RESUMEN DE IMPLEMENTACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS A LAS ORGANIZACIONES

CAPITULO 1

“ EL NUEVO ACERCAMIENTO AL CAMBIO TECNOLOGICO”

Hoy en día las compañías tienen que ser más eficientes, basadas en sus sistemas de información para ser más flexibles, para eliminar barreras tantos internas como externas.

En esta nueva década pocas empresas han podido operar sin extender sus prioridades y necesidades más allá de sus fronteras como la empresa SEARS lo ha hecho. Ninguna empresa podrá seguir adelante por sí sola, ya que se enfrentan a una economía globalizada que se rige por la tecnología, este acercamiento a la tecnología fomenta la creatividad y el espíritu empresarial de los empleados en los proyectos para llegar al corazón del objetivo de la empresa y lograr una ventaja competitiva.

CINCO TIPOS DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y ORGANIZACIONALES.

AISLADO.

Las compañías implementan varios cambios en donde la tecnología implementada y la organización se afectan muy poco, por ejemplo: Un administrador puede delegar responsabilidades a su grupo de trabajo y así enfocarse en más y nuevas metas. Varias funciones de trabajo pueden ser creadas y las viejas eliminadas, pero tenemos que tomar en cuenta que hay funciones que tienen que ser personalizadas y que involucran muy poco el soporte de sistemas.

AMBIENTE CONDUCIDO POR LA TECNOLOGÍA.

El escenario más común para una perspectiva tradicional de sistemas de información es que la tecnología conduce un cambio que nunca está relacionado al impacto en la gente o en la organización. En esta situación, el administrador o el ingeniero en sistemas tiene que concebir un nuevo sistema, vender la idea a la administración e implementar el sistema en cada departamento.

Este cambio organizacional se convierte de una forma más rápida en una prioridad, ya que hay que integrar y ajustar la gente a la tecnología.

AMBIENTE CONDUCIDO POR LA ORGANIZACIÓN.

La corporación puede decidir estructurar sus líneas de producto en lugar de estructurar territorios geográficos, para así identificar diferentes nichos. Este cambio tiene que ser planeado, aprobado y revisado por el administrador de la nueva unidad. El o ella determina la estructura de la organización y, en base a esto solicita el sistema de información apropiada, logrando así una conexión a todas las bases de datos y otros servicios necesarios para cumplir a la misión.

AMBIENTE LIGADO.

Es muy parecido al ambiente conducido por la tecnología, la diferencia es el tiempo en que se realizan los cambios y la colocación de los participantes. En este escenario el cambio organizacional va muy de la mano con los sistemas, ya que, sus líderes realmente entienden que la nueva tecnología afectará de manera muy significante a la organización y su gente.

AMBIENTE INTEGRADO.

Es el ambiente más complejo en el que los administradores tienen que operar los tres ambientes ya mencionados por muchos años. Las nuevas demandas de información tecnológica en los años 80´s apuntaban a todo menos a las necesidades para ligar los cambios organizacionales a la aplicación de la tecnología.

Cambios continuos pueden parecer un caos; sin embrago, el estudio del caos hoy en día está revelando patrones importantes para regular todas las acciones de las organizaciones, mismas que tienen que preservar a través de todo lo que implica un cambio para no perder el orden y tomar las decisiones de manera más rápida.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ESCENARIOS POTENCIALMENTE INTEGRADOS.

Problemas significantes de negocios.

Ganar la atención de los administradores.

Existencia de un patrocinador.

Recursos al alcance de la empresa.

Impacto en las actitudes de los empleados (en ellos mismos o en su trabajo) y en sus habilidades.

El cambio tecnológico como remodelación o como transformación

CAPÍTULO 2

“INTEGRANDO TRES PERSPECTIVAS”

En la década de los 90´s la tecnología da una base a los negocios para introducir de lleno nuevos productos o servicios. Con la habilidad de las computadoras para manejar un gran volumen de datos, los administradores pueden rápidamente reconocer mercados emergentes, recursos, procesos de manufactura automatizados y mucho más. Aún con esta ayuda de los sistemas es necesario tener una estrategia para que realmente represente una ventaja competitiva.

El implementar un cambio requiere de flexibilidad, efectividad y creatividad en la organización. Esto se puede ver en tres esquemas:

Los procedimientos para recaudar información resultan muchas veces muy penosos. Por ejemplo, los consultores comúnmente demandan listas muy largas de preguntas confusas. El motivo de tras de este requisito es excelente: los consultores tratan de ganar un conocimiento de la compañía para derivar conclusiones inteligentes. Pero este intento de acercamiento no resulta favorable muchas veces. Los cuestionarios demandan mucho tiempo de los trabajadores sin dejarlos llegar a una conclusión del proyecto.

Las recomendaciones pueden ser difíciles de entender para el personal de la compañía. Gente con grandes problemas reales, tratan de solucionarlos con el conocimiento adquirido por experiencia y no por la teoría.

Las técnicas producen resultados mixtos: muchas veces se acercan al objetivo del trabajo y muchas otras veces no. Las compañías huyen de metodologías que no producen resultados uniformes.

EL NUEVO PARADIGMA.

El tratar de hacer un cambio organizacional influye en el comportamiento corporativo, este al principio se enfoca solo en los resultados que pueden obtener del proyecto sin tomar en cuenta el desarrollo de sistemas de información que va a ser necesario para lograr dicho objetivo.

Este coro del cambio es una respuesta a la gran complejidad que implica la tecnología de información y al incremento de la presión y el stress que recibe la gente de los nuevos sistemas de información. Bajo este stress mucha gente se cierra construyendo barreras para no aceptar el cambio y recurren desesperadamente a creer que son autosuficientes sin los sistemas lo cual no es posible por mucho tiempo.

Sin embargo, ellos deben aprender a usar estos sistemas para cooperar y ayudar a lograr los objetivos de la corporación, y así mismo les será más fácil su trabajo. El chiste está en controlar este stress.

Un negocio necesita analizar y decidir el trabajo que va a realizar cada grupo y cada subgrupo respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Quién hace cual trabajo?

¿Cómo son asignados y completados los trabajos?

¿De qué manera el cambio abre nuevas oportunidades para el grupo para resolver problemas y que nuevas responsabilidades se tienen que enfrentar?

¿En que partes de la organización contribuirán cada grupo y que grupos los apoyarán?

¿Qué tan bien la información se mueve entre los individuos y sus grupos?

CAPITULO 3

“ ESTABLECIMIENTOS CONFLICTIVOS DE MENTALIDADES (CONFLICTING MINDSETS)”

Para que el cambio funcione, sus creadores e implentadores tienen que estar preparados a aceptar nuevas ideas y deben sentirse lo suficientemente seguros en su posición para aceptar diferentes formas de hacer las cosas y deben entender y usar un lenguaje común que asuma los valores de la cultura de la empresa.

Cuando la computación apenas empezaba todos los técnicos eran generalmente ingenieros. Pero como los campos de trabajo se han expandido y multiplicado estudiantes universitarios han empezado a especializarse ya que los técnicos que creaban los sistemas no llegaban a tener conocimiento de la gente que realmente los iba a utilizar.

Para que un OD se involucre en el cambio tiene que:

Responder a una necesidad de cambio actual de parte del cliente.

