INTRODUCCION

El presente trabajo, GENERANDO JOVENES LIDERES, es para que los jóvenes puedan emprender a ser nuevos dirigentes o lideres con un comportamiento bueno, para que otras personas jóvenes sigan para mejorar como personas y empresarios. El primer capitulo se refiere a los comportamientos directivos de un dirigente, como también trataremos de los estilos directivos y estudios realizados al respecto. En el segundo capitulo mencionaremos sobre el clima organizacional, factores situaciones que influyen sobre el poder del liderazgo de diferentes puntos de vista. En el tercer capitulo se menciona detalladamente los diferentes grupos de dirigentes que existen, su desarrollo y algunos modelos luego de estudios realizados. El cuarto capitulo se refiere a la motivación del dirigente que es importante para su comportamiento y se medirá con la escala CTMP.

INDICE

DEDICATORIA

INTRODUCCION

INDICE

GENERANDO JOVENES LIDERES

CAPITULO I

¿CÓMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES? ........ .................................5

¿QUÉ SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS? ..........................6

1.2.1 QUE HACEN LOS DIRIGENTES..........................................................7

1.2.2 DESCRIPCIONES DE COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE ....10

1.3 ESTILOS DIRECTIVOS ........ .....................................................................10

1.4 CLIMAS DIRECTIVOS ..............................................................................11.

1.5 COMPORTAMIENTO GENERAL Y SATISFACCION .............................12

CAPITULO II

LA SITUACION DIRECTIVA ...........................................................................13

2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................13

2.1.1 TAREAS DEL GRUPO .......................................................................15

2.1.2 PODER CONTROL E INFLUENCIA ................................................15

2.2 FACTORES SITUACIONALES Y TEORIA DEL LIDERAZGO .............15.

2.2.1 RELACIONES LIDER - MIEMBRO ..................................................16

2.2.2 ESTRUCTURA DE LA TAREA .........................................................18

2.2.3 PODER DE LA POSICION ...................................................................19

2.3 FAVORABILIDAD DE LA SITUACION ...................................................20

CAPITULO III

3.1 ¿QUE HACE EFECTIVOS A LOS GRUPOS? ............................................22

3.2 ¿QUÉ MIDE LA PUNTUACION CTMP? .............................. .....................23

3.3 LA ESCALA CTMP Y EL DESEMPEÑO DEL DIRIGENTE ....................23

3.4 LA ESCALA CTMP Y EL RENDIMIENTO DEL GRUPO ........................24

3.5 DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIA ............................25

3.6 ¿CUAL ES LA VALIDEZ DEL MODELO DE CONTINGENCIA? .........26

3.7 GRUPOS DE CADETES MILITARES .........................................................26

3.8 GRUPOS COERCITIVOS .......................................... ..................................27

3.8.1 GRUPOS DE TAREA ...........................................................................28

3.8.2 GRUPOS DE ENTRENAMIENTO .....................................................28

CAPITULO IV

4.1 MOTIVACION Y COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE ....................29

4.2 ¿QUE DETERMINA EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE? .......31

4.3 ¿QUÉ CONSISTENCIA TIENE LA ESCALA CTMP? ............................ 32

4.4 LA ESCALA CTMP Y EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE .......33

4.4.1 FAVORABILIDAD DE LA SITUACION ...........................................33.

4.2.2 UNA INTERPRETACION DE LA ESCALA CTMP .........................34

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I

GENERANDO JOVENES LIDERES

¿CÓMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES?

El comportamiento del dirigente, estudiado por los investigadores que buscan encontrar un rasgo mágico en la personalidad de estas que pueda identificarlos y convertir en efectivos a los grupos y organizaciones.

El estilo de liderazgo incluye a una serie de comportamientos poco duraderos, que es característica del individuo. Así, el estilo de dirección no puede distinguirse de las características del liderazgo, difiere primeramente en enfocar lo que el dirigente hace en lugar de lo que el dirigente es.

2. ¿QUÉ SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS?

No existen comportamientos que sean específicos de los dirigentes como: dirigir, planificar, controlar y supervisar; también son realizadas una y otra vez por personas que no ocupan posiciones directivas.

El comportamiento de los dirigentes también variará en forma considerable de una situación a otra. El presidente de una junta de directores, el gerente de producción, el capataz, manejaran a sus subordinadas en forma diferente. *

Casi siempre estamos en condiciones de distinguir al supervisor de un grupo o al dirigente de una tripulación cuando acudimos a un lugar de trabajo, la gente por lo general no se comporta con su supervisor como lo hace con sus colegas de trabajo. Muestran mayor diferencia, esperan hasta que se le hable para hablar, dudan de intervenir en su conversación, escuchan mas atentamente. Estas diferencias en el comportamiento de supervisores y subordinados a menudo son sutiles y no son fáciles de medir.

