TEMA 10. LA MOTIVACIÓN

10.1. EL PROCESO DE MOTIVACIÓN.

La motivación puede definirse como la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. Desde la perspectiva de la dirección, puesto que esta es una de las funciones que han de desarrollar los directivos respecto a los subordinados, se entiende por motivación la acción directiva encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en determinada dirección que se estime conveniente, esto es, el cumplimiento de los objetivos de la organización. Se hace necesario, por lo tanto, conocer como es el proceso de motivación que experimentan los individuos.

Una de las muchas formas en que puede representarse el proceso de motivación:

Las personas tienen una serie de deseos, expresados en necesidades o esperanzas. Estos deseos crean internamente, una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustración y desasosiego. Para rebajar estas sensaciones va a efectuar algún comportamiento concretado en una serie de actuaciones dentro de la organización. Esas actuaciones conducen a la obtención de resultados positivos o negativos.

La consideración de los resultados proporciona información a la persona sobre el logro de sus deseos lo que se traducirá en una modificación del nivel de tensión original. La no satisfacción de las necesidades iniciales o el surgimiento de otras reiniciara el proceso, reactivando el sistema motivacional de la persona implicada.

Observando este proceso, el directivo no tendría mas que determinar las necesidades de las personas, y orientar sus actuaciones para que tales necesidades pudieran ser satisfechas.

Las principales fuentes de complejidad que suelen presentarse son las siguientes:

• No todas las personas tienen los mismos deseos y necesidades. Las circunstancias particulares de cada individuo hacen que mientras uno puede desear, por ejemplo, un aumento de sueldo, otro prefiera un ascenso, otro quiera desarrollar un trabajo mas interesante...

• Aunque varias personas tengan las mismas necesidades, no todas ellas van a comportarse igual. Por ejemplo, ante la necesidad o deseo de un ascenso, una persona puede emplear un considerable esfuerzo en realizar su trabajo lo mejor posible, mientras que otra persona no dedique sus esfuerzos a hacer mejor su trabajo sino a buscar influencias en la red informal de la organización.

• Los resultados quizás no coincidan con las expectativas del motivador y del subordinado. Lo que las personas obtienen tras sus actuaciones, puede coincidir o no con lo que habían imaginado el directivo y el subordinado. Aquel, por ejemplo, puede haber sobreestimado la importancia de una necesidad y minusvalorado otra. Mientras, el empleado puede considerar que lo obtenido con su comportamiento laboral es superior, igual o inferior a lo que debía haber logrado.

• Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos iniciales, son imprevisibles. Comportamientos y resultados idénticos pueden provocar diferentes reactivaciones del sistema. Por ejemplo, una persona que, a pesar de su esfuerzo, no logre el aumento de sueldo deseado, puede que trabaje con mas ahínco en el próximo periodo, mientras que otra, en la misma situación, puede deprimirse por el fracaso y trabajar peor en la siguiente etapa.

Las anteriores son algunas muestras ilustrativas de porque la motivación es y seguirá siendo un tema en el que no hay respuestas definitivas. Como cualquier fenómeno en el que hay personas implicadas, no hay una persona que tenga la ultima palabra o una formula eficaz en todas las situaciones.

A ello se debe la existencia de diversas teorías que intentan explicar como pueden ser motivadas las personas. Estas teorías suelen agruparse en tres grandes categorías:

10.2. TEORIAS DEL CONTENIDO.

Las teorías denominadas “del contenido” investigan que impulsa a las personas (sus necesidades, deseos y diversos factores extrínsecos) hacia determinado comportamiento.

Dentro de este grupo se incluyen la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la Teoría de los Dos Tipos de Factores de Herzberg y la Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland.

10.2.1. LA TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW.

De acuerdo con Maslow, todas las personas quieren (necesitan) conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.

Los tipos de necesidades contempladas por Maslow son:

De acuerdo con Maslow, las necesidades descritas forman una pirámide escalonada que refleja una escala de jerarquía de importancia creciente ascendente. A medida que se va satisfaciendo cada uno de los tipos de necesidades, comienza a dominar la necesidad siguiente. Además, se considera que una necesidad satisfecha ya no motiva.