Involucrar al cliente en la planeación e implementación del cambio.

Lidiar con el cambio en la estructura de la organización.

OD cuenta con dos importantes métodos de intervención:

Un entrenamiento que se pueda aplicar a diferentes niveles tales como administración y motivación de la gente, comunicaciones interpersonales y administración del stress.

Acción de investigación en la que el consultor reúna datos haciendo entrevistas individuales acerca de la organización. El o ella compila toda la información para después retroalimentar al grupo con una revisión y una discusión. El objetivo es definir prioridades del cambio y producir planes de acción que permitirán a la organización llevar a cabo estos cambios.

CAPÍTULO 4

“PRINCIPIOS PARA UN CAMBIO TECNOLÓGICO”

El manejar un cambio tecnológico de forma satisfactoria demanda el apego a 4 principios necesarios para el proceso de cambio:

Prestar atención al cambio en las técnicas y teorías de administración.

Contar con mecanismos de ayuda para soportar el cambio.

Colocar en el lugar y momento exacto los equipos para manejar este cambio.

Asegurar que la comunicación entre estos mecanismos permitirá la integración de los elementos organizacionales, técnicos y de negocio.

Los pasos para lograr un cambio son:

Concientizarse de la necesidad de un cambio, de lo contrario creará confusión y enojo.

Aceptar el cambio, de lo contrario se logrará una percepción negativa.

Implementación del cambio, de lo contrario podrían sabotearlo, abandonarlo o irónicamente cambiarlo.

Completar la integración.

Para evitar estas repuestas negativas de las primeras etapas del cambio, se debe de conocer las siguientes tácticas:

Mecanismos de comunicación para proveer información relevante.

Soporte y guía para la gente que está pasando por estas etapas de cambio.

Una manera para que la gente pueda expresar sus sentimientos.

Trabajar cada vez que sea posible en la formación de líderes.

Simplificación del proceso.

Compatibilidad entre el viejo y el nuevo sistema.

Desarrollo de la confianza que el cambio beneficiará tanto a la gente como a la corporación.

Desde que surge la necesidad por el cambio se tiene que manejar la parte tecnológica. Los administradores debe saber identificar, lo más pronto posible, a las personas claves que impulsaran este cambio así como el papel que desarrollaran. Muchos administradores hacen esta selección por automático y muchas veces lo hacen bajo el criterio de escoger a las personas que estén totalmente de acuerdo con sus conceptos.

En términos simples un cambio tecnológico es un movimiento de un estado actual a una visión futura, la cual requiere ser claro y preciso en todos sus pasos para lograr este cambio. Durante esta transición hay tres puntos clave que hay que resaltar:

RESISTENCIA AL CAMBIO: Reacción que los administradores deben controlar.

CONTROL ORGANIZACIONAL: La empresa debe continuar produciendo de la

Misma manera que lo ha estado haciendo.

PODER: No afectar los sistemas políticos de la empresa.

Las organizaciones forman equipos para llevar acabo tareas que difícilmente solo una persona puede hacer, además de que requieren diferentes perspectivas y recursos adecuados para poder llevar acabo dichas tareas.

Para formar el equipo de trabajo adecuado hay que tomar en cuenta los siguientes puntos:

CONOCIMIENTO

Este factor es indispensable, ya que la gente debe tener el mismo nivel de educación, conocimientos y experiencia para que se puedan comunicar.

HABILIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS

Los miembros del equipo deben comprender más allá del papel que les toca desempeñar. Ellos deben entender y saber articular el problema completo, saber separar cada parte del problema y proporcionar y elegir la mejor solución y proponer diversas alternativas para llegar a una solución más elocuente.

MENTE ABIERTA

Los elementos del equipo deben saber escuchar y entender otras perspectivas de las diferentes disciplinas a las que se dedican sus compañeros (administradores / ingenieros ). Deben ser persuasivos y no actuar a la defensiva, deben saber cuestionar y ponerse en los zapatos de los demás para poder entender el problema y darle solución.

HABILIDAD PARA LLEVAR ACABO LA DECISIÓN FINAL.

El equipo debe asumir la decisión final y entenderla para comunicarla correctamente a su departamento y hacer que funcione dentro de su entorno de trabajo.

CAPITULO 5

“ BUSCANDO EMPEZAR”

Se le llama proceso scoping a como una persona o un grupo determina el propósito y como cambia el punto de perspectiva.

EL PROCESO “SCOPING”.

En el proceso scoping, es importante no hacer suposiciones o juicios, cuando se tienen oportunidades contempladas a futuro para un negocio, el o ella no pueden empezar con ideas sin críticas, siendo así construida esa idea con algo de entusiasmo de parte del grupo.

El propósito del scoping es establecer límites o fronteras para determinar que áreas del negocio y que acciones están dentro o fuera de mando para el cambio.

Definiendo a tales límites y las personas dentro de ellos, usted identifica que los stakeholders no son los objetos de cambio pero quién se afectará por él. El mando de auxilios de límites clarificando la complejidad de cambio guiando el enfoque hacia un pedazo manejable del proyecto y vigilando las guerras fronterizas resultantes.

Es más fácil de diseñar una planta industrial completamente nueva, por ejemplo, que para reestructurar una.

Cuando el plan estaba listo para la aplicación, las necesidades de la corporación cambiaron de repente. El patrocinador del cambio supo que llevando a cabo cualquier cambio, particularmente procesos de trabajo básicos conmovedores, involucrarían un periodo de aprendizaje y ajuste durante la productividad que realmente dejaría caer.

La habilidad de estar en esas ocasiones resuelto es una habilidad de dirección importante por guiar un cambio. El punto es que si el cambio fuera considerado bastante valioso, es probablemente que sea aún más valioso completar cuando una compañía experimenta las dificultades económicas.

La habilidad de perseverar confía en dos habilidades: sabiendo los hechos y teniendo una buena intuición. Las técnicas viejas no trabajarían, y lo sabían, pero era difícil desarrollar una nueva. Diseñando y llevando a cabo este acercamiento requirieron la perseverancia y un sentido de misión por parte del gerente.

Los dos ejemplos precedentes muestran que las consideraciones se extienden más allá del ordinario, como evaluar el retorno en la inversión de un cambio, a cosas así emite como manejar la política interior y la habilidad de llevarla.

Los líderes exitosos usan su intuición la mayoría de las veces tomando las decisiones. Así la pregunta de si abandonar un proyecto tiene que ser una llamada del juicio basada en el sentido innato del líder de cosas y entendiendo de las realidades políticas de la organización. Los líderes no deben tener miedo a estar equivocados.

La dirección ayuda como este proceso incluso les permite a los gerentes más buenos que mejoren sus promedios de bateo de decisión-fabricación. Esta herramienta, con otras, asegura que el gerente y personal recordarán las razones originales para el cambio en la emoción de llevarlo a cabo realmente.

El patrocinador hizo que los datos de valoración culturales fueran conocidos por ellos para que pudieran incluir este conocimiento en su próximo paso, la valoración de riesgo.

LA OPORTUNIDAD EVALUADA A TRAVÉS DE LA VISIÓN CREATIVA.

