CAPÍTULO 1

UN MODELO DE ANÁLISIS PARA LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN

Las organizaciones no saben exactamente como lograr el éxito pero, sin embargo, asumen que todas las dimensiones que participan en el mismo deben ser conducidas en la misma dirección. El ajuste entre las dimensiones se vincula con el éxito de la organización. En esencia, se supone que cuanto mayor es el grado de ajuste entre los distintos componentes de la organización, mayor va a ser su eficacia.

Presuponemos que mediante la definición de una estrategia correcta de RRHH se facilita de forma considerable la implantación de la estrategia y con ésta el éxito de la misma.

Por tanto, se plantean dos objetivos fundamentales. El primero consiste en analizar la enorme trascendencia que para el éxito de la organización tiene la vinculación entre la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH. El segundo objetivo consiste en mostrar las herramientas con las que cuenta la dirección estratégica de RRHH para facilitar la implantación de la estrategia de la empresa

De la conjunción de estos dos objetivos fundamentales deducimos que la organización ganará en eficacia cuando la estrategia de RRHH se relacione adecuadamente con la estrategia de la empresa (ajuste vertical) y además las prácticas de RRHH encajen entre si garantizando una correcta implantación estratégica (ajuste horizontal).

2. DIRECCIÓN DE RRHH, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Y GESTIÓN DE RRHH

Debemos establecer la diferencia entre dos conceptos que aparecen juntos: la dirección de RRHH y la gestión de RRHH. Por otra parte también conviene distinguir entre los dos enfoques más generales que se plantean para el análisis de las funciones de la Dirección de Recursos Humanos: la Dirección Técnica de Recursos Humanos y la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Herrera Gómez (2001) considera que la dirección de recursos humanos se define como “el conjunto de políticas y medidas organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las tareas y propósitos organizativos; así como para dotar en todo momento a las personas que lo componen de las capacidades necesarias; y de los alicientes que provoquen el interés máximo por la organización, sus objetivos y las tareas”

A partir de la definición anterior, se deben definir la Dirección Técnica de RRHH y la Dirección Estratégica de RRHH:

Para dejar clara la diferencia entre los conceptos de dirección y gestión de RRHH, Herrera Gómez (2001), establece que la gestión de RRHH hace referencia al “conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas por los directivos en línea de la empresa, o encargados de determinadas funciones dentro del departamento de RRHH, y que tiene un efecto directo comportamiento, actitudes, satisfacción, etc. de una persona o un grupo reducido de personas dentro de la organización”.

3. EL CONCEPTO DE AJUSTE Y LOS RRHH

El concepto de ajuste se refiere, con carácter general, a la necesidad de coherencia entre los componentes de un sistema para el buen funcionamiento del mismo. Podemos definir por tanto el ajuste o congruencia como el grado en que los componentes de un sistema encajan entre sí de una forma coherente o consistente. Este concepto no se aplica siempre a los mismos elementos de la organización pero, en esencia, el concepto es el mismo.

El ajuste estratégico se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización. Dicho ajuste se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno existente, con la situación interna de la organización, así como con la misión y objetivos definidos.

El ajuste en el diseño organizativo se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia elegida y hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí, así como a la congruencia entre éstos y el contexto existente en la organización

Finalmente, el ajuste global supondría la coherencia de la organización como un todo y se consigue básicamente cuando se dan los dos anteriores. Es decir, cuando se elige la estrategia adecuada (a. estratégico) y se pone en marcha en una organización coherente (a. organizativo). El ajuste global establece la premisa de que el ajuste entre componentes es una condición necesaria para el buen funcionamiento de la organización, pero no suficiente. Por ello es necesario un ajuste general entre todos los componentes.

Podemos encontrar diferentes planteamientos:

c) Enfoque de sistemas: el ajuste organizativo se produce cuando el diseño org. se adecúa al conjunto de contingencias o factores de contexto a los que se enfrenta la organización.

Se ha analizado el problerma del ajuste bajo un planteamiento de RRHH acercándose al problema con diferentes enfoques:

Enfoque universalista

Este enfoque defiende que algunas prácticas de RRHH son mejores que otras, cualquiera que sean las circunstancias. Este es el enfoque más simple de los tres, pues implica relaciones entre una variable independiente (práctica de RRHH) y un variable dependiente (resultado). Estas prácticas vinculadas a los beneficios son llamadas prácticas de RRHH de alto rendimiento y se suelen considerar entre otras las siguientes: la delegación de autoridad, la participación en beneficios, la seguridad en el empleo,...

Enfoque contingente

Este enfoque defiende que las prácticas de RRHH deben ser consistentes con otros aspectos contextuales de la organización (la estrategia). Estos argumentos implican la existencia de interacciones entre variables en vez de relaciones directas. En este caso la relación entre la variable independiente (práctica de RRHH) y la variable dependiente (resultados) estará moderada por una variable contingente (normalmente la estrategia).

