INTRODUCCIÓN

En esta vida lo único perdurable y dinámico es el cambio. El mundo se está permanentemente transformando, pero el ritmo de las transformaciones, actualmente en todos los lugares del planeta, ha tomado una velocidad vertiginosa.

La Mercadotecnia de Servicios comienza a ser una actividad reconocida y aceptada como una de las ramas del marketing puesto que los servicios se encuentran presentes en todas las circunstancias de la vida, desde el nacimiento (que requiere un servicio de parto) hasta la muerte (que demanda un servicio funerario). Los servicios están presentes en momentos de alegría y dolor. Se emplean servicios de transporte, turismo y recreación, alquiler de automóviles así como hoteleros y hospitalarios. En los hogares se utilizan servicios de suministro de agua, energía eléctrica, teléfono y correo postal.

¿Será preciso seguir enumerando?, hablar de servicios es mencionar las necesidades de la vida diaria de las personas. Por lo tanto, la misión a cumplir será la satisfacción de las expectativas de cada cliente, la cual solo se cumplirá cuando solo se le oferte productos y/o servicios de alta calidad, base fundamental para el éxito de una empresa que tenga una visión de largo plazo.

Toda empresa por más grande o pequeña que sea, necesita una estrategia de mercadotecnia para poder posicionarse en el mercado y poder cumplir con su misión y las metas que se ha trazado.

Por ésto se considera que la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicios y Atención al Cliente es un tema de gran relevancia por lo cual es muy importante conocer para que sirve y cuales son funciones principales.

Construir un futuro con solidez, y entender que la ineficiencia productiva, el paternalismo y el hambre no se pueden estar subsidiando. Por lo tanto es necesario aprender de los fracasos y con toda humildad aprender nuevos modelos y herramientas.

Se han investigado en varias fuentes y analizado profundamente acerca de este tema y gracias al material que se ha conseguido se ha podido hacer un resumen sistemático acerca de este tema.

JUSTIFICACION

Hoy en día, debido a la Globalización, la competencia se ha vuelto mas fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez mas inestables, los mercados locales mas reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual esta obligando a las empresas a reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces, reduciendo el grado de riesgos en sus estrategias y el error en la toma de decisiones.

Ciertas empresas, han reaccionado correctamente adoptando nuevas filosofías bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser lideres en sus mercados.

Por lo anterior se considera que el tema de la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicio y Atención al Cliente abordado en este trabajo es de suma utilidad e importancia para las empresas dedicadas a suministrar servicios, ya que explica de manera clara como satisfacer de una manera consistente y confiable, los requerimientos del cliente.

OBJETIVO GENERAL

Conocer las funciones principales de la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicios y Atención al Cliente; ya que cada vez más existen servicios y productos de gran calidad y de bajo costo, lo que viene a constituir, un reto, una oportunidad de desarrollo de las potencialidades de las organizaciones nacionales. No se duda, en absoluto, de la adaptabilidad de las instituciones y fuentes productivas, ni de la creatividad y el valor del trabajador mexicano porque ésto debe ser la plataforma que permita despegar y llegar muy alto.

Es necesario enfrentar las nuevas exigencias con un profundo compromiso y con una gran responsabilidad, para fortalecer los organismos laborales la competencia de las instituciones, procurando su permanencia en el entorno nacional y mundial, para la generación de los beneficios económicos, sociales y culturales que la sociedad merece.

OBJETIVO ESPECIFICO

Sensibilizar a cada una de las personas, como trabajadores de las organizaciones, instituciones y empresas; sobre la importancia que para ellos mismos, para sus compañeros de trabajo y para la empresa, tiene el ofrecer servicios de calidad excelente.

¿Qué se conocerá?

• Un enfoque al servicio no tradicional.

• Una nueva forma de administración orientada al servicio.

• La oportunidad de asumir el reto con el nuevo horizonte de la calidad en el servicio, que nos permita realizarnos como seres humanos productivos.

BENEFICIOS:

• Ofrecer en forma sencilla los conceptos de calidad y servicio.

• Incrementar el interés y dedicación de los empleados.

• Proporcionar un ambiente de trabajo más abierto.

• Promover la desaparición de barreras burocráticas con base en una mayor confianza entre todos.

I MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.

Antes de hablar de Mercadotecnia de Servicios, es importante definir qué es un servicio: "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben en lo que han comprado" ( LOVELOCK, 1997).

Karl Albrecht dice que "el servicio es el trabajo hecho por una persona para el beneficio de otra" ( ALBRETCH, 1992).

La Mercadotecnia de Servicios es aplicar los mismos principios de la Mercadotecnia general a bienes intangibles. Con las respectivas diferencias que su propia naturaleza implica.

"El primer principio de la Mercadotecnia de Servicios es... Construir una realidad mejor. Una realidad mejor en el servicio logrará que la mercadotecnia sea más sencilla, más barata y más redituable. ... El primer paso en la Mercadotecnia de Servicios es: El servicio." ( BECKWITH, 1998).

"Los servicios, a diferencia de los productos, son bienes intangibles. Un servicio incluye la realización de un trabajo para el cliente. Éste paga por obtener un servicio al igual que por adquirir un artículo. En las economías más industrializadas la mayor parte de la población trabaja en el sector servicios y todo apunta a que esta tendencia seguirá así en el futuro. Los servicios más comunes son los transportes, las agencias de viajes, el turismo, la administración del tiempo libre, la educación y la salud, entre otros. Entre los servicios destinados a las empresas está la programación informática, la asesoría jurídica y contable, así como la publicidad." ( LOVELOCK, 1997).

Por lo tanto, servicio es el mérito que se logra ofreciendo su disponibilidad a otra persona o entidad, procurando éticamente proporcionarle los recursos de que se disponen (talento, inteligencia, atención, creatividad, cortesía, lealtad, honradez...). El servicio es un logro, cuando se es útil a los demás. En esta vida muchas de las veces somos servidos por otras personas y otras tantas somos nosotros quienes suministramos los servicios. La vida es en sí, un permanente intercambio de

servicios. Así, el profesor debe servir a sus alumnos, el trabajador electricista al usuario, el gobierno a su pueblo y las empresas a sus clientes.

LA CADENA DE VALOR.

"Las actividades estratégicas importantes en una empresa de servicios deben estar desagregadas para comprender los potenciales de diferenciación y generar ahorro en los costos, dado que toda empresa es una suma de actividades que se ejecutan para proyectar, producir, comercializar, entregar y

sustentar un servicio. La cadena de valores de una empresa y el modo como ésta ejecuta las actividades reflejan la estrategia empleada en un área en particular.

La identificación de las actividades de valor requiere análisis individual de su función, recursos, insumos y tecnología para dividirlas en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación del servicio, su venta y transferencia al consumo del comprador y el servicio de atención en la postventa.

Las actividades de apoyo se sustentan tanto a sí mismas como a las primarias, proporcionando recursos humanos, tecnología y otros elementos.

Un servicio sólo tiene valor para el consumidor si éste reconoce la importancia del beneficio ofrecido. Por otra parte, como la competencia imita a la empresa líder a una velocidad cada vez mayor, ésta no puede dejar de innovar e invertir. El costo del servicio tiene que ser relativamente más bajo y el desempeño del servicio debe ser superior ó, mínimo, semejante al de la competencia. El servicio se deberá innovar permanentemente para que se diferencie del de la competencia y presente un valor superior." (COBRA MARCOS, 2000).

1.2 DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS:

Enfoque tradicional:

Intangibilidad (Los servicios no pueden ser tocados, pesados, contenidos, etc. como los productos).

Heterogeneidad (Variabilidad de cada servicio, nunca puede ser igual un servicio al otro, los productos se producen hasta en serie).

Naturaleza perecedera de la producción (No hay forma de almacenar servicios, y respecto a los productos éstos se almacenan y se lleva un control de inventario).

Simultaneidad de la producción (Así como se va solicitando el servicio se va produciendo, el producto se puede producir y almacenar).

Consumo (Así como se produce el servicio se consume, el producto se puede revender).

Enfoque actual:

Naturaleza del producto:

• Un bien es un objeto, un artefacto, una cosa; un servicio es un hecho, un desempeño, un esfuerzo.

• Es como escenificar una obra de teatro interactiva (Performance, el personal son los actores, y el público, son los clientes).

• Aunque se incluyan elementos tangibles, el servicio es básicamente intangible.

Participación del cliente en el proceso de producción.

• El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de la producción de una mezcla de instalaciones físicas y mentales o de un trabajo físico.

Las personas como parte del producto:

• La calidad de los empleados y el tipo de clientes que accede a un servicio, es lo que marca la diferencia.

Problemas con el control de calidad.

• El “ensamble” final de lo que vendemos, tiene lugar bajo condiciones de tiempo real.

La evaluación es más difícil para los clientes.

• Mientras que en los bienes físicos se tienen generalmente cualidades

que se buscan, (olor, sabor, forma, precio, etc.) En los servicios se tiende más a las cualidades de experiencia, (solo después de comprado) y hasta a cualidades de creencia, los cuales son los más difíciles de evaluar (una cirugía complicada).

No hay inventarios en los servicios.

• El servicio es una acción o un desempeño, más que un objeto tangible que es conservable (es perecedero), no es posible almacenarlo ni inventariarlo, por lo cual la producción debe ser diseñada para igualar los niveles de demanda con los de capacidad.

Importancia del factor tiempo.

• El cliente tiene expectativas de tiempo, y no están dispuestos a esperar más por ese determinado servicio. Sea en tiempo real o no.

Diferentes canales de distribución.

• Pueden utilizar otros canales (Internet, fax, teléfono, celular, radio, televisión) vedados a los productos, ya que se recibe por lo que se paga, en el momento de la distribución. Lo cual permite un acceso más controlado, centralizado y directo con el cliente. (Lada 01 800).

DIFERENCIA ENTRE LA MERCADOTECNIA DE BIENES Y LA DE SERVICIOS.

1. Calidad en el servicio. - Una serie de autores crearon un marco de referencia e instrumento de medición de la satisfacción del cliente denominado SERVQUAL (Calidad en el Servicio), que sin embargo presenta los siguientes problemas:

Recuperación del servicio: (cuando no se pueden establecer las altas expectativas del cliente).

Mercadotecnia inversa: (pedir a los proveedores altos estándares de calidad, para poderlo dar a su vez, a nuestra clientela).

Modelo de servicio y su medición: (saber si los estándares de calidad de servicio son efectivos a largo plazo y si dejan utilidades).

Infusión de la tecnología: (cómo utilizar la tecnología para mejorar el servicio).

Encuentros y experiencia de servicio (Momentos de verdad).

Diseño del servicio (operación del servicio): los servicios son procesos, los pasos reales involucrados en la entrega y la recepción del servicio asumen una gran importancia en la Mercadotecnia.

Retención de clientes y mercadotecnia de la relación. (Valor a largo plazo de un cliente. Lealtad = ingresos y perdidas, etc).

Mercadotecnia interna.

6. Todos en la organización tienen un cliente. (Vender la idea primero a los de adentro, para poderla vender afuera), "(LOVELOCK, 1997)".

EL SERVICIO AL CLIENTE.

Al inicio de este capítulo se definió el concepto de servicio, cuya idea principal es el trabajo que una persona hace para el beneficio de un cliente.

"Desde el punto de vista de negocios, el trabajar es servir, no importa cual sea el tipo de trabajo del que sé está hablando. Cualquier trabajo es trabajo de servicio. Esto significa que desde el nivel más bajo de la empresa hasta el más alto todos están dando un servicio. Desde la persona que limpia la oficina, la que lleva un mensaje de un gerente a otro, hasta el contador que hace el balance general para el director y accionistas de la empresa, son

servidores dentro y para la organización".

La razón de ser de cualquier organización es satisfacer necesidades del hombre, este objetivo puede cumplirse sólo a través del servicio. Con el servicio el ser humano procura el bienestar de sus semejantes.

Actualmente se vive en lo que economistas y sociólogos han denominado la era del servicio. Resulta por consecuencia, imprescindible e impostergable dignificar el espíritu de servir, porque su significado ha sido durante mucho tiempo malinterpretado e incluso rebajado hasta el nivel de equipararlo con el servilismo, que es la obediencia ciega, agachona e innoble.

Williams B. Martín diseño una tabla comparativa, la cual permite hacer patente, al que le es aplicada, de la actitud que tiene hacia el cliente, de forma por demás clara, la cual se expone a continuación:

“SE TIENE ÉXITO AL PRESTAR SERVICIOS”	“SE FRACASA AL PRESTAR SERVICIOS”
Cuando se tiene una actitud positiva y un carácter alegre.	Cuando se está deprimido y enojado.
Cuando se disfruta trabajando con y para otras personas.	Cuando se prefiere trabajar sólo con “cosas”.
Cuando se es capaz de poner al cliente en el “centro” de atención.	Cuando necesita ser uno el centro de atención.
Cuando se tiene un alto nivel de energía y disfruta trabajando a un ritmo acelerado.	Cuando se desea trabajar a un propio ritmo, tranquilo.
Cuando se considera que el trabajo es fundamentalmente una profesión de relaciones humanas.	Cuando se espera que las cosas sucedan en forma ordenada y predecible.
Cuando se acepta que los clientes tienen la razón (incluso en ocasiones que no la tengan).	Cuando se necesita que los demás sepan que uno está en lo correcto.”

Como se puede observar, la diferencia entre el éxito y el fracaso en el momento de prestar un servicio, es una diferencia de actitud, desde el momento en que se ve al cliente, no como una pieza más en nuestro negocio, sino como la parte más importante del mismo, aún arriba de cualquier otra parte (incluyendo la financiera) en el momento que se logra este objetivo lo demás vendrá como consecuencia de esta actitud.

LOS TRES PILARES DE SOPORTE PARA LA CONFIABILIDAD EN EL SERVICIO

(lovelock, 1997)

Liderazgo en el servicio

Los líderes fuertes, apasionados por la perfección son la base para crear una estrategia de servicio centrada en la confiabilidad. Estos líderes se caracterizan por una cultura "hacerlo bien desde la primera vez" y se caracterizan por:

• "Firmemente creen que la confiabilidad del 100% es una meta posible y que vale la pena de obtener.

• Comunica frecuente y efectivamente su parecer a toda la compañía.

• Recompensa los servicios libres de errores.

• Nunca están contentos con el status quo (el estado de cosas en un determinado momento).

