos centros son los presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad. Hay que recordar que estos centros son evaluados básicamente por la calidad de servicio que genera a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir en tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada serviría si el servicio no por sonado pues se de mala calidad; por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir que queda a discreción del responsable en efectuar el necesario para prestar el servicio de alta calidad; ahora bien, en estos no significa que el responsable pueda gastar indiscriminadamente; lo que se pretende es que no se deje de proporcionar el servicio alegando que el presupuesto de suficiente. Aquí se utiliza con éxito el presupuesto base cero.

A través de la contabilidad por áreas de responsabilidad se evaluarán los servicios prestados, así como los gastos incurridos para prestarlos.

Centros de utilidades y centros de inversiones: son dos centros de naturaleza diferente; y sin embargo, el muy difícil separar uno de otro; tiene mucho en común, porque las herramientas de contabilidad administrativa y en un gran que se aplica para evaluar la ha de administración de dichos centros son casi iguales. Por un lado, el centro de utilidades se considera que debe generar determinados productos que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser comparado con sus insumos que son los activos por recursos necesarios para generar lo de tal manera que el producto comparado con los insumos dirá si la administración ha sido adecuada.

Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos Standard, los presupuestos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la tasa de rendimiento sobre la inversión, la utilidad de esta, utilidad directa, utilidad marginal.

Actualmente se utiliza la tasa de rendimiento sobre la inversión para evaluar a los centros de utilidades e inversión, porque es la herramienta que relaciona los insumos y el producto de los centros o áreas de utilidades, demostrando en qué forma serán administrados los recursos puestos bajo su responsabilidad.

Las principales herramientas contables que sirven como marco de referencia para evaluar la actuación de los centros de utilidad son:

1 utilidad neta

2 utilidad directa

3 utilidad marginal

4 tasa de rendimiento sobre la inversión

concepto de utilidades como instrumento de evaluación

las utilidades en sí, sólo tienen una importancia limitada. Para que tengan significado, las utilidades deben estar relacionadas con otros índices, tales como las utilidades de períodos anteriores, los utilidades su prestadas, las ventas un capital empleado. Los datos comparativos sobre utilidades solamente son válidos si han sido preparados una base coherente con el índice con el cual se están comparando.

Los estados de rentabilidad interna generalmente son más significativos en el nivel de división o planta, en el cual se efectúan las rentas externas. Esto no impide que se eliminen los informes sobre las utilidades internas a nivel de departamento. Sin embargo, en el nivel de departamento resulta necesario establecer la facturación teórica de precios por los servicios u artículos producidos.

Sin embargo, en la práctica, las utilidades rara vez se calculan en los niveles inferiores al de división y planta. En esto se debe a varios motivos:

1. generalmente no se dispone de precios comparables. Aun cuando existen los precios del mercado, estos deben ajustarse, ya que los problemas de fabricación y venta de una empresa independientemente son bastante diferentes de los de un departamento dentro de una compañía.

2. un departamento interno está provisto de muchos servicios de la compañía. Los costo de estos servicios tendrían que evaluarse y asignarse al departamento en términos de lo que podrían ser se departamento fuese independiente.

3. los productos sus servicios de un departamento interno se ajustan acuerdo la demanda de los productos finales de la compañía. Como una operación independiente, el nivel de actividad del departamento dependerá de su propio esfuerzo de venta.

4. son departamento interno fuese independiente, podría ser necesario tener una línea de productos más amplia a fin de poder hacer frente a la competencia. El presenta problemas de fabricación y de distribución difíciles de evaluar. Debido hasta complejidades, el criterio cuantitativo que se emplea para evaluar la actuación al nivel de departamento está constituido generalmente por costos Standard y presupuestos de gastos variables más que el utilidades.

En la preparación de Estados de resultados para las regiones y planta, es común hacer transferencias dentro de la compañía. La determinación de precio de traslado interno consta de diferentes conceptos de lo que son las utilidades. La selección de un índice apropiado de utilidades termas depende principalmente de los objetivos de la administración.

conceptos relacionados a la utilidades:

1. utilidad neta: cuando se emplea este concepto de la actividad, a los ingresos de una división se les reduce el costo de venta, los costos directos y asignados. Sin embargo, la partida directas y las asignadas están separadas.

este procedimiento asegura que el total de las utilidades que declara las diferentes divisiones será igual a la utilidad que aparece en el estado de resultados de la compañía.

