1. MOTIVACIÓN, LA DINÁMICA DE LA CONDUCTA

Por muchas décadas los psicólogos han estado realizando experimentos con animales y con seres humanos para intentar comprender su comportamiento. En las clínicas, y en otros escenarios terapéuticos, se han hecho intentos para determinar las causas fundamentales de los comportamientos que son causa de interés, para un individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores, compañeros de trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso motivacional proporciona la base para entender el porqué las personas hacen lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como “¿Por qué una persona se esfuerza más que otra?” Y ¿Por qué algunos individuos buscan mayores niveles de responsabilidad?”. Estas preguntas se hacen continuamente los responsables de la administración y gerencia de los recursos humanos.

2. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La palabra motivación deriva del vocablo latino movere, que significa mover. Algunos lo consideran como un reflejo del “deseo de satisfacer ciertas necesidades”. Otros afirman que “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”. Por otra parte, se ha definido como algo relacionado con “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto”.

La motivación puede definirse como el estado o condición que induce a hacer algo. En otras palabras, motivación es un término general que se aplica a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las cosas que esperan satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera deseada.

Así pues, se puede considerar que la motivación implica una reacción en cadena. Ésta comienza con el sentimiento de las necesidades, el cual produce los deseos o metas que se buscan. Estos deseos y metas, a su vez, dan lugar a tensiones (es decir, deseos no satisfechos), que después ocasionan acciones orientadas al logro de las metas y finalmente, conducen a la satisfacción de los deseos.

3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE MOTIVACIÓN

La motivación consiste principalmente en:

Aquello que impulsa la conducta humana.

Aquello que dirige o guía a tal conducta.

Cómo esta conducta es mantenida o sostenida.

Para comprender mejor el proceso de motivación se presupone que una persona reacciona a los estímulos asociados con un estado de desequilibrio interior que proviene de una necesidad, un deseo o una expectativa. La conducta se dirige hacia el logro del incentivo o una meta que el individuo anticipa que puede ser satisfactoria, en el sentido de que restaurará el equilibrio.

Alcanzar el incentivo o meta conduce a un cambio en el grado de desequilibrio y a un cambio en el nivel de esfuerzo que impulsa al individuo hacia la acción. Un individuo, por ejemplo, que tiene una fuerte necesidad de seguridad económica, exhibirá conductas dirigidas hacia fines como el ahorro o las inversiones. Alcanzadas las metas, el estado interior de desequilibrio será modificado. Un individuo que desea una promoción exhibirá la conducta que con más probabilidad le lleva a alcanzar esa meta. Al obtener una promoción, el estado interior de esa persona se verá modificado.

La motivación implica el deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar. Motivar es el acto de inducir al desarrollo de una actividad que conduce a los resultados deseados.

El éxito total de este tipo de actividad dependerá de una motivación efectiva. Aún cuando la empresa pague un sueldo y cuente con la posibilidad de suspenderlo, no debe olvidarse la diferencia entre lo que la simple presencia en el trabajo puede lograr y lo que el deseo consciente de contribuir a él permite alcanzar; en efecto, en ella reside la brecha entre el éxito y el fracaso. Por lo tanto, ningún negocio puede contentarse tan sólo con pagar su esfuerzo a los empleados, sino que, por el contrario, cada uno de ellos deberá ser motivado y estimulado hacia una mayor actividad.

4. NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor está dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas serán convertidos por los mismos empleados en “deseos” específicos dentro de la organización. Precisamente porque la definición básica de los seres humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fáciles respecto a qué quieren los empleados por parte de la organización. En varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son bastante típicos:

Pago. Ayuda a satisfacer las necesidades fisiológicas de seguridad y las relativas al ego de los individuos. El diseño de un sistema de recompensa monetaria es de por sí complejo y sirve para satisfacer múltiples necesidades.

Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que más se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

Aceptación Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo al cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción cuidadosamente planeados y ejecutados, previsión de los medios de socialización a través de períodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.

Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a través de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los individuos.

Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la conducción individual hacia la autorrealización. Es un anhelo muy difícil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una división minuciosa del trabajo y cuyo ritmo está mecánicamente establecido en líneas de ensamblaje.

Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales más fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad allí, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad.

Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo también descansa en múltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones específicas, como escritorios y tapetes finos, constituyen símbolos de status que denotan una jerarquía. Muchos directivos han descubierto que la asignación de tales símbolos de status, si se quiere, es tan difícil como la determinación de recompensas monetarias.