Siendo esta una de las teorías mas ampliamente difundidas, se le critica que no ha sido fundamenta empíricamente. Por otro lado, pueden anotarse como otras debilidades de las teorías las siguientes:

• Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptados como esquema valido único para el estudio de la motivación.

• No parece haber un patrón único que establezca que necesidades se harán dominantes en cada momento.

• Hay necesidades que no pierden fuerza en su influencia sobre el comportamiento aunque hayan sido cubiertas.

10.2.2. LA TEORIA DE LOS DOS TIPOS DE FACTORES DE HERZBERG.

El articulo de Herzberg (1968) “Una vez mas ¿cómo motivar a los trabajadores?” Recoge los resultados de 12 investigaciones sobre la motivación de los trabajadores, que incluía una muestra de 1.685 personas dedicadas a actividades muy diversas (capataces, profesionales de la universidad, personal de mantenimiento de hospitales, mandos intermedios de fabricas, enfermeras, repartidores de alimentos, militares, ingenieros, maestros, técnicos,...). A estas personas se les preguntaba que sucesos acaecidos durante su trabajo les habían ocasionado una gran satisfacción o una profunda insatisfacción.

Los resultados del trabajo sugieren que los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción.

Por ello Herzberg identifico dos tipos de factores:

Las repercusiones que la teoría de Herzberg representa para los administradores o directivos, se resumen en lo siguiente: Si para motivar a los trabajadores, los directivos actúan sobre los factores que son fuente de insatisfacción (el salario, las relaciones, la política de la empresa...) solo conseguirán eliminar la insatisfacción (lograr un estado de tranquilidad), pero no siempre conseguirán la satisfacción (motivación) de las personas.

Lo que Herzberg sugiere es reforzar los factores de crecimiento o motivadores (realización, reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad,...), como forma de motivar a las personas.

Partiendo de estas consideraciones Herzberg propone “enriquecer el trabajo” (job enrichment o job loading vertical), lo cual implica elevar el contenido del trabajo al nivel que permita la calificación del trabajador. Los principio de enriquecimiento del trabajo propuesto por Herzberg, así como los motivadores implicados son los que se exponen a continuación:

10.2.3. TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MC CLELLAND.

Mc Clelland (1978) indaga sobre las “necesidades adquiridas” de los directivos. Son denominadas “adquiridas” en contraposición con las necesidades fisiológicas, pues mientras estas ultimas son genéticas, las adquiridas son necesidades secundarias que el individuo va adquiriendo en el transcurso de su vida.

McClelland contemplo tres tipos de necesidades adquiridas:

• Ven a la empresa como un lugar donde se da la oportunidad de resolver problemas difíciles y superarse.

• Se responsabilizan de buen grado para encontrar soluciones a los problemas planteados.

• Le gusta correr riesgos calculados y fijarse objetivos moderados, es decir, que no sean ni demasiado difíciles ni tampoco demasiado fáciles ni tampoco imposibles. Trabajan mejor si piensan que su posibilidad de éxito es el 50 %.

• Desean recibir feedback concreto sobre los rendimientos obtenidos, y saber de inmediato si están mejorando o no.

• Tienden a emplear un liderazgo participativo y encuentran su trabajo pleno de significado.

• Necesidad de poder, es la de las personas con afán de influir sobre los demás, que gozan cuando toman el mando. Estas personas ven a la empresa como un medio para conseguir un puesto con estatus y autoridad y se siente motivadas por las tareas que les sirven para conseguir mas poder.

• Necesidad de afiliación, es el afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas y resolver conflictos. Por ello, estas personas ven en la empresa la oportunidad para hacer amistades y se sienten motivadas por aquellas tareas que proporcionan una relación frecuente con otros compañeros de trabajo.

Para identificar las necesidades que prevalecen en un individuo se utiliza un test (TAT: Thematic Apperception Test) consistente en mostrarle un conjunto de imágenes. Cada imagen se muestra brevemente y luego el sujeto debe escribir una historia basándose en ella (por ejemplo, una de las imágenes aparece un hombre sentado en un escritorio en actitud pensativa, mirando la fotografía de una mujer y de dos niños colocada en el ángulo del escritorio; se pide al sujeto que escriba una historia que describa lo que esta sucediendo, lo que precedió a esta situación y lo que sucederá en el futuro). Las historias permiten medir los motivos inconscientes del individuo y evaluar el nivel de las tres necesidades.