Pruebas completas de servicio

Tomando en cuenta la intangibilidad del servicio es fácil hacer una prueba inadecuada ya que al carecer de la presencia física que otros bienes tienen, la tentación de no hacer una prueba de prelanzamiento. El reto en conducir investigaciones entre consumidores y hacer pruebas de desarrollo del producto en conceptos abstractos de servicio puede parecer inútil para muchas compañías de servicio sin embargo ellas deberán hacerlo y cubrir efectivamente estos retos para lograr la meta de tener cero errores.

Los proveedores de servicio pueden y deben exponer nuevos conceptos de servicio tanto a clientes rigurosos como a los mismos empleados de la empresa, cuidadosamente examinar el diseño del servicio y el proceso de entrega antes de la introducción con objeto de identificar problemas potenciales y cuando sea posible introducir el nuevo servicio en una limitada área de distribución para permitir pequeños ajustes adicionales antes de una introducción a gran escala.

Infraestructura para un servicio libre de errores

"El término infraestructura son aquellos factores organizacionales que deberán existir para sostener una cultura de "hacerlo bien desde la primera vez". Virtualmente todos estos factores se refieren al personal y al trabajo en equipo." (LOVELOCK, 1997).

II LA CALIDAD DE SERVICIO. ¿QUÉ ES CALIDAD?.

Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboración de productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuación del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtención de calidad exige además de palabras: (http://www.Altillo.com).

- planificación,

- sistemas,

- personas,

- trabajo intenso.

Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma:

• Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, así como el modo de entregarles productos o servicios de valor añadido. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.

• Relación de asociación con proveedores. Las relaciones con los proveedores están basadas en la confianza y en una integración adecuada, generando con las mejoras y valor añadido a clientes y proveedores.

• Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegación de responsabilidades, generalizándose la implicación y la comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

• Liderazgo y coherencia de objetivos. Los líderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La política y la estrategia se despliegan de manera estructurada y sistemática por todo el centro, orientándose todas las actividades en la misma dirección. Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la política y estrategia del centro.

• Mejora continua e innovación. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovación. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorará si no mejora él, y esto cada día.

• Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una ética, esforzándose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales.

• Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general.

Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las políticas de calidad de la organización, y debe determinar dos cuestiones básicas:

Qué servicio se va a suministrar al cliente.

Cuál va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente.

Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cuáles son las necesidades actuales del cliente y de los proveedores. A partir de estos datos se realiza el diseño del servicio en el que se va a llevar a cabo una especificación de los requisitos de calidad así como el desarrollo de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.

Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentación, que permita saber si se están cumpliendo los objetivos marcados. Esta retroalimentación la van a proporcionar:

1.- Proveedores.

2.- Clientes.

3.- Controles de calidad: serían llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad.

4.- Auditoría de calidad de servicio: sería un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto por dirección general. Esta empresa habrá de informar no sólo si se está cumpliendo lo previsto, sino en qué medida es posible mejorar el actual sistema de calidad. (http//www.Altillo.com).

Por otra parte, la determinación de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la dirección general, que sería también la responsable de suministrar todos los recursos necesarios (económicos, humanos, técnicos y organizativos) para ejecutar la política diseñada y alcanzar los objetivos fijados.

En cuanto al personal que trabaja en esta área, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y que cuente con una formación y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivación del mismo y a la comunicación. En relación con ésta última, no sólo

es importante que el personal que trabaja en calidad esté bien comunicado entre sí, sino además que lo esté con los clientes y proveedores.

2.1 CALIDAD Y DIRECCIÓN.

La calidad de dirección o el estilo de dirección es fundamental.

La productividad va a ser considerada como una función de la comunicación efectiva de los miembros de la organización, y de la preservación y fomento de los valores propios de la cultura empresarial.

El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir:

Que la organización frene su tendencia natural a la acción con un nivel insuficiente de reflexión y planificación previa.

Tratar de compensar las tendencias a la fragmentación, pero manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los distintos grupos.

Evitar el fenómeno de la autocomplacencia que caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrítica. Aquí la organización cuenta con un gran aliado que sería el propio cliente.

Eliminación de las pirámides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participación dentro de la organización, permitiendo alcanzar mejores resultados.

2.2 CALIDAD Y COMUNICACIÓN.

La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la acción dentro de la misma. Pero para que esto sea así, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno de los miembros de la organización. Esto sólo es alcanzable cuando la dirección sabe cómo transmitir este mensaje y cómo generar ilusión para conseguirlo.

Todo plan de comunicación ha de contar con las siguientes fases:

Diagnostico de la comunicación interna: se analiza las características del actual sistema de comunicación.

Establecimiento de las líneas bases del plan de comunicación: las características del actual sistema de comunicación interna que hayan de modificarse se constituirán en las líneas directrices del plan de comunicación.

Definición de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar sólo las más significativas, en todo caso su número no debe exceder de dos.

Elaboración del proyecto empresarial como mensaje director: posteriormente se elaborará el proyecto empresarial, entendiendo éste como el mensaje que la dirección va a transmitir a los empleados. Dicho mensaje recogerá la idea clave definida, mostrará su necesidad y presentará la forma en que dicho proceso va a encauzarse.

Definición de las acciones del plan de comunicación:

1. Fase de lanzamiento del proyecto: aquí se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusión masiva o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusión(dirección general, mandos intermedios, etc.).

2. Fase de implantación: consiste en todo un rediseño del sistema de comunicación interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a transmitir, la periodicidad de las mismas, así como los canales de comunicación utilizables. Con este rediseño se evita el principal problema que han tenido los programas de calidad, a saber, el voluntarismo. Se añaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo. (http//www.Altillo.com).

2.3 CALIDAD Y FORMACIÓN.

Pensemos que una empresa cualquiera se propone incrementar la productividad a partir de un reducido número de empleados. Las claves de dicho incremento son:

1.- Las personas: Este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel de desempeño de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicación amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecución integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegación de funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos compartidos,

respetando la flexibilidad y realización del equipo humano. Otro aspecto importante de la organización del trabajo en la empresa es la

realización del trabajo en equipos, cada uno de los cuales está dirigido por un supervisor contando con una “sala de encuentro” que se utiliza como punto de reunión, centro de comunicación y formación.

2.- Mejora continua: La aplicación de un programa de mejora continua pretende la aceptación de la responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantación de este programa es necesaria una buena comunicación, que se consigue mediante la colocación de paneles y carteles informativos estratégicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una guía puntual de objetivos, metas, problemas, etc. que los ayuda a fijar por sí mismos el ritmo de su rendimiento. (http://www.Altillo.com).

El siguiente capitulo, titulado: El Trabajo en Equipo, está íntimamente relacionado con este subtitulo denominado Calidad y Formación, por lo tanto se ampliará el tema mencionado.

III EL TRABAJO EN EQUIPO.

En todo grupo de personas, y más en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas:

• La competencia.

• La cooperación.

El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboración; puede aparecer de diferentes modos, si bien las más cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promoción en el trabajo que se ha de ganar entre compañeros o simplemente por imponer unos criterios los demás miembros del grupo. Las acciones típicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa en la figura, son las siguientes:

COLFLICTOS INTRAGRUPALES

VÍAS DE SOLUCIÓN

ELIMINACIÓN CONSENSO CON OTRAS VÍAS

DE LA OPOSICIÓN LA OPOSICIÓN DE NEGOCIACIÓN

• Eliminación de la oposición. La vía expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida más drástica que puede utilizar la mayoría o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayoría, puede imponerse un poder despótico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del poder. Esta manera de proceder mina la cohesión e identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas posteriormente.

• Búsqueda de consenso. En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situación puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural.

• Integración y búsqueda de otras alternativas. Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades a las partes

enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos. (http//www.Altillo.com).

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN

EQUIPO.

VENTAJAS:

• Información y conocimientos más completos, aunando las capacidades de varios sujetos.

• Diversidad de enfoques, que permite una visión heterogénea y más amplia, importante en los procesos de solución de problemas.

• Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos.

• Capacidades para afrontar con mayor éxito tareas complejas e interdependientes.

• Legitimidad de las decisiones tomadas, frente al carácter arbitrario y autocrático que puede tener la decisión individual.

INCONVENIENTES:

• Lentitud.

• Conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas.

• Control y manipulación del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos.

• Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organización.

• Reducción del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada “holgazanería social”.

• Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son:

• La inhibición de sus miembros,

• La difusión de las responsabilidades, la polarización de las decisiones,

• Desarrollo de “pensamiento grupal”. (http//www.Altillo.com).

IV ATENCIÓN AL CLIENTE.

4.1 APTITUDES POSITIVAS PARA LA VENTA.

Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difíciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinterés que debe superar enfrentando una serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes básicas son:

• Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista.

• Rechazar la subestimación.

• Informarse realmente de las causas de una situación, preguntando si es necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso sí, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio.

• Contrastar opiniones con otros compañeros, jefes o clientes antes de que esta opinión lleve a una determinada forma de actuación.

• No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una mala relación con un cliente al atender a otro nuevo.

• Recordar que si un problema se puede presentar, se presentará, por lo que hay que asumir los riesgos de cualquier situación.

Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicológicas básicas para establecer una comunicación efectiva con el cliente potencial son:

• Hacer que el cliente se sienta a gusto con él mismo: escuchándolo de manera respetuosa, con interés, etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas relaciones con el cliente.

• Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones difíciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra.

• Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es

• preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a forzar una venta no satisfactoria.

• Recordar que una venta no está hecha hasta que el dinero no está en manos del vendedor e incluso tampoco después de ésto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por ésto es conveniente no dejar de lado la atención al cliente ni siquiera en el momento del cobro.

También es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crítico para tener éxito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cuáles de ellos desea el posible cliente.

El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cuales son sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo.

A veces se trata de vender a través de la lógica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la lógica. Cuando imparte sus órdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente. (http//www.Altillo.com).

4.2 LA RECEPCION Y LA DESPEDIDA.

Nunca se tiene la oportunidad de causar una segunda primera impresión.

La venta es un rompecabezas donde cada pieza tiene su importancia. Se compone de una suma de detalles, a veces desapercibidos, pero cuyo olvido puede costarnos su realización. Es tal vez presuntuoso decir que una venta puede conseguirse en los primeros 20 segundos (si no ¿por qué prolongarlo?), pero es absolutamente exacto afirmar que la venta puede perderse desde el primer contacto, en los primeros segundos igualmente.

De ahí la promulgación de ciertas reglas y principios que no hay que olvidar. Y, entre éstos, la <<regla de las 4 veces 20>>:

En los primeros 20 segundos,

Atención a los 20 primeros pasos (caminar seguro),

Atención a las 20 primeras palabras (presentación),

Atención a los 20 centímetros de cara (mirada franca y sonrisa).

Pero, antes de desarrollar este “flash emotivo” del primer contacto, hay que tomar algunas precauciones:

• La primera es cuidar la presentación física y la vestimenta.

• La segunda es pensar en la relación de fuerza y estar dispuesto a tratar al mismo nivel que nuestro interlocutor, seguro de prestar un servicio. Es importante recordar las siglas mnemotécnicas: V.I.P. (en inglés Very Important Person), que podría traducirse al español por “Visitante de una Importancia Particular”. El vendedor de hoy debe ser más que nunca un V.I.P., es decir, un hombre / mujer que tiene Voluntad, lleno/a de Imaginación y Profesional. Voluntad, para poner en práctica, para progresar, para alcanzar sus objetivos. Imaginación, para saber salir de los caminos trillados, renovarse, evolucionar. Profesional consciente de sus responsabilidades.

• La tercera precaución: no dárselas de demasiado desenvuelto, de despreocupado. Tener seguridad no significa ser arrogante.

Muchos fracasos en la venta podrían evitarse con el simple respeto de algunas reglas:

Ser expresivo. Transmitir nuestro calor, nuestro placer de encontrar a nuestro interlocutor, sin ostentación pero con sinceridad, comunicar. Este calor se traduce en nuestra sonrisa, voz, mirada.

Atención al teléfono. Que puede convertirse en nuestro enemigo ya que nunca deberíamos interrumpir nuestra conversación con el cliente a no ser que nadie más pueda ocuparse de él.

Evitar preámbulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche, se le responda a lo que quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer.

La sonrisa es una parte fundamental de la venta. Existe un proverbio chino que dice:

El que no sabe sonreír no debe abrir una tienda.

Naturalmente no se trata de una sonrisa estereotipada, forzada, ávida, crispada, mecánica, de una sonrisa “clic”, como accionada por un interruptor; no, a eso le falta naturalidad. Se trata de una sonrisa franca, distendida, que ilumina los ojos y dibuja los labios. La sonrisa de alguien encantado de encontrarse con un amigo. Esa sonrisa llega, emociona, levanta las barreras, abre la comunicación.

Otra cuestión fundamental en la recepción del cliente son las primeras palabras. Se deben evitar los egocentrismos por el uso exagerado del yo, mi, personalmente; las palabras negativas (Ej. Caro, inconveniente, no, demora, etc).

A continuación se detalla un cuadro de palabras a evitar. Centrémonos en buscar su correspondiente positiva.

A PESAR	FALSO	NO ES ASÍ
CULPA	FALTAR	NO ESTOY DE ACUERDO
CARO	GRAVE	OBJECIÓN
COMPLICADO	HÓSTIL	ORDINARIO
COMPETIDOR	IMPOSIBLE	PAGAR
CONTRATO	IMPROVISO	PERMITA
COSTAR	INCONVENIETE	PEQUEÑO
CRÉAME	INEXACTO	PERDER
DEMORA	JUSTIFICAR	PERDIDO
DE NINGÚN MODO	LO LAMENTO	RIESGO
DESOLADO	MALO	REPARACIÓN
DESGRACIADAMENTE	ME PARECE QUE	REGALO
DISCÚLPEME	MI, YO	SIN DUDA
DEFECTO	MOLESTAR	SIN INDISCRECIÓN
DISCUTIR	MORIR	SI USTED QUIERE
DIGAMOS	MOLESTIA	TEMOR
ENGAÑAR	NADA	UN POCO
EH! ¿EH?	NEGATIVO	USTED NO SABE
EVIDENTEMENTE	NO	YO

Otra parte fundamental es la despedida. Tanto si el vendedor ha triunfado como si ha fracasado en la venta, debe dejar una buena impresión al cliente:

• Buena impresión de él mismo.

• Buena impresión de la empresa.

• Buena impresión de los productos o servicios.

Para:

Asegurar al cliente en su elección, cualquiera que ésta sea; ser positivo.

Crear confianza.

Preparar futuros encuentros; un cliente nunca está totalmente ganado o perdido.

Hacer de él/ella un agente de publicidad; una buena referencia o un indicador.

Para no defraudarle; porque la venta es una transacción entre dos personas que tratan a mutua a satisfacción. (http//www.Altillo.com).