Un liderazgo competente y justo. El querer una buena dirección es un resultado de las necesidades fisiológicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organización y los cargos continúan en existencia, además de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir órdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no está puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy pocos méritos. En cambio, recibir órdenes de personas que generalmente sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradición cultural de igualdad entre individuos.

Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicación oficial de los requerimientos de la organización. En general, se refiere a una situación susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptación. Las órdenes absurdas, cuya ejecución se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustración de los empleados.

10 Una organización consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas pustas en la organización por parte de los empleados . Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización.

5. BREVE EXPLICACIÓN SOBRE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES.

LA TEORÍA DE MASLOW

Posteriormente a investigaciones científicas en el ámbito puramente de la psicología, fue Abraham H. Maslow, con su obra Motivation and Personality (1954), el pionero en el estudio de las motivaciones humanas específicamente dentro de las empresas.

Su teoría consta de dos partes:

Establece una jerarquía de las necesidades humanas.

Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades.

Jerarquía de necesidades:

Fisiológicas: Alimento, descanso, protección contra los elementos de la naturaleza, etc.

De seguridad: Protección contra posibles privaciones y peligros.

Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.

Autoestima: Estimación propia y estimación por parte de los demás de las propias cualidades.

Autorrealización: Logro del desarrollo y utilización de todas las potencialidades que tiene la persona.

Según Maslow, la motivación para satisfacer una necesidad superior sólo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades inferiores. Así, Maslow, más que llevar a cabo una teoría en sentido estricto, constituye un parámetro que ayuda a la observación y a la descripción de lo observado, pues en la jerarquía de las necesidades humanas, se limita a establecer una serie de categorías clasificatorias de todo el conjunto de realidades que mueven la acción humana e incluso podría señalarse que no hay ninguna conexión de estas necesidades con el concepto del ser humano, conexión que permitiría dar sentido a ese conjunto de realidades que la humanidad busca conseguir a través de sus acciones.

En lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparición de la motivación, el modelo de Maslow se debilita de nuevo. Cierto es que las personas se mueven para satisfacer necesidades superiores con motivaciones que pueden llegar al extremo del sacrificio para satisfacerlas, sin embargo, en este caso, el sacrificio nos habrá permitido satisfacer las necesidades superiores pero estaremos en una condición de absoluta insatisfacción de necesidades inferiores.

LA TEORÍA DE HEZBERG

Es con la teoría de Hezberg (1950-1960) cuando se comienza a tener en cuenta los motivos que influyen en el trabajo de los hombres dentro de las empresas. Hezberg, propone dos tipos de factores que influyen en dicha motivación:

Factores de higiene: Afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía inferior (sueldo, supervisión técnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales,...).

Factores motivadores: Afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior (posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promoción,...).

Hezberg considera que sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen, llevándolos al nivel adecuado; pero la satisfacción resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo.

Esta posición de Hezberg permite ser soporte de la mayoría de programas de enriquecimiento de la tarea que frecuentemente se utilizan en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizándola con una mayor satisfacción en el trabajo.

Hezberg, se diferencia principalmente de Maslow porque se centra más en el ámbito empresarial (organización), y no a la motivación general como elemento impulsor de las acciones humanas.

MC GREGOR: TEORIA Y / TEORIA X

Mc Gregor, en su obra The Human Side of Enterprise (1990), reconoce que, en el núcleo de cualquier teoría acerca de cómo dirigir a los hombres, se incluyen supuestos que vienen determinados por las teorías de motivación humana. Considera dos teorías:

Teoría Y: Se afirma la existencia de un cuerpo de teoría, generalmente aceptada, que sirve de base a una nueva concepción de la dirección. Teoría cuya plataforma se encuentra en las teorías de la motivación estudiadas en el contexto de los problemas empresariales (productividad, control, satisfacción,...), considerándose así el paradigma psicosociológico de la empresa.

Concibe al directivo como alguien que motiva ofreciendo incentivos (estímulos externos) y se automotiva por los resultados intrínsecos a su acción.

Teoría X: Opuesta a la Y. Hace referencia a una concepción de dirección propia de un paradigma mecanicista de la empresa.

Mc Gregor, distingue dos factores de motivación:

Extrínsecos: Relacionados con las necesidades inferiores de Maslow y los factores de higiene de Hezberg. Pueden ser controlados “desde fuera” del individuo. Constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones de que “alguien”, fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su acción.

Intrínsecos: Relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de Hezberg. Ligados con la satisfacción de necesidades superiores de la persona, consiguiéndola a través de su propio esfuerzo. El “sentido del logro”, el aprendizaje o la satisfacción ligada a sentirse responsable de algo, son algunos ejemplos.