La visión creativa mantiene en el negocio dos beneficios poderosos para la dirección de cambio: un cambio de atención para resolver los problemas a futuro, y un descargo de una energía especial dentro de los grupos que hacen la visión.

Este primer beneficio de visión-enfoque creativo exige a las personas que imaginen que no hay virtualmente ningún límite en lo que ellos quieran hacer.

En el proceso de crear la visión, usted comprendió que tenía el mando encima de su actuación y su éxito.

Por ejemplo, poniendo los estiramientos altos a sus vistas, su mente y cuerpo para así empujar los nuevos niveles de actuación.

El segundo beneficio de visión, es bien un sentido de grupo de compromiso renovado y motivado, un espíritu o energía más allá de experiencia normal que es capaz de que las personas superen aunque tengan problemas.

El concepto aquí transciende “el acuerdo”, que la mayoría de las organizaciones puede lograr. “La alineación” bien refleja la concurrencia entre las metas del individuo y la organización. Como Charles Kiefer y Peter Stroh explican, “la Alineación se trata de los aspectos más inspirados de propósito orgánico y visión, mientras el acuerdo se trata de las mecánicas de metas y objetivos.”

LA AMENAZA EVALUADA A TRAVÉS DEL DIAGNÓSTICO.

A través de entrevistas o encuestas, individuos del estudio sobre sus vistas de los problemas y posibles soluciones. Este proceso puede analizar debilidades orgánicas y fuerzas a la sociedad, divisional, y los niveles departamentales. Varios criterios determinan qué tipo de colección de los datos es mejor:

Inspeccionar el número de personas.

La exactitud requerida.

Tiempo disponible.

La integridad de respuesta requerida.

El número de personal disponible para dirigir la colección de los datos.

Bastará, para este proceso un número pequeño de personas entrevistadas. Pueden recogerse datos más precisos de un número más grande a través de una encuesta. Estos auxilios de información determinan el propósito y alcance del cambio propuesto y se entran en fase 1 del proceso de cambio tecnológico.

La meta es asegurarse que el cambio contemplado está dirigiéndose a un verdadero problema subyacente de hecho. Otro son esas personas de la topografía sobre los aumentos de los problemas pero con sus expectativas para que esos problemas sean resueltos.

EVALUANDO LA CULTURA.

Antes de determinar el propósito y alcance de un esfuerzo de cambio, usted debe evaluar la prontitud de la organización y capacidad por el cambio. La cultura en una organización consiste en el aprendizaje compartido, asunciones, y normas que sus miembros acostumbran a definir cómo la organización opera.

La organización está lista y o capaz para el cambio cuando la mayoría de sus miembros lo están. Es posible estar listo pero no capaz, también es posible ser capaz pero no estar listo. Simplemente porque un cambio es deseable no significa que debe pasar.

Los cambios tecnológicos absolutamente adecuados fallan a menudo porque los proyectistas de aplicación esperan que las personas acepten cualquier cosa que ellos les den.

EVALUANDO EL RIESGO.

Definiendo el propósito y alcance de un proyecto intencional debe de ponerse en claro que problemas se reúnen y que amenazas, para que puedan ser resueltos por la cultura de la organización.

CAPÍTULO 6

CAPÍTULO 6

“ LAS REALIDADES DEL PLAN DE UNIÓN”

Es menos práctico y no necesario tirar la planificación existente y acercamientos del plan para adoptar uno nuevo. Más bien, la dirección comercial, ES y OD deben usar los BIO para informar a la organización de la situación actual para llegar a la meta de cambio del proceso tecnológico organizacional integrado.

¿Por qué es difícil de mover las organizaciones a un acercamiento del plan integrado? Las barreras entran en cuatro categorías:

La resistencia para cambiar.

Tiempo.

La complejidad.

Las habilidades.

Estos problemas son importantes, y aislarlos a estas alturas es difícil porque ellos afectan la manera en que el plan se desarrolle.

LA CULTURA.

El sistema de normas, asunciones y conductas, desarrolladas con el tiempo por una organización se lleva mejor que cualquier sistema por medio de las palabras y el entendimiento entre ellas, las historias que ellos cuentan, las actividades que son estimadas, y así sucesivamente. Cada uno de estos tres elementos (la dirección comercial, ES y OD) los grupos fuera de y refuerzos con su propia cultura separada.

El nombrado consultor orgánico Edgar Schein comenta que no pueden planearse los resultados comerciales totalmente o a menos que uno tome en cuenta la cultura de la organización que los produjo.

Llevando a cabo el cambio tecnológico, entonces, es importante reconocer ambos, la sociedad general en que prevalece la cultura y la subcultura en la organización del compañero.

La información en esta cultura es considerada la propiedad privada de un individuo, y el trabajo de uno es reducir la cantidad alimentada hacia arriba.

La fuerza de tarea de plan interactivo debe cavar en las aguas oscuras de cultura corporativa haciendo estas preguntas:

¿La organización hace explícitos sus valores?

¿Ha derivado los mecanismos para tratar con los conflictos que se levantan durante las condiciones de negocio cambiantes?

¿Cómo las personas se sienten realmente sobre el uso creciente de tecnología?

¿Las fuerzas de la tarea han desarrollado las estrategias para dirigir los problemas como el o cambios en los niveles directivos?

¿El clima orgánico actual es considerado exitoso gracias a los varios niveles en él?

¿La estructura apoyará o adaptará al cambio que usted prevé?

¿Qué otros cambios, si éxitos o fracasos, la organización ha sufrido?

Si la cultura no es activa, el equipo del plan no debe intentar cambiarlo inmediatamente. Con tal de que tome una cultura corporativa que es cuánto tiempo toma construirla para alterarlo significativamente.

DISEÑANDO LA SITUACIÓN.

El cambio tecnológico es una nueva situación del plan, dónde alguno o ningún sistema existente, está en el lugar, es bastante diferente, por eso necesita un rediseño. El costo de cambio se juzga a menudo por ser demasiado alto. Las características más profundas de la organización:

La estructura del equipo.

El apoyo de dirección y mandato.

El número de miembros del equipo.

El proceso del equipo.

El proceso unido.

El producto unido.

EL PLAN ORGÁNICO APLICADO AL CAMBIO TECNOLÓGICO.

Porque el proceso de BIO es un nuevo acercamiento para cambiar, sus principios deben empezarse claramente. Las palabras como “estratégico”, “el cambio”, “el plan” o “el sistema” las cosas diferentes son malas para las personas, sobre todo cuando las personas están operando bajo el cambio contradictorio.

Los sistemas técnicos diseñan, son un método, y una teoría basada en tres elementos importantes: la optimización de la unión de aspectos técnicos y sociales del trabajo, sistemas abiertos planeados que involucra el uso de vueltas de la regeneración, y participación. La palabra “técnico” en el término STS se refiere a la combinación de herramientas, los métodos, técnicas, y máquinas que hacían el trabajo. Entonces, en un proyecto de STS un análisis técnico del sistema abarca mucho más identificando todo el hardware y software que se usa actualmente.

STS-incluye algunos principios importantes:

-La vista holistic: La integración de los aspectos técnicos y sociales de un negocio en el contexto de sus metas comerciales lleva a una productividad mayor.

-La especificación crítica mínima: El plan especificará lo que es completamente necesario y nada más.