4.3 CLIENTES Y SITUACIONES DIFÍCILES.

Para arreglárselas satisfactoriamente con cualquier tipo de persona difícil con quien tiene que tratar, hay que dar seis pasos fundamentales:

Determinar cuál es la situación.

Dejar de desear que la persona difícil no sea como es.

Distanciarse un poco de la conducta problemática.

Formular un plan para arreglárselas.

Poner en práctica el plan.

Comprobar la eficacia de la estrategia empleada, introduciendo las modificaciones necesarias.

DETERMINAR CUÁL ES LA SITUACIÓN.

En el trabajo, como en los restantes aspectos de la vida, nos encontramos con muchas situaciones en las que, aparentemente, los demás nos crean problemas. ¿Cómo reconocer a una persona difícil cuando se está delante de ella?

El primer paso de la preparación para arreglárselas consiste en establecer si nos enfrentamos con una persona difícil o con una situación que está sacando a relucir temporalmente lo peor de alguien que habitualmente es difícil de tratar. Hay en la humanidad una tendencia, bien documentada pero escasamente reconocida, a enojarse por los defectos de los demás a la vez que se disculpan los propios como <<simplemente humanos>>. Cuando quiera que topamos con

una situación descorazonadora o un <<no>> a una idea o deseo, la tentación de tildar de <<difíciles>> a los demás es muy fuerte. Pero si vemos gente difícil allá donde miramos, es fácil que acabe ganándose la etiqueta que coloca en los demás, y eso no ayudará a superar nuestros problemas.

Vamos a ver cómo diferenciar las personas difíciles de las que no lo son:

¿Ha actuado la persona en cuestión de forma diferente en tres ocasiones similares?.

¿Estoy reaccionando desproporcionadamente, dada la situación en que me encuentro?.

¿Hubo algún incidente en particular que sirviera para desencadenar el comportamiento problemático?.

¿Aliviaría el conflicto una charla abierta y franca?.

Si la respuesta a alguna de estas cuatro pregunta es <<sí>>, lo más probable es que no estemos tratando con una persona fundamentalmente difícil, por insoportable que sea el comportamiento actual de ésta. Si todas las respuestas son negativas, seguramente se está enfrentando a una persona difícil.

DEJE DE DESEAR QUE LA PERSONA DIFÍCIL NO SEA COMO ES.

El paso más valioso que se da al preparase para arreglárselas con personas difíciles quizá sea el de dejar de desear que sean de otra manera, lo cual es mucho más fácil de decir que hacer.

DISTANCIARSE UN POCO DE LA CONDUCTA PROBLEMÁTICA.

En nuestras relaciones con personas difíciles solemos estar tan inmersos en la situación - ocupados en desear que sean diferentes, enfadarnos con ellas, en irritarnos con nosotros mismos por habernos dejado atrapar de nuevo por la desagradable rutina - que somos incapaces de idear respuestas eficaces. Nos cuesta tratar con la gente difícil porque dispara en nosotros una serie de mecanismos de reacción que siempre parecen formar parte de su juego.

Para ser capaz de arreglárselas con las personas difíciles, para escapar de las destructivas pautas de comportamiento que sigue en sus relaciones con ellas, debemos aprender a hacernos una idea sobre el modo de actuar de las mismas, incluso mientras le están hablando. Sólo con observar sus pautas de comportamiento y entender la causa de tales pautas, estará en condiciones de idear una estrategia eficaz.

Nuestra meta es alcanzar una visión imparcial y distanciada de la persona difícil en el momento en que crea problemas (un poco después también puede valer).

FORMULE UN PLAN PARA ARREGLÁRSELAS.

Una vez que haya logrado distanciarse un poco y comprender algo de la conducta de la persona difícil, es hora de idear una estrategia para arreglárselas de forma eficaz. El principio básico en que se fundamenta la mejor forma de arreglárselas es un hecho simple pero que a menudo pasa desapercibido: la conducta de los seres humanos depende en gran medida de la interacción a que están sometidos. Por la frecuencia por la que se olvida este hecho, son muchos los que, en sus relaciones con personas difíciles, pierden la ocasión de aprovechar una fuente de influencia que está a disposición de todos.

PONGA EN PRÁCTICA EL PLAN.

Ya decidido el plan de ataque apropiado, es evidente que el siguiente paso consiste en ponerlo en práctica. He aquí algunas indicaciones generales del momento oportuno y de los preparativos para hacerlo. Por eso es fundamental encontrar el momento oportuno.

COMPRUEBE LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA EMPLEADA, INTRODUCIENDO LAS MODIFICACONES NECESARIAS.

Una vez que haya empezado a poner el plan en práctica, es importante que controle cuidadosamente sus efectos y lo modifique, si es preciso. Tal vez descubra, por ejemplo, que su enfoque ejerce escasa o nula influencia porque se ha equivocado al determinar el tipo de persona difícil con que se enfrenta.

También es posible que, hagamos lo que hagamos, nuestros esfuerzos no sirvan para lograr resultados positivos. Tal vez ocurra así porque el comportamiento problemático se desencadenara con tal facilidad en el caso que nos ocupa, que tendríamos que convertirnos en esclavos de los humores y caprichos de la persona difícil para no suscitar en ésta actitud defensivas. También puede deberse a que nuestro interlocutor está tan absorto en su propia vida interior que lo que hacemos en ese momento apenas nos afecta. Por ejemplo, puede que esa persona estalle a causa de algún pensamiento propio de ella que no guarde relación alguna con lo que nosotros hayamos dicho o hecho. En tales circunstancias, está claro que sería contraproducente seguir intentando arreglar la relación. (http//www.Altillo.com).

V TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES.

5.1 DEFINICIÓN DE OBJECIÓN.

A) NECESIDAD DE LA OBJECIÓN VENTA.

La objeción es necesaria en el proceso de venta desde el punto de vista de que expresa un móvil de compra insatisfecho.

El vendedor utiliza como herramienta de comunicación con el cliente el argumento; el consumidor utiliza la objeción para definir y transmitir con más exactitud sus deseos y necesidades no cubiertas.

Imaginen un vendedor que se ha versado en los pasos de la venta y que después de la presentación y la apertura escucha decir a su cliente: "¡Pues, este debe ser muy caro!". Imaginen que la respuesta de nuestro vendedor fuera: "Perdone, señor cliente, pero ahora toca el sondeo, debe esperar al punto cuarto para objetar". Un tanto esperpéntico, ¿no les parece?.

Las objeciones dependen del cliente y las enuncia cuando él quiere, a veces nada más presentarnos, otras veces en varios momentos de la entrevista. No tenemos ningún control sobre este hecho, y si las colocamos aquí es simplemente porque es un momento en que parece lógico que se presenten con mayor probabilidad.

A menudo las personas con poca experiencia negociadora, creen que las objeciones son malas y que habría que evitarlas a toda costa. Los profesionales expertos, desde luego piensan al contrario. Seguramente conoce el viejo proverbio. "La venta comienza con el primer no". (http//www.Altillo.com).

B) ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA OBJECIÓN.

ASPECTOS POSITIVOS.

• Suministra información al vendedor.

• Deseo de más información para el cliente.

• Deseo de seguridad.

• Interés por el producto.

ASPECTOS NEGATIVOS.

• Reflejo natural de “defensa" (autodefensa).

• Deseo de contradecir.

• Obstáculos.

C) TIPOS DE OBJECIONES.

AUTÉNTICAS.

• OBJETIVAS.

• SUBJETIVAS

• PRODUCTO. Malentendidos, desventajas.

• PRECIO. Competencia, utilidad.

• SERVICIO. Demora, servicio postventa.

FALSAS. Excusas.

Son las personas que están interesadas en el producto o servicio que se les ofrece las que hacen objeciones. Pero si el vendedor no sabe manejarlas, no alcanzará toda su potencialidad en ventas. (http//www.Altillo.com).

5.2 ORIGEN Y ANÁLISIS DE LAS OBJECIONES.

A) NECESIDADES DE TIPO PERSONAL.

• Darse importancia.

• Sentirse satisfecho consigo mismo.

• Sentirse bien conceptuado por los demás.

• Necesidad o deseo de contradecir.

• Necesidad de ayuda.

B) NECESIDADES DE TIPO LÓGICO.

• Comprensión.

• Aclarar detalles.

• Obtener más información.

• Seguridad.

• Comparación

C) OTROS FACTORES.

• Malevolencia (mala fe).

• Destrucción.

• Prejuicios. (http//www.Altillo.com).

5.3 ACTITUD DEL VENDEDOR FRENTE A LAS OBJECIONES.

Las objeciones pueden significar tres cosas diferentes: que el cliente quiere más información, que requiere más tiempo para pensar, que expone las desventajas que le ve al producto o servicio. Hay que diferenciar las objeciones de los impedimentos. Los segundos son razones válidas para no seguir adelante con la venta, no es una objeción que se pueda superar, por ejemplo, que el cliente no tenga dinero ni posibilidad de obtenerlo.

Reglas para tratar las objeciones:

• La regla número uno para tratar las objeciones es no discutir con el cliente. El vendedor puede ganar el debate, pero también puede perder la oportunidad de hacer la venta.

• La segunda regla es no atacarlo al sobreponerse a sus objeciones. Al rechazarla se debe hacer con razonamiento inteligente, sin herir el amor propio de quien las expresó. No se debe decir nada que les demuestre que estaban en un error. Es más, las objeciones indican dónde estriban los intereses del posible cliente, y a través de las objeciones se pueden saber dónde hay que poner énfasis, qué hay que eliminar y qué hay que cambiar para que compren.

• La tercera regla es conducir a los clientes potenciales a dar respuesta a sus propias objeciones. Si se les da el tiempo y la ayuda necesaria lo pueden conseguir.

Es evidente que el cliente compra productos y servicios para resolver sus problemas o mejorar su posición. Hay que tratar de ver el problema (o la oportunidad) tal como el cliente lo ve, desde su punto de vista. Actuando como consultor o consejero en vez de como vendedor, se conseguirá mejorar la posición de cara a una mejor comunicación con él.

En resumen, la actitud que debe presentar el vendedor ante una objeción debe basarse en estos puntos:

• Mantener el respeto al cliente.

• No discutir nunca.

• No "hundir" ni irritar al cliente.

• Autocontrolarse.

• Cuidar el lenguaje.

• "No perder el tiempo". No darle cancha al cliente, no enrollarse.

• Intentar y provocar el cierre de la venta lo antes posible. (http//www.Altillo.com).

VI TÉCNICAS DE RESPUESTA.

Las respuestas del vendedor serán razones que le convencerán de que el producto o servicio pueden ayudarle a resolver su problema.

A continuación se expone un sistema para dominar las objeciones que consta de seis puntos fundamentales:

Escuchar. Dejar que termine de expresarse antes de tratar responderle.

Retroalimentar las objeciones, es decir, que contesten sus propias objeciones.

Cuestionar la objeción. Conseguir que mejor su objeción, llegar a lo esencial les hará sentir el impulso de eliminarlas ellos mismos.

Contestar a la objeción. Es necesario estudiar lo que se vende y entonces aprender a dominar la situación. Una forma de hacerlo es admitir la desventaja y compararla con una ventaja.

Confirmar la respuesta. No se debe contestar una objeción y dejarla pendiente, se deben pedir muestras de que el cliente ha comprendido la contestación y la ha aceptado, de lo contrario no se podrá cerrar la venta.

Pasar inmediatamente al siguiente paso de la secuencia de venta. Una vez que se confirme que se superó la objeción, hacer algún movimiento físico que indique que se continúa al paso siguiente.

Hasta aquí se ha tratado el método, ahora siguen dos técnicas para afrontar las objeciones:

Cambiar la base. Consiste en hacer preguntas que potencien los mayores beneficios y empequeñezcan las objeciones menores. Cambiar el enfoque de forma que se resalten las ventajas de lo que se trata de vender.

Hacer preguntas. Mediante ir confirmando y enumerando las características que han gustado al posible cliente y, mientras, se van comentando brevemente todas las características positivas del servicio que se ofrece. (http//www.Altillo.com).

6.1 LA OBJECIÓN "PRECIO".

• ¿Qué actitud debe adoptar el vendedor en cuanto al precio?

1. No adoptar una actitud negativa.

2. Debe saber respetar el precio, el vendedor, ha de valorarlo.

3. A la hora de presentar el precio en pesos, el vendedor tendrá que contrastar el precio con su contravalor. (Explicar al cliente el por qué de que cierto producto cueste más en nuestro establecimiento que en el de la competencia).

4. No dejarse acomplejar por el concepto precio. Usar palabras como gasto, cobro, vale, invierte a cambio de...

• ¿Cuándo decir el precio?. ¿En qué momento?

Nunca al comienzo de la entrevista de venta.

Cuando haya expuesto los beneficios. (http//www.Altillo.com).

6.2 TÉCNICAS PARA PRESENTAR EL PRECIO.

Es aconsejable utilizar la palabra "solo" antes del precio.

TÉCNICA DE LA SUMA. Una vez dicho el precio, "sumar", enumerar, describir toda una serie de ventajas y beneficios para que el precio, descienda psicológicamente.

TÉCNICA DE LA RESTA. "Por X pesos, no va a dejar de tener..." Se trata de restar todas las ventajas y beneficios que se pierde por no adquirir el producto a ese precio.

TÉCNICA DE LA MULTIPLICACIÓN. Consiste en multiplicar, prolongar en el tiempo las ventajas que proporciona el producto o el ahorro de los inconvenientes.

TÉCNICA DE LA DIVISIÓN. Consiste en dividir el precio del producto en pequeñas fracciones de pequeño valor, equivalentes a un día, un año, depende del producto. "Por solo 350 pesos. al mes no va a disfrutar de esta máquina. Piense que seguramente será lo que gasta solo en café". Aquí también podríamos introducir el concepto de venta a plazos, haciendo ver que el precio es ridículo pagándolo mes a mes.

CONCLUSIONES CON RESPECTO AL PRECIO.

"Todo es según el color del cristal con que se mire.".

La voluntad de compra es siempre superior a la capacidad de pago. Estrategia: "No tirar la toalla".

El precio se olvida en el tiempo, lo que permanece son los beneficios y la calidad del producto. (http//www.Altillo.com).

VII OBJECIONES MAS FRECUENTES.

7.1 EL TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES.

Las objeciones son la defensa natural para cualquier persona que conoce nuestras intenciones, y por tanto sabe que estamos hablando con ella para convencerla y persuadirla de que compre algo o que actúe de determinada manera.