McClelland ha analizado las relaciones que pueden darse entre los tres tipos de necesidades:

Los individuos con necesidad de éxito, como centran sus ideas en el desarrollo personal y en hacer mejora las cosas por si mismos, suelen hacer las cosas personalmente. Por otra parte quieren obtener una referencia a corto plazo sobre los resultados de su actuación, de forma que puedan saber si ejecutan bien su trabajo. Y es evidente que un directivo de una organización grande y compleja no puede realizar por si mismo todas las tareas necesarias para lograr el éxito. Tiene que dirigir a los demás, de modo que estos trabajen para la organización. A su vez, el feedback de los resultados que obtienen los demás puede ser bastante mas vago y menos inmediato que si se tratara de su propio trabajo. Todas estas consideraciones apuntan a que las personas con alta necesidad de logro o éxito sobresalen en actividades empresariales como dirigir su propio negocio o presidir una unidad autosuficiente dentro de una gran corporación.

Mientras, el trabajo del alto directivo parece exigir mas un tipo de persona capaz de influir sobre los demás que otro que pueda hacer las cosas mejor por si mismos. Por consiguiente, en términos de motivación cabe esperar que un buen directivo tenga una ambición de poder mayor que su deseo de superar a los demás (aunque han de darse otras condiciones, además de la ambición de poder, para configurar un buen directivo).

Así, parece ser que el director general de una empresa tiene que poseer una gran ambición de poder, es decir, una tendencia marcada a influir en los demás. Sin embargo, esta necesidad requiere ser disciplinada y controlada, de forma que se oriente al beneficio del conjunto de la institución y no hacia el engrandecimiento personal del director. Además, la necesidad de poder del directivo debe ser superior a su necesidad de agradar a la gente y, a la vez, se considera que una persona muy afectiva no llega a ser un buen directivo.

Finalmente, las personas con alta necesidad de afiliación son buenos integradores, por lo que resultan muy útiles para coordinar los trabajos de los departamentos.

Para finalizar McClelland, es interesante destacar que él propone que el crecimiento económico de una sociedad se basa en la necesidad de logro de su población y que algunas culturas económicamente mas retrasadas puede mejorar sustancialmente si se estimula tal necesidad de logro. En opinión de McClelland, tal necesidad puede desarrollarse y es un ingrediente esencial para el éxito del empresario. Sobre esta idea diseño un programa destinado a desarrollar la necesidad de “logro” entre los titulares de pequeños negocios en diversas poblaciones de la India que proporcionaron resultados altamente satisfactorios.

10.3. TEORIAS BASADAS EN EL PROCESO DE COMPORTAMIENTO.

Las teorías incluidas en este grupo investigan el proceso de comportamiento, es decir, como se inicia, como se mantiene y como se pone fin a determinado comportamiento. Son las siguientes: Teoría de la Equidad de Adams, Teoría de las Expectativas de Vroom y Teoría de la Fijación de Objetivos.

10.3.1. Teoría de la Equidad de Adams.

De acuerdo con esta teoría, las personas que trabajan en la empresa compara sus rendimientos y las recompensas que reciben (output/inputs) con los de los demás. Los empleados desean la equidad en el trato y en la remuneración; si no la advierten padecen disonancia cognoscitiva, es decir, la falta de acuerdo entre lo que piensan que tendría que hacerse y lo que se hace. Este desequilibrio percibido por el individuo provoca tensión que es el fundamento de la motivación, en la media en que el empleado se esfuerza par alcanzar lo que considera como justo.

Cuando el empleado observa una situación de injusticia en los términos descritos, escogerá algunas de las siguientes opciones:

• Reajustara los inputs (una persona que se considere mal pagada bajara su rendimiento o aumentara su absentismo; por el contrario, si opina que se le paga excesivamente procurara mejorar su trabajo)

• Modificará los output (la persona que se crea mal pagada puede pedir un salario mayor o un despacho mas grande).