El estudio del comportamiento del dirigente se complica más debido a que tales comportamientos decisivos de éste, como son planificar, dirigir y evaluar, ocurren a intervalos pocos frecuentes.

* El comportamiento de los dirigentes cambia, y puede estar centrado en los empleados y ser considerado en las situaciones del control completo

2.1.- ¿QUÉ HACEN LOS DIRIGENTES?

Determinar en que ocupa su tiempo un gerente es observar lo que hace, pero esto es costoso y requiere mucho tiempo. Algunas personas recuerdan cosas que eran agradables, en tanto que otras recuerdan los desagradables. Algunos dirigentes tienen buena memoria y otros no, por desgracia la mayor parte de ellos son un número pequeño de casos.

Un estudio un tanto más adecuado, realizado por Horne y Lupton (1965), se ocupó de las actividades de 66 gerentes de diez empresas diferentes. Los datos provinieron de los gerentes mismos a si como de sus secretarias y sus ayudantes. La mayor parte de su tiempo, el 52% lo pasaron en sus oficinas, el 11% en sus propios departamentos y el 6% en otro departamento dentro de sus propias empresas. El 42% transmitieron información, sólo el 9%impartia instrucciones y el 8% abarcaba la toma de decisiones. Los gerentes de categoría intermedia se dedicaron sólo el 17% de tiempo a las funciones típicas de dirección de impartir instrucciones y supervisar.

Un estudio particularmente de supervisión (Nealey y Owen, 1970) que fue conducido en el servicio psiquiátrico de un gran hospital de la administración de veteranos. La investigación se concentró en 25 jefas de grupo, cada una de las cuales supervisaba a un grupo de tres a ocho enfermeras ayudantes y a una o dos enfermeras que desempeñaban trabajos administrativos, y a su vez eran supervisadas por cinco supervisores de unidad.

El estudio es único en el sentido de observaciones procedentes de tres fuentes diferentes:

Una lista de verificación de las actividades del personal proporcionó una medida relativamente objetiva del comportamiento de supervisión.

Los experimentadores hicieron 20 observaciones de cada enfermera, el observador se presentaba en la sala y escribía lo que veía que hacia la enfermera, si no podía determinar claramente lo que hacia, comprobaba su estimación con la enfermera.

Una lista de verificación de 15 comportamientos de supervisión se descompuso en tres categorías, son:

Supervisión de las enfermeras ayudantes

Atención directa de los pacientes (administración de los medicamentos, etc.)

Tareas administrativas (mantenimiento de útiles, preparar medicinas, etc.)

Las jefas de grupo respondieron a un cuestionario, que les pedía; en primer lugar, estimar el porcentaje de su tiempo que se dedicaban a cada una de las categorías del personal; y segundo, que dijeran que pensaban que deberían utilizar su tiempo en forma ideal.

A cada supervisar de unidad, de la jefa de enfermeras, se le pidió que estimara que tanto tiempo dedicaban en realidad sus subordinadas y que tiempo se dedicarían idealmente, para trabajar en tres categorías.

Si el supervisor no sabe que tanto tiempo dedica su gerente subordinado a un aspecto importante de su trabajo, difícilmente que tanto debería decir que tanto de su tiempo debería dedicar a dicho aspecto. Y si el superior encuentra dificultades de juzgar tales aspectos del trabajo que desempeñan sus subordinados ¿qué tan exactas serán sus probabilidades de que juzgue la calidad general de su rendimiento?

Es obvio que el superior calificará el desempeño del gerente por lo menos hasta cierto punto, según que esta considera que éste debería hacer con su tiempo.

El comportamiento real de la jefa de enfermeras, según lo midió la lista de verificación de actividades de personal del observador, no guarda ninguna relación con las puntuaciones del supervisor de la unidad. Debe ser obvio que el supervisor no puede recompensar el comportamiento conveniente e sus gerentes subordinados a menos que tenga una idea bastante justa de lo que realmente hacen. Es igualmente obvio que no fue ése el caso en la organización de enfermería, en la cual reunieron sus datos Nealey y Owen(1).

(1) Se le sugiere al lector que consulte el libro de Liderazgo y Administración Efectiva - 1989 (Edición No. 2, Cap. 3, pág. 55ss.), para que entienda mejor sobre los datos que incluyeron Nealey y Owen con algunas anotaciones de Fiedler.

2.2 DESCRIPCIONES DEL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

Un extenso estudio realizado en la Ohio State University (Stagdill y Cooms, 1957), dio por resultado el cuestionario de descripción de comportamiento del dirigente (LBDO), que ahora es el método más utilizado de descripción de comportamientos directivos.