Las objeciones forman parte de la negociación y son positivas porque denotan interés. Lo contrario seria la forma fácil de no dedicar tiempo. Imaginen un interlocutor que sonríe amablemente, no pone objeción alguna ni interrumpe nuestro argumentario para finalizar diciendo: "Déjeme pensarlo y le diré algo". ¿Cuántas posibilidades de éxito tenemos?.

Parte de nuestro trabajo consistirá en obtener información de las propias objeciones. Ya sabe que las personas no siempre manifiestan sus motivaciones reales, unas veces porque no les interesa y otras porque ni ellos mismos las conocen.

Si hemos definido las objeciones como el escudo protector del que no quiere ser fácilmente convencido, entenderemos que muchas veces se trate simples excusas por temor a ceder ante postura opresiva, pero ésta no es la única razón por la que se objeta. Muchas veces, las objeciones son el fiel reflejo de una personalidad, por ejemplo de aquellas personas que les gusta llevar la contraria o los clásicos sabelotodos. Este tipo de personas reflejan sus peculiaridades caracterológicas a la hora de presentar las objeciones.

Naturalmente que no todas las objeciones son tan defensivas, ni proceden de individuos más o menos neuróticos. Hay objeciones que manifiestan auténticas dificultades reales o simplemente el resultado de una argumentación mala, inconsciente o insuficiente.

Cuándo un agente de ventas da una mirada al maletero de un automóvil y manifiesta que no es suficiente para albergar su muestrario, probablemente se trata de un hecho real y de difícil solución, sin embargo, ¿qué pensaría usted si le dice que no le agrada la forma de los faros?.

Finalmente existe un tipo de objeciones que encierran un significado muy claro, por ejemplo: un cliente que está en un estado avanzado en la negociación de la compra de una máquina, dice. " No tengo claro que esta máquina esté a pleno rendimiento para la próxima temporada de verano". Seguramente al vendedor que se le presente esta objeción se le iluminará una sonrisa. Se trata de una objeción que casi es una serial de compra, posiblemente la traducción de la frase anterior pudiera ser: “Quiero comprar la máquina señor vendedor, por

favor empújeme un poco más con su argumentación".

Hemos visto el cómo y el por qué de las objeciones, cómo son necesarias y cómo aprovecharnos de ellas, a veces incluso algunos vendedores las propician cuando se encuentran ante clientes poco habladores. Veamos ahora cómo tratarlas.

Antes de tratar una objeción debemos saber catalogarla, ¿a cuál de los tipos citados pertenece? Y muy en especial distinguir si se trata de una objeción real o de una excusa.

Algunos autores manifiestan que las excusas constituyen al principio de la negociación un alto porcentaje de las objeciones que se plantean, legando a hablar de más del 80%. Puede que esta cifra les parezca exagerada, pero no cabe duda de que la mayor parte de las objeciones al inicio de la entrevista son excusas.

Ya hemos catalogado la objeción, vamos al segundo paso, su tratamiento. ¿Pero es preciso tratar cada objeción?, La respuesta es: "No siempre"; pueden lograrse grandes éxitos ignorando algunas de las objeciones, más tarde profundizaremos en ello.

Si hemos elegido enfrentarnos a la objeción nos quedan cuatro caminos:

Simplemente enunciar un contraargumento demostrable.

Devolverla en forma de pregunta.

Aceptar la parte de verdad y posteriormente argumentar.

Construir barreras para eliminar las excusas.

TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES MEDIANTE CONTRAARGUMENTOS:

Rebatir la objeción con un argumento es lo más fácil, pero no siempre lo más adecuado. Los profesionales de la negociación o la venta emplean todos los sistemas.

Veamos tres maneras de demostrar la inconsistencia de una objeción: Imaginen el caso de un pequeño transportista que expone su duda sobre la capacidad del camión que desea adquirir sea suficiente para el tamaño de bultos que transporta. ¿Cómo podemos rebatirle?

Cargando el camión a su capacidad y demostrándole que es capaz.

Utilizando los datos técnicos del catálogo, dimensiones y formas.

Utilizando un testimonio (transportes X la está utilizando a satisfacción).

De estas tres posibilidades, la mejor es la primera, la prueba física, pero no siempre es posible, sea porque no disponemos de una unidad para probar, o sea por que estamos defendiendo un intangible, por ejemplo, si usted es abogado no puede demostrar que el pleito está ganado antes de que le contraten sus servicios.

El segundo sistema, la prueba mediante datos, puede sustituir al anterior si no disponemos de la unidad, pero sí de datos fiables para el cliente. Esta posibilidad puede seguir siendo inaplicable para la venta de intangibles (servicios), a menos que dispongamos de una estadística de éxitos (por ejemplo en el caso de un bufete de abogados).

Cuando no es posible demostrar mediante pruebas, se recurre a los testimonios. Esto es, encontrar referencias creíbles, sean de competidores prestigio, de gente de confianza del cliente o de líderes de opinión.

En el caso de los intangibles se utilizan a menudo testimonios, pero también se utilizan en casos en que existen líderes de opinión como por ejemplo catedráticos, artistas o campeones deportivos.

La opinión del catedrático de cardiología que compró un determinado ecógrafo, puede ser usada para ofrecer el mismo modelo a otros especialistas.

Con frecuencia las empresas venden a precios especiales a estos líderes a cambio explotar sus testimonios.

La casa Repsol utilizó la imagen de Carlos Sainz para promocionar un tipo de lubricante para el automóvil. La opinión popular es, que si lo utiliza el campeón del mundo de ralléis deberá ser bueno.

LA TÉCNICA DE DEVOLVER LA OBJECIÓN COMO PREGUNTA:

En muchas ocasiones podemos utilizar una pregunta como respuesta a una objeción. Veamos las distintas formas de usar esta técnica:

La primera es ponernos en lugar de nuestro interlocutor. Imaginemos que hemos mejorado un producto, y la objeción que encontramos se refiere a algún aspecto de los mejorados con el producto nuevo, por ejemplo.

Objeción: La chapa de sus armarios es demasiado vulnerable a la corrosión.

La respuesta podría ser: ¿Qué haría usted en nuestro lugar?.

Lógicamente el cliente dirá que mejorar el tipo de tratamiento anticorrosión. A partir de aquí usted puede decir: exactamente eso hicimos. Desde el año pasado, todos nuestros armarios llevan un galvanizado de alta calidad…

Este sistema, equivale a hacer que el propio interlocutor se responda a sí mismo, ya que no hay mejor argumento para una persona que un argumento obvio.

Imaginemos otra situación. Va usted a visitar a un cliente al que aún no conoce y nada más presentarse, éste le espeta: ¿qué es usted de Maderas y Corchos, S.A.?, el último agente de su compañía me pidió un momento el bolígrafo y aún estoy esperando que me devuelva mi Montblanc.

Usted, ante el cubetazo de agua fría recibido, pone en marcha las técnicas estudiadas y responde: ¿qué haría usted con un empleado así?, para de esta manera esperar que el cliente diga algo parecido a: ¡Despedirlo inmediatamente!. Un colega que le acompaña le golpea disimuladamente con el codo, ¿cuál es el problema?, simplemente que el que roba bolígrafos ha sido ascendido y ahora es su jefe de ventas.

Esta sencilla anécdota le servirá para ver que no siempre es fácil ni recomendable la utilización de este sistema. Antes de usarlo prevea cual va a ser respuesta y ¡no corra riesgos!.

A veces, el devolver la objeción como pregunta se utiliza simplemente para ampliar la información, ejemplo: "¿con qué lo compara para decir que no es lo suficiente robusto?”.

Este es un buen sistema para averiguar cuanto tiene de cierta la objeción, poner en evidencia al cliente de forma violenta, ya que si se trata de una simple excusa, él podrá responder con una evasiva.

Podemos además responder con preguntas para reafirmar al cliente en una posición estableciendo puntos, como por ejemplo: "¿Quiere usted decir que la robustez es fundamental para el uso que va a hacer de la máquina?”.

La técnica de utilizar preguntas es muy interesante, pero con frecuencia se olvida y se tiende a contra argumentar como única solución.

EL ACEPTAR LA PARTE DE VERDAD:

Esta técnica recibe también el nombre del ”Sí, pero", y consiste en dar

parte de razón al interlocutor y después esgrimir un argumento.

Ejemplo: "Comprendo que no le agrade el color, pero está diseñado para ser visto con facilidad durante la noche".

El mismo argumento podría haber sido usado sin la parte de aceptación, pero al ponernos en el lugar del interlocutor y aprobar su objeción, creamos un clima propicio para que éste acepte el argumento con mayor facilidad.

Esta técnica no es para ser usada en todas y cada una de las objeciones, ya que perdería eficacia, pero en muchos casos ayuda a crear el clima propicio para la venta.

Este sistema, puede ser utilizado en combinación con el anterior de responder con preguntas, por ejemplo: “Comprendo que no le agrade el color, pero ¿no cree usted que un color más discreto podría representar un peligro para los conductores en la noche?”.

CONSTRUYENDO BARRERAS:

Las barreras son situaciones en las que el cliente no podrá salirse con una nueva excusa, veámoslo con un ejemplo.

Usted decide vender su bungalow de la playa y su posible cliente, después de incordiarle con miles de preguntas y mirar y remirar por los rincones dice: - No está mal pero no me agrada el color de las puertas.

Usted decide arriesgar y no dedicar ni un minuto más a su posible: comprador y responde: -De acuerdo, le mantengo el precio y le pinto las puertas a su gusto, ¿quiere por favor firmarme el compromiso?.

Las barreras son caminos sin retorno, pueden propiciar el cierre de la operación o despedir al cliente de una vez. La pregunta es: ¿Vale la pena correr el riesgo?.

En las negociaciones, y la venta es una negociación, a veces es necesario correr algunos riesgos, "si no te arriesgas a que te digan que no, nunca obtendrás un sí". No obstante, el buen profesional debe controlar el riesgo dentro e sus posibilidades. Hemos visto que en las primeras fases de la entrevista se suceden un gran número de excusas, por lo tanto, seria muy arriesgado cortar el paso con barreras a la primera de cambio, ya que la probabilidad de romper el diálogo es alta.

El criterio es emplear las barreras cuando éstas pueden conducir al cierre, por el contrario, cuando uno ya no está dispuesto a perder más tiempo

negociando.

LA GUERRA OBJECIÓN - RESPUESTA:

El juego del "sí pero", tiene su réplica en las objeciones sucesivas, lo que acabamos de denominar guerras objeción-respuesta.

Veamos un ejemplo:

• Cliente. No me gusta la tapicería de este sofá.

• Vendedor: A veces ocurre con las modas, con el tiempo verá como le gusta más.

• Cliente: Tal vez, pero no me agradan los dibujos geométricos.

• Vendedor: Es lo más moderno, ¿prefiere algo a flores?.

• Cliente: Las flores están bien, pero están muy vistas.

• ... Y hasta el aburrimiento.

¿Qué posibilidades de venta tiene nuestro sufrido vendedor? ¿Hay algo que pueda hacer?.

La guerra objeción - respuesta es una batalla perdida para el vendedor con toda certeza. Si jugamos, perdemos, si el vendedor sigue respondiendo objeciones, finalmente escuchará algo parecido a: - Veo que no tiene ningún diseño de mi agrado, o en esta tienda hay unos estampados horrorosos.

Recuerde, no todas las objeciones tienen por qué ser respondidas, una huida a tiempo puede ser una victoria.

Para la previsión de las objeciones es recomendable un estudio detallado de las objeciones y sus respuestas dando lugar a la confección de un catálogo de las objeciones más frecuentes y sus posibles soluciones. Son los vendedores los que pueden reflejar fielmente los tipos de objeciones que presentan sus clientes.

CASO PRÁCTICO:

Supongamos un viajero de una línea de autobuses de larga distancia a quien se está tratando de vender un viaje de vacaciones. El cliente plantea la siguiente objeción: - Los asientos de sus autobuses son demasiado duros.

Analice las siguientes respuestas:

Respuesta 1: Eso mismo pensaba yo, sin embargo cuando llevas varias horas sentado agradeces este tipo de dureza.

Respuesta 2: Desde luego su opinión no coincide con la de los ingenieros de VOLVO.

Respuesta 3: La dureza del asiento se ha elegido así tras un estudio de la fatiga de los viajeros a lo largo del tiempo.

Respuesta 4: ¿Ha pensado como se sentiría su espalda descansando sobre un asiento blando tras varias horas de viaje?.

Respuesta 5: Pues el diseño de nuestros asientos ha obtenido un premio en la feria del vehículo industrial de París.

Respuesta 6: ¿Cree que es este un aspecto importante si estamos hablando de aire acondicionado, asientos reclinables, mueble bar y otro gran número de elementos de confort?

COMENTARIOS AL EJERCICIO:

La respuesta 1 es correcta en su modo de responder, da la razón al cliente después argumenta, sin embargo sería mejor una contestación que no estuviera realizada desde la primera persona, como por ejemplo: Eso mismo piensan algunos pasajeros... o comprendo su punto de vista...

La respuesta 2 es a todas luces incorrecta, ya que manifiesta un enfrentamiento frontal con el cliente. Teniendo un argumento válido, como la opinión de un grupo de expertos, pero que es opuesta a la objeción del cliente, conviene usar el sistema empleado en la respuesta anterior, es decir, dar la parte de razón y después contra argumentar.

En cuanto a la respuesta 3 utiliza simplemente un argumento. En principio un sistema correcto de responder. En cualquier caso el éxito depende de la credibilidad que tenga el argumento para el cliente.

En el caso de la respuesta 4, el vendedor ha devuelto la objeción en forma de pregunta. Éste es un método muy eficaz siempre que se acierte a la hora de prever la respuesta. Es por esta razón que suele ser un sistema más difícil de emplear.

Veamos la respuesta 5. Estamos en una situación parecida a la pregunta 2, es decir, otro enfrentamiento violento y frontal con el cliente. Es como decirle: No tiene usted ni idea de asientos de autobús. Lo cual será rigurosamente cierto, pero nuestro vendedor no está ahí para dar lecciones, sino para vender viajes. He aquí una bonita manera de destrozar un argumento poderoso, como un premio en certamen de prestigio, por no saber comunicar correctamente. De nuevo aconsejaríamos una respuesta aceptando la opinión del cliente y argumentando posteriormente.

En el caso de la respuesta 6, se argumenta restando importancia a la objeción a base de otros elementos de confort. Estamos debilitando la objeción, que puede ser suficiente en la mayoría de los casos. Recuerde que no hay que machacar al cliente ni derrotarle en su argumentario, muchas veces basta con debilitar la objeción o incluso dejarla sin respuesta. (http//www.Altillo.com).