• Corregirá las actitudes. En lugar de cambiar los inputs o los output quizá replantee su actitud. El empleado puede subir el estatus de su puesto de manera ficticia o pretender alterar las recompensas de los demás para restablecer la equidad.

• Variara las personas de referencia. Con ello se obtiene una nueva comparación con los inputs y output de otra persona, lo que puede restablecer el estado de equilibrio.

• Cambiará de puesto o dejará la empresa. Las personas que no se juzgan trastadas de manera equitativa llegan a marcharse de la empresa, ya que esperan encontrar una mayor equidad en su nuevo trabajo.

La teoría de la equidad reconoce que los individuos no solo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que este tiene con lo que reciben otros.

10.3.2 Teoría de las expectativas de Vroom.

Esta es una de las teorías de motivación que goza de mayor aceptación. En esencia, establece que los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que de cómo resultado las recompensas deseadas.

Las tres variables principales en la teoría de las expectativas son:

• Expectativa (E): Es la creencia o probabilidad subjetiva de lograr un determinado rendimiento con determinado comportamiento. Las expectativas están condicionadas por factores internos (capacidad, aptitud) y externos (medios necesarios para desarrollar la tarea).

• Instrumentación (I): La creencia o probabilidad subjetiva de que determinado nivel de rendimiento producirá un resultado específico.

• Valencia (V): Valoración que la persona atribuye a los resultados o recompensas conseguidas. Estas recompensas pueden ser extrínsecas (gratificaciones, ascensos,...) o intrínsecas (autoestima o autorrealización).

Por tanto, la motivación (M) para trabajar se expresa así:

M = E * I * V

Es decir, la motivación es el resultado de multiplicar la expectativa por la instrumentación por la valencia. Si alguno de los valores se aproxima a cero, el empleado no estará motivado.

10.3.3. Teoría de la fijación de objetivos.

La fijación de objetivos se viene considerando un elemento motivador desde los autores de la Escuela Clásica (Taylor y Fayol), si bien se considera a Locke (1968) como el precursor en el estudio de los aspectos motivadores que presenta la fijación de objetivos.

La escuela Neoclásica, en la que destaca Drucker, también se ha ocupado de la investigación sobre la gestión por objetivos, aunque aplicada únicamente a los mandos. Ha sido, principalmente, la Escuela de Desarrollo de la Organización la que ha contemplado la integración de las personas sin mando en la gestión por objetivos, considerando a esta como un programa diseñado para mejorar la motivación de los empleados, ya que participan en la fijación de sus propios objetivos y conocen por anticipado como serán evaluados.

La implantación de un sistema de gestión por objetivos no siempre ha dado resultados satisfactorios y, en cualquier caso, se trata de una labor compleja que lleva su tiempo. Hay que contar con un amplio periodo (entre dos y cinco años) para implantar de forma correcta un programa de este tipo, y se precisa el apoyo constante de la alta dirección, el consenso en la determinación de los objetivos y que las recompensas estén relacionadas con los objetivos conseguidos. Algunas de las cuestiones que tradicionalmente se plantean al analizar la relación entre un sistema de gestión por objetivos y su contribución a la motivación y al rendimiento de los empleados son:

• Como deben ser fijados: bien por el mando, bien de forma participativa. En principio, ninguna de las dos formas es buena o mala en si mismas, pero si es conveniente que el criterio que se siga sea adecuado con el tipo de gestión que practique la empresa. La ventaja que presenta la forma participativa radica en la mayor aceptación de los objetivos difíciles que si el mando los impusiera de modo arbitrario.

• Grado de dificultad de los objetivos establecidos. Se considera adecuado que los objetivos sean difíciles, pero aceptados por las personas a las que se les ha asignado tales objetivos, y alcanzables, porque un objetivo imposible de cumplir podría llevar a la frustración.

• La necesidad de fijar objetivos concretos, que facilitan el feedback, la evaluación y la motivación, si bien esto no es posible en todos los trabajos (como ocurre en el caso de los investigadores).