Enfoque de configuraciones

Se centra en la construcción de tipologías o perfiles ideales para situaciones concretas. Estos perfiles ideales adoptan el principio de equifinalidad, lo que supone que las diferentes prácticas de RRHH garantizan el mismo resultado. En general, desarrollan modelos en los que mútiples variables independientes se relaciona con una variable dependiente.

4.MODELOS ORGANIZATIVOS Y DIRECCIÓN DE RRHH

Modelo de Nadler y Thusman

Elaboran un modelo general para el análisis de las organizaciones que consta de partes o bloques: el contexto, la organización y sus componentes básicos, y los resultados.

Dentro del contexto, además de la influencia característica del entorno, encontramos los recursos y capacidades de la empresa, que inciden en el rendimiento en términos de flexibilidad y disponibilidad, y la historia de la organización que hace referencia a los patrones de comportamiento. L estrategia no es un elemento más del contexto, sino que puede ser considerada como el eslabón que une al contexto con la organización.

Podemos identificar 4 componentes dentro de la organización: la tarea, el individuo, la organización formal y la informal.

La descripción de la tarea incluye las actividades a ejecutar, los flujos de trabajo que vinculan dichas actividades y las características propias de cadas tarea.

La definición de las personas incluye la descripción de los conocimientos o habilidades individuales y los factores vinculados con las características demográficas del personal.

La org. formal se refiere a todos aquellos aspectos que van orientados a estructurar, de forma consciente y deliberada, el funcionamiento de la organización.

La org. informal hace referencia a aquellos aspectos organizativos que influyendo en el funcionamiento de la organización, no son explícitamente acordados sino que surgen de manera espontánea.

Las flechas que vinculan los distintos componentes de la organización qieren poner de manifiesto la interrelación de los mismos, así comom la necesidad de coherencia o ajuste entre los mismos. La flecha referida a la retroalimentación dota al modelo de un carácter dinámico.

ORGANIZ.

INFORMAL

CONTEXTO

Entorno ACUERDOS ÉXITO

Recursos TAREA ORGANIZ. (Eficacia

Historia FORMALES organiz.)

Identidad

INDIVIDUO

RETROALIMENTACIÓN

Modelo de Semler: cultura y flexibilidad organizativa

En este modelo se da más importancia al papel de los RRHH puesto que el liderazgo y la estrategia son son la guía de la estructura y de los procesos que permiten la transformación de un sistema afectado por la cultura. La estrategia definida de RRHH puede afectar tanto al desarrollo del liderazgo como a los procesos estratégicos. Por su parte, el entorno puede afectar indirectamente a la cultura organizativa.

De esta form a el concepto de congruencia organizativa se va transformando en el concepto de alineación organizativa, que da más importancia a las políticas de RRHH y más concretamente a las siguientes tres dimensiones: 1)sistemas de recompensas, 2)definición de las normas de comportamiento en la organización, y 3)definición de políticas de selección y socialización para reforzar la cultura de la organización.

En este enfoque se considera que el encaje vertical dirige a los recursos humanos hacia las iniciativas primarias de la organización, mientras que el logro del encaje horizontal se observa como instrumental para asignar los RRHH de forma eficiente.

Sin embargo, Capelli y Singh (1992) señalan que puede resultar más sencillo encajar la estrategia con las habilidades que la empresa posee que encajar las habilidades con la estrategia deseada. De ser así, el papel de los RRHH consiste en seguir las aptitudes y conductas actuales de la empresa. En otras palabras, para alcanzar el encaje los RRHH deberían jugar un papel importante en la formulación de la estrategia.

Efecto de la cultura

INPUTS CONDUCTOR ESTRUCTURA OUTPUTS

entorno liderazgo procesos logro obje.

recursos obj.estratég. sist.recompen. satif.miembros

historia tácticas relac.poder objetivos org.

aprendizaje org.

RRHH

Valores Normas

RETROALIMENTACIÓN

5. MODELOS DE ENCAJE PERSONA-ORGANIZACIÓN Y/O PERSONA-ENTORNO

Los modelos anteriores pueden ser considerados integradores por el hecho de recoger dimensiones generales de áreas diferentes de la organización. Sin embargo, esta concepción generalista debe ser matizada para los diferentes negocios y las diferentes estrategias competitivas. Esta idea se deriva de l hecho de que las empresas suelen competir a nivel de negocio y crear ventajas competitivas propias de cada unidad. Se materializa un cambio radical en el pensamiento estratégico: un cambio desde el análisis de la estructura del sector y el posicionamiento de la empresa en él, hacia el redescubrimiento de los factores internos de la mano de la teoría de recursos y capacidades. Este cambio tiene enormes repercusiones en la forma de definir las prácticas de RRHH; esto es, desde el punto de vista de la implantación de la estrategia se empieza a dar una mayor importancia al encaje persona-organización y a la “gestión por competencias”.