Los hallazgos sobre la relación de iniciación de estructura con la productividad son sumamente complicados existen estudios que indican que los dirigentes efectivos son al mismo tiempo considerados y estructurantes (Fleishman, Harris y Burt, 1955), otros arrojan resultados inconsistentes (Korman 1966) Vroom (1960) cita 8 estudios que produjeron una correlación entre comportamiento considerado y “productividad”.

3. ESTILOS DIRECTIVOS

El primer estudio del estilo directivo fue realizado por Lewin, White (1939). Estados investigadores formaron barios clubes patrocinados entre muchachos. Los dirigentes de estos clubes fueron entrenados para comportarse en su grupo uno de tres estilos:

• Democrático: Donde el grupo tomaba decisiones por voto mayoritario.

• Autocrático: Donde las decisiones las tomaba el dirigente.

• Laissez Faire: en el cual el dirigente del grupo se mantenía en un grado mínimo, teniendo al grupo sin supervisión.

Los grupos que tenían dirigente democráticos eran los más satisfechos y funcionaban en forma más ordenada y positiva.

Estos hallazgos no pueden ser interpretados en el sentido de que apoyan la posición en donde los estilos de dirección participativa tolerante orientados hacia las relaciones humanas, serán universalmente efectivos.

4. CLIMAS DIRECTIVOS:

McGregor (1960) ha postulado dos tipos generales de climas, en términos que pones en el gerente o supervisor. En la organización tradicional o “teoría X”, la prescripción del gerente está construida sobre los trabajadores que son perezosos, irresponsables, centrados en sí mismos y desleales. Esta posición es atribuida por Frederick Taylor, requiere un supervisor directivo, autocrático y crítico.

Las organizaciones de la “teoría Y” que favorece McGregor , se oponen a las organizaciones de la Teoría X. La teoría Y se basa a las actitudes negativas del trabajador. Las prescripciones correspondientes a un gerente de la Teoría Y, toma decisiones participativas y el autocontrol. McGregor postula que el rendimiento es una función de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores.

Likert (1961) propone un grado mayor de administración participativa como medio de desarrollar una situación de apoyo en la cual los empleados serán motivados para adoptar las metas organizacionales.

5.- COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y SATISFACCION

Las investigaciones que relacionan el comportamiento del dirigente considerado con la satisfacción de los subordinados, indican una relación positiva. El gerente toma decisiones participativas, aunque no en forma universal, ésta correlacionado con la satisfacción de los empleados. Fleishman y Harris (1962) dicen que a medida que aumentaba el comportamiento de los supervisores, disminuía la rotación de personal, el número de quejas. Así House, Filley y Kerr (1971) demostraron que la interacción, consideración y estructura afecta a la satisfacción de los empleados, la investigación y el desarrollo.

Los empleados satisfechos pueden provocar o percibir el comportamiento de un gerente considerado, y una persona que nos cae bien es mejor vista.

Turner y Lawrence (1965), investigaron la relación entre la satisfacción de los empleados y la ampliación del trabajo, el incremento en la autoridad y responsabilidad que se ha dado al empleado. Resulta que un número de empleados prefieren los trabajos rutinarios, simples y monótonos, Turner y Lawrence encontraron que las personas que deseaban ocupar puestos de mayor responsabilidad y variedad provenían de las Regiones menos urbanizadas y predominantemente ocupadas por protestantes.

CAPITULO II

LA SITUACIÓN DIRECTIVA

2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional a dado más importancia a los aspectos interpersonales de la situación. Algunos autores identificaron a los componentes de ésta en los grados de apoyo gerencial interés por los empleados nuevos y el conflicto en una organización (schneider y Bartlett 1968). otros definieron el clima organizacional donde se incluya las restricciones impuestas por la organización y la burocracia tiene independencia para sus decisiones; la cordialidad del apoyo. *

* El liderazgo durante mucho tiempo se acepta el comportamiento de una función de personalidad y del ambiente teniendo un líder que controle la influencia de supervisar.

Capbell (1970) en sus bibliografías identifican 4 factores de investigación.

Autonomía Individual; capacidad del individuo para ejercer su responsabilidad, iniciativa personal.

El Grado de estructura impuesta sobre la posición; el objetivo del trabajo y los métodos para realizarlo comunicados por los gerentes a los superiores.

Orientación de la recompensa; se realiza a las personas por un trabajo tenaz o por sus logros.

Consideración, cordialidad y apoyo; una situación importante para comprender la situación de liderazgo es obra de Burns y Stalker, donde las organizaciones mecanistas, tienden a tener una estructura jerárquica integradas por reglas rígidas y formalizadas, una corriente de comunicación multidimensional teniendo un alto grado de confianza y tolerancia, las relaciones entre compañeros de trabajo. Esta clasificación nos permite considerar a la organización en términos de construir el medio ambiente del individuo, sobreponiéndose a la autonomía individual.