2. Utilidad directa: de acuerdo este de todo, ser la crédito a una división solamente por los ingresos que ha generado y se le cargan sólo costos que se le pueden atribuir un forma directa. Esto no quiere decir que se excluya todo los costos de la administración central y de venta. Alguno de estos costo, tales como los de publicidad e investigación, se producen específicamente por cuenta de una división y se le cargan a esta.

El término utilidad directa no debe confundirse con el de costeó directo. El costeó directo de su enfoque de costo marginal o costo variable para la determinación de las utilidades, mientras que la evaluación de utilidad directa atañe a los costos directos versus los indirectos u asignados.

La ventaja de este método radica en que la utilidad directa constan ingresos y costos de la división puede controlar y gran parte. Su principal desventaja está en que no se para los costos fijos y variables. Al largo plazo los costos directos fijos pueden considerarse como controlables. Pero en corto plazo, son inevitables los costos fijos, ya sean hundidos o no, el interés del administración inmediato será cubrir los costos fijos.

3. utilidad marginal: El total de costos variables directamente aplicables a una división se deduce de la renta, lo que da como resultado el margen de contribución de la división. Enseguida se restan de ese margen de contribución los costos directos fijos para ordenar la utilidad directa de la división.

Tasa de rendimiento sobre la inversión como instrumento para evaluar áreas consideradas centros de utilidades.

El rendimiento sobre la inversión TIR equivale a la utilidad de vivir al por la inversión promedio. La ecuación puede ampliarse de tal manera que el rendimiento sobre inversión equivalga al margen sobre ventas multiplicado por el índices de rotación de la inversión.

TIR= utilidad X ventas

ventas inversión promedio

esta última relación de más útil para la nariz de la actuación puesto que enfoca la atención sobre los tres factores que causan cambios en rendimiento sobre la inversión, que son:1. Aumentos ó reducciones de ventas, 2. Aumentos reducciones de costos, 3. Aumentos soluciones de la inversión.

Los tres aspectos más problemáticos de los elementos de aviso para determinar el rendimiento sobre la inversión son:1. La determinación de los activos que deben incluirse en la base de capital y inversión,2. La selección de una adecuada base de evaluación de la inversión o activos, y 3. Distribución o asignación de la inversión de activos entre los distintos departamentos, plantas, líneas de productos no otros sectores internos.

Incluirse en la base capital humano Los activos incluidos para los cálculos del rendimiento sobre la inversión deben estar directamente relacionados con los ingresos derivados de sus aplicaciones, y tanto los servicios como los ingresos deben estar bajo el control del gerente del sector en cuestión. Los activos de la compañía, como inversiones en seguros, intangibles y documentos por cobrar no negociables, deben excluirse de la base de inversión de los departamentos, plantas y líneas de producto al menos que puedan identificarse directamente con el sector. Asimismo, no debe encargarse ningún sector interno costo distribuidos, ni acreditarse ingresos subproducto no obtenidos directamente a, tales como intereses, dividendos y ganancias o pérdidas anormale.

y general, los activos como documento por cobrar, inventarios y activos fijos usados en forma directa, pueden fácilmente identificarse con un sector interno. Sin embargo, a medida que se calcula rendimiento sobre la inversión para niveles de actividad cada vez más bajos, los activos directos son cada vez menores y los activos indirectos proporcionalmente mayores.

Selección de la base de evaluación de la inversión soslayado: los activos pueden incluirse inversión de acuerdo a:1. Costo de adquisición, tos. Valor según libros, es decir costo de adquisición de los de presión acumulada,3. Valor según libros del activo de los pasivos el talante,4. Valor según libros del activo menos el pasivo total, es decir capital neto contable,5. Índice de precios y o valor de reemplazo. Cada uno esto me todos tiene sus partidarios.

Aplicación del costo de adquisición del activo Cuando el costo de adquisición de la activos se usa como más no se recordó base para determinar el rendimiento sobre la inversión, se la depreciación acumulada. Partidarios de este método unos opinan que tiende a hacer relativamente más comparable los resultados de las distintas divisiones o plantas relación, puesto que disminuye el efecto de usar diferentes métodos de depreciación y los atractivos nuevos en unos sectores lectivos antiguo en otros.