La organización empieza a confiar en una forma de gobierno con la autoridad relegada a los niveles intermedios caracterizada por la formación de grupos de trabajo y equipos.

La Teoría de la alineación

En este contexto se estudia la eficacia y eficiencia individual y colectiva a través del concepto de alineación. Es un concepto descriptivo que se refiere a la extensión por la cual la estrategia, la estructura y la cultura de la organización se combinan para crear un todo sinérgico que haga posible los objetivos dispuestos por la estrategia de la organización.

La teoría de la alineación nace del interés por conocer y desarrollar las relaciones entre los factores internos. Así, algunos modelos sugieren que se puede crear alineación uniendo las actividades y procesos con los intereses de la estrategia. Otros, sin embargo, buscan el acuerdo entre la cultura de la organización y los cambios estratégicos.Las últimas relaciones percibidas entre cultura y estrategia se instrumentalizan a través de las prácticas de RRHH. En este sentido la coherencia entre el sistema de recompensas y los objetivos estratégicos crea una estructura motivacional que ejerce una gran influencia sobre el comportamiento individual y de equipo.

Los modelos de Nadler y Tushman(1988) y de Semler(1997) pueden ser desarrollados en sus distintas partes para lograr una mejor comprensión acerca del funcionamiento de los diferentes encajes parciales y la trascendencia que éstos tienen en el conjunto. Presentamos a continuación modelos más específicos:

-Modelo de Kristof: encaje persona/organización

El fundamento de este encaje descansa en las premisa de que las actitudes y los comportamientos en el nivel individual resultan de las relaciones entre el individuo y la organización.

En la mayor parte de las investigaciones el encaje anterior se define como la compatibilidad entre la persona y la organización. Para analizar esta compatibilidad se suelen distinguir dos tipos de encaje: suplementario y complementario; y dos perspectivas de análisis: necesidades/ofertas y demandas/capacidades. El encaje suplementario se da con personas cuyas características son similares a las del resto de individuos, mientras que el complementario se da con personas cuyas características son específicas y necesarias para realizar actividades que no son comunes. Por otra parte, desde la perspectiva de las necesidades/ofertas, el encaje entre la persona y la organización se da cuando la organización satisface las necesidades individuales, los deseos y las preferencias, mientras que la perspectiva de las demandas/habilidades supone que el encaje se da cuando el individuo tiene las características que la organización demanda.

Así, la consideración conjunta de los encajes necesidades/ofertas y demandas/habilidades da lugar a un tercero que podemos denominar demandas/ofertas y que define lo que anteriormente denominamos encaje complementario.

Estamos en disposición de afirmar que la compatibilidad entre individuo y organización existe cuando al menos una de las partes proporciona lo que la otra necesita.

Aunque el modelo que hemos descrito supone un esfuerzo para integrar las diferentes formas de encaje P-O, la literatura especializada suele centrarse en aspectos parciales del mismo. Las formas más habituales son las cuatro siguientes:

1)Los “valores” del individuo y los de la organización; en este caso se utilizan las variables del encaje persona/cultura.

2)Compatibilidad entre los individuos y sus líderes; la organización seleccionará aquellos individuos cuyos objetivos sean similares a los suyos propios.

3)Las “preferencias y necesidades” individuales con los sistemas organizativos y sus estructuras; el encaje más estudiado es el de persona/vocación.

4)La “personalidad” del individuo con el “clima” organizativo.

También pueden considerarse los encajes entre persona/grupo y persona/trabajo. El primero se centra fundamentalmente en la composición apropiada de los grupos de trabajo a partir de la búsqueda de variables demográficas y psicológicas. El segundo pone en juego las necesidades del individuo y las demandas del trabajo específico o los deseos de la persona y los atributos del trabajo.

Las dos vías de actuación que más contribuyen al encaje P-O son la socialización/formación y la selección/contratación.

En el análisis de la contribución de la persona al éxito de la organización se consideran básicamente dos perspectivas: la cohesión organizativa y la diversidad organizativa. La perspectiva de la cohesión recomienda estrategias de búsqueda, selección y mantenimiento de personal que encaje con la cultura de la organización. Por el contrario, la perspectiva de la diversidad recomienda estrategias de captación y mantenimiento de personas creativas que asuman responsabilidad en diferentes segmentos del mercado.