Cuestión importante a su rendimiento que un buen clima reduce la rotación personal y aumenta la satisfacción de los empleados, pero no aumenta la efectividad de organización de grupo (Brayfield y Crochets 1955, Csoka 1972) donde la moral es la satisfacción del trabajador. El clima de grupo no maneja la cuestión de casualidad. El clima de grupo da un buen rendimiento. El supervisor tendrá la mayor producción en el trabajo que no presenta demasiadas exigencias, solo el supervisor toma decisiones correctas

2.1.1 TAREAS DE GRUPO

Uno de los aspectos más importantes, es la finalidad del grupo o de la organización ¿Cuál es la tarea principal? Ha sido un problema descuidado en la teoría de organización, y del liderazgo, determina el comportamiento del dirigente, se dice que la persona A que haga una y

La persona B que haga otra cosa o la investigación en que justifica Horris en (1965) investigo el comportamiento de los grupos en diversidad de tareas observo que el 60% el comportamiento de un dirigente, puede diferentes tareas.

En una investigación por Wood Ward (1965) esta las dividio por su tecnología en empresas de acuerdo al pedido del cliente resulta que el tipo de tareas tiene que ver en la contribución del dirigente hacia el rendimiento de su personalidad la capacidad y e comportamiento supervisor del dirigente.

Una tarea de acuerdo con Hackman consiste en el estimulo completo. Por Shaw 1963. 1971 identifica la dificultad de la tarea, la cantidad de esfuerzo, multiplicidad.

2.1.2 PODER CONTROL E INFLUENCIA

Bertrand Russell (1938) considero que el poder es concepto fundamental de las ciencias sociales el poder es el derecho de dirigir dentro de ciertos limites. El supervisor será visto como más poderoso cuanto más peso tenga sus recomendaciones, por lo general no se extiende al tiempo de descanso de los empleados.

French y Raven (1959) llaman a esto “Poder legitimado”, “Poder referente” C. Raven (1965).

French y Raven, Blau y Scott; Peabody Harsanyi dicen que el poder y de influencia incluyen al liderazgo.

C. Tannenbaum, 1978, Jacobs (1970) satisface las necesidades importantes. El poder depende de la aceptación que reciba de parte de los miembros del grupo. El saber es poder.

2.2 FACTORES SITUACIONALES Y TEORÍA DEL LIDERAZGO

Durante mucho tiempo hemos aceptado la famosa formula Kurt Lewin:

C = f (P, A) del comportamiento es una función de la personalidad y del ambiente si el liderazgo es una relación basada en el poder y en la influencia, entonces es razonable clasificar la influencia del dirigente y el presidente de un comité o el capitán de un barco, el director de coro de una iglesia.

(Campbell y sus compañeros 1970). Ellos hablan de consideración cordialidad y apoyo de orientación hacia recompensas y castigos.

2.2.1 RELACIONES LÍDER - MIEMBRO

La relación interpersonal entre el líder y los miembros de un grupo que sea variable. Si la responsabilidad del dirigente afecta a la relación de los miembros de grupo de ninguna manera estará determinada por ella. La responsabilidad de los miembros de grupo desempeña una parte.

Un método para identificar las relaciones que existen entre dirigente y miembros del grupo y la escala breve.

Agradable-

8 7 6 5 4 3 2 1C

desagradable

Amistoso

8 7 6 5 4 3 2 1 inamistoso

Los otros reactivos son:

Malo bueno.

Distante cercano.

Frió cordial.

Pendenciero armonioso.

Eficiente ineficiente.

Sombrío alegre.

Las puntuaciones correspondientes a los reactivos se suman y pueden ser promediados. Un análisis realizado por Póstuma (1970) de 2415 individuos en una escala de 10 reactivos que fue de 64.9 y en laboratorio 67.0 MC. Namara (1968).

2.2.2 ESTRUCTURA DE LA TAREA

La segunda medida más importante de la favorabilidad de la situación es la dimensión de estructura. En gran parte, la autoridad del dirigente para dar instrucciones y evaluar el rendimiento. Sin embargo, es claro, después de una reflexión breve o que sigue paso a paso los requerimientos de la organización para desempeñar una tares particular. Un empleado desafía el derecho del dirigente o decirle lo que debe hacer.