Uso del valor del activo según los libros: el uso del valor del activo expresado los libros, es decir, el costo de adquisición de menos la depreciación acumulada contumaz inversión. Este método puede defenderse su las siguientes bases: en ausencia de fluctuaciones monetarias y de un aval luz del activo, el valor del activo los libros tiene un significado económico mayor que el costo de adquisición, puesto que reconoce que una parte del costo del activo fijo se ha recuperado mediante los cargos de depresión hecho control ingresos grupo y que, además, normalmente ocurre una definición gradual de los valores del activo fijo como consecuencia del desgaste y de la obsolescencia y 2. Los valores que aparecen en los libros están de acuerdo con los informes financieros publicados por lo tanto son más fáciles de comprender por los ejecutivos. Las principales críticas dirigidas contra luso del valor del activo según los libros, como hace la inversión son:1. Que no coinciden con los cálculos del rendimiento sobre la inversión hechos por los analistas financieros e inversionistas. Lo que les interesa a estos individuos les rendimiento sobre la inversión de capital defecto, es decir el valor del activo según los libros, pero el pasivo total 2. Que no se presta para establecer comparaciones entre diferentes ediciones, departamentos o plantas cuando existe el problema de activo fijo antiguo ver su nuevo un alquilado ver sus propias; y 3. Que si existe una disparidad significativa entre el valor del activo según los libros y su costo de reposición, se vuelve dudoso significado de la cifra resultante para el rendimiento sobre la inversión. Aparte el uso del valor del activo según los libros especialmente eficaz para comparar el rendimiento de un sector de operaciones determinado uso rendimiento de años anteriores ocurre alguna que una meta específica.

Uso del valor del activo según los libros, menos el pasivo corto plazo el uso del valor del activo según los libros, pero el pasivo a corto plazo como base del valor de la inversión, también tiene sus partidarios. El hecho incluir el pasivo corto plazo en la base inversión hace destacar el rendimiento son el capital total a largo plazo proporcionados por los accionistas, acreedores hipotecarios y tenedores de obligaciones. Nuestro grado de capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a largo plazo en cuanto intereses y dividendos. Para revelar este información, primera necesario agregar rudamente el gasto de intereses sobre los bonos los ingresos registrados.

Valor del activo según los libros, menos pasivo total: el valor del activo según los libros, menor pasivo total, exigua la capital neto, el activo neto una participación de los accionistas una empresa. Aparte de este método es el especial interés para los accionistas existente y potenciales de una compañía y se aplica ampliamente en el análisis de las. Esmero útiles para la evaluación del movimiento interno, ya que la base de capital no consiste exclusivamente en renglones de activos de tos que producen ingresos.

Uso del índice de precios y valore de reemplazo subrayado: ante el fenómeno de la inflación las opciones para evaluar los activos son las siguientes:

a. dejarlos activo devaluado s os ha costos históricos, lo cual concuerda con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

b. ajustar los activos niveles generales de precios. El objetivo de exclusión es actualizar los valores de los activos que se encuentra la costo histórico de los niveles actuales de los precios, de tal forma que se presenten al mismo poder adquisitivo. Mediante exclusión los activos representante de sus constantes.

c. da lugar los activos a valores actuales. Este método consiste en valorar los activos de las divisiones, a lo que a la empresa de custodia adquirirlos actualmente. Consiste en una reevaluación activos, es el que mejor ayuda a que los insumos activos estén valorados con cifras iguales que los productos utilidades.

Estas últimas opciones son las más acertadas sobre todo en época inflacionaria en el cual el valor histórico carece de sentido.

Asignación de la inversión de activos: otro aspecto que complica el método de determinar el rendimiento sobre la inversión en su aparente dependencia de las técnicas de asignación de los activos. Sin embargo, no obstante estas dificultades, en última instancia el objetivo de este método suele ser computar el rendimiento sobre la inversión para líneas de productos y aún para productos individuales.

Del contador experimentado está familiarizado con la técnica de distribución. El datos sobre el efectivo que en cada sector ubicaciones conocido. Por lo general, el efectivo de la oficina central se asigna a las distintas plantas sobre la base de ventas o costos de venta. Las cuentas por cobrar pueden segregarse específicamente por dimisión, departamento planta sin dificultad, o bien pueden asignarse sobre la base de venta. Los inventarios en unos renglones de activo fijo pueden identificarse directamente con la planta departamento. Otros activos fijos, tales, instalaciones por investigación, trasporte en cambio, edificio de la oficina central equipo, pueden asignarse a las plantas y visiones sobre la base de servicios realizados estimados.

Determinación de precios de traslado interno o precio de transferencia.

En una empresa que tiene varias plantas con varios departamentos, el común tronada los productos un sector a otro. El precio que pasa en estos productos afectan utilidades. De allí que los precios de traslado interno constituido en un futuro importante para evaluar rendimiento. También puede tener influencia sobre ciertas decisiones administrativas, tales como las de fabricar o haber producto, vender o usarlo, no escoger entre varias opciones de producción.