REGLAS PARA DESTRUIR LAS OBJECIONES.

• Preguntar.

• Convertir la objeción en pregunta.

• “Boomerang”: Usarla con un argumento más.

• Repartirla pero “debilitarla”.

• Adelantarse a la objeción.

• Dejar que el cliente se desahogue.

• No precipitarse al responder.

• Ceder, siempre que sea posible.

• Descubrir la “falsa objeción”.

• Demostrar.

• Agrupar las objeciones.

• Aplazar la objeción.

• La objeción precio.

• La objeción prejuicio.

• Interpretación y repetición.

7.3 TÉCNICAS PARA EJECUTAR EL CIERRE SUPERANDO LAS OBJECIONES.

“LLAVE DE LUCHA LIBRE”. MÉTODO NELSON.

Utilizar una objeción que el cliente me ha dado y volvérsela en su contra.

DESCUBRIR LA OBJECIÓN VERDADERA

Conseguir que el cliente nos diga la razón por la que no nos compra. Descubrir la verdadera objeción. Esta técnica es muy utilizada en productos de alto nivel adquisitivo. Se usa junto con el método Nelson. (http//www.Altillo.com).

7.4 OBJECIONES PREVISTAS. ANÁLISIS COMPETITIVO.

El argumentario es un buen documento de trabajo, pero no el único. ¿Cuántas veces ha oído repetida aquella objeción respecto al precio, plazo de entrega, garantía...?. ¿Es razonable estudiarla cada vez de nuevo? y los nuevos vendedores, ¿ deben de tropezar con las mismas piedras?.

Las objeciones más habituales deberían estar previstas. En la mayor parte de los casos para que sean tratadas correctamente, pero también, a veces podremos evitar que aparezcan.

Podríamos pues dotar a nuestro argumentario con un nuevo capítulo referente a las objeciones previstas, lo que podría hacerse extensivo a las comparaciones con productos de la competencia, por ejemplo: la compañía X ofrece un curso de aprendizaje incluido en el precio del equipo.

No hace falta pararse mucho a pensar para darse cuenta de que este tipo de material deberá estar en constante revisión, ya que de lo contrario se convertirá en obsoleto en muy poco tiempo. (http//www.Altillo.com).

VIII TRANSFORMACIÓN DE SERVICIOS EN BIENES.

La tecnología permite que los beneficios de los servicios que antes debían proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen en un producto físico. Richard Norman ha ideado el término de “servicios congelados” para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el valor por medio del autoservicio. Ej., los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en un software interactivo de computadora en forma de CD-ROM o disquete, o incluso recuperarse en Internet. En la actualidad, el software de planificación legal y financiera puede reemplazar fácilmente a un abogado o un planificador financiero para muchos de los servicios más sencillos de estos profesionales.

En la actualidad cualquiera que posea una computadora con un software de presentaciones graficas puede hacer magnificas presentaciones que en el pasado hubieran requerido los servicios de un diseñador grafico relativamente hábil.

A medida que gira la rueda del progreso, los clientes pueden seguir cambiando la forma en la cual obtienen los valiosos beneficios que buscan. (Teléfono - necesidad de quien lo conteste - contestadora - necesidad de ver los mensajes sin ir a casa - contestadora que da los mensajes al hablar y dar la clave).

LA BÚSQUEDA DE CALIDAD, UNIFORMIDAD Y EFECTIVIDAD EN RELACIÓN CON EL COSTO.

La investigación de la calidad de servicio muestra que los clientes valoran en gran medida la uniformidad de y la confiabilidad en la prestación de servicio. Por desgracia, no todos los componentes del sistema de prestación del servicio están bajo el control directo de la organización. Se debe hacer el intento de controlar la conducta de los clientes con el fin de asegurarse de que utilicen el servicio en el momento apropiado y sepan cómo hacerlo en la forma correcta. Si los clientes están mal informados acerca de la forma de utilizar el servicio, pueden dañar el equipo, hacer perder el tiempo a los empleados y comportarse en formas que desalentarán a otros clientes de una compra subsecuente; de ahí la necesidad de hacer esfuerzos constantes para educar a los clientes, mantenerlos informados y corregirlos con tacto cuando comentan un error o no se comportan en la forma deseada.

Los comentarios verbales también están fuera de control directo de la organización, pero pueden influir en su contenido (sí nuestro servicio fue de su agrado, coméntelo con sus amigos; de no ser así ¡Coméntelo con nosotros!) Entre las funciones de un buen departamento de publicidad y relaciones públicas está la de asegurarse de que la información que se hace circular entre los medios masivos ponga a la organización bajo la luz positiva, pero no inexacta, y cerciorarse de que los falsos rumores o las historias engañosas se corrijan rápidamente. El mantenimiento de buenas relaciones con los medios y de una reputación de honestidad en el trato con los editores puede permitir informes y consultas extraoficiales que, bajo ciertas circunstancias, pueden reducir al mínimo el riesgo de tergiversaciones posteriores.

En ocasiones, es difícil lograr que los clientes reconozcan el trabajo que se ha hecho - a menudo tras bambalinas - para que un servicio tenga un buen desempeño. De alguna manera que tal vez sea necesario dramatizar los elementos del servicio en alguna forma tangible. Algunos ejemplos incluyen hacer que los empleados vistan uniformes que subrayen sus funciones, o sellar los aditamentos del baño con cita protectora cuando se ha terminado el aseo. El caso es atraer la atención del cliente hacia aquellos trabajos invisibles para él, como mostrar las partes dañadas que se cambiaron de un coche o realizar un recorrido tras bambalinas, etc. (LOVELOCK, 1997).

LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.

Una vez que se ha determinado quien(es) es (son) los cliente(s) para cada responsabilidad es conveniente plantear los siguientes cuestionamientos e ir buscando clarificar las respuestas una a una.

• ¿Cuáles son las expectativas de él (los)?

• ¿Para que utilizan el producto o servicio?

• ¿Cómo lo va(n) a usar?

• ¿Qué valor le atribuye a su satisfacción?

• ¿A qué le llama(n) satisfacción plena?

• ¿Qué es lo que realmente les interesa?

• ¿Cuál es el conjunto de características que logra su satisfacción plena?

• ¿En qué consisten esas características?

• ¿Cuáles son las de mayor importancia?

• ¿Cómo podemos incorporar al producto y/o servicio ese conjunto de cualidades?

Resulta obvio que el cliente es la única entidad o persona con la que podemos obtener la información inherente a estas trascendentes preguntas en términos de nuestras responsabilidades.

Los requisitos de calidad o características de calidad que nuestros productos y/o servicios deben cumplir podemos agruparlas en dos niveles;

Las características de calidad EXPLICITAS: son los requerimientos expresados por el cliente.

Las características de calidad IMPLÍCITAS: son aquellos atributos que el cliente le gustaría recibir y no son formulados como requisitos.

LAS CARACTERISITICAS DE CALIDAD EXPLICITAS:

Son requisitos de calidad propios e individuales que tienen que tienen que cumplir cada segmento de contribución (producto y/o servicio) y que deben ser previamente acordados y registrados entre proveedor y cliente. No son necesariamente iguales para cada cliente, sino depende específicamente de cada necesidad.

Son normas a las que se debe ajustar la salida de nuestro proceso y que se relacionan con el aspecto técnico o tecnológico del producto y/o servicios, con la normatividad existente, con los objetivos de la empresa con los procedimientos, etc.

LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD IMPLÍCITAS:

Son requisitos que todo producto y/o servicio debe cumplir, aunque el cliente no los mencione. En virtud de que el ser humano tiene un papel imprescindible en el proceso de calidad, estos requisitos siempre deben existir para la satisfacción del cliente, son factores que están intrínsecamente ligados a las relaciones humanas. (CFE, ing. JLHH, 1996).

Para la evaluación de todo servicio el cliente siempre toma en cuenta:

La confiabilidad.

La responsabilidad.

La seguridad.

La empatía.

Los aspectos tangibles.

La confiabilidad: es la habilidad para realizar el servicio prometido con

exactitud y eficiencia de manera consistente. Todo bien o servicio debe ofrecer confiabilidad y uniformidad, porque no solo hay que satisfacer al cliente una vez,

sino siempre. La confiabilidad se logra cuando consistentemente cumplimos con lo comprometido, en el tiempo acordado, en la cantidad justa y en el lugar preciso. Confiabilidad es sinónimo de confianza, estabilidad, competencia, garantía, credibilidad, certidumbre, etc.

Ejemplos inherentes de confiabilidad.

• ¿Cuándo la Superintendencia de Mantenimiento programa terminar el mantenimiento de la unidad 2 en 25 días, podrá cumplir?

• ¿El informe que presenta mensualmente Capacitación es confiable?

• ¿Se entrega normalmente sin errores?

• ¿Es congruente lo que dice el Supervisor?

Responsabilidad: Es la capacidad de respuesta ante una situación dada, el grado de cumplimiento de obligaciones. Es sinónimo de obligación, cuidado, compromiso, oportunidad, solidaridad, cumplimiento grado de conciencia, puntualidad, madurez, disponibilidad, etc.

Ejemplos:

• ¿Dejamos para mañana algo que podemos terminar hoy?

• ¿Cuándo tengo un problema en mi trabajo, mi Supervisor acude en mi ayuda rápidamente?

• ¿Aunque sé que nadie me observa, yo cumplo sin demora con mis actividades?

• ¿Cuándo una actividad de mi trabajado es de mi total agrado, aún la cumplo procurando dar mi mejor esfuerzo?

• ¿Cuándo hay una falla en una parte del sistema, en la jurisdicción de mi departamento, acudo a atenderla con oportunidad?

• ¿Con toda regularidad asisto a mis compromisos, lo hago con gusto y puntualmente?

Seguridad: Es cuando el cliente se siente libre de daño, peligro, riesgo o duda respecto al servicio o producto que le suministramos.

Es sinónimo de protección, apoyo ofrecer tranquilidad:

• ¿ Es seguro para mi método de trabajo a emplear?

• ¿Estoy a salvo de riesgo?

• ¿No afecta a la seguridad de otras áreas el desempeño de este trabajo?

• ¿No contamina?

Empatía: Es la habilidad de comprender al cliente, de ponernos en su lugar, suministrando nuestras contribuciones con cortesía, disposición y buena comunicación. Nivel de propiedad y respeto en el entendimiento de las expectativas del cliente. Debe surgir de un sentimiento genuino.

Es sinónimo de cortesía, comprensión, disposición, honestidad, consideración, entendimiento, comunicación, trato personal, sentido de amistad, distinción, vinculación, escucha activa-explicación lógica, relación clara, cooperación colaboración.

Ejemplos:

• ¿Comprendo lo que mi cliente espera de mi servicio?

• ¿Respondemos con amabilidad y deseo de comprensión las dudas de nuestros compañeros?

• ¿La secretaria atiende el teléfono con propiedad y respeto?

• ¿A mis compañeros les hablo en términos que me dan la certeza de que me comprenden?

• ¿Cuándo el mecánico no va a terminar con tiempo, me llama con toda anticipación para notificarme?

• ¿Se como necesita mi jefe el reporte y voy a cumplirlo?

Aspectos tangibles: son las evidencias físicas que poseemos, lo que el cliente percibe físicamente alrededor o entorno al servicio y/o producto. Incluye el tipo de instalaciones o facilidades, las herramientas, equipos disponibles y la manera en que se presenta el producto o se entrega un servicio; es todo aquello que puede apreciar con sus sentidos y que invariablemente involucra la apariencia personal de cada uno de nosotros. Cumplir con este atributo es sinónimo de buen aspecto, orden, pulcritud, limpieza, selectividad, sentido común, cuidado, esmero, aplicación aseo, etc.

Ejemplos:

• ¿Son las instalaciones del taller adecuadas y atractivas?

• ¿Vengo limpio y bien presentado?

• ¿El reporte se entrega con pulcritud y es sencillo de entender?

• ¿Las herramientas son las adecuadas?

• ¿Las oficinas están ordenadas y limpias?

IX LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

9.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO

Las estrategias del servicio. (Horovitz, 1992).

Los monopolios son efímeros y se hallan en trance de desaparición. La vida de productos y servicios no cesa de reducirse. Con ayuda de la tecnología, se popularizan cada vez más. Los mercados se segmentan cada vez más y cada vez es más difícil satisfacer a un cliente mejor educado, informado y más mimado. En tales condiciones, la supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva única y duradera. Hoy, una ventaja de tales características no se puede ya lograr sin una estrategia de servicio, único método capaz de atraer a los clientes y conseguir su lealtad.

El Cliente es el Rey:

“No hay empresa sin clientes”. La época del “eso se venderá de todas formas” concluyó y. Desafortunadamente para los ingenieros, no volverá. Todas las empresas que han entendido esto, han obtenido buenos rendimientos. Nada hay más aleccionador que darse una vuelta por uno de esos grandes almacenes que acaban de invadir Francia. Todo es para el cliente y gira en torno a él: claridad en los catálogos y en las órdenes de pedidos, abundancia de empleados, parque infantil de juegos, un pequeño restaurante. Otro de los ejemplos en Benneto quien anima a sus clientes a que toquen su mercancía.

El cliente es, el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales, debe seguirse muy de cerca sus necesidades. La empresa es quien debe adaptarse al cliente.

Hay dos medios de hacerse con un segmento de mercado: competir en precios u ofrecer una ventaja competitiva única y superior. Veamos como se traduce esto en opciones estratégicas:

Competir en los precios o en las diferencias.

Para poder ganar una batalla competitiva, la empresa debe poder reducir costos proporcionalmente, buscar algo que le permita la producción a más barato costo, o adelantarse al uso de la tecnología de vanguardia. Lo importante es que la empresa tenga una orientación - servicio. Ejemplos de una buena orientación - servicio:

• La venta de una computadora va precedida por un cuidadoso análisis de las necesidades del futuro usuario, acompañado por una documentación

• clara y precisa y por la ayuda en la instalación y puesta en marcha del mismo, seguida por reparaciones rápidas y eficaces.

• La venta de una batería de cocina va precedida, en un gran almacén, de una amplia zona de estacionamiento, acompañada de asesoramiento, de la posibilidad de escoger, de no esperar en cajas, de la aceptación de tarjetas de crédito y un empaque adecuado.

• Ofrecer una habitación en un hotel no consiste simplemente en proporcionar un colchón colocado sobre una base. Incluye: garantizar comodidad, ofrecer un buen restaurante, un bar, un personal de recepción, servicios de reservación de espectáculos, cambio de moneda o alquiler de vehículos adaptados a las necesidades de los clientes.