No disfruta de ventajas alguna sobre ellos, sus propias referencias para proceder con la tarea tal vez no estarán más justificadas que las de cualquier otro miembro el grupo. De las varias características de su factor multiplicidad de solución son:

Claridad de metas

En que los requerimientos de un trabajo, las tareas y obligaciones que en forma típica componen el trabajo

Duplicidad de metas y caminos

Es el grado en que los problemas que surgen en el trabajo pueden resolverse por medio de una diversidad. La multiplicidad muy baja de metas y de caminos y por lo tanto con una alta estructura, sería el de un recolector. Una elevada multiplicidad de metas en ésta categoría sería el puesto de ingeniero de investigaciones que conduce investigaciones de ingeniería relativas al procesamiento

Verificalidad de la decisión

En que puede ser demostrada la “corrección” de las soluciones o decisiones que se deben o tomar en forma típica en un trabajo. La autoridad o a la fuente autorizada (por ejemplo, el censo de 1960). Por procedimientos lógicos (por ejemplo, la demostración matemática), o mediante retroalimentación (por ejemplo, el examinar las consecuencias de la decisión como en tareas de acción).

Especialidad de la decisión

Por lo general existen más de una “solución correcta”, algunas tareas, como los problemas de aritmética, tiene una puntuación elevada con ésta dimensión, dado que sólo tiene una solución aceptable. Entre los ejemplos podrían estar los problemas de relaciones humanas o los problemas a cerca de los cuáles los gerentes tienen que tomar decisiones.

2.2.3 PODER DE LA POSICIÓN

La forma más obvia da poder al dirigente, es al darle el derecho de dirigir, evaluar y recompensar y castigar a aquellos a los que se les pide que supervise; aunque en una forma bastante estricta, estos aspectos legítimos de su trabajo. En la mayor parte de las situaciones, los subordinados tienen una idea muy clara de la autoridad legítima del dirigente, y sólo raras veces se desafía seriamente ésta autoridad.

La escala que hemos encontrado es útil en la determinación del poder de la posición del dirigente en las organizaciones de negocios. Cada uno de los conceptos puede ser contestado con un sí o un no.

Son sumamente útiles al definir operacionalmente si el poder derivado de una posición ocupa un lugar alto o bajo, de hecho sólo en raras ocasiones es necesaria calificar las posiciones. Prácticamente todos los gerentes, los supervisores, los capataces y los superintendentes en los negocios y en la industria tienen un gran poder que deriva de la posición.

2.3. FAVORABILIDAD DE LA SITUACIÓN

Los tres aspectos de la situación que parecen ser los más importantes para determinar el control y la influencia del dirigente son:

Si la puntuación correspondiente a la atmósfera de grupo del dirigente, o la preferencia sociométrica por el dirigente es elevada o baja.

Si la tarea está relativamente estructurada o no estructurada.

Si el poder derivado de la posición es relativamente elevado o bajo. Un grupo particular puede ser clasificado, al ordenarlo, primero según las relaciones líder - miembro, con la estructura de la tarea, y finalmente según el poder derivado de la posición.

Esta definición de la favorabilidad de la situación no carece de problemas ni de críticas. En el mejor de los casos en un índice general el cual, esperamos, a fin de cuentas llegará a ser más preciso. Debemos desarrollar métodos nuevos para medir la favorabilidad, en términos absolutos más bien que relativos, esto es, para determinar no sólo si una situación ocupa un puesto más elevado o más bajo en la estructura. También existen pruebas de que otros aspectos de la situación podrían desempeñar una parte importante. Estos aspectos incluyen la motivación, la inteligencia, el entrenamiento y la experiencia de los dirigentes y de los miembros del grupo, así como factores extraorganizacionales.

CAPITULO III

¿QUÉ HACE EFECTIVO A LOS GRUPOS?

Bueno, en primer lugar no existe una sola característica de personalidad, sino varios estilos de comportamiento. Una persona puede ser dirigente en una situación. Diversas teorías de liderazgo se han investigado, que el dirigente muestra su comportamiento y su personalidad, el modelo de contingencia es uy efectiva porque el dirigente da motivación y ésta ejerce el control e influencia en una situación.

La medida de la personalidad que es la variable, clave en la teoría de la contingencia es la llamada presentación del “Compañero de trabajo menos preferible”. *

* Debe señalarse que al estar relacionado no significa necesariamente que la relación sea positiva. Muchas personas prefieren una relación negativa al hecho de no tener ninguna

Una puntuación baja indica el grado que una persona está lista para rechazar completamente, la actitud se refleja al escribirlo en términos negativos con respectos o atributos que no guardan una relación directa a su trabajo.

3.2 ¿QUÉ MIDE LA PUNTUACIÓN CTMP. ?

Durante casi 20 años hemos intentado correlación con cualquier rasgo concebible de la personalidad y con toda puntuación concebible por la observación del comportamiento de hecho muchos años perdimos la esperanza de encontrar una relación entre el CTMP y la puntuación de las pruebas de personalidad.

Ahora resulta que el CTMP es un índice de jerarquía motivacional o de preferencia en el comportamiento que implica que algunas metas son más importantes, una persona con una puntuación baja en la escala CTMP tiene una jerarquía diferente de metas su autoestima se deduce de logros. En otras palabras cuando el dirigente con puntuación baja CTMP sabe que la tarea está realizada puede darse el lujo de ser amigable y de interesarse en los sentimientos de sus compañeros de trabajo.