Existen varios métodos para determinar los precios que pueden usarse para justificar los traslados internos de manera contable. La selección un procedimiento adecuado para determinar los precios dependen parte de los objetivos que persigue la administración de la empresa, y en parte los delitos relativos de los distinto métodos.

métodos de determinación de precios dentro de la compañía.

El tratamiento de los métodos de determinación de precios de traslado dentro la compañía se limitará a los siguientes:1. Costo por absorción,2. Corto variables,3. Costo más margen documento,4 precio de mercado,5. Precio convenido.

Costo por absorción: el costo por absorción, ya sea el costo real o el Standard fijado, se usa frecuentemente para facturar los traslados dentro de la compañía. El uso del costo de fábrica por absorción para los traslados interno evitar la necesidad de eliminar de los inventarios las utilidades internas de la compañía, para salir en los informes contables externos.

desde el punto de vista de la evaluación del rendimiento, la determinación de precios sobre la base del costo por absorción blues satisfactorio. Este método no refleja el potencial de ingresos grupo de los productos traslado.

Costo variable: cuando se usan los costos variables como base para facturar los razonados de la compañía, sostiene información útil para la toma de decisiones a corto plazo. Por lo tanto, los costos variables determinados representaría el precio de venta del producto terminado. Cualquier precio obtenido superior a los costos variables totales equivaldría a una utilidad diferencial para la compañía. No sólo no proporciona una utilidad sino que no recupera los costos fijos del que traslada. Además, este método implicaría un ajuste en los inventarios del trabajo se son y de productos terminados renglón de gastos indirectos de fabricación hijos, excluidos del precio de traslado, es decir, al menos que se estuviese aplicando el método de costeó directo.

Costo más margen de aumento: cuando no existe un precio de mercado determinado para un producto de traslado interna, este precio puede circularse agregando margen para aumento, ya sea el costo variables cual costo total. Si este margen de segrega a el costo variables, del precio de traslado de desertar que incluya una recuperación de los costos fijos más sumar gente utilidad convenido. El margen de un momento se agrega al costos por absorción, el precio de traslado incluye solamente un margen de utilidades.

Las compañía que evalúan su rendimiento interno en términos de utilidades sobre la intercesión pueden emplear una variante de este mismo método. Con esta variante, se permite al abastecedor fijar precios internos a un nivel que rindo una cantidad de utilidad estipulada sobre el capital invertido. En este método y sus variaciones tienen varias desventaja.

En primer lugar debe llegarse a un acuerdo respecto a lo que representa un costo aceptable. Unidad receptoras puede objetar los costos del proveedor. Debe acordarse cuales costos de venta, administrativos y de investigación deben incluirse en el precio de traslado si es que se da a incluir al cupo a. También deben ajustarse los costos de tal manera que se tomen en cuenta los a porros resultante de comprar en grandes cantidades.

En segundo lugar, es bastante difícil determinar qué cantidad constituye un margen de utilidad justa sobre capital. Con el fin de calcular el margen de utilidad sobre las rentas externas es necesario separar los costos de las ventas externa y de los traslados internos, lo cual raras veces puede lograrse sin que surja controversias respecto a los a los procedimientos redistribución de costos que deben emplearse.

En tercer lugar, este método le garantiza al proveedor, al menos en lo que se refiere a traslados internos, una utilidad o rendimiento determinado sobre el capital.

Precio del mercado cuando existe un precio de mercado establecidos para los productos de traslado interno, dicho precio generalmente constituye la base más conveniente a Arafat jurar los traslados de la compañía, al menos de éste el punto de vista de la en alusión del rendimiento. El precio de mercado en su costo de oportunidad. Para que traslada al precio de mercado representa potencialmente una pérdida de ingresos. Para el que el precio de mercado representa el costo que tendría que pagar ese los productos se comprara fuera de la compañía.

Con frecuencia las cantidades que se traslada son sustanciales, lo cual produce economías de costo para el pudor. Por lo tanto, parecería sensato alguna forma de descuento por volumen. Si los traslados internos se hacen directamente de la planta proveedora, debe excluirse del precio de traslado el costo de almacenaje. Los descuentos financieros ofrecidos a los clientes externos también deben concederse a los traslados internos.

Precio convenido un negociado: la descentralización de utilidades implican que se permite a los gerentes de departamento el máximo de libertad en las actividades de sus departamentos más. De acuerdo con esto, algunas compañías permite a sus gerentes departamentales negociar los precios de traslado dentro de la compañía como si estuviesen administrando empresas independientes.