-El mando variante: Debe controlarse tan cerca como sea posible de su fuente.

Multifuncionalismo.

-La definición del límite: Los límites son arrastrados según la necesidad de información o continuidad del proceso.

-El flujo de información: Para poder controlar las variaciones, los obreros deben recibir la información apropiada. Este principio hace pensar en un uso extenso de redes en lugar de una adhesión rígida a una diseminación jerárquica de información.

-Apoye los sistemas: Deben crearse políticas, procedimientos y funciones de apoyo en cierto modo que eso permite al nuevo plan para funcionar apropiadamente.

-La calidad de vida de trabajo: Ciertos trabajos no pueden dibujar a los candidatos atractivos simplemente porque ellos se diseñan correctamente.

-Falta de realización: El proceso de cambio ni siquiera es lineal cuando no se sabe como se describió. Los resultados de un paso más tarde significarán, revisando a menudo los resultados de uno más temprano.

LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE CAMBIO TECNOLÓGICOS.

Cuando un gerente comercial percibe que hay un problema de los sistemas, el ES gerente se llama y el proceso usa los resultados en una nueva información.

Los proyectos de STS son típicamente basados en una necesidad percibida de cambiar la manera que el trabajo básico de la empresa hace.

Las consecuencias de un esfuerzo de STS, el periodo de la planificación generalmente va de tres meses a un año, el proceso es la misma participación.

En contraste el cambio tecnológico tradicional se maneja por la propia tecnología. El plan del trabajo no es considerado típicamente orgánico. Si ellos cambian en absoluto, generalmente es como una consecuencia más tarde de la nueva tecnología. Normalmente, el ES, los prototipos del equipo, algunos o todo el plan para mejorar velocidad y entrada de usuario de aumento al proceso. De esta manera, el grupo de los sistemas puede probar las ideas y puede llevarlas a cabo en las fases.

Las modificaciones de tecnología de la computadora continúan diciendo que usa los métodos tradicionales.

El flujo de información requerido es un criterio del plan importante. El cambio debe ser considerado en conjunto; sin embargo, la aplicación puede llevarse a cabo en las fases.

Los sistemas Socio-técnicos pueden usarse diseñando principios, conceptos, y métodos en el nuevo proceso de cambio tecnológico.

El proceso de decisión es hacer seguido esfuerzos de diseño nuevos por separado para la revisión de la unión y toma de decisión.

CAPÍTULO 7

“ DISEÑO MACRO”

Evite este resultado todo-demasiado-frecuente. El diseño macro mira más allá de la situación específica que incitó el cambio al ambiente más amplio que será afectado por el nuevo sistema ay, diseño macro considera la cultura corporativa, el sistema de trabajo, y el sistema de la recompensa del empleado. El sistema habría podido proporcionar a los informes de los reclutadores que enumeraban demandas abiertas hasta la fecha. Pero estos alternativas no eran considerados porque el sistema fue planeado y diseñado de una manera tradicional. El diseño macro puede tratar una carga más amplia también, por ejemplo un sistema que altere fundamental la empresa entera. Quizás la meta indicada es responder al pedido de un consumidor en el plazo de dos días de recibirlo. El planear para el cambio tecnológico ha extendido raramente a esta visión de conjunto. El sistema de información ha perseguido típicamente el cambio tecnológico del más estrecho de perspectivas: Analice la operación de negocio actual. La metodología de diseño macro Es esta combinación del método sistemático con el análisis del reducción que distingue el acercamiento en este libro del tradicional ES manera de manejar el cambio tecnológico. Los pasos de progresión en este proceso integrante son:

PASO DE PROGRESIÓN 1.

Ordene el destacamento de fuerzas. Es responsable de cambio de las hojas de operación (planeación). Es importante que el delegado del arranque de cinta del grupo no esta responsabilidad. El método de resolución debe reflejar los medios de la empresa típicamente de colocar diferencias: por la mayoría que vota, consenso, fuera del arbitra o lo que la otra manera. El tiempo pasa tomar el pulso total de la organización ayudará a asegurarse de que hay un proceso en el lugar para promover el cambio.

PASO DE PROGRESIÓN 2.

Consiga el cuadro grande. Un resultado excedentemente estrecho de la visión en las soluciones que son demasiado finas lograr las metas. Debe estar enterado de las entradas de información a y de las salidas de la compañía, no solamente la organización sí mismo. Las entradas de información pueden ser la salud económica general del mercado, regulaciones del gobierno, materias primas, carácter de la mano de obra disponible, políticas corporativas os presupuestos, el fragmento y la sofisticación de la tecnología disponible, igualan la cultura corporativa.

FACTOR GENERAL DEL NEGOCIO.

¿Qué negocio es la compañía adentro?

¿Quiénes son usted los competidores importantes?

¿Dónde usted la mayoría del riesgo adentro él mercado?

¿Qué reduciría o aumenta esos riesgos?

¿Dónde usted anticipa limitaciones o excesos?

¿Cómo el establo es nuestra base de cliente?

¿En qué pocas cosas usted tiene que sobresalir para ser acertado?

B. - FACTORES EXTERNOS.

¿Cómo el clima económico general le afecta? En su mercado, cómo el climático

económico le afecta

¿Cuál es el impacto de las regulaciones del gobierno sobre su negocio sobre sus clientes y sobre sus vendedores?

C.- ANÁLISIS DEL TENEDOR DE APUESTAS.

Enumere a sus grupos externos importantes e identifique su impacto en usted.

De una perspectiva corporativa, las influencias externas serían clientes, vendedores.

D. - NEGOCIO INTERNO.

¿Hay un plan de negocio de largo alcance en lugar?

Comentarios.

E. - FACTORES TÉCNICOS.

¿Cómo su competitividad se ayuda cerca ES?

¿Es el nivel de la sofisticación y de la complejidad apropiado a su negocio?

¿Cómo rápido es el índice del cambio tecnológico?

¿Hay las oportunidades que emergen de utilizar DEBE alcanzar sus metas?

¿Cuál es la mezcla del negocio y la orientación técnica en ES departamento?

F. - FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN.

¿Qué tan eficaz es el estilo de la gerencia?

¿Cómo eficaz es el trabajo en equipo a través de áreas funcionales?

¿Qué impacto la demografía de la mano de obra tiene en su éxito?

¿Es el nivel general de la capacidad de sus empleados adecuado ahora? En el futuro?

¿Los sistemas de las recompensas producen el comportamiento requerido?

¿Es la estructura y el flujo del trabajo eficaces y eficientes?

PASO DE PROGRESIÓN 3.

Establezca la visión, la misión, y la consolidación Una visión eficaz pulso un acorde resonante en los que lo oigan. Aunque una configuración del negocio no requiere tal elocuencia, el encargado debe esforzarse mostrar la pasión y la consolidación. Cualquier lata del encargado " consigue una visión ", y muchas hacen apenas eso. La idea es sin valor si sigue siendo flotante en el éter, descrito y prácticamente inútil. La primera prueba de una visión es cómo está bien puede ser articulada en una declaración de la misión a la empresa: dedican a " esta compañía al aligeramiento del dolor y sufriendo a través de medicinas que hará altamente disponible un coste comprable proporcionándonos los componentes electrónicos de alta calidad, baratos que dará a nuestros clientes un borde competitivo claro. Ninguna compañía provee más rápidamente, un servicio más cortesano, más eficaz. Nuestro nombre llega a ser más sinónimo con servicio.