En cada caso, la orientación - servicio trata de identificar las necesidades y las expectativas de una clientela clave, más allá de la necesidad inmediata.

EL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO

(MERCADOTECNIA DE SERVICIOS).

Desarrollo y diseño del servicio

¿Alguna vez ha considerado desarrollar su propio negocio de servicios? ¿De qué tipo de servicios sería? ¿Qué haría primero? Suponiendo que entendiera su mercado y tuviera buen sentido de las necesidades y expectativas de los clientes potenciales, ¿qué haría para diseñar el servicio que cubriera esas necesidades? Si estuviera comenzando un negocio para fabricar un nuevo producto, probablemente comenzaría por diseñar y construir un prototipo del nuevo producto, ¡pero, cómo haría eso en el caso de un servicio?

Este es el tipo de preguntas que Wells Fargo Bank, séptimo conglomerado bancario en E.U. pregunta siempre que introduce nuevos servicios en el mercado, es reconocido como líder en la industria, por sus estrategias alternativas de prestación de servicios bancarios. Como tal, introduce en forma constante, servicios nuevos que permite a los clientes tener contacto con el banco cuando y donde quieran hacerlo -lo que cumple sus expectativas de velocidad y acceso -. Su estrategia depende de una gama de servicios que incluye desde una vasta red de sistemas de cajeros automáticos (¡Uno de sus cajeros automáticos fue instalado en el Antártico en 1998!), hasta brindar diversos servicios bancarios en supermercados, sistemas telefónicos bancarios muy accesibles y centros de llamadas en líneas basados en los servicios de Internet. Wells fue el primer banco en E.U. en ofrecer servicios en línea (en 1989) y banca vía Internet (en 1995). A principios de 1999 contaba con 500 mil

clientes en línea y añadía alrededor de mil diarios. Para tener éxito con todos estos esfuerzos pioneros, Wells ha tenido que anticipar las necesidades de sus consumidores, desarrollar sistemas de entrega eficaces y estar dispuestos al cambio constante.

Uno de los esfuerzos de Wells Fargo implica sitios equipados solo con terminales y computadoras y sin cajeros humanos. Donde los clientes que no cuentan con sus propias computadoras puedan asistir durante un horario amplio para efectuar operaciones bancarias en línea y tener acceso a Internet. También estableció una sociedad con Starbuc Coffe Co., con el fin de desarrollar lugares que se convirtieron en centros de servicios, una parada, donde los clientes pueden hacer transacciones bancarias, beber café, comer, atender sus necesidades postales a través de una oficina de correos, e incluso entregar o recoger prendas de tintorería. En el verano de 1998, Wells introdujo Wells Trade, un servicio comercial de descuento que ofrece opciones de inversión, cotizaciones en tiempo real, investigación de compañías en línea y noticias. Mediante el desarrollo de nuevos servicios y al ser un líder dentro de su industria. Wells ha aprendido algunas lecciones importantes. Según Dudley Nigg, uno de los vicepresidentes ejecutivos de Wells, este banco ha aprendido 1) la importancia de contar con un marketing integrado y la infraestructura de ventas y de apoyo para dar soporte al nuevo servicio y 2) que nada ocurre tan rápido como se quisiera -el trabajo duro es lo único que marca la pauta-.

Un estudio de 11 mil productos lanzados por 77 compañías fabricantes, de servicios y productos para los consumidores, halló que solo el 56% de las nuevas ofertas aún se encuentra todavía en el mercado cinco años después. Los fracasos se pueden atribuir a diversas causas: ausencia de beneficios únicos, demanda insuficiente, metas irreales para el nuevo producto/servicio, mal ajuste entre el nuevo servicio y otros de la cartera de la organización, mala ubicación, apoyo financiero insuficiente o falla tomar el tiempo necesario para el desarrollo y la introducción del producto. Con frecuencia una nueva idea de servicio fracasa debido a fallas en el diseño y las especificaciones. Entender las expectativas del cliente es sólo el primer paso esencial para brindar servicio de calidad. Dada la comprensión precisa de las expectativas, los estándares y diseños del servicio deben equiparse con las expectativas de los clientes y permitir que los empleados y los sistemas brinden servicios de calidad.

Retos del diseño del servicio

Debido a que los servicios son intangibles -por ejemplo, una estancia en el hospital, una lección de golf, un partido de basquetbol -, resulta difícil describirlos y comunicarlos. Cuando los servicios se brindan durante un periodo largo -una semana de vacaciones en un sitio de descanso, un compromiso de consulta de seis meses- su complejidad aumenta y se vuelven aún más difíciles de definir y describir. Además, debido a que los servicios son brindados por los empleados a los clientes, son heterogéneos: rara vez hay dos servicios

semejantes o que se experimentan del mismo modo. Estas características de los servicios, son el corazón del reto que implica diseñar servicios.

Debido a que los servicios no pueden ser tocados, examinados aprobados, con frecuencia la gente recurre a las palabras en su esfuerzo por describirlos. Existen 4 riesgos en el intento por describir los servicios solo con las palabras según Lynn Shostack: el primero es la simplificación excesiva: “decir que la `administración de carteras de inversión' significa `comprar y vender valores' equivale a describir un transbordador espacial `como algo que vuela'. Algunas personas imaginarán un pájaro, otras un helicóptero y algunas un ángel”. Simplemente, las palabras resultan inadecuadas para describir un sistema complejo de servicio. El segundo riesgo es que resulte incompleto. Al describir los servicios, la gente (empleados, administradores clientes), tiende a omitir detalles o elementos del servicio con los cuales no está familiarizada. Una persona puede hacer una descripción bastante creíble acerca de cómo toma pedidos de los clientes un servicio de corretaje de valores de comisiones descontadas ¿Pero esa persona podría describir en forma completa cómo se crean los estados de cuenta mensuales, cómo funciona el sistema interactivo de computación y de cómo esos dos elementos del servicio se integran en el proceso de toma de pedidos?. El tercer riesgo es la subjetividad. Cualquier persona que describe un servicio con palabras estará prejuiciada por las experiencias personales y el grado de exposición al servicio. Existe una tendencia natural (y equivocada), a suponer que debido a que toda la gente ha ido a un restaurante de comida rápida, todas las personas entienden de qué se trata el servicio.

Las personas que trabajan en distintas áreas funcionales de la misma organización de servicio (por ejemplo una persona de marketing, otra de operaciones y otra de finanzas), probablemente describan el servicio de manera muy distinta, prejuiciadas por sus propias cegueras funcionales.

Un cuarto riesgo finalmente es la interpretación sesgada. Dos personas no definirán los términos responsabilidad, rápido o flexible exactamente del mismo modo. Por ejemplo, un supervisor o administrador puede sugerirle a un empleado de primera línea que debe procurar ser más flexible o responsable para brindarle servicio al cliente. Salvo que flexibilidad se defina adicionalmente, es probable que el empleado interprete la palabra de forma distinta al gerente.

9.3 PAPEL DE LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA ENTREGA

DEL SERVICIO.

Papel de los empleados en la entrega del servicio.

Una de las frases más citadas sobre las organizaciones de servicio dice más o menos los siguiente: “En empresas de servicio si no estás atendiendo al cliente

más te vale atender a alguien que sí lo sea”. Las personas -los empleados de primera línea y quienes los apoyan tras bambalinas- son primordiales para el éxito de cualquier organización de servicio. Los empleados del servicio son el servicio, son la organización a los ojos del cliente, son profesionales del marketing. La oferta es el empleado. Por lo tanto, la inversión en el empleado para que mejore el servicio, equivale a una inversión directa en el perfeccionamiento de un producto manufacturado.

Los empleados representan a la organización aún fuera de sus horas de servicio y su comportamiento puede influir en la satisfacción del cliente por la organización. Ya sea que se les reconozca o no, que vendan activamente o no, los empleados del servicio desempeñan funciones de marketing. Ellos pueden desempeñar estas funciones de manera correcta, en beneficio de la organización o en forma deficiente, en detrimento de la misma.

Los empleados del servicio pueden influir directamente sobre las cinco dimensiones de la calidad en el servicio (confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía, tangibles).

Confiabilidad.- para que todo funcione correctamente, poner las cosas en su lugar y utilizar su juicio para mejorar el servicio.

Responsabilidad.- su voluntad personal para atender con prontitud al cliente-

Seguridad de la calidad en el servicio depende en gran medida de la destreza de los empleados para comunicar su credibilidad y para inspirar seguridad y confianza.

La empatía implica que los empleados pondrán atención, escucharán, personalizarán y serán flexibles para entregar a cada cliente en forma individual lo que necesita.

La dimensión tangibles de la calidad tiene que ver con la apariencia y el vestido del empleado, junto con muchos otros factores que son independientes de los empleados (instalaciones, decoración, folletos, señalizaciones).

El trabajo emocional

El sistema de entrega del servicio implica un fuerte trabajo emocional, significa un trabajo que va más allá de las habilidades físicas o mentales necesarias para la entrega de calidad en el servicio, esto es, sonreír, establecer contacto visual, mostrar interés sincero y entablar conversaciones amistosas con personas en esencia extrañas a quienes tal vez se verá o no en otra ocasión. Sin embargo mostrar a los clientes amabilidad, cortesía, empatía y responsabilidad requiere de gran trabajo emocional por parte de los empleados de primera línea que cargan sobre sus hombros esta responsabilidad para la organización. El trabajo emocional recurre a los sentimientos de las personas para ser eficientes en sus empleos.

Se espera que un empleado de primera línea sea el rostro de la organización mientras trata con los clientes, a pesar de que experimente un mal día o no se sienta del todo bien. Uno de los ejemplos más claros es la historia (posiblemente apócrifa) de la sobrecargo a la que se acercó un hombre de

negocios y le dijo: “Vamos a sonreír ¿sí?”, ella le contestó: “bueno, pero le voy a pedir que primero sonría usted y luego sonrío yo, ¿está bien?”. El hombre sonrió. “Bueno”, le dijo ella “Ahora manténgase así durante 15 horas”, y se retiró.

Los empleados de primera línea a menudo enfrentan conflictos interpersonales o interorganizacionales durante su trabajo, debido a que representan a la organización frecuentemente deben atender a diversos clientes en forma simultánea, resulta inevitables que deban hacer frente a conflictos persona/función (conflicto entre lo que se les pide que hagan y su personalidad, orientación o valores), organización/cliente (satisfacer las demandas del cliente y obedecer las reglas y políticas de la organización aún sabiendo que algunas sean incorrectas) y los que surgen entre los propios clientes (diversos modos de prestación del servicio).

El papel del cliente en la entrega del servicio

La participación del cliente es inevitable en cierto nivel de la entrega del servicio. Los servicios son acciones o desempeños que por lo regular se producen y consumen simultáneamente. Debido a su participación, los clientes son indispensables en el proceso de producción de las organizaciones y en realidad pueden controlar o contribuir con su propia satisfacción. Su importancia para el éxito de la entrega del servicio resulta evidente cuando se piensa en los desempeños del servicio como su fuera una especie de representación dramática. La metáfora del drama en los servicios indica que para crear la experiencia del servicio son necesarias la reciprocidad y la interacción entre los papeles de los empleados y de los clientes (audiencia). Los actores y la audiencia del servicio se encuentran rodeados por el escenario o el ambiente del servicio. La metáfora del drama argumenta que el desarrollo y mantenimiento de una interacción dependen lo mismo de la participación de la audiencia que de la representación de los actores. A través de esta metáfora. Los desempeños del servicio o las situaciones de entrega del servicio es resultado de las acciones e interacciones de las personas que conforman ambos grupos.

El cliente recibe el servicio

Debido a que el cliente recibe el servicio participa en el proceso de entrega. Los clientes que no están preparados acerca de lo que desean ordenar pueden absorber mucho tiempo del representante del servicio al cliente en la búsqueda de consejo. De manera semejante, los compradores que no tienen a la mano el número de su tarjeta de crédito pueden dejar esperando al representante

mientras busca sus tarjetas, se dirigen a otra habitación o incluso a sus automóviles para localizarlas. Mientras tanto, otros clientes o llamadas se quedan sin atender, lo que provoca tiempos de espera más prolongados e insatisfacción potencial.

El nivel de participación del cliente -baja, media o alta- varía entre los servicios. En algunos casos todo lo que se necesita es la presencia física del cliente (nivel de participación bajo), mientras que los empleados de la empresa realizan todo el trabajo de producción del servicio, como en el caso de un concierto sinfónico. Los asistentes al concierto deben estar presentes para recibir el servicio de entretenimiento, pero una vez que se sientan casi no requieren hacer nada más. En otros casos, es necesario que el cliente participe para ayudar a que la organización genere el servicio (Nivel de participación moderado). La forma de participar puede incluir la información, el esfuerzo o las propiedades físicas. Para preparar la declaración de impuestos de su cliente de manera eficaz, un contador público requiere el conjunto de las tres. En algunas situaciones, los clientes en realidad pueden involucrarse en la coproducción del servicio (nivel de participación alto) En esta clase de servicios los clientes desempeñan papeles obligatorios en la producción que, si no son cumplidos, afectan la naturaleza del resultado del servicio.

A este perfil se ajustan todos los servicios de educación, práctica deportiva y mantenimiento de la salud. A menos que el cliente haga algo (por ejemplo estudie, se ejercite o coma los alimentos indicados), el proveedor del servicio no puede brindar un resultado efectivo del servicio.

Papeles de los clientes en la entrega del servicio

Los principales papeles que desempeñan los clientes en la entrega del servicio son: los clientes como recursos productivos, los clientes como contribuyentes de la calidad y la satisfacción y los clientes como competidores.

Los clientes como recursos productivos.

Si los clientes contribuyen en el proceso de producción del servicio con su esfuerzo, su tiempo y sus otros recursos, debería ser considerado parte del sistema de servicio. Las aportaciones del cliente pueden afectar la productividad de la organización mediante la calidad de su aportación y la calidad y la cantidad obtenidas del rendimiento generado.

Los clientes como contribuyentes de la calidad y la satisfacción.

La participación efectiva de los clientes puede aumentar las posibilidades de satisfacer dichas necesidades y de que los beneficios que el cliente busca en realidad se alcancen. Los clientes que se hacen responsables y los proveedores

que estimulan a sus clientes para que se transformen en sus socios en la identificación y satisfacción de sus propias necesidades, producirán juntos niveles más altos de calidad en el servicio y algunos clientes disfrutan el participar en la entrega del servicio. En algunos casos la ventaja del autoservicio es un descuento de precio, pero en otros lo que estimula a los clientes es la comodidad y la sensación de tener mayor control sobre el resultado del servicio y la oportunidad de su entrega.