• La importancia del feedback, porque el individuo alcanza mejores resultados cuando obtiene realimentación sobre su progreso en la consecución del objetivo. El feed-back ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer, además, el feed-back autogenerado (en el cual el empleado puede vigilar su propio progreso) constituye un motivador mas potente que el que procede del exterior.

En línea con todo lo anterior, las investigaciones han demostrado que los objetivos específicos mejoran el rendimiento (la especificidad del objetivo sirve como estimulo interno); que el feed-back favorece un rendimiento superior que la falta de realimentación, y que los objetivos difíciles, si son aceptados, producen un rendimiento superior que los fáciles.

Las características comunes a los modernos sistemas de gestión por objetivos son las siguientes:

• El estudio previo de los puestos de trabajo, de las personas que los ocupan y de la tecnología utilizada. Este análisis puede verse simplificado si ya se dispone de una organización eficiente.

• Formación completa de los mando en técnicas de asignación de objetivos, comunicación con los subordinados y feed-back.

• Fijación de objetivos para cada puesto, de común acuerdo entre superior y subordinado.

• Revisión de los progresos obtenidos y valoración de los mismos para proporcionar el feed-back apropiado.

• Revisión de los resultados alcanzados al final del periodo.

• Selección de nuevos objetivos para el periodo siguiente.

Las criticas a los sistemas de gestión por objetivos han sido muchas: son sistemas complejos y difíciles de mantener; solo pueden aplicarse en trabajos sencillos o aquellos cuyo output sea tangible o cuantificable; para algunas personas puede convertirse en una obsesión el logro de los objetivos establecidos; por ultimo, corre el riesgo de quedarse reducido en un sistema de control para vigilar los rendimientos.

10.4. TEORIAS BASADAS EN LA MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.

10.4.1. Fundamentos.

De forma genérica las teorías basadas en la modificación del comportamiento son las denominadas “conductistas”, que no contienen ningún concepto de motivación, ni de ninguna hipotética necesidad interna del individuo (en lo que se centraban las teorías del contenido), ni de ningún proceso mental (como el analizado en las teorías del proceso del comportamiento). El grupo de teorías de modificación del comportamiento estudia la relación comportamiento-consecuencias, dentro de un proceso que se representa en la forma siguiente:

Para que este proceso sea eficaz han de cumplirse las siguientes condiciones:

• Que los estímulos sean claramente identificados por los empleados.

• Que las consecuencias están bien relacionadas con el comportamiento: los rendimientos satisfactorios han de conducir a recompensas positivas, mientras que los malos resultados darán lugar a consecuencias negativas o no deseadas.

• Que se controlen los efectos de las consecuencias sobre el comportamiento futuro y este sea remunerado de forma proporcionada.

Además, las teorías de modificación del comportamiento están basadas en el conecto de aprendizaje, porque si se desea explicar y predecir el comportamiento (para intentar modificarlo si es necesario), debe entenderse como el ser humano “aprende”. La definición mas aceptada de aprendizaje es: un cambio mas o menos permanente en el comportamiento, que se debe a la experiencia o la practica.

Antes de comenzar a estudiar las teorías que se incluyen en este grupo, deben ser aclarados algunos conceptos previos que forman parte del proceso de modificación del comportamiento:

• Estimulo: es un hecho o acontecimiento que provoca una reacción. Por ejemplo, la petición y orden de un mando es un estimulo que impulsa al subordinado a terminar su trabajo. Algunas veces, los estímulos pueden apreciarse con facilidad, pero no siempre es así.

• Respuesta: es el comportamiento del sujeto originado directamente por un estimulo. Las respuestas, por tanto, están ligadas a los estímulos, pudiendo ser escritas, orales, manuales o actitudinales.

• Refuerzo: es la consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida. Se trata de cualquier objeto o suceso que sirva para mantener o aumentar la fuerza de una respuesta. Los refuerzos que más se aplican en la empresa son las felicitaciones, gratificaciones y ascensos. Un refuerzo puede ser también un estimulo.