6. TEORÍA ANTROPOLÓGICA DE LA MOTIVACIÓN

Según Mc Gregor, la motivación es producida por factores extrínsecos e intrínsecos a la acción del individuo, y los factores que motivan intrínsecamente el desempeño de un trabajo son propiedades de un sistema humano, y representan una fuerza potencial. La acción de una persona puede llegar a tener diferentes resultados, y todos y cada uno de ellos pueden constituir una fuente de motivación. Esos resultados pueden ser directamente buscados por la persona que actúa y, en consecuencia, motivo suficiente para realizar la acción, o bien pueden no ser buscados directamente buscados directamente. En este último caso, se trata de la de la noción de Corrección de un plan de acción.

Así, un plan de acción es correcto cuando las consecuencias de su ejecución que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparición de un problema más grave que el resuelto por la aplicación del plan.

Los posibles resultados de la aplicación de un plan de acción entre personas pueden ser sintetizados en tres categorías distintas entre sí e irreducibles.

Resultados extrínsecos: La propia interacción.

Resultados internos: Aprendizaje del agente activo.

Resultados externos: Aprendizaje del agente reactivo.

Los agentes personales que interaccionan entres sí pueden aprender como consecuencia de las experiencias que les afecten al interaccionar, de modo que lleguen a la conclusión de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interacción.

Aprendizaje: Cualquier tipo de cambio que ocurre en el interior de las personas que han realizado una interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones.

Un plan de acción debe reunir tres características:

Eficacia: El grado de eficacia de un plan de acción es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrínsecos producidos por el plan para el agente activo.

Eficiencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfacciones que pueda alcanzar el agente a través de sus interacciones con el mismo agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecución del plan.

Consistencia: Cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a través de sus interacciones con dicho agente reactivo. Expresa el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecución del plan.

Existen tres tipos de motivos para la acción personal:

Motivos extrínsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones

Motivos intrínsecos: Aspectos de la realidad que determina el logro de aprendizajes del propio decisor.

Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Esta simplificación no está exenta de riesgos pues no clarifica la distinción fundamental entre motivos y el impulso (motivación) para lograr esos motivos y tampoco permite el análisis de la relación entre los motivos y las motivaciones. Una auténtica teoría de la motivación humana no puede limitarse a tres tipos de motivos que en cualquier acción están presentes, sino que ha de explicar cómo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formación del impulso motivacional del decisor, es decir, cómo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de estos tres tipos.

Los tres tipos de resultados, las tres características de un plan de acción y los tres motivos generales de la acción humana, apuntan a la satisfacción de distintos tipos de necesidades del ser humano:

Necesidades materiales: Aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significan la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Su satisfacción está ligada a las sensaciones de placer y su insatisfacción a la sensación de dolor.

Necesidades de conocimiento: Aquellas ligadas a las capacidades que las personas tienen de hacer cosas y de conseguir lo que quieren. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que lo rodea. Su satisfacción depende de la medida en que, a través del aprendizaje, una persona desarrolla su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno.

Necesidades afectivas: Aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre que no somos indiferentes para los demás. Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros. Para el logro de estas satisfacciones es necesario el desarrollo del conocimiento evaluativo de las personas.

Estos tres tipos de necesidades están presentes simultáneamente en el ser humano. Su satisfacción significa que la persona tiene una relación satisfactoria con la realidad en tres planos distintos. A través de su actuación puede alterar esas relaciones.

7. TEORÍA DE McCLELLAND

“Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado”. La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeño del trabajo. El desempeño va ligado al esfuerzo y las capacidades. La motivación tiene que ver con el esfuerzo.

Modelo simple:

Oportunidades

Necesidades ------ Tension ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas

Ambiente Metas e Habilidad

Incentivos

Satisfaccion de Necesidades

Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan satisfacer sus necesidades, que señala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la acción.

El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo.

Impulsos motivacionales

Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven, y esos impulsos afectan la forma en que ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas.

Esquema Motivacional de McClelland:

Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos ( familia, educación, religion y libros ):

• Afiliación ( impulso por relacionarse con otros eficazmente )

• Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

• Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones )

• Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ). Este supuesto fue descrito por McClelland con posterioridad a los otros tres.

1 MOTIVACIÓN PARA EL LOGRO

La motivación para l logro explica el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. Para McClelland, el logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que lo acompañen.

Características que definen a los que se orientan hacia el logro:

• Trabajan con mayor eficacia cuando perciben que recibirán reconocimiento por sus esfuerzos.