Los clientes como competidores.

El dilema que suelen enfrentar los consumidores es tomar la decisión entre producir el servicio ellos mismos (intercambio interno) -por ejemplo, el cuidado de los niños, el mantenimiento del hogar, la reparación del automóvil -, o hacer que alguien más les proporcione el servicio (intercambio externo).

Algunas organizaciones eligen subcontratar los servicios para actividades como nómina, procesamientos de datos, investigación, contabilidad, mantenimientos y administración de las instalaciones. Descubren que es más ventajoso concentrarse en la base de su negocio y permitir que otros expertos realicen el trabajo de apoyo, o bien, la compañía puede decidir que traerá el proceso de producción del servicio hacia sus oficinas.

El producir un servicio determinado o contratarlo depende de varios factores: la capacidad para especializarse, la capacidad de recursos, la disponibilidad de tiempo, las recompensas económicas y psicológicas, la confianza y el control.

Estrategias para mejorar la participación del cliente.

Estrategias que tienen como propósito involucrar a los clientes de manera efectiva en el proceso de la entrega del servicio. Los objetivos generales de una estrategia de participación del cliente suelen referirse a incrementar la productividad y la satisfacción del cliente al mismo tiempo que se disminuye la incertidumbre derivada de las acciones impredecibles del cliente. la máxima forma de participación del cliente es el autoservicio que a menudo se facilita a través de la tecnología.

Definir el trabajo de los clientes

Reclutar, educar y recompensar a los clientes

Administrar la mezcla de los clientes.

Definir el trabajo de los clientes:

La organización primero determina qué tipo de participación quiere que los clientes tengan, es decir, empieza por definir el trabajo del cliente. Identificar el nivel actual de participación del cliente puede servir como punto de partida. Es posible que para el desempeño de un servicio únicamente requiera la presencia del cliente (por ejemplo, un concierto, un viaje en avión), o quizá se necesite un nivel de aportación moderado del cliente en forma de información o de esfuerzo (por ejemplo, un corte de cabello o una declaración de impuestos), o sea

necesario que el cliente se transforme en coproductor del resultado del servicio (por ejemplo, el entrenamiento físico o una consultoría).

La organización decide de manera más específica si el trabajo del cliente debe ser: ayudarse a sí mismo, ayudar a otros, promover la compañía, de acuerdo con la posición que la organización desea alcanzar en la industria. Sin embargo, cuando se definen los trabajos de los clientes conviene recordar que no todos querrán participar y que habrá que adoptar la estrategia de algunas empresas que adaptan sus servicios para que se ajuste a las necesidades de los diferentes segmentos o decidir por lo que le represente mejor ventaja.

Reclutamiento, educación y recompensa de los clientes.

El cliente se transforma en un empleado parcial de la organización en determinado nivel, la compañía debe atraer a los clientes correctos para el desempeño de sus papeles, darles educación y entrenamiento para que se desempeñen de manera efectiva y recompensarle por sus contribuciones. Las recompensas pueden ser mayor control sobre el proceso de entrega, ahorro de tiempo, ahorros monetarios y beneficios psicológicos o físicos.

Administración de la mezcla de clientes.

El proceso de administrar múltiples segmentos se denomina administración de la compatibilidad que puede definirse como el “proceso de atraer consumidores homogéneos primero hacia el ambiente del servicio y después administrar enérgicamente el ambiente físico y los encuentros entre los clientes de forma tal que se intensifiquen los encuentros satisfactorios y se minimicen los encuentros insatisfactorios”. El Ritz Carlton Hotel Company identifica a los viajeros de alto nivel como su principal segmento meta y son los propios clientes los que se seleccionan a sí mismo para el hotel. En caso de convenciones se utiliza la segunda estrategia de agrupar físicamente a los grupos para disminuir la interacción directa. Una tercera estrategia para aumentar la compatibilidad del cliente incluyen los códigos de conducta del cliente que éste debe respetar.

Estrategias para lograr una entrega efectiva del servicio a través de intermediarios.

Uno de los aspectos más importantes a los que se enfrenta el proveedor original del servicio, es el dilema de considerar a los intermediarios como extensiones de su compañía, como clientes o como socios. Existen tres categorías para dirigir a los intermediarios: estrategias de control, estrategias de empowerment y de asociación.

En la estrategia de control, el proveedor original del servicio considera que los intermediarios se desempeñen mejor cuando crean estándares para los ingresos y a ejecución del servicio, miden resultados y hacen compensaciones o retribuciones de acuerdo con el nivel de desempeño, aquí el proveedor original del servicio debe ser el participante más fuerte en el canal y poseer servicios únicos que tengan una fuerte demanda o lealtad del consumidor u otras formas de poder económico.

En la estrategia de empowerment, el franquiciante o proveedor del servicio permite mayor flexibilidad a los intermediarios debido a que cree que sus talentos afloran mejor por medio de la participación que del conformismo, son útiles cuando el franquiciante es nuevo o carece del poder suficiente para gobernar el canal con estrategias de control. Aquí el proveedor proporciona información, investigación o procesos para ayudar a los intermediarios a desempeñarse mejor en el servicio.

En la estrategia de asociación el fin es aprender juntos acerca de los cliente finales. Este enfoque capitaliza las habilidades y fortalezas del proveedor original del servicio y del intermediario y genera una sensación de confianza que mejora la relación.

9.4 UNA VISIÓN DE NEGOCIOS:

Problemas y estrategias de servicios.

Aunque en los últimos años el sector de servicios ha crecido con rapidez, hasta hace alguno tiempo se pensaba que los servicios no podían exportarse al estar asociados a la cultura de un país. Sin embargo, la realidad del mercado contradice esta suposición y muestra virtualmente que cualquier servicio es candidato a la globalización

El papel del sector de servicios en la economía de un país varía, más cuando éste se moderniza y desarrolla, ya que a él llega una cantidad de segmentos de servicios.

Estrategias de marketing para no perder clientes.

“En una época de opciones explosivas y cambios imprevisibles, de numerosas ofertas para los clientes, las empresas enfrentan el fin de fidelidad”.

Para encarar este nuevo escenario, McKenna sugiere que se integre el cliente a la empresa mediante una relación constante. En consecuencia, en nuestra época marketing significa construir relaciones. El éxito de las empresas de servicios y sus marcas depende de las relaciones de satisfacción del cliente. Por lo tanto, el principio fundamental es construir buenas relaciones ya que las transacciones rentables son consecuencias de aquéllas, dando vigencia al paradigma de que “la conquista de u nuevo cliente tiene un costo mayor de cinco a diez veces que el costo de mantenerlo.

Dada la intangibilidad de los servicios, existe la creencia de que es más difícil lograr la lealtad a la marca para servicios que para productos, con el agravante de que el servicio no puede mantenerse en inventario ya que debe consumirse en el mismo momento en que se produce . por tanto la lucha de compañías como aéreas y hoteles por vender sus servicios es diaria.

Como valorizar estratégicamente los servicios.

La competencia cada día más activa exige que las empresas de servicios adopten una posición más agresiva para conservar sus puestos y conquistar nuevos espacios.

En la actualidad, los bancos experimentan una fuerte competencia global puesto que América Latina además de los bancos nacionales existen bancos suizos, franceses italianos, alemanes y estadounidenses, entre otros.

Todo esto nos lleva a valorar a los clientes ofreciéndoles servicios que atiendan sus necesidades como en el turismo -alimentando el sueño de un viaje-, en el sector financiero -proporcionando la sensación de poder y libertad mediante inversiones seguras-.

Por otra parte, se tiene que investigar las necesidades y deseos de los consumidores. Cada servicio ofrecido al mercado debe combinar -aspectos tangibles perfectamente identificados y valorizados por los consumidores- con aspectos intangibles que las personas no ven.

Los aspectos tangibles de un servicio son como la parte visible de un iceberg: lo que está por encima del nivel del mar; los aspectos intangibles son como la parte sumergida del iceberg, invisible a los ojos del consumidor y en el subconsciente e inconsciente de las personas, es preciso invertir en información.

Por ejemplo, las compañías aéreas combinan aspectos tangibles -servicio de atención anticipada en el hall de un hotel de cinco estrellas, atención

esmerada en tierra y a bordo- con aspectos intangibles -la seguridad al volar en una compañía competente-.

En salud existen aspectos tangibles -como la esmerada atención médica y de enfermería- y aspectos intangibles como la sensación de seguridad y bienestar.

Una investigación de mercado puede revelar expectativas relacionadas con los aspectos tangibles que un consumidor valora en un servicio; no obstante para descubrir los aspectos intangibles, es preciso indagar sobre el aspecto motivacional para descubrir premios o deseos ocultos de las personas.

Para reducir el escape de clientes Philip Kotler sugiere a la empresa ofrecer alta satisfacción a los consumidores.

Como permanecer competitivos.

Dado que le tiempo es uno de los recursos más escasos actualmente, es necesario crear actividades especiales o servicios para ahorrarlo. La fuerza propulsora de la rapidez y la comodidad de los servicios deben proporcionar ahorro de tiempo y grandes facilidades a los consumidores.

X EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LAS

EMPRESAS DE SERVICIOS. (COBRA MARCOS, 2000).

Objetivos:

Analizar la importancia del desempeño humano en las empresas de servicios.

Analizar el impacto de los escenarios económicos y sociales en el desempeño de las organizaciones de servicios.

Presentar el concepto de competitividad para empresas de servicios latinoamericanas.

Analizar un modelo para replantear la empresa tradicional de servicios.

Presentar la autogestión y la fuerza mágica en las empresas de servicios.

Presentar aspectos que ayuden a emprender acciones en los negocios de servicios.

DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS.

Las empresas de servicios basan su desempeño en la tecnología dura -máquinas y equipos- y en la tecnología blanda -sistemas operacionales-. Pueden existir casos en que las empresas estén apoyadas por la tecnología híbrida -equipos y procesos-, mezcla de tecnología dura y tecnología blanda.

En medio de este proceso se halla el ser humano, que en pocas ocasiones es factor de desequilibrio del proceso del proceso. Los restaurantes McDonal's, por ejemplo, combinan tecnología dura y tecnología blanda, apoyadas en el desempeño humano.

El desempeño humano.

La productividad y motivación del empleado es la base de la correcta atención a los clientes. Puede decirse que no es suficiente un anual de normas y procedimientos para brindar buena atención, sino que es preciso y más allá. Para atender bien a un cliente, el empleado debe saber primero que es lo que quiere, lo cual presupone un conocimiento del servicio que se vende y un espíritu orientado a la investigación para descubrir las necesidades y deseos de los clientes.

En consecuencia, el buen desempeño de servicios depende de tres factores claves: el conocimiento del servicio y de mercado; la habilidad y voluntad de servir, y la actitud, es decir, sentir placer en atender.

Productividad = P

Conocimiento = c

Habilidad = h

Actitud = a

P = (c + h)a

Por consiguiente, la productividad del empleado de una empresa de servicios se evalúa a partir del conocimiento que se suma a su habilidad, y multiplicando ambos factores por la actitud.

Fortalezas de los empleados del sector de servicios.

Los empleados de una empresa de servicios deben ser competentes y estar dedicados a buscar la satisfacción del cliente y de la empresa. La identificación de las fortalezas de una empresa es el punto de partida para establecer una correcta estrategia de actuación.

Desempeño del empleado.

El factor clave para el éxito de una empresa, ya sea un banco, un hospital, un hotel, una compañía aérea es, sin duda, el desempeño de sus empleados. Lo importante es incentivar la buena atención por sobre cualquier otra circunstancia.

Los empleados deben saber escuchar y leer.

Esto puede parecer elemental, pero el empleado de una empresa de servicios debe saber escuchar dudas y reclamos para atender y orientar a sus clientes. También debe saber leer, es decir, conocer lo que puede y debe hacer, además buscar su actualización permanente en los conocimientos más útiles para resolver las dudas de sus clientes.

Cómo combatir la competencia y la mediocridad.

Uno de los medios más importantes es la inversión programada en personas talentosas y competentes desde el reclutamiento y la selección hasta el entrenamiento y la remuneración; en consecuencia las personas deben ser estimuladas a utilizar su competencia en la solución de los problemas de los clientes e incentivadas a la creatividad y objetividad mediante adecuados sistemas de remuneración y de promoción en la carrera.

Valores de los empleado.

Cuando un empleado elige la cortesía y la buena voluntad como expresiones de valor, estará dedicándose a satisfacer a los clientes, ya que para un empleado motivado, el valor deben ser los clientes felices.

Responsabilidades en las relaciones humanas.

Cada empleado debe velar por la buena atención en el cumplimiento de sus funciones. No puede existir una empresa de servicios que sea exitosa sin una correcta delegación de autoridad para solucionar problemas, y una responsabilidad equivalente, atribuida y compensada.

Cortesía no es atención.

Según Pablo Guedes de Belém do Pará, Brasil, tratar a un cliente con educación o buenos modales no es atención sino cortesía. Atención es ir más allá de las dudas y los reclamos de un cliente para ayudarlo a resolver los problemas que tenga o puedan sobrevenirle.

IMPACTO DE LOS ESCENARIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES EN EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS.

El final del siglo XX estuvo fuertemente presionado por el impacto de la globalización, principalmente en los países en desarrollo de América Latina, desunidos y por consiguiente sin poder enfrentar la unión de países europeos, asiáticos y de América del Norte. Incluso, los países del Mercosur como Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile han enfrentado crisis económicas internas reflejadas negativamente en la economía de sus socios. Sería preciso reaccionar en bloque para buscar soluciones integradas, y no aisladas, carentes de visión.

Los desafíos de la globalización para las empresas del sector de servicios han sido de género y grado, es decir, que la competencia internacional ha dispuesto de una completa infraestructura y abundancia de recursos que han ejercido una gran influencia, restringiendo las posibilidades aisladas de empresas nacionales o regionales.

El concepto de globalización, que implica cierta homogeneización y uniformidad de productos y servicios, significa también la estandarización de los gustos del consumidor de todo el mundo. Para que exista globalización es necesario que determinados servicios sean homogéneos en todos los países, pues aquella es consecuencia del libre comercio y del flujo de servicios, así como de los capitales que toman la forma de inversiones, utilidades y dividendos que pueden viajar sin restricciones de un país a otro. La globalización se aprecia como una forma de difundir la riqueza al facilitar el flujo de capitales y tecnología.

Implicaciones de la globalización.