3.3. LA ESCALA CTMP ES UN DESEMPEÑO DEL DIRIGENTE

Ahora preguntemos como resultará afectado el desempeño de un dirigente si ante todo está motivado por buscar relaciones interpersonales estrechas o alternativamente, un rendimiento efectivo en el cumplimiento de la tarea.

Como si se ha recalcado anteriormente el liderazgo es una relación basado en el control y la influencia es obvio que la persona tiene un control o influencia completa sobre su propio destino sobre el de otros, puede tener la certeza de que todas sus metas se alcancen en estas condiciones favorables, estará dispuesto a perseguir el cumplimiento de sus metas secundarias.

De aquí que sea un dirigente que obtiene una elevada calificación en la escala CTMP, se preocupara en aquella actividad que refuerzan la posición como son el ordenar a la gente que estará a su alrededor el asignar las tareas y el asumir responsabilidades al dirigente con baja puntuación será tranquilo, amable y considerado, también se tratará lograr que se haga la tarea aunque tenga que hacer lo imposible.

3.4 LA ESCALA CTMP Y EL RENDIMIENTO DEL GRUPO

Ahora veamos lo que sucede como clasificamos en ésta forma varios tipos de grupo para cada serie de grupos que incide en una de las 8 casillas u octantes, podemos computar un coeficiente de correlación que nos indique el grado en que la puntuación correspondiente al dirigente, en la escala CTMP se relaciona con el rendimiento del grupo, los dirigentes con una elevada puntuación obtiene más éxito, que tienen un mejor rendimiento de grupo que los dirigentes a los que corresponde una baja puntuación, la correlación será positiva.

Si los dirigentes motivados por la tarea con una puntuación baja en la escala CTMP obtienen más éxito que los dirigentes con una puntuación elevada, la correlación será negativa

3.5. DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIA

En esencia tenemos un grupo que interactúa cuando es imposible llegar aun producto de éste mediante la simple adición de las puntuaciones de rendimiento de cada uno de sus miembros. Los ejemplos de grupos coercitivos son aquellos departamentos en los cuales los empleados funcionan sobre la base de destajo, o situaciones en el aula escolar las que cada estudiante recibe una clasificación individual.

El modelo de contingencia conduce a la hipótesis principal de que la efectividad de la dirección depende del estilo de interactuar del dirigente con los miembros de su grupo.

Los dirigentes motivados por la relación se desempeñan en forma optima en condiciones de favorabilidad moderada. *

* Hay algunos dirigentes motivados por la tarea, así como otras motivadas por la relación que destacan en algunas pero no en otras.

3.6. ¿CUÁL ES LA VALIDEZ DEL MODELO DE CONTINGENCIA?

La prueba crítica de cualquier teoría es el grado en que nos permite predecir resultados futuros. más de 30 estudios diferentes han sido realizados hasta el momento para someter a prueba las predicciones del modelo de contingencia.

Los grupos fueron clasificados de acuerdo con una puntuación elevada o baja en las relaciones entre el dirigente y el miembro. Estas clasificaciones de criterio se basaron en medidas objetivas, cuando esto no fue posible, el rendimiento fue elevado por jueces o por calificaciones de superiores.

Por los resultados es perfectamente claro que la teoría tiene un carácter altamente predictivo, y que las relaciones obtenidas en los estudios de validación son casi idénticas a las que se obtuvieron en estudios originales. El modelo predice correlaciones negativas en tanto que los estudios realizados en los laboratorios, obtuvieron correlaciones positivas en la escala CTMP. Esto podría significar que el modelo eta equivocado, una tarea estructurada eta derivado de la posición baja, situación que no ocurre con mucha frecuencia en la vida real.

3.7. GRUPOS DE CADETES MILITARES

Una de la criticas que se ha enderezado al modelo de contingencia es que las relaciones entre dirigente y miembro por lo regular han sido determinadas al concluir el estudio, por influir en ellas.

En la otra mitad de los grupos, los puestos directivos fueron asignados a los miembros que anteriormente habían expresado sentimientos y juicios negativos a cerca de ellos. Se emplearon dos niveles:

• La tarea no estructurada: Estimula a los hombres destacados que se interesaran en la política mundial.

• La tarea altamente estructurada: Requería que el grupo hiciera un dibujo de un edificio para cuartel a partir de una serie de especificaciones detalladas.

Se han hecho estudios que siguieron métodos modificados para medir la dimensión de favorabilidad de la situación. Las medianas de las correlaciones en la situación favorable y desfavorable fueron - 0.37 y - 0.30, respectivamente. En tanto que la mediana en la situación intermedia fue de 0.30.