En este sistema puede resultar eficiente si hay un precio de mercado o si pueden obtenerse cotizaciones de expresión dignas de confianza. Sin embargo las cotizaciones de fuera pueden no ser fidedignas.

La evaluación de la actuación y las ciencias del comportamiento.

1. El personal de supervisión considera los elementos de criterios aplicados por la práctica contable, instrumentos de presión. En estos criterios provocan reacciones negativas de los controles y crea bloques de resistencia dentro de un organización. Este antagonismo hacia las normas de la práctica contable parece que se deben parte a la inseguridad en el trabajo y en parte a la oposición a un tipo de administración en el cual no participa al personal. La presión ejercida para mejorar la porción y rendimiento crear tensiones y da lugar a que los individuos formen grupos que de manera informal Standard acuerdo en oponer resistencia a estos esfuerzos. En última instancia, creo una falta de incentivo y una pérdida de interés para mejorar la eficiencia.

2. Las herramientas de evaluación dan lugar a conflictos internos departamentales, debido a que los supervisores, al reaccionar contra la presión, tienden a desviar las responsabilidades hacia otros departamentos. Se lisina una falta de unidad general a medida que los intereses departamentales van reemplazando a los objetivos de la compañía.

3. Las herramientas de evaluación no tienen flexibilidad de acuerdo a esta crítica, las condiciones comerciales cambian constantemente, mientras que las normas para la evaluación tienen tendencia a permanecer estática.

En realidad, estas críticas son muy serias. Sin embargo, poco sociólogos negarían la potencialidad de las normas de actuación contables. Por el contrario, sus esfuerzos de investigación concentró su atención en el fracaso aparente los contadores y de la gerencia para comprender las motivaciones y comunicarse apropiadamente. Ya han ocurrido cambios en muchas compañías, y las normas de exclusión contables se han convertido en parte la tipo de administración de la cual participar personal, más que un instrumento de presión.

Apunte 2

control de gestión

1. Concepto del control: dentro de la técnica desvistió, y control significa la medición de resultados obtenidos con relación a resultados esperados, y extienden su función a señalar dónde y en qué sentido deben aplicarse las medidas correctivas para encauzar las operaciones hacia los objetivos buscados.

En la técnica de control presupuestario el concepto puede graficarse como sigue:

planes en ejecución análisis fríos de variaciones objetivos

corrección variación detectada

este en su mecanismo de feedback o sea de retro transmisión, incorporado a todos los aparatos de funcionamiento automático que pueden ajustarse a varilla dicta de condiciones, justamente la condición exigida el control presupuestario.

La consecución de objetivos en el orden empresario es, en gran medida, un problema de conexión permanente y entre resultados que se logra resultados que se persigue, esto es, un problema de control de dirección.

La función del control presupuestario en conectar Norte con rumbo y permitir ajustes de dirección sobre la marcha. Descubrir tardíamente que un resultado no se ha obtenido, no permite recuperar balones perdidos. El barril del control es evitar pérdidas y asegurar estable progresó hacia la obtención de los objetivos vitales.

Al comparar desempeño perseguido con resultado obtenido, tan importante como determinar diferencias es determinar tendencia. Las diferencias pueden señalar sólo desequilibrio temporal, las tendencias indican causas. Algunas diferencias se compensan entre sí, por ser en efecto alternó de circunstancias positivas y negativas transitorias que no modifican el rumbo. Las tendencias, reflejadas en cifras progresivas de un mismo signo, señalan causas persistente que es preciso identificar a los fines de gestión que corresponda.

El control presupuestario se logra mediante información selectiva. El si la prueba no debe abrumar al ejecutivo mucho información para que extraiga solamente lo relevante, sino señalar directamente donde está el problema. Para la dirección por excepción es necesaria la información por excepción.

2. Contabilidad gerencial: tres clases de servicios debe desempeñar un sistema de contabilidad:

1. Información custodial. Proveer los elementos para custodia de los intereses patrimoniales de la empresa como entidades, de sus propietarios únicos o colectivos y de los intereses legales del fisco. Representa esencialmente contabilidad histórica.

2. Información operativa. Proveer los elementos para conducir las operaciones corrientes: facturación de la venta; con danzas de las cuentas; y pago de las deudas y los gastos; manejo de la mercadería, etc., que significa disponer de información presentes.

3. Información gerencial. Proveer elementos para guiar exitosamente la marcha de la empresa permitiendo:a) la simulación de resultados para adoptar el mejor modelo operativo, b) la detección de anomalías en el funcionamiento del plan adoptado, c) la toma de decisiones encuadrada a los fines operativos y estratégicos perseguidos.