El efecto de la globalización en pequeñas empresas de países latinoamericanos, es perverso. Sin competitividad las pequeñas empresas de servicios tienden a desaparecer a menos que concentre su acción en áreas restringidas o haga malabarismos fiscales.

La globalización no es un fenómeno reciente dado que inició antes del descubrimiento de América. Más tarde los descubrimientos acabaron por globalizar a Europa, Asia y América, gracias a la expansión de la red industrial, que hasta 1930 estaba restringida a tres países Inglaterra, Estados Unidos y Alemania. En la actualidad el mundo consume productos globales con ofertas locales.

Competitividad y desempeño en las empresas de servicios latinoamericanos.

En general, las empresas de servicios actúan en mercados altamente competitivos, que exigen elevada capacidad de competencia para sobrevivir y crecer. Las estrategias adoptadas por las compañías se pueden orientar a situaciones aisladas o en conjunto, una empresa de servicios puede tener como objetivo la competitividad para crecer en una cobertura de mercado, competir por una participación de mercado o competir para crecer geográficamente.

Competir por una cobertura de mercado.

Se requiere cubrir una amplia franja del mercado. Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones, electricidad, servicio de agua y saneamiento.

Competir por participación en el mercado.

Una empresa para mantener su participación en el mercado, debe esforzarse para mantener intacta su imagen en el mercado.

Competir para crecer geográficamente.

Significa mantener en cada región una participación adecuada y, si es posible, buscar el crecimiento en áreas de potencial de mercado representativo donde la competencia no actúe o tenga poco poder de desarrollo.

Fórmula básica para el éxito.

En América Latina, las empresas de servicios se encuentran bajo protección de sus respectivos países, el poder del desarrollo competitivo de una organización está fuertemente influenciado por la competitividad del único países

que en ella opera. En el caso de empresas multinacionales o incluso globales, esta influencia en sus negocios tiende a disminuir.

Desafíos para la organización moderna.

Un negocio de innovación del producto o servicio y un negocio de infraestructura. Cuando la empresa se examina, casi nunca percibe esta tríada.

Cuando se mira superficialmente a muchas empresas, se descubren tres tipos de negocios bajo una sola actividad. Una empresa y tres negocios: un negocio de relaciones con los clientes,

El papel de una empresa de servicios es encontrar clientes y construir relaciones con ellos. Si la empresa es un banco, su función es conseguir y mantener clientes.

Crear relaciones duraderas es atar al cliente.

Una empresa aérea requiere de la fidelidad de sus clientes, y todos los individuos en la organización deben encaminarse a satisfacer a los clientes y mantenerlos fieles. Ser creativo es la palabra de moda.

Innovar en los servicios es concebir nuevos y atractivos servicios.

El papel de la innovación en el servicio es mantener el interés permanente del cliente. Una compañía aérea tiene que actuar como amante seductor e innovador que crea siempre nuevos servicios y procura sorprender a sus clientes más exigentes.

El papel de la infraestructura es construir instalaciones para el elevado volumen.

La infraestructura es la base de operación de un banco con innumerables sucursales, de una compañía de telecomunicaciones, de una compañía de energía eléctrica o de una televisión por cable (con el cableado y los equipos) que dependen del gran volumen de operación repetitiva y de la comunicación.

Replanteamiento de la organización tradicional.

Las empresas de servicio aéreo tienen la obligación de invertir en el mantenimiento y relaciones con los clientes, puesto que si no lo hacen pierden mercado.

Las empresas que sólo dependen de las utilidades provenientes de su base de negocios tienen los días contados. La organización moderna tiene el alma impregnada con la convicción de que la felicidad en los negocios surge de una fuerza mágica centrada en la calidad de vida de las personas. Esta nueva fuerza

-el amor de las personas por la organización- las envuelve y hace que sientan comprometidas con los resultados.

Autogestión.

Llevar a los empleados o clientes internos a practicar la autogestión es motivarlos a actuar dentro de los límites de su función o fuera de ellos como si fuesen dueños del negocio. La historia está llena de personajes autogestores: Napoleón, Leonardo Da Vinci, Mozart. En el mundo de los negocios de cada país existen empresarios con el perfil de excelentes motivadores y verdaderos líderes carismáticos.

La fuerza mágica.

Impulsadas por una fuerza interior, las personas de la organización se siente parte del proceso y comprometidas con los resultados, mediante una fuerza mágica que se manifiesta en la medida en que la organización y sus líderes sean personas seductoras.

En general las personas están preocupadas por su bienestar personal. Cuando en una empresa, el desempeño humano es importante, se preocupa por el estado general de sus empleados, obteniendo mejor colaboración y el desempeño crece como una fuerza mágica.

Los líderes seductores son generalmente personas sencillas con un gran carisma. Por ejemplo, Gandhi ; en Brasil el comandante Rolim, presidente de la TAM (Transportes Aéreos del Mercosur), es una de esas personas que cautiva clientes y empleados como si fuesen grandes amigos.

CÓMO GERENCIAR LAS RELACIONES.

Imperativo económico: frente al costo elevado de conseguir nuevos clientes es preciso cautivar a los actuales para no perderlos.

Imperativo cultural: la empresa de servicios debe ser seductora.

Imperativo competitivo: la empresa de servicios que carezca de capacidad de competencia no sobrevive sólo con la diferenciación de servicios: es preciso combinar competencia y diferenciación.

CÓMO GERENCIAR LA INNOVACIÓN.

Imperativo económico: los clientes son seducidos por nuevos y atractivos servicios.

Imperativo cultural: la organización de servicios que pretenda ser exitosa requiere estar orientada hacia los talentos, es decir, hacia ejecutivos talentosos capaces de innovar e incluso revolucionar el negocio, yendo siempre más allá de la imaginación.

Imperativo competitivo: la organización de servicios debe ser atractiva y mantener un clima de permanente innovación y seducción.

CÓMO GERENCIAR LA INFRAESTRUCTURA.

Imperativo económico: una empresa de servicios que tiene elevados recursos inmovilizados en términos de activos para atender la demanda, necesita generar muchos negocios para compensar los costos elevados mediante una economía de escala en cada tipo de servicio generado.

Imperativo cultural: reducir costos, estandarizar operaciones y buscar la eficacia operacional son aspectos que deben formar parte de la cultura de la organización de servicios.

Imperativo competitivo: entrar en nuevos negocios puede ser una forma de dividir costos y obtener economía de escala en las operaciones. Hacer uso óptimo de un mismo equipo para nuevos negocios; por ejemplo, utilizar el mismo avión para vuelos domésticos durante el día y para vuelos intercontinentales por la noche.

CONCLUSIONES:

Resulta evidente que para que se logre un mejoramiento en la calidad de productos y servicios se requieren establecer metas de calidad y acompañarlas de los métodos de trabajo que garanticen su logro.

Los conceptos mostrados en los capítulos anteriores no deben presentar problemas para su aplicación, pero no olvidar que para cumplir es necesario realizar un trabajo congruente con ellos, calidad es acción y necesitamos actuar.

No basta con dar una orden, dar instrucciones, brindar capacitación. Se necesita verificar que se esté cumpliendo con las responsabilidades asignadas.

Seria ideal que todo sucediera sin contratiempos y que se cumplieran las encomiendas con la calidad requerida conforme a los planeado, pero en la vida real esto no es así, ya que en la práctica surgen hechos o situaciones inesperadas, que en ocasiones apartan todo lo establecido en las metas, en las especificaciones y normas.

Hay que aceptar que dada la complejidad de las interacciones de los diferentes factores de la producción o insumo (entradas del proceso):

• Mano de obra

• Materiales

• Métodos

• Maquinaria

• Medio Ambiente

• Mediciones

Que intervienen en todo proceso, los resultados jamás serán idénticos. Entre cada resultado de un mismo proceso siempre se dan diferencia o variaciones, aún cuando, en muchas ocasiones no pueden apreciarse a simple vista.

Es necesario contemplar que el cliente requiere que se le suministre productos y/o servicios de calidad, pero en forma consistente y confiable. No solo hay que satisfacerlo una sola vez, sino que debe ser siempre.

PARA CAMBIAR. . .

• Es necesario entender la propia cultura primero, no se puede confiar el curso de las cosas hasta que conozcas quien eres.

• Alienta a aquellos colaboradores que estén sacudiéndose la vieja cultura y dales ideas para su mejora.

• Encuentra la mejor subcultura en tu organización, apóyala como grupo piloto.

• No ataques la cultura de frente, apoya a tus colaboradores para encontrar sus propias formas de complementar sus tareas y seguir una mejor cultura.

• No creas en una visión para trabajar con milagros. Lo mejor es que actúe el Control Total de Calidad como un principio guía para el cambio.

• Vive la cultura que desees, las acciones siempre perduran mas que las palabras.

CAMBIO EN PENSAMIENTO Y EN ACCION.

Al hablar de cambio no se refiere al hecho de quitar algo para poner algo nuevo y distinto, especialmente significa, permitir que fluya la experiencia y los conocimientos de todos, orientados en una dirección correcta, porque, ¡no hay activo mas mal empleado en las empresas que la experiencia y conocimiento no aprovechado de muchas personas potencialmente creativas!

¡Hay que cambiar la forma de pensar y actuar!

¡Es necesario que en el interior de cada empresa, se haga una revolución en la forma de pensar!

Calidad en el servicio al cliente es una iniciativa para continuar el proceso de Calidad Total, hacer del presente material una herramienta de trabajo diario y una nueva manera de hacer las cosas.

¿Cómo llegar a la excelencia en el servicio?

• No es por arte de magia.

• Nadie va a hacer, lo que le corresponde a cada quien.

• No es con recetas de cocina.

Sino con:

• El deseo de lograrlo, con la confianza mutua, involucrando a todos con un proceso de dirección común hacia una cultura de calidad.

• Con la disposición de cada proveedor para escuchar a su cliente.

• Con la concentración en la misión y los objetivos principales de la institución.

• Con la educación de todos.

La excelencia en el servicio es el resultado de una dedicación al progreso diario. Es hacer algo un poco mejor cada día, incluyendo las habilidades de cada empleado, en el sentido de lograr una mejor calidad, menor desperdicio y una rápida respuesta ante cambios.

LA ACTITUD ES LA CLAVE DEL ÉXITO.

La excelencia en el servicio es el esfuerzo por mejorar permanentemente todo lo que constituye al bienestar de su cliente o usuario.

Es evidente que para mejorar el nivel de calidad que anhelan los clientes, se han de superar muchos obstáculos y desafíos, jamás será fácil, no basta con luchar o con apreciar al cliente, ¡hay que comprometerse y entregarse! Y para esto, la actitud es la llave del éxito.

La actitud es la posición mental que se adopta con respecto a diversos factores, o simplemente la manera de ver las cosas, se debe recordar 5 aspectos importantes con relación a la actitud.

La actitud hacia el cliente va a influenciar el comportamiento, porque no siempre se pueden disimular los sentimientos.

La actitud determina el nivel de satisfacción en el trabajo.

La actitud afecta a cualquier persona con la que se tiene contacto, ya sea en persona, por radio, por teléfono, etc.

La actitud se refleja en el tono de voz, en la forma de vestir, de arreglarse, en la expresión facial y corporal, en la forma de pararse o sentarse, etc.

La actitud no es algo fijo o inmóvil, es algo que depende directamente de cada persona, cada uno elige la actitud que quiere despegar.

ESTA EN NUESTRAS MANOS COMENZAR.

Las compañías mediocres son aquellas que no se superan día a día, que solo se mantienen y sobreviven. Se debe actuar como actúa una nota musical en medio de un gran concierto de música universal: sonar en el momento preciso, con la fuerza requerida, con la sincronización adecuada y con el sonido demandado, no a destiempo y sin desafinar, sino con el tono armoniosamente bello y complementario de la sinfonía completa.

A lo largo de esta monografía se ha visto lo que se debe hacer dentro del trabajo para SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, de una manera consistente y confiable y se puede resumir a manera de conclusión:

• Identificar los clientes (INTERES)

• Ponerse en contacto con ellos (COMUNICACIÓN)

• Saber que quieren y esperan del servicio (EMPATIA).

• Aceptar y acordar los requisitos críticos (COMPROMISOS).

• Admitir dichos requisitos como parte del trabajo (RESPONSABILIDAD).

• Diseñar el proceso para cumplir con los requisitos del cliente (TÉCNICA).

• Proveer un producto y/o servicio de calidad (RESPETO).

• De manera amable y cortés (CORTESÍA).

La fuerza más poderosa de

cualquier empresa es la suma de

los esfuerzos de cada trabajador,

basados en el compromiso de

colaboración y servicio hacia sus

demas compañeros . . .

¡TODOS EN BUSCA DE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES!

• Entender que el éxito para toda empresa depende de la calidad del servicio que cada uno suministre a sus clientes internos y externos (CONVICCIÓN).

• Aprender a practicar y aplicar las habilidades requeridas para proporcionar un excelente servicio en forma positiva (CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO).

• Entender y asumir que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (DESEO DE SUPERACION).

• Convencer a los demás de la responsabilidad moral con el ejemplo (CONGRUENCIA).

• Hacerlo con la participación de todos (TRABAJO EN EQUIPO).

¡QUE NO NOS OCURRA ESTO!

Les contare una breve historia:

Erase una vez 4 personas, llamadas todos, alguien, cualquiera y nadie:

Se tenia la necesidad de realizar un importante trabajo:

Todos aseguraba que alguien lo efectuaría.

Cualquiera lo hubiera podido hacer, pero nadie lo quiso llevar a cabo.

Alguien se enfureció porque era responsabilidad de todos.

Todos afirmaba que cualquiera lo podía haber hecho.

Nadie pudo percatarse que todos no lo haría.

Finalmente: alguien culpó a todos de que nadie realizara lo que cualquiera pudo hacer.

Moraleja: ninguno debe esperar a que los otros hagan lo que cada uno debe de hacer. En lo individual se debe empezar a cumplir con las responsabilidades y no vivir criticando a los demás.

BIBLIOGRAFÍA:

• 1997, LOVELOCK, “Mercadotecnia de Servicios”.

• 1992, ALBRETCH, “Revolucionando el Servicio al Cliente”.

• 1992, HOROVITZ, “La Calidad del Servicio”.

• 1998, BECKWITH, “Venda lo Invisible”.

• 2000, COBRA MARCOS, “Marketing de Servicios”.

• http//www.Altillo.com/Monografías/Marke_Public-R/ “Calidad y Atención al Cliente”.

• 2000, HOROVITZ, “Los Siete Secretos del Servicio al Cliente”.

• 1996, J. L. HERNÁNDEZ H; CFE “Calidad en el Servicio al Cliente”.