3.8. GRUPOS COERCITIVOS

Un gran número de grupos y organizaciones son coercitivos, cuyas tareas suponen rendimiento prácticamente independientes. La puntuación depende de la suma de las puntuaciones individuales de los miembros del equipo.

Un análisis reciente de los hallazgos sugiere que debemos separar los grupos de tarea.

3.8.1 GRUPOS DE TAREA

Los análisis recientes sugieren que los grupos de tarea coercitivos siguen las mismas reglas que los grupos de tarea interactuantes. Estos incluyen: Talleres de artesanías, laboratorio físico, como los departamentos de carnes y de abarrotes de una cadena de supermercados.

3.8.2. GRUPOS DE ENTRENAMIENTO

Nuestro análisis se ha dedicado a los grupos y a las organizaciones que desempeñan tareas asignadas a la organización para alcanzar metas organizacionales. Estos grupos pueden requerir un tipo diferente de dirección.

Esta conclusión basada en los resultados de varios estudios, parece plausible desde un punto de vista intuitivo, dado que por lo general suponemos que es más probable que una persona aprenda en una atmósfera tolerante y no amenazadora.

CAPITULO IV

MOTIVACION Y COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

En el capitulo cinco se demuestra puntuaciones en la escala de trabajo(2) es la variable decisiva personalidad modelo de contingencia conocemos favorablemente del dirigente, esta puntuación nos permite predecir rendimiento elevado especialmente visto, los factores pueden efectuar rendimiento de grupo sorprendentemente elevadas.

(2) Se le sugiere al lector que consulte el libro de Liderazgo y Administración Efectiva - 1989 (Edición No. 2, Cap. 5, pág. 87ss.), para que entienda mejor sobre la puntuación de escala de trabajo que trata en ese capitulo.

Parece claro puntuación escala de medida, una variable sumamente importante, aunque existen muchas razones lo cual de rendimiento de algunos grupos que de otra variable explicaron, promedio entre la puntuación del rendimiento de grupo particularmente impresionante consideró una complejidad en el liderazgo pero las teorías, los problemas en a vida comprendemos exactamente que medida de puntuación.

Los dirigentes influyen rendimiento del grupo, comportamiento verbal, además comunican los dirigentes hacia los miembros directamente el comportamiento. El grupo a tratado de demostrar que determinados tipos de comportamiento, otros rendimientos son perjudicarles supuesto de esto nos permitiera formar el rendimiento eficiente del grupo.

Sin embargo los resultados de tales han sido muy examinadas a un grupo, determina la relación el comportamiento del dirigente causo la productividad.

La experiencia cotidiana nos dice que el comportamiento defiera de una situación. El mismo individuo dirá cosas diferentes en el papel de presidente. Nealey y Blood (1968) encontraron los supervisores de los enfermeros eficientes al primer nivel de administración.

Es obvio que revisen una utilidad, el saber simplemente una situación considerada esta concentrado el comportamiento permanece constante bajo el control que apenas puede dudarse hay muchas razones tanto control de su propia tendencia son dos problemas más importantes.

4.2. ¿QUÉ DETERMINA EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE?

El sentido común nos dice nuestro comportamiento determinado nuestro intento voluntario en determinar determinado factor el menor grado esta fuera de nuestro control.

La cuestión no es si la gente se comporta como desea comportarse, sino más bien condiciones de influencia sobre la personalidad que es el principal del comportamiento.

El antiguo problema plantea extremadamente importante tanto práctico como teóricamente. El liderazgo dirigente esta determinado principalmente en la voluntad del individuo entonces podemos enseñarle formas más efectivas posibles, debe comportarse obtendrá menos éxitos de un individuo medido muy popular ente y entre la mayor parte del problema exigente siguiera siendo altamente controvertido dirigente, esto a determinado decididamente por la situación por lo que el individuo le gustaría hacer o pensar que debería hacer. *

En un estudio podemos demostrar su desaprobación de diversos problemas del personal dirigente muy considerado, los miembros de su grupo aplicarían la medida disciplinaria condiciones como consideramos realmente pretende postarse en forma desempeñar un papel sustancial de conformación del comportamiento intenta desempeñar una parte de menor importancia desde luego es demasiado pronto agarrar los libros hacer de nuestra teoría del entrenamiento y el comportamiento.

* Es la organización para desempeñar las tareas particulares que siguen para las decisiones que se debe tomar con derecho de evaluar y recompensar

4.3. ¿QUÉ CONSISTENCIA TIENE LA ESCALA CTMP?

Haber preguntado que consistencia de comportamiento dirigente en diferente, también debemos preguntar que consistencia tiene la puntuación de escala CTMP, como podría desearse ni tan malo como podría tener una coincidencia muy elevada, esto quiere decir, una persona que para su compañero en algún reactivo.