Cuando el objetivo de la organización se el de lograr una mayor calidad en los productos y servicios con sus empleados actuales -socialización/formación- y necesita nuevos empleados -selección/contratación- que estén a la altura de los demás, está reforzando o desarrollando sus fortalezas, por lo que debe preocuparse por mantener el “encaje suplementario”. Sin embargo, cuando la organización pretende desarrollar actividades que nunca había hecho con anterioridad añadiendo nuevas funciones a los productos existentes o buscando nuevos mercados, está realmente extendiendo sus fortalezas, por lo que debe ocuparse fundamentalmente por lograr el “encaje complementario”.

Efectivamente, las organizaciones no necesitan elegir entre los beneficios de la cohesión o los de la diversidad, puesto que se pueden lograr los beneficios de ambas perspectivas.

-Modelo de Werbel y Demarie: las prácticas de RRHH

La perspectiva de Dirección Estratégica de RRHH estudia la relación entre las prácticas de RRHH y los beneficios empresariales. Esta visión resulta compatible con la corriente de investigación en Dirección de RRHH que se ha preocupado por desarrollar el concepto de encaje persona/entorno. La diferencia fundamental entre las dos corrientes anteriores estriba en que la Dirección de RRHH se ha dirigido al nivel de individuo dentro del análisis persona/entorno. Sin embargo, la Dirección Estratégica de RRHH se ha centrado en el nivel organizativo al enfrentarse al análisis del encaje persona/entorno.

La complementariedad de los dos enfoques anteriores resulta esencial puesto que, como Werbel y Demarie (2001) sugieren, el tipo de encaje persona/entorno se constituye en el origen de las prácticas de RRHH y en la guía para que estas prácticas se alineen con la estrategia de la empresa

VINCULACIÓN ENTRE EL TIPO DE ENCAJE Y LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Se puede clasificar el encaje persona/entorno en los siguientes tipos: persona/trabajo, persona/organización y persona/grupo.

PRÁCTICAS DE RRHH Y TIPOS DE ENCAJE

1.Análisis del trabajo

• El encaje persona/organización va centrar el esfuerzo en conseguir coherencia en la definición de procesos de trabajo.

• El encaje persona/grupo centrará la atención en el análisis de los grupos de trabajo para proporcionar las bases que determinen las habilidades y comportamientos requeridos.

• En el caso del encaje persona/trabajo, el análisis, descripción y diseño del trabajo se definirá de una manera minuciosa.

2.Reclutamiento

• El encaje persona/organización será más factible cuando se utilice el mercado interno para cubrir las posibles vacantes.

• Las organizaciones en el encaje persona/grupo darán protagonismo a los miembros del grupo donde se genera la vacante y la tendencia será a utilizar aquellas formas que tengan un carácter informal.

• En el encaje persona/trabajo probablemente empleen todas las formas de reclutamiento.

3.Selección

• Las org. centradas en el encaje persona/organización harán la selección basándose en su compatibilidad con la cultura organizativa.

• Para el encaje persona/grupo, tanto las dimensiones del encaje complementario como del suplementario serán importantes en la selección.

• Para el encaje persona/trabajo es importante seleccionar empleados basándose en su conoci,iento, habilidades y capacidades específicas.

4.Formación y desarrollo de carreras profesionales

• Para las org. que consideran el encaje persona/organización, la formación y el desarrollo deberá centrarse en prácticas específicas de formación.

• La formación y el desarrollo para las org. centradas en el encaje persona/grupo se definirán para conseguir tanto el encaje complementario como el suplementario.

• Para las org. que enfatizan en el encaje persona/trabajo, es el análisis de puestos el que determina la formación.

5.Evaluación del rendimiento

• En el encaje persona/organización se potenciará la evaluación de resultados que prime los comportamientos organizativos esenciales para su cultura y sus objetivos estratégicos.

• En el caso del encaje persona/grupo, será importante valorar tanto el resultado individual como el de grupo.

• Cuando el énfasis se pone en el encaje persona/trabajo la evaluación a los empleados exaltará la destreza que la persona manifiesta en el trabajo.

6.Retribuciones

• En el encaje persona/organización la retribución estará vinculada a la definición de planes amplios de incentivos, pero pueden existir diferencias importantes en las distintas categorías de trabajo.

• Para las org. que consideran el encaje persona/grupo, los incentivos deben basarse en los resultados del grupo y las variaciones individuales deben ser pequeñas.

• Si la atención se centra en el encaje persona/trabajo, la definición de incentivos estará más asociada a los resultados individuales del trabajo.

En definitiva, puesto que el encaje se vincula con la estrategia de la organización y con las prácticas de RRHH, dicho encaje se constituye en el puente que une los objetivos generales y la estrategia de la organización con la estrategia de RRHH.

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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 1 UN MODELO DE ANÁLISIS PARA LA DIRECCIÓN DE RRHH

ESTRATEGIA