Contabilidad gerencial significa la provisión de elementos para guiar a la marcha de la empresa hacia el futuro, la misión más avanzada de la contabilidad.

Se puntualiza que la contabilidad de de proporcionar información:

- sintética

- analítica

- detallada

- comparativa

debe ser sintética con el fin de proveer cifras sumarizadas que muestre resultados generales a simple vista. Analítica para hacer posible el conocimiento en profundidad de esos resultados. Detallada rastrear causas al origen de las operaciones y comparativa para analizar resultados en relación con experiencias históricas y proyecciones o futuras.

Además la contabilidad necesita ser puntual. Los sistemas en tiempo real, que actualizan los asaltos al registrar las operaciones, proporcionan tal clase de información. Aunque un balance mensual de situación y resultados, con análisis y frecuenta que permita formular el control presupuestario, es suficiente para fines prácticos. Un mes es el período adecuado para controlar el desarrollo de la acción ejecutiva.

Las cifras de resultados con sus análisis por cuentas, deben estar disponible dentro de los primeros cinco días hábiles que siguen al cierre del mes.

Cuando alguna y formación accesorias no llega por circunstancias fortuitas, es preferible estimarla y cerrar el balance, evitando perder el valor de la puntualidad del control presupuestario.

3. Verificación de resultados: el secreto de el control presupuestario reside en la forma de con Pilar y analizar la información que surge de la marcha de las operaciones.

Para justipreciar resultados se necesita una base de comparación. Ningún comerciante, por rudimentario control de dirección que tengan, deja de comparar dos resultados básicos de su negocio con dos objetivos superiores y en su mente: venta a y utilidad que obtiene, con venta y utilidad de espera.

La contabilidad gerencial requiere que el estado de ganancias y Pernas, que más propiamente corresponde de nominar estado de resultados, se prepare incorporando los objetivos previstos en el presupuesto y las variaciones resultantes, a fin de identificar las consecuencias de la gestión.

En la práctica la, el control presupuestario se inicia en los centros inferiores no sólo con el fin de reunir desde allí los elementos que expliquen las diferencias globales, sino para descubrir variaciones no aparentes las cuentas generales por FAO actor de compensación.

Los centros su diario producen cuatro de control presupuestario más simples, por la menor variedad de operaciones que les corresponde controlar.

4. Análisis de variaciones: La principal tarea de contador y a lo recibe y cuentas y producir balances, y no en analizar los resultados cooperativos, para de centellear causas de variación que permita las necesarias correcciones al rumbo que lleva a la empresa.

El análisis de variaciones excursión al para el éxito de la dirección por objetivos. De ello depende la potente dinámica del sistema. Las medidas correctivas necesarias deben surgir de la información que produzca el análisis. De los efectos hay que extraer las causas.

Las variaciones pueden obedecer a factores controlables y no controlable. Se considera no controlable, al nivel centro de costo, un encarecimiento de la materia prima por factores de mercado; cambio en sueldos y jornales por nuevo convenio laboral; suma de tazas de los servicios públicos de; mayores cargas fiscales directas, etc. no todas estas causas de fuerza mayor necesitan ser inesperada. Algunas pueden ser previstas y en tal caso incorporadas al presupuesto como costos contingente.

Frente a causas incontrolables que cambian sustancialmente en cuatro o negativo, no cabe sino replantear el presupuesto como veremos más adelante. Las variaciones controlables son las que decíamos analizar en este apartado, como fuente informativa de las medidas de corrección necesarias.

Todas las variaciones corrientes se basan en el cambio de dos únicos factores: 1) cantidad, 2) precio. Los menores ingresos pueden ser causa de la venta de menor número de unidades a precio normal o del previsto número de unidades apreció menores, por supuesto una combinación de ambas cosas. Los mayores costos tienen las mismas razones de base: mayor cantidad consumida o mayores precios pagados. El analizar las variaciones debe descubrir el cambio los factores y su magnitud a fin de determinar causas y consecuencias.

Tan importante como analizar variaciones cooperativas es analizar variaciones de las cuentas que forman el capital de trabajo y, las cuales absorben o liberan recursos financieros. El origen de las variaciones en 100 prospectivo, pero las consecuencias afectan a la empresa en dos sentidos diferentes: en el sentido operativo, el uso excesivo de fondos de trabajo disminuye la rentabilidad por mayor carga de intereses. Resentido patrimonial, disminuye la liquidez, con sus directas y distancias en la solución de necesidades financieras.