• Trabajan con mayor eficacia cuando hay un riesgo moderado de fracaso.

• Trabajan con mayor eficacia cuando reciben retroalimentación específica de su desempeño.

• Como gerentes, tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados también estén orientados al logro.

2 MOTIVACIÓN POR AFILIACION

Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que están motivados por afiliación trabajan con un mayor grado de eficacia cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en lugar de fijarse únicamente en las capacidades técnicas.

3. MOTIVACIÓN POR COMPETENCIA

Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad.

Características de las personas motivadas por la competencia:

• Dominar su trabajo.

• Desarrollar habilidades para la solución de problemas.

• Se esfuerzan por ser innovadores.

• Se benefician de sus experiencias.

• Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les produce y la estima que obtienen de los demás.

• Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos.

• Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción.

4. MOTIVACIÓN POR PODER

Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones.

Características:

• Desean crear impacto en sus organizaciones.

• Estan dispuestos a correr riesgos para lograr dicho impacto.

• Es posible que utilicen ese poder en forma constructiva o destructiva.

• Los trabajadores motivados por el poder son excelentes si sus impulsos van dirigidos hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para bien de la organización, y no del poder personal. Serán lideres exitosos.

Importancia de reconocer los impulsos motivacionales

Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las tareas de acuerdo a estos.

8. La organización: IAR IBÉRICA S.A.

Se ha escogido el modelo de McClelland, ya que el estudio está centrado en la empresa IAR IBÉRICA S.A.. Este modelo permitirá desarrollar adecuadamente el estudio motivacional elegido. Se trata de una empresa grande, dedicada a la producción de electrodomésticos. Tiene diferentes departamentos, los cuales se describen en el organigrama adjunto. A grandes rasgos, se podría dividir en los siguientes departamentos: las oficinas desde donde se controlan los pedidos y se factura, el departamento de recursos humanos que se dedica a la gestión y dirección del personal, y una serie de talleres subdivididos en diferentes sectores (planchistería, pintura, cadena de montaje). El estudio está centrado en planchistería, dónde hay una cadena de montaje . El trabajo es duro físicamente y es muy monótono. Las condiciones de trabajo son malas, con elevadas temperaturas en verano y muy bajas en invierno, inferiores a la temperatura ambiental exterior.

La motivación va estrictamente ligada al clima laboral, y allí, además de las deficientes condiciones de trabajo, el ambiente laboral es muy tenso, ya que contínuamente a lo largo de 20 años los despidos están la orden del día. Son del todo corrientes en esta empresa las convocatorias de huelga y las protestas laborales.

La encuesta distribuida entre los trabajadores, adjunta a continuación, se basa en la teoría motivacional de McClelland, comprobando el grado de motivación sgún cuatro apartados: logro, poder, competencia y afiliación.

Encuesta de Motivación:

Sexo: H

D

Tiempo que lleva en la empresa:

Entre 0 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 10 i 20 anys

Més de 20 anys

Edad:

Entre 16 I 25 anys

Entre 26 I 35 anys

Entre 36 I 45 anys

Entre 46 I 55 anys

Entre 56 I 65 anys

Se ha de señalar para cada respuesta un número, cuya equivalencia es:

A Totalmente en desacuerdo.

B En desacuerdo.

C Indiferente.

D De acuerdo.

E Totalmente de acuerdo.

• El sexe el pregunto perquè considero que és important tractar de veure si n'hi ha diferències importants entre les persones a nivell de motivació segons el gènere.

* La edat i el temps que porten a l'empresa ho pregunto perquè ho considero requisit indispensable, ja que es tracta d'una empresa que porta molts anys en funcionament i amb molts problemes des de sempre, i per estudiar la motivació crec que no és lo mateix una persona jove que porta poc temps, que una persona antiga, o una persona gran que porta poc temps.

Los ítems se han valorado de la siguiente manera:

1r bloque (motivación por logro): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

2º bloque (motivación por afiliación): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

3r bloque (motivación por comoptencia): para el máximo grado de motivación, las preguntas primera y segunda deberían tener como respuesta la A, y las restantes la respuesta E.

4º bloque (motivación por poder): para el máximo grado de motivación, las cuatro preguntas deberían tener como respuesta la E.

Qüestionari (Teoria de Mc Clelland):

Motivación para el logro:

1 El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento (con ello se quiere averiguar si cuando perciben que recibirán econocimiento se esfuerzan más)

A B C D E

2 Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor.