PASO DE PROGRESIÓN 4.

Defina Los Factores Críticos Del Éxito El equipo puede deducir las implicaciones analizando el boquete entre el futuro previsto y la situación actual. El destacamento de fuerzas debe identificar el segundo orden cambia para planear para ellos y evaluar el riesgo de sus efectos.

PASO DE PROGRESIÓN 5.

Elija las funciones dominantes del negocio para la acción adicional:

Identifique los destacamentos de fuerzas del diseño iterativo.

Después de que haya terminado la fase macro del diseño, el cambio de analizaba un nivel abajo, para el negocio dominante funciona.

PASO DE PROGRESIÓN 6.

Desarrolle el modelo técnico de Nivel-Macro. El paso de progresión final está para que el equipo de diseño macro desarrolle un modelo técnico en el nivel de la empresa. Esta parte del proceso implica la consideración de amplias preguntas técnicas, por ejemplo:

-Que las bases de datos deben ser guardadas centralmente y que puede ser descentralizado.

-Que la configuración de red lo más mejor posible servirá a la misión.

-Qué sistema necesitará ser conectado para facilitar el flujo de información del deseo.

-Impacto corporativo del · cómo la tecnología de información del con contribuye al éxito del negocio.

-¿Cómo puede afectar empleos? gerencia de datos, de ¿qué datos pueden ser recopilados, salvado, y manejado? ¿Dónde?

-Quién tiene acceso a él y cómo? Cómo debe ser definido y ser estructurado?

-Es la organización en el nivel de la función del negocio puede encontrarse en la tierra de en medio, intentando conseguir el la mayoría de sus inversiones anteriores en tecnología y el entrenamiento del en, mientras que responde a los requerimientos corporativos para los archivos comunes de los datos y abrir sistemas.

Los destacamentos de fuerza iterativos deben ser vigilados de modo que modifiquen la tarea actual y trabajen hacia una cierta meta con excepción de ése definida originalmente. Al final el internet, puede ser útil:

Celebre una reunión conjunta de la macro y los destacamentos de fuerzas del diseño iterativo constituyen a estos equipos (así como fuerzas del sub-task) con reuniones periódicas overlaping de la revisión del considerar de la calidad de miembro con los subgrupos de cada destacamento de fuerzas del diseño iterativo así como el grupo principal.

¿ES EL DISEÑO MACRO REALMENTE NECESARIO?.

La forma, no se debe interpretar mal como el contenido. Estoy proponiendo un proceso del cambio que corresponde con en su profundidad y anchura el potencial extenso de la tecnología de información a la estructura la organización. Las instalaciones fabriles estaban ya en el medio de los proyectos técnicos y de organización del cambio, así que esta crisis agregó un más problema puede ser fija. El contrario a esto horario optimizado, sin embargo, los clientes ejercía presión sobre para los productos modificados para requisitos particulares, que requirieron funcionamientos de producción cortos de muchas diversas piezas.

CAPÍTULO 8

“ EL DISEÑO ITERATIVO”

Es un acercamiento distintamente diversos que requiere a miembros del equipo de las hojas de operación (planning) pensar de una manera-sistemático distintamente diversa. El diseño iterativo pone la forma en los bucles y las torceduras aparentemente caóticos que ocurren en el instrumento de cualquier plan del cambio. El diseño macro conduce la identificación de varios las funciones del negocio del clave. El destacamento de fuerzas del diseño iterativo puede romper más lejos estas funciones en una más .

DESCRIPCIÓN ITERATIVA DEL DISEÑO.

El primer paso de progresión es analizar las funciones dominantes del negocio para comprobar la visión y el objetivo de cada uno. Viene después el negocio necesita el análisis de unas o más funciones o subfunciones. El grupo entonces identifica alternativas de organización y técnicos. Los miembros hacen las recomendaciones basadas en el mejor ajuste entre los objetivos de organización y técnicos. Un sistema que se parece optimizar una función puede no tener sentido de las mercancías si comprometió el effectivesness de otra Finalmente, el destacamento de fuerzas ensambla equipos de la puesta en práctica en los niveles apropiados para cada subdivisión del proyecto entero.

PROCESO ITERATIVO DEL DISEÑO.

Primero clarifique los objetivos de la unidad de negocio para determinarse si el proceso de la blanco está limitado bien bastante para ser analizado en sus el propios, o si debe ser subdividido más a fondo. Para conducir el estudio de las necesidades del negocio es necesario considerar:

- Gente (quién utilizará la tecnología).

- La organización (visión, misión, objetivos, estructura...).

- El trabajo ( de que manera se divide).

-Ordenados y estructurados.

LA TECNOLOGÍA HACÍA EL TRABAJO.

Los pasos de progresión en el negocio necesitan análisis están claros:

- Ensamble el equipo de proyecto.

- Planee el proceso de la colección y del análisis de datos.

- Anuncie el estudio.

- Analice la situación actual.

- Prever el futuro.

- Desarrolle y presente las recomendaciones.

El análisis de dato es comúnmente el más difícil y la pieza de la frustración de necesidades de un negocio estudia. l equipo debe tener cuidado de no saltar a las conclusiones antes de que se recopilen todos los datos; sin embargo, la sinterización de tendencias de los datos puede comenzar antes de que la colección de datos sea completa.Por qué la gente tiene dificultad al pensaren ser creativo? Hay por lo menos cinco bloques:

- El aferrarse en los 2 actuales.

- Dualística que piensa.

- Confianza en los expertos.

4. - Estructuras de la creencia con respecto al futuro.

- Miedo del cambio Integrar los estudios.

Para desarrollar especificaciones, el destacamento fuerzas del diseño iterativo debe primero consolidar las recomendaciones de los estudios de las necesidades del negocio. El equipo debe repasar todos tales planes juntos para ver que hacen sentido a través de la función nadie departamento o la función se podría dejar de la nueva compañía automatizada. Un caso de la productividad de fabricación.

La encuesta sobre satisfacción profesional de la calidad impresionaron al equipo y al personal delas finanzas y tipo de datos revelados por. Indicó las áreas donde las comunicaciones se podrían mejorar inmediatamente: la " gerencia superior es unware de la sensación de la gente y los trabajadores cada hora se sienten en la oscuridad en las materias cotidianas. " En su presentación al personal de la planta, el equipo previo un futuro caracterizado cerca:

Que en un uso extenso.

De la informática transformándose en cambios.

De la estructura de organización trabajos y tareas.

CAPÍTULO 10

“ IMPLEMENTACIÓN”

Las implicaciones tecnológicas y humanas de la implementación requieren un tipo de esfuerzo totalmente diferente del proceso de diseño de cambio, esta fase necesita un equipo especialmente organizado para administrarlo. Los participantes probablemente trabajarán horas extras, se quedarán sin horas de comida y recibir energía para el desarrollo del proyecto.

Las implementaciones exitosas dependen de la interacción de las personas, del trabajo, del soporte organizacional, de la tecnología, todos dirigidos hacia el objetivo del negocio apropiado. Los requerimientos son:

Un estatuto y análisis de la dirección del negocio.