Se han propuesto tres teorías para explicar el proceso a través del cual adquirimos los patrones de conducta: el condicionamiento Clásico o Respondente, el Condicionamiento Operante o de Modificación del Comportamiento y el Aprendizaje por Observación o Social. Además, se incluye las Leyes de Aprendizaje de Thorndike por su contribución a las teorías sobre el aprendizaje.

10.4.2. Condicionamiento Clásico o Respondente.

El condicionamiento clásico o respondente tiene su origen en los experimentos realizados por Pavlov a finales del siglo XIX.

Mediante un proceso quirúrgico, Pavlov consiguió medir con precisión la saliva segregada por un perro. En un primer paso, cuando se le mostraba un trozo de carne, el animal exhibía un notable aumento en la salivación (I); por eso Pavlov considero a la comido un estimo incondicional, porque conduce a una respuesta concreta (la salivación) sin que se haya producido ningún tipo de aprendizaje. En una segunda fase, se hacia sonar una campana, sin que se le mostrara la comida y el perro no salivaba (II), por lo que la campana se considera un estimulo neutral, ya que no provoca respuesta. En un tercer paso, se le empezó a relacionar la comida con la campana, haciendo sonar la campana justo antes de mostrarle la comido (III). Finalmente, el perro salivaba solo con oír el sonido de la campana, aun cuando no se le ofreciera la comida (IV), así la campana pasó a ser un estimulo condicionado o aprendido porque, a diferencia de lo que ocurre con la comida, tiene que aprenderse; la respuesta a este estimulo condicionado se llama respuesta condicionada o aprendida.

Podemos recurrir al condicionamiento clásico para explicar porque los villancicos suelen despertar gratos recuerdo. Los villancicos (estimulo condicionado) se asocian con las fechas de navidad y las reuniones familiares (estimulo incondicional) y despiertan recuerdos agradables y sensación de euforia.

En las organizaciones podemos ver el condicionamiento clásico. Por ejemplo, en una fabrica, cada vez que los gerentes de alto nivel llegaban de la oficina central para hacer una visita, la gerencia se esmeraba en limpiar las oficinas y lavar las ventanas. La situación se repitió muchos años y, con el tiempo, los empleados observaban una conducta ejemplar y su aspecto era pulcro e intachable cada vez que se limpiaban las ventanas, incluso en las ocasiones en que la limpieza no coincidiera con la visita de los jefes. Habían aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita de los gerentes de la oficina central.

Sin embargo, pese a estos ejemplos, en la organización hay muy pocos comportamientos resultantes del condicionamiento clásico, por lo que el sistema “estimulo-respuesta” es de poco valor para estudiar los cambios de comportamiento. En este sentido, el condicionamiento operante puede resultar mucho mas practico. Para su comprensión es útil hacer mención previamente a las leyes de aprendizaje de Thorndike.

10.4.3. Las Leyes de aprendizaje de Thorndike.

Los experimentos de Thorndike le llevaron a formular su dos leyes de aprendizaje:

• La ley del ejercicio: cuanto mayor sea la frecuencia con la que una situación determinada vaya seguida de una respuesta concreta, mas fuerte será el vinculo asociativo entre ambas. El ejercicio (uso, repetición, practica) conduce a la acción.

• La ley del efecto: si una respuesta produce un efecto favorable y lleva a una situación placentera, tendera a repetirse cuando surjan de nuevo las mismas circunstancias.

Cuando la respuesta de la persona ante cierto estimulo le ofrece placer o satisfacción, la conexión entre estimulo y la respuesta se intensificara.

10.4.4. El Condicionamiento Operante.

El condicionamiento clásico puede considerarse pasivo: ocurre algo y reaccionamos de una forma concreta. Así puede servir para explicar comportamientos simples, sin embargo, el comportamiento del individuo en la organización es complejo. Y el condicionamiento operante permite comprender con más claridad como se aprende dicho comportamiento.

Se le llama comportamiento operante porque “el organismo debe aprender a operar sobre su entorno para conseguir los refuerzos que desea”.

De acuerdo son Skinner, a quien debemos esta teoría, el comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos. Cuando se hace que ciertas consecuencias agradables (refuerzos) acompañen a determinadas formas de conducta (comportamientos) aumentara la frecuencia de esta. Así, las personas realizaran los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente pare que los hagan.