A B C D E

3 El riesgo al fracaso en la tarea que está realizando le hace esforzarse en su trabajo (en teoría se esfuerzan más cuando piensan que el riesgo al fracaso es moderado)

A B C D E

4 A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. (El motivo de esta pregunta es valorar si la motivación para/por el logro es el impulso por superar les retos a fin de alcanzar metas)

A B C D E

Motivación por afiliación

1 Para usted son igual de importantes las relaciones laborales con sus compañeros que la realización de un trabajo perfecto

A B C D E

2 A la hora de realizar correctamente una tarea, consideraría de igual modo las instrucciones recibidas de su jefe que las que pudiera darle un compañero para ayudarle.(esta pregunta está formulada para tratar de descubrir si tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse sólo en las capacidades técnicas)

A B C D E

3 Para Usted es tan importante relacionarse con sus compañeros dentro de la empresa como la realización del propio trabajo. (Se pretende observar si sienten el impulso por relacionarse con otros compañeros en un medio social)

A B C D E

4 Se siente más motivado por las relaciones con sus compañeros que por su faena diaria

A B C D E

Motivación por competencia

1 Le satisface la realización de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido. (Es importante observar el nivel de satisfacción que les proporciona la elaboración de un trabajo muy bien realizado)

A B C D E

2 Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle. ( se valora el nivel de autosuficiencia que les gustaría adquirir)

A B C D E

3 Confía en que sus compañeros realicen sus tareas igual o mejor que Usted. (si en general esperan un trabajo de buena calidad y tienen confianza depositada en sus compañeros)

A B C D E

4 Le gustaría que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de producción como en el plano de las relaciones laborales.

A B C D E

5 Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo.

A B C D E

Motivación por poder

1 Estaría dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa.

A B C D E

2 Dada la situación actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizaría para influir en las personas para bien de la misma.(Se valora el nivel de interés para mejorar la situación actual)

A B C D E

3 Le atrae la idea de hecer algo realmente impactante en la empresa

A B C D E

4 Dada la situación de la empresa, le gustaría ocupar un puesto con más o menos poder para influir en personas o situaciones. (se pretende observar si desean influir en el entorno que les rodea, o por el contrario no se verían capacitados de ocupar un puesto con poder.)

A B C D E

Muchas gracias por su colaboración, si no lo desean, cuando obtenga los resultados no revelaré el nombre de su empresa, y si quieren saber cuáles son estos no duden en ponerse en contacto conmigo.

Los resultados porcentuales de esta consulta son los siguientes:

Motivación por el logro:

Pregunta 1: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 30% B, 30% C, 30% D, 10% E

Pregunta 3: 0% A, 20% B, 40% C, 40% D, 0% E

Pregunta 4: 0% A, 50% B, 30% C, 20% D, 0% E

Motivación por afiliación:

Pregunta 1: 0% A, 0% B, 20% C, 60% D, 20% E

Pregunta 2: 0% A, 10% B, 30% C, 60% D, 0% E

Pregunta 3: 0% A, 10% B, 10% C, 70% D, 10% E

Pregunta 4: 0% A, 20% B, 10% C, 60% D, 10% E

Motivación por competencia:

Pregunta 1: 10% A, 60% B, 30% C, 0% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 30% B, 60% C, 10% D, 0% E

Pregunta 3: 0% A, 20% B, 50% C, 30% D, 0% E

Pregunta 4: 0% A, 10% B, 40% C, 40% D, 10% E

Pregunta 5: 0% A, 10% B, 10% C, 80% D, 0% E

Motivación por poder:

Pregunta 1: 0% A, 70% B, 20% C, 10% D, 0% E

Pregunta 2: 0% A, 40% B, 10% C, 50% D, 0% E

Pregunta 3: 10% A, 40% B, 40% C, 10% D, 0% E

Pregunta 4: 10% A, 10% B, 40% C, 40% D, 0% E

Explicación del gráfico motivación por el logro:

En IAR Ibérica, la motivación por el logro no está muy desarrollada. Como podemos observar, las cuatro preguntas se dividen en dos bloques: estar motivados para conseguir la satisfacción de los superiores, y estar motivado para satisfacción ropia.

Observamos que ninguno de los dos bloques ha sido positivo en cuanto a nivel motivacional, pero aún y así vemos que les motiva más satisfacer sus metas.

Explicación del gráfico motivación por afiliación:

Aquí, la mayoría de las respuestas son de acuerdo. Los trabajadores valoran más las relacione laborales con los compañeros, y dada la situación se nota una cierta descon

Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean líderes para ellos, pues es con esa actitud con la que se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teoría, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisión que el líder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.

AGENTE

ACTIVO

AGENTE

REACTIVO

acción

reacción