Un líder apoyado por buenos miembros del equipo.

Usuarios que estén listos y sean capaces de asimilar el cambio.

Un plan detallado de implementación.

Una serie de herramientas administrativas del proyecto.

Ahora que los pasos para una exitosa implementación se dividen en 3 segmentos:

Actividades de Pre-implementación.

Actividades operacionales.

Completar la implementación.

Como parte de las actividades de preimplementación un plan de soporte debe desarrollarse incluyendo los siguientes puntos:

Preparación de la instalación.

Soporte del usuario.

Sistema administrativo.

Mantenimiento.

Entrenamiento del factor humano.

Dentro de las actividades operacionales existen 4 categorías para administrar el cambio a nuevos sistemas: Cambiar abruptamente de sistema, correr paralelamente los dos sistemas mientras se prueba el nuevo, seleccionar un grupo piloto para examinar el sistema, implementarlo poco a poco. El grupo encargado de esta tarea debe elegir una o más categorías o formas de implementar el sistema dependiendo la naturaleza de la situación.

La implementación significa más que instalar un sistema. El equipo encargado de la tarea debe preparar la documentación que describe como se adapta el nuevo

CAPÍTULO 11

“ EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN EN CURSO”

La importancia de la evaluación radica en el poder identificar los cambios que se han presentado en la situación de alguna empresa en específico, y ver si estos cambios llevan a lograr las metas propuestas por la administración.

ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO.

Al comparar costos y beneficios se le conoce como justificación de costos. El mismo método financiero es mejor conocido como el Análisis de Costo-Beneficio, el cual se aplica a un proyecto tras haber sido este implementado.

Hay cuatro esquemas que este análisis utiliza, los cuales van desde las denominadas justificaciones duras (hard justification) hasta las medidas suaves (soft measures). Las primeras se refieren más a un tipo de medición numérica, mientras que las segundas son de un carácter más cualitativo y subjetivo.

En la siguiente tabla o figura aparecen cuales son las mediciones más rentables. Al evaluar los cambios en las actividades, el costo de evasión y el de desplazamiento son generalmente más apropiados. Al enfocarte en la responsabilidad de un grupo, a las otras 2 se agrega la medida de valor agregado. En el nivel clave o estratégico del negocio se utilizan las 4 medidas, con menor énfasis en las 2 primeras y la última. A nivel de metas corporativas, el valor agregado y la importancia de la estrategia / necesidad técnica son los únicos y más importantes.

1 2 3 4

Actividades

Grupo 1)Costo de

Desplazamiento

Nivel Clave 2)Costo de Evasión

del negocio 3)Valor Agregado

4)Importancia de la

Metas Estrategia/Nec.

Corporativas Técnica

Duras Suaves

El problema es que este tipo de análisis se enfoca mucho a mostrar cifras que te respalden el ahorro en cuanto a costos, pero no te muestra de manera clara los beneficios que la tecnología puede tener en la empresa. De hecho los beneficios tienden a ser cada vez más intangibles dado que hoy en día la fuerza laboral en promedio pasa a formar sólo del 3% al 10% del costo de un producto. Hoy en día cuenta mucho las decisiones basadas en información y conocimiento, las cuales son muy difíciles de cuantificar.

Ya hablando de un Análisis de Costo-Beneficio como parte de un proceso de toma de decisiones, hay 5 metas:

El incrementar la productividad individual y organizacional.

El mejorar el nivel de servicio a clientes.

El incrementar el enriquecimiento del trabajo, así como la satisfacción en el mismo.

El mejorar la toma de decisiones de la administración.

El mejorar las comunicaciones internas y externas.

Como último dato es importante recalcar que dicho análisis debe traducirse en objetivos y hechos concretos, tanto tangibles como intangibles.

COSTO DE DESPLAZAMIENTO.

El hecho de eliminar costos de operación es el mayor significado de los costos de desplazamiento. La eficiencia productiva es usualmente expresada en términos de:

Incrementos de salidas (productos finales), sin incrementos en entradas (insumos).

Decrecimiento de entradas (insumos), sin cambios en salidas (productos finales).

Incrementos de salidas (productos finales), con decrementos en entradas (insumos).

Aquí lo que se evalúa es como eliminar costos, o desplazarlos, en vía de imponer un sistema mucho más eficiente y así justificar la entrada de tecnología cada vez más fundamental en los procesos operativos de las organizaciones.

COSTOS DE EVASIÓN.

Como su nombre lo dice se refiere a que costos pueden evitarse en un plano a futuro. El enfoque primordial se centra en crear ganancias de las salidas sin ningún incremento en las entradas. Se asume que la organización pueda hacer más con menos debido a ala implementación de nuevas y mejores tecnologías.

En un Análisis de Costo-Beneficio se utilizan muy comúnmente los costos hasta ahora mencionados, sobretodo si se dirige a que los cambios sean en el como y no en el que trabajo es el que se realiza. La desventaja que presentan estas herramientas del análisis es que sólo se enfocan a grupos y actividades, por lo que los efectos de cualquier tipo sólo afectan a una delgada parte de la empresa y no al contexto global de dicha organización. Aquí hay que cuidar la ética y no inflar los beneficios a toda la organización, creando expectativas muy elevadas.

VALOR AGREGADO.

Al nivel de una organización el valor agregado es el total de beneficios y ganancias brutas y todas los gastos y costos incurridos. Al valor agregado se le tiene que percibir de diferente manera dependiendo de la fuente, es decir, esclarecer si su fuente es meramente tecnológica o por parte de la gerencia administrativa. Por esto es que en contraste con las dos anteriores se le considera una herramienta suave, dentro de este análisis.

Aquí es ver cuales fueron los benéficos agregados al desempeño total de la organización y ver si dichos beneficios influyen de manera significativa o no.

La mayor parte de estos beneficios son intangibles (he ahí el detalle de clasificación de herramienta suave). Dicha intangibilidad incluye:

Mejor apariencia profesional.

Se mejora la habilidad de conectar los sistemas computacionales con los diferentes puntos de venta (vendedores).

Se mejora la habilidad de seleccionar candidatos de trabajo.

Se ahorra tiempo en la administración.

Mejor moral.

Mejor retorno de utilidades.

Se ha demostrado que el hecho de adquirir tecnología con resultados intangibles recae mucho en la administración más directa al proyecto, y ésta lo decide en la gran mayoría de los casos por intuición.

Según autores como Meyer y Boone (1989) existen métodos para cuantificar las medidas de valor agregado, uno de los cuales consta de 4 pasos importantes:

Aplicación, (que herramientas se usan y para que).

Impacto, (como éstas cambian el comportamiento de la organización).

Beneficios, (Porque este cambio es bueno para la organización).

Evaluación, (ecuación de valor del “buen” comportamiento).

Ahora bien en cuanto a integración de la computación a un ambiente manufacturero, por nombrar algo, los intangibles serían:

Rapidez de introducción de la tecnología.

Mejor entendimiento del potencial de una tecnología.

Mayor integración de procesos automatizados.

Incremento en el aprendizaje de los empleados.

Flexibilidad en el cambio de la toma de decisiones.

Para poder tratar con beneficios intangibles, el experto en finanzas Thomas Downing (1986) sugiere lo siguiente:

Indicadores concretos de los benéficos intangibles.