5. Corrección de variaciones: las correcciones de gestión son necesidad inevitable en la marcha de las empresas. Obviamente el control más de una fusión pasiva. A la revelación de descripciones debe seguir la aplicación de medidas correctivas. El control los responsables efectuar las correcciones, pero sí de proponer la.

Para el centro de responsabilidad las desviaciones al presupuesto obedecen a los causas: o bien son factores controlables sobre los que debe actuar, son factores incontrolables sobre los que debe informar.

En el análisis de otras desviaciones, surgirá la revelación que los resultados actuales no son insatisfactorios, sino que fue equivocado el supuesto original de.

La aplicación de medidas correctivas a variaciones reales controlables, entrar plenamente en la función de gestión y puede ser una decisión simple o, un aspecto más complejo, comprender decisiones de reorganización y replanificación.

Antes de decir una medida correctiva es necesario identificar y la variación en efecto de una causa temporal, no repetitiva, o acusaba una tendencia.

Las variaciones ocasionales presenta sólo un problema de prevención futura, mientras que las tendencias representan el problema real que que superar. Las tendencias infiltran en la constitución de los costos y si nos atacan con decisión que el banco por parte permanente de los mismos, reduciendo la fuerza competitiva del producto si son costos de producción, o disminuyendo la eficiencia operativas y son funcionales.

Las desviaciones de presupuesto son también resultados de la comisión de errores, que sistema revela para evitar su reincidencia por los errores de decisión pueden ser debidos a falta de criterio ejecutivo, pero a menudo son debidos a falta de entrenamiento profesional.

Cuando un efectivo razonables no se cumplen, dentro de condiciones normales, la causa más probable es falta de conocimientos. El afán de lograr un objetivo de fuerza poderosa, pero insuficiente si falta la técnica.

La mejor forma de corregir desviaciones en prevenirla. De la anticipación de tendencias, y de la proyección de consecuencias de hechos acaecidos, se pueden entrever efectos que han de repercutir en la materialización de los objetivos, a los efectos pueden ser suavizado un transformados por medidas oportunas.

Cambian irrigar que la práctica en formular presupuestos contribuye a reducir la necesidad de correcciones a un mínimo perfectamente manejable.

6. Replanteo operativo. El presupuesto operativo debe constituir una guía firme, pero no deben ignorar que los cambios eventuales de condiciones en el mundo que nos rodean. Cuando los cambios son grandes el presupuesto no puede ser un instrumento rígido impide a la lógica adaptación de la empresa a nuevas circunstancias.

Núm cabe aclarar que la revisión del presupuesto la necesariamente el abandono de objetivos aprobados, sino la búsqueda de otros caminos realistas para llegar a ellos.

En Ceuta a la inflación, una de las razones para modificar el presupuesto. El presupuesto del año se prepara en moneda corriente valor estimado, el presupuesto estratégico se habrá preparado en cifras de valor constante, que se actualizará a valores nuevos en cada período. Sólo cuando la inflación cambio del mismo y acepta valores en forma desusada y distinta a lo previsto puede un nuevo presupuesto operativo ser indispensable.

Pero bien puede acontecer que ninguna alternativa previamente estudiada se ajuste a alguna de las condiciones reinantes. Modificarlos su alcance el presupuesto modere hacerse sin previo análisis del nuevo plan operativo, que demuestre la coherencia y factibilidad de resultados perseguidos en esto los mismos anteriores objetivos, si las circunstancias nos permite, o se trate objetivos nuevos que la dirección crea apropiado no obsta. Si la modificación del presupuesto parcial, por estar solo afectado determinado departamento sección la necesidad de configurar un nuevo plan dependerá de la media hora en que la modificación afecte a los resultados generales.

Cuando por causas de fuerza mayor se formula un nuevo presupuesto algunas empresas mantienen a la vista los objetivos originales y los estado comparativos aparece en aquellos objetivos, la voz por lado, con los mayores objetivos de cada centro.

Esto es lo llamado replanteo operativo denominado de esta manera para poner el énfasis en el concepto de que un cambio sustancial de presupuesto implica un cambio en las equivalencias del plan operativo, y que, por tanto, no deba adoptar sus nuevo presupuesto sin analizar y aprobar un nuevo plan operativo de conjunto, con su correspondiente verificación de viabilidad financiera.

La necesidad de red planificar no se limita por cierto a la fase operativa, sino que se extiende con igual lógica al espacio estratégico.

El presupuesto estratégicos más flexible y susceptible a cambios en aspectos de forma que el presupuesto operativo, pero más rígido en aspectos de fondo que han consolidado con proyectos vitales en ejecución.