En suma, con el comportamiento operante se pretende la modificación del comportamiento de las personas, a través del aprendizaje individual mediante el refuerzo. La modificación del comportamiento individual nos lleva a la modificación del comportamiento organizativo, concepto mas general que designa “el refuerzo sistemático del comportamiento deseable en una organización, así como la falta de refuerzo o el castigo para el comportamiento no deseable”.

Los tipos de refuerzo que se contemplan en el condicionamiento operante son:

• Refuerzo positivo (premios): (por trabajar bien me dan incentivos) consecuencias agradables para determinado comportamiento, por lo que el individuo tendera a repetirlo en el futuro.

• Refuerzo negativo (no sanción): (hago una factura mal y no les importan) se elimina las consecuencias desagradables después de determinado comportamiento, y este se realizara con más frecuencia en el futuro. Así afecta al comportamiento en la misma forma que el refuerzo positivo.

• Castigo: (facturo por mas importe y lo pago) consecuencias desagradables por un comportamiento no deseado. De esta forma se intenta que le comportamiento no vuelva a repetirse. Sin embargo, la práctica demuestra que el castigo produce sufrimiento o disgusto, pero rara vez elimina los comportamientos inadecuados. En todo caso, las personas aprenderán a evitar el castigo, pero no necesariamente a adoptar el comportamiento deseado por la organización.

• Extinción (no premios): (por hacer una factura mal me quitan incentivos de producción) consiste la retirada de recompensas positivas por un comportamiento no deseado. De esta forma, el comportamiento tendera a no repetirse en el futuro.

Con los dos primeros tipos de refuerzos se estimula la repetición de un comportamiento considerado adecuado por la organización, mientas que con el tercero y el cuarto, se pretende el cambio de comportamiento en el individuo.

La frecuencia con que los refuerzos acompañan a un comportamiento determinado configura lo que se denomina “programa de refuerzo”. Los dos tipos de programas de refuerzo son:

• Continuo: que proporcionan un refuerzo cada vez que se efectúa el comportamiento. Este programa acelera el aprendizaje, pero el comportamiento aprendido con su ayuda es más susceptible de extinción.

• Intermitente: que puede ser a su vez:

• Proporcional: En razón de las repuestas obtenidas:

• De razón fija, si el refuerzo se ofrece después de un numero definido de respuestas (sistema de pago por piezas)

• De razón variable, si el numero de respuestas reforzadas varia de forma aleatoria.

• De intervalo: en función del tiempo transcurrido:

• De intervalo fijo, si el refuerzo se ofrece a intervalos fijos de tiempo.

• De intervalo variable, si el refuerzo se ofrece tras un periodo de tiempo que cambia de forma aleatoria.

La aplicación práctica de todos los principios emanados del condicionamiento operante, se traduce en los programas de modificación del comportamiento que puede considerarse integrado por las siguientes fases:

• Escoger comportamiento específico y fácil de observar.

• Medir la frecuencia e importancia de los incidentes críticos relacionados con ello.

• Estudiar los antecedentes, comportamiento y consecuencias (análisis ABC= Antecedent - Behavior - Consequence).

• Reforzar (con refuerzo positivo y negativo) el comportamiento deseado y debilitar (mediante castigo y extinción) los comportamientos no deseados.

• Controlar el efecto que los refuerzos tienen sobre el comportamiento futuro.

10.4.5. Aprendizaje por observación o social.

Las criticas que suelen exponerse frente al condicionamiento operante, están relacionadas con cuestiones éticas que apuntan a que el individuo es un sujeto consciente y libre que decide por si mismo (y que no resulta muy digno modificar el comportamiento de forma tan mecanicista). Es por ello que los críticos del condicionamiento operante abogan por el aprendizaje social.

El aprendizaje social o por observación tiene lugar cuando el individuo observa el comportamiento de un modelo al que intenta imitar en todo o en parte. Gran parte de lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres, maestros, compañeros, actores, programas televisivos,...