Valor esperado en términos monetario.

Creación de escenarios con variables que representen a los beneficios intangibles y su posible impacto.

Comparaciones entre inversiones similares o de la misma familia.

Análisis de lo susceptible que es el entorno sobre las herramientas o inversiones a llevar a cabo.

Consistencia y evaluación de patrones competitivos en la industria.

Consistencia con la estrategia organizacional.

Pruebas concretas de que los soportes de la planeación atienden las demandas de la organización.

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA / NECESIDAD TÉCNICA.

El esquema de Importancia Estratégica / Necesidad Técnica se refiere a la evaluación de costos y beneficios enfocándose en la magnitud y el impacto de un proyecto sobre toda la estrategia de la corporación. Holly Boyer identifica 3 factores claves:

El tamaño de la inversión.

La aprobación del comité de la mesa directiva de la corporación.

El factor riesgo.

Este modelo requiere como base un pleno conocimiento del negocio, así como de su dirección estratégica.

El reconocido Michael Porter (1985) divide la postura estratégica de un negocio en 4 cuadrantes:

Lead (Interlineado) - Donde la estrategia primaria del negocio se concentra en la diferenciación.

Harvest (Recolección) - La estrategia primaria se concentra en los bajos costos.

Nicho - Para segmentos específicos de un mercado que puede atacarse por innovación u otros.

Divest (Despojamiento) - Si la compañía esta siendo desmembrada en unidades, las estrategias sirven par mantener al estabilidad y tratar de solucionar dicha situación.

ES importante no dejar fuera al factor humano y organizacional no sólo de este último esquema sino de todo el análisis en general , ya que cuentan con un impacto poderoso en el curso de una empresa.

CREACIÓN DE EXPECTATIVAS.

En cuanto a la creación de expectativas originadas a partir de la implementación de una nueva tecnología, lo único a recalcar es como el esperanzarse tanto en que la tecnología por si misma va a representar una ventaja que te permita satisfacer más a tu cliente y luego ver como los resultados no son como uno los esperaba, tiende a ser un error muy común. He aquí la importancia de plantear lo que se busca obtener con tal cambio de manera clara desde el principio, para evitar descontentos que se traduzcan en disfunciones dentro de la organización.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

El análisis que complementa al Análisis de Costos y Beneficios es la denominada Evaluación de Desempeño.

Dicha evaluación consiste en una primera parte donde se realiza un análisis técnico. En la segunda, se ve y mide el impacto de los empleados y de la administración. Como tercero se ve la reacción de la organización ante el cambio tecnológico. Finalmente se mide el impacto de fondo por medio de herramientas financieras.

METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN.

Hay 5 preguntas base que definen la metodología a seguir para llevar acabo un proceso de evaluación:

¿Cuándo debe hacerse?

Se plantea la importancia del tiempo por cuestión de logística y planeación, además de que la curva de aprendizaje que plantea cualquier cambio en una organización debe monitorearse para ver su evolución. Los tiempos que abarque dicha evaluación dependerán de la complejidad de la tarea a realizar.

¿Quién las conduce?

Lo esencial es decidir si se destinará a un equipo externo a la organización, o si conviene más uno formado por miembros pertenecientes a la empresa.

¿Qué datos se van a colectar?

Lo principal es ver los cambios que afectan y como afectan, y enfocarse en ellos más que en hacer una fotografía histórica de la organización.

¿De quién se obtiene dicha información?

Aquí es por medio de procesos estadísticos establecer muestras representativas que nos orillen a obtener datos más reales sobre el entorno de la organización.

¿Cómo se usan esos datos?

Los empleados y la administración resienten el no saber para que se solicitan tales datos, lo cual crea incertidumbre que puede traducirse en trastornos dentro de la organización.

EL NUEVO PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los cambios exitosos se dan cuando no se tiene la necesidad de hacer algo especial para la implementación de éste de una manera continua y sin sobresaltos.

La administración es la encargada de implementar estos cambios y de que se acoplen a la organización y viceversa.

Hay 2 áreas para la administración que deben considerarse en el proceso de finalización de un cambio:

Los procesos de la administración y del personal deben ser alterados para hacer notar el cambio o inhibirán a la organización de los benéficos de éstos.

Los administradores deben estar consientes de que un cambio tecnológico conllevara a cambios en ellos mismos.

Para institucionalizar el cambio, la administración cuenta con procedimientos formales que permitan consolidar dicho evento. Todo esto se hace por medio de políticas tales como:

Recompensas a empleados.

Entrenamiento y Capacitación.

Asentamiento de Trabajadores.

Programas de Asistencia para Empleados.

Reclutamiento Externo.

Desarrollo Profesional.

Compensaciones.

Como se mencionó anteriormente los administradores también tienen que cambiar, y son las siguientes 3 áreas donde más frecuentemente se requieren dichos cambios:

Interacción con empleados.

Interacción con otras organizaciones.

Interacción con la jerarquía establecida.

El punto a resaltar es que al imponer un cambio en los procesos de producción de una empresa, todos los roles del árbol jerárquico tenderán a modificarse en pro de la eficaz adopción del nuevo esquema tecnológico.

EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN EN CURSO.

Para los trabajadores el cambio es mucho más palpable pues ellos son los que tendrán que lidiar con el desempeño del nuevo sistema, al ser este puesto en funcionamiento. Aquí la motivación que se le infunde a los trabajadores, así como la capacitación y el conocimiento que ellos posean serán algunos de los factores determinantes para la eficaz implementación de la innovación, así como para el monitoreo del desempeño de dicho cambio a la gerencia o administración, y por último para la elaboración de resultados.

En la recopilación de bibliografías para la conformación de su libro, Ann Marjchrzak (1988) encontró 4 zonas de impacto dentro de la vida laboral:

Coordinación e Interdependencia.

Información.

Interacción Máquina-Hombre.

Entorno de responsabilidades.

La clave para lograr cambio significativos es el compromiso de la gente que labora en la organización, así como del convencimiento de que es una ayuda para que ellos lleguen más fácil a las metas establecidas. Para esto es importante partir del hecho de que todos trabajan por el mismo fin, osea que los objetivos de la organización sean también los suyos.

CAPÍTULO 12

“INTEGRANDO MINDSETS A UN PUNTO DE VISTA GLOBAL”

Muy dentro de la conciencia de una cultura siempre está el punto de vista mundial misma que trasciende a la experiencia de cada uno de nosotros. En este mundo industrializado, ésta visión se forma a través de un proceso racional, científico en el que nada existe amenos de que pueda ser comprobado a través de un proceso objetivo como puede ser la investigación o la experimentación científica. Este punto de vista define nuestros límites de nuestra realidad.

Nuestra sociedad ha estado cambiando de una forma muy radical, cambiando de una visión geocéntrica del universo a una visión heliocéntrica. La tecnología ha colapsado el tiempo que toma a una civilización en transformarse de manera exponencial.

Cada uno de nosotros vive en su propio mundo guiados por nuestra conciencia. Este punto de vista subjetivo de nuestra realidad es la que forma nuestros valores del sentido de nuestra vida.