Es conveniente repetir anualmente el análisis de situación en la parte concerniente a fuerzas y debilidades y amenazas y oportunidades, plazo dentro del cual pueden existir suficientes cambios que justifiquen una reevaluación de la estrategia, así como llevar al día el análisis de tendencias como control de la marcha de la empresa, y la formulación de pronósticos, los sensores de la marcha del mercado.

De 7. Control de proyectos: el control de proyectos cubre tres objetivos distintos:

1) verificar que no se excedan los monto de inversión y gastos autorizados.

2 ) ver que se cumpla el programa.

3 ) constatar resultado cualitativos y cuantitativos obtenidos.

A los fines del primer y segundo puntos el necesario consignar acuerdos y definir responsabilidades por escrito al dar la orden de ejecución de cada proyecto. Estas definiciones se registra en un formulario y titulado " ejecución de proyecto ".

Partiendo del principio de concretar responsabilidades cuando ambos, en el ejecutivo por rasante y el ejecutivo encargado de la tarea, se ponen de acuerdo de la alcance y características de la admisión a cumplir, el formulario referido con tu una especie de contrato, por el cual una y otra parte se comprometen a la consecución de un objetivo. Quien firma la orden compromete la provisión de fondos y la prestación de asistencia el proyecto. Quien asume la tarea compromete sus esfuerzos en cumplir dentro de tiempos y costos tripulados, salvo fuerza mayor comprobables. Existe un tercer participante que es el ejecutivo supervisor, quien tiene además de responsabilidad de resolver imprevistos. A menudo el supervisor es el mismo ejecutivo autorizan de.

El formulario referido tiene dos secciones principales:

-El detalle de y farsa de un partes en que fue compone el proyecto con indicación de fecha de cumplimiento con venidas y asignación de fondos para inversión y con gastos.

-especificación de retornos cualitativos y no cuantitativos esperados, con detalle anual de beneficio costo y rendimiento neto resultante de.

La base de verificación de los proyectos es siempre una comparación de costo beneficio, que según los casos será:

a) resultados cualitativos versus costos

b) resultados cuantitativos versus costos

c) resultados cualitativos-cuantitativos versus costos

d) costos anteriores versus costos actuales por el mismo servicio

los resultados cualitativos se verifica por informes técnicos de fuente competente y apreciación personal del progreso realizado. Los resultados cuantitativos se verifica por análisis de las cifras contables.

El informe sobre rendimiento de explotación sirve varios fines: primero, permite constatar el acierto de las estimaciones en que se basó la decisión tomada. Segundo, revela buena o deficiente explotación. Tercero, implica hocico viene a estudiar reemplazo del equipo. Cuarto, provee información cierta para evaluar nuevas propuestas.

8. Control de programas: mientras que en los proyectos domina usualmente los valores cuantitativos, los programas se basan en procurar valores cualitativos. El control de programas se asienta en los siguientes tres requisitos:

1. Que se desarrollen cronológicamente según plan.

2. Que su costo se mantenga dentro de límites presupuestados.

3. Que proporcionen los resultados cualitativos buscados.

La dirección debe recibir un informe periódico en fechas pre-estipulada, que indique el estado de desarrollo de los programas según disposiciones del plan estratégico.

Por otro conducto la dirección recibirá un informe del ejecutivo vigor responsable de la supervisión del programa si éste no marcha al día, si ha excedido la cantidad autorizada por no que tal logrando los fines perseguidos.

Los programas pueden fácilmente convertirse en un desaprovechado destino de los fondos y no son acompañados de un control. Los resultados cuantitativos de los proyectos son verificables por la contabilidad, lo cual en su una importante ayuda al control, pero los progresos cualitativos de los programas son beneficios que sólo puede valor izar una supervisión consciente, respaldada por un interés de la dirección en ello estar permanentemente y formada.

Es un axioma de la planeado ubicación que:

lo que obtienen buena ejecución lo es lo que se planifica, sino lo que se verifica

este acción,, no significa poner en duda la buena fe por resuelta intención de quienes asumen responsabilidades de sido, sino que tiene por propósito puntualizar el hecho que lo que domina en la falta de cumplimiento, es la rendición de cuentas por parte el control de gestión por verificación sistemáticas de resultados, dar su objetivos, en los centros de responsabilidad, y verificación de ejecución y de resultados cuantitativos y cualitativos de los proyectos y programas, en su recurso insustituible de la dirección de empresas, sobre cuyo decisivo valor no se puede poner demasiado énfasis.