La medida de esta coincidencia de confiabilidad esta en el rango de 0.90 y 0.95.

La cuestión más importante de la confialidad prueba de la estabilidad de la escala de CTMP, mide mediante la administración, pruebas idénticas de intervalo de tiempo, mediante la personalidad de diversos factores de edad madura en el tiempo de confiabilidad test - retest.

El periodo de 16 a 24 meses fue de 0.67 el transcurso de periodos de seis meses cambia considerable, vida o motor combate en un periodo de dos meses, produjo una correlación las escalas típicas del tiempo está entre las más elevadas la interelación muy difícil desempeño una teoría fondo en las puntuaciones inmediatamente antes y después de las cesiones razones para pensar, este cambio particular del grupo que hace unos momentos difícil experiencia exitosa razones para dudar permanente y lleguen a efectuar situaciones directivas deben presentarse estabilidad de la puntuación, el hecho de comportamiento del grupo de adolescentes aproximadamente cuatro semanas antes fueron reunidos para realizar trabajos voluntarios campo de la salud pública.

Hasta entre siete y ocho semanas de correlación tan elevada como 0.45 y 0.47 con la puntuación relativa a rendimiento.

4.4. LA ESCALA CTMP Y EL COMPORTAMIENTO DEL DIRIGENTE

En general un dirigente con una puntuación elevada es visto como más considerado, más orientado hacia las relaciones humanas, más participador en su estilo de administración. El dirigente con una puntuación baja tiende a ser visto como más ejecutivo, más orientado hacia las metas y más ocupado con la eficiencia. *

4.41. FAVORABILIDAD DE LA SITUACION

La puntuación de la escala CTMP se correlaciona en forma positiva con el rendimiento del dirigente que debe interactuar en alguna forma, esto es con el grado en que la situación proporciona control e influencia, quedado demostrado por un número sustancial de estudios.

Veamos dos comportamientos importantes: un control relativamente grande y control relativamente pequeño.

* Los comportamientos de los empresarios es muy importante por que eso nos hace conocer como es su nivel de trabajo en una empresa.

Un estudio muestra que los mismos dirigentes cambian espectacularmente de comportamiento a medida que cambia la situación, mostró una puntuación baja en la escala CTMP producía respuestas de índole social emocional más positivas en la fase de ejecución y relativamente pocas en la fase de planeación, en tanto que una puntuación elevada producían el número máximo de expresiones relativas a la tarea en la fase de ejecución pero relativamente pocas en la fase de planeación.

Ante todo en las relaciones humanas en una situación en una forma centrada en el trabajo en otra situación, esto significa que no podemos definir el estilo directivo por el comportamiento del dirigente.

4.4.2 UNA INTERPRETACIÓN DE LA ESCALA CTMP

Como interpretar la puntuación según la escala CTMP. Los comportamientos que las personas que obtienen una puntuación elevada en dicha escala, ni en las que son calificadas con una puntuación baja se comportan de manera consistente en una forma o en otra.

Una puntuación elevada tiende a concentrarse en la tarea, en tanto que las personas que obtienen una puntuación baja se preocupan por ellas mismas y por desarrollar buenas relaciones.

Para la persona que tiene una puntuación elevada, esas metas son relaciones con los demás, las necesidades de afecto, aprobación y posición. En el caso de la persona con una puntuación baja, estas necesidades suponen el cumplimiento de la tarea.

Los dirigentes son suficientes para asegurar el logro de sus metas, buscará alcanzar sus metas secundarias, los “lujos” de su vida.

CONCLUSION

El comportamiento del dirigente tiene que ser ejemplar y cambiante de acuerdo al momento en que este se encuentre, buscando siempre la manera de organizar, dirigir y evaluar al grupo (mejorar). Para lo cual tendrá que tener un estilo directivo muchas veces imperativas y otras cambiante. Aunque existen muchas discrepancias en el estudio y búsqueda de un prototipo de comportamiento dirigencial, estilo, etc.

El dirigente adoptará un comportamiento a seguir de una situación a otra, con una participación efectiva para el grupo.

La motivación en el dirigente es la relación de su propio promedio de variación que existe en la puntuación de términos generales. La favorabilidad de la situación es breve y sigue paso a paso los requerimientos de la organización para desempeñar un trabajo.

La interacción entre liderazgo apropiado y situación de tarea del grupo también puede verse cada vez que cambia de fondo, en una organización altera la estructura de la tarea. A fin de cuenta podemos analizar las formas en el diseño organizacional podría mejorar a la luz del modelo de contingencia, que se ajustan con las experiencias cotidianas.

Se dice que el comportamiento del dirigente cambia de una situación a otra. El dirigente es centrado en os empleados y ser considerado en las situaciones del control.

BIBLIOGRAFIA

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