Debemos estar conscientes que cada uno de nosotros es personalmente responsable de nuestros actos y que nuestras decisiones formaran nuestra realidad, estas decisiones están restringidas por la lógica y por lo que es probable en un sentido científico, manteniendo un equilibrio entre lo racional y los instintos.

Los resultados de una expansión global de ésta integración son:

Los individuos mejoran ...

En su propio trabajo.

Son más humildes.

Son más creativos.

Aprenden más rápido.

Las Organizaciones mejoran ...

Adquieren poder basados en un solo propósito.

Existe un mayor compromiso.

Continuo aprendizaje.

Habilidad para lidiar con complejidades.

Balance.

Alianzas.

CAPÍTULO 13

“EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS, LA INFORMACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES”

El futuro se ve como una interacción cada vez más grande entre el hombre y la computadora, y esto cambia a su vez la manera de hacer negocios de cómo las organizaciones se conforman. Un ejemplo clave es el comercio electrónico que ha venido a cambiar de manera radical tanto el alcance y acceso que una empresa puede tener a diversos mercados, como el hecho de que sus estructuras suelen ser planas y muy alargadas.

También ha surgido la amenaza de que la tecnología avance tan rápidamente que los negocios como se conocen actualmente, desaparezcan. Tal es el caso de la Cía. de internet Napster, los cuales representan una fuerte amenaza para toda una industria; la discográfica.

Según William Synott (1987), consultor de negocios, las estrategias de los negocios se verán más afectadas en:

Flexibilidad y adaptabilidad de la empresa.

Ciclos de vida de negocios más cortos.

Descentralización.

Vínculo de Vendedor-Comprador más fuerte.

Interdependencia global acentuada.

El problema que menciona Charles Savage es que se trata de colocar a administradores de la 2º generación de administración en puestos que son de la 5º generación tecnológica.

Por esto las organizaciones deben de reconceptualizar la relación entre tecnología, negocios y la empresa en sí. Las implicaciones a considerar sobre las tendencias de negocios, desde el punto de vista de la organización son:

Preocupación por productividad y calidad.

Necesidad de creatividad flexibilidad y habilidad intelectual.

Enfocarse en las personas como recursos valiosos.

Ajustamiento de habilidades y actitudes.

Menos personas en la fuerza laboral.

Formar gente, más que contratarla.

Ahora bien desde el punto de vista de la fuerza de trabajo serían:

Nuevos valores de trabajo (Desafío, influencias, desarrollo).

Democratización social y laboral.

Incremento de habilidades emprendedoras.

Nuevos estilos de liderazgo.

Aprendizaje de por vida.

Incremento de diversidad.

El reto ahora es crear un balance entre las demandas de ambas partes para que los negocios prosperen de manera equitativa y sostenida.

EL FUTURO DE LA INFORMACIÓN.

Estamos en la denominad era de las comunicaciones, donde se ha llegado ha partes en cuestión de segundos, donde antes era imposible acceder. Sin embargo dentro de este boom informativo esta la denominada saturación de medios y la desinformación crónica, las cuales se refieren a que en cantidad la información está pero no se cuenta con las herramientas necesarias para manejarla de la mejor manera, o dicha información no es tan relevante como debería serlo. En las organizaciones se esta pasando de la más información, a la más-mejor-rápida información. Para lograr esto se enfatiza en:

Las aplicaciones de la información.

La metodología de aplicación.

Estándares de consistencia.

Conectabilidad entre datos de diferentes áreas.

Sistemas de soporte global para la toma de decisiones.

El problema al que se enfrentan las organizaciones es crear bases de datos con información funcionales, y además implementarlas de manera eficaz con las personas que laboran ahí.

EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones han pasado de ser grandes estructuras verticales y burocráticas a organigramas extendidos y horizontales que tienden a abarcar grades extensiones compuestas por mercados de diferentes países, pero con cada vez menos gente entre puestos. Todo esto se ha logrado gracias a los avances en información, así como en telecomunicación. Por lo mismo las organizaciones del futuro serán interconectadas he incluirán:

Integración.

Interconexión.

Más horizontales.

Flexibles.

Pequeñas.

Visionarias.

Orientadas al trabajo en equipo.

Las características antes estipuladas serán la base para que las organizaciones del futuro se mantengan vigentes, las computadoras tienden a automatizar todo.

EL FUTURO DEL TRABAJO.

Antes el trabajo era percibido netamente como un medio de sustento para el hombre, ahora debido a la grande menada de necesidades que nos rodean vemos que su objetivo principal se basa mas en la satisfacción rápida y eficaz de dichas necesidades.

Tradicionalmente sólo había una manera de organizar las cosas, ahora hay muchas. Antes la investigación y descubrimientos lo realizaban los expertos, ahora son los mismos trabajadores. Antes se creía que los trabajadores no querían trabajar, ahora se cree en la motivación como energía principal de la fuerza de trabajo. También se pensaba con anterioridad en que los resultados motivan a la productividad o viceversa, hoy también.

Así también vemos como la visión acerca de los resultados disponibles son interesantes de analizar. Así vemos como antes se tenían definiciones más rígidas d3el trabajo, en contrate con lo que ahora sucede donde la flexibilidad de estructuras y de otras variables son características casi indispensables de las organizaciones para poder adquirir cierta adaptabilidad al entorno cambiante. También antes se tenía un estricto control y supervisión de los empleados cosa que hoy en día ha cambiado a un asesoramiento que libera de alguna manera al gerente o administrador, y que delega más responsabilidades sobre el trabajador. Otro ejemplo es como las decisiones antes eran hechas por los altos ejecutivos sin tener un panorama real y directa en la mayoría de los casos. Hoy en día la toma de decisiones puede ser tomada desde diversos niveles de la empresa lo que agiliza la capacidad de respuesta de la misma. Por lo mismo se dice que ahora el poder está repartido de una manera más equilibrada. Dado esto, también se da el hecho de cómo ahora hay una evolución y crecimiento constante y no como antes que hasta que una decisión fuera hecha es cuando ocurrían los cambios.

CONCLUSIÓN

La tecnología en la información se sigue revolucionando hace ya varios años. Como muchos avances en esta cultura, ésta presenta un dilema. Hace la vida más fácil pero otras cosas las descompone. La tecnología es como cualquier otro invento del hombre: No es totalmente buena pero tampoco totalmente mala; la cuestión está en cómo se use y para qué se use.

Desafortunadamente, nuestra habilidad para aprovechar al máximo la tecnología queda muy por debajo de la habilidad que requirió inventarla. Esta situación es muy usual en la historia. Al principio no supimos lo mucho que podíamos hacer con la electricidad o con los aviones y todavía no sabemos lo mucho que podemos lograr con la energía nuclear y no es una sorpresa que todavía no aprovechemos al máximo el uso de las computadoras.

El punto clave está en desarrollar todo el potencial que tienen los sistemas de información para aplicarlos en las organizaciones. Claramente podemos ver que las empresas necesitan encontrar nuevos caminos para lidiar con el cambio.

Las compañías, hoy en día, necesitan desarrollar nuevas formas para usar estos sistemas de información, no solo como herramienta, sino como un arma para pelear en esta era competitiva. Los sistemas de información deben ser desarrollados usando diferentes perspectivas: necesidades de la empresa, de los empleados, de los clientes y del potencial tecnológico de los antes ya mencionados.