La teoría del aprendizaje es una extensión del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento depende las consecuencias. Pero, además, admite la existencia del aprendizaje por observación y la importancia de la percepción en el proceso de adquisición de determinado comportamiento. Es decir, la gente responde según la forma en que percibe y define las consecuencias de un comportamiento, no en función de las consecuencias objetivas en si mismas.

APRENDIZAJE

Respuesta al estímulo:

Comportamiento

Estímulo

Consecuencias sobre el comportamiento futuro

Consecuencias del comportamiento: Refuerzo

FUNDAMENTOS

(I) Estímulo incondicional

Teorías basadas en la modificación del comportamiento:

• Condicionamiento clásico o respondente

• Las leyes de aprendizaje de Thorndike

• Condicionamiento operante o de modificación del comportamiento

• Aprendizaje por observación o social

“cómo se inicia, cómo se mantiene y cómo se pone fin a determinado comportamiento”

Teorías del proceso del comportamiento:

• La “equidad” de Adams

• Las “expectativas” de Vroom

• La “fijación de objetivos”

“qué impulsa a las personas (necesidades, deseos y factores extrínsecos) hacia determinado comportamiento”

Teorías del contenido:

• “Jerarquía de necesidades” de Maslow

• Los “dos tipos de factores” de Herzberg

• Las “necesidades adquiridas” de McClelland

(IV) El estímulo neutral pasa a ser “estímulo condicionado”

(III) Estímulo neutral +

Estímulo incondicional

11

Necesidades de orden superior:

se satisfacen de manera interna

(II) Estímulo neutral

10

“Respuesta condicionada” o “aprendida”

Entrenamiento

Después del entrenamiento

Respuesta incondicional

No hay respuesta

Respuesta incondicional

CONDICIONAMIENTO CLÁSICO O RESPONDENTE

(Los experimentos de Pavlov)

“cómo se vincula el comportamiento y las consecuencias de éste, para proceder a su modificación”

Necesidades de orden inferior:

se satisfacen de manera externa

Orden ascendente

AUTOREALIZACIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLÓGICAS

No insatisfacción

Insatisfacción

Factores ergonómicos o “de higiene”:

(Extrínsecos al trabajo, relacionados con el ambiente de trabajo)

• La política de la empresa

• Las relaciones interpersonales

• Las condiciones de trabajo

• El salario

• La seguridad

• El estatus

No satisfacción

Satisfacción

Factores de crecimiento o motivadores:

(Intrínsecos o relacionados con el contenido del trabajo)

• El éxito

• El reconocimiento

• El trabajo en sí mismo

• La responsabilidad

• El sentimiento de progreso y crecimiento

No insatisfacción

Insatisfacción

Factores ergonómicos o “de higiene”:

(extrínsecos al trabajo, relacionados con el ambiente de trabajo)

• La política de la empresa

• Las relaciones interpersonales

• Las condiciones de trabajo

• El salario

• La seguridad

• El estatus

¿En qué ocasiones, las personas se sintieron excepcionalmente bien en su trabajo?

¿En qué ocasiones, las personas se sintieron excepcionalmente mal en su trabajo?

Estas personas son buenos integradores y resultan muy útiles para coordinar los trabajos de los departamentos.

Los altos directivos tienen una marcada tendencia a influir sobre los demás, más que a hacer las cosas por sí mismos. Y su necesidad de poder es superior a la necesidad de agradar a la gente.

Estas personas sobresalen en actividades empresariales como dirigir su propio negocio o presidir una unidad autosuficiente dentro de una gran corporación.

Necesidad de poder

Necesidad de afiliación

Necesidad de éxito o logro

RESPUESTA/

COMPORTAMIENTO

ESTÍMULO

Reduce las probabilidades de que se repita el comportamiento

CASTIGO

EXTINCIÓN

Aumenta las probabilidades de que se repita el comportamiento

REFUERZO NEGATIVO

REFUERZO POSITIVO

Reprimenda al empleado. Informes negativos

Se suspenden aumentos de sueldo, gratificaciones y elogios

Evita reprimendas e informes negativos

Elogios. Propuesta para una gratificación.

El empleado continúa a bajo ritmo

El empleado aumenta su ritmo de trabajo

El trabajador rinde poco. El encargado le pide que trabaje más