TEMA 1: EVOLUCIÓN DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

1.1- DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE LA EMP

EMPRESA = ORGANIZACIÓN

La emp puede tener diferentes catalogaciones:

• Como unidad de Bº

• Como institución del empresario

• Como instrumento para la acumulación de capital

• Como sucesión de contratos, etc

La empresa :

• La ordenación sistemática de personas i procesos

• Realizada con una finalidad específica

Características de la empresa

1.- Tiene un propósito definido

2.- Hay un cierto nombre de personas encargadas de conseguir este propósito

3.- Dispone de una serie de métodos y disposiciones para definir y delimitar el comportamiento (acciones o actuaciones de las pers) de los miembros que la constituyen.

1.2.- TEORIAS S/LA ORGANIZACIÓN

Aclaramientos previos:

1.- Unas teorías no substituyen completamente a las otras: dif focus de atención

2.- Vigencia simultánea o coexistencia entre dos o + teorías

3.- algunos solapamientos entre los principales autores de dif teorías

A.- ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

A.1.- Escuela de Administración Científica

Máximo representante Frederick Taylor (1856-1915)

Obra: “Principios de la Administración Científica”

Objeto de estudio (que busca):

“La única forma correcta de hacer las cosas”

Objetivo: incrementar la productividad del trabajador

Como?

1.- Estudiar c/operación de trabajo y elabora una ciencia

(mejor manera de hacerlo)

2.- Seleccionar y formar a los trabajadores

3.- Repartir el trabajo y la responsabilidad entre

administradores y obreros (división entre planificación y

ejecución)

4.- Partir las faenas (tasques) en unidades muy pequeñas

A.2.- Escuela del proceso administrativo

Máximo representante: Henry Fayol (1841-1925)

Obra: Administración General y Industria

Objetivo: desglosar (Break down) las dif actv que se llevan a cabo en la emp.

• Técnicas: producción, fabricación, transformación

• Comerciales: compras y ventas

• Financieras: busca y administración de capitales

• De seguridad: protección de bienes y de personas

• De contabilidad: inventarios, balances, cálculo de costes

• Administrativas: previsión, organización, “mando” y control

Importancia especial de la actv administrativa, ya que es el SISTEMA NERVIOSO DE LA EMPRESA

A.3.- Teoría de la Burocracia

Máximo representante: Max Weber (1864-1920)

Objetivo: establecer los principios de la burocracia como una forma de organización ideal donde:

• Todo esta previsto

• Basada en reglas y procedimientos que regulan el trabajo

• Las personas actúan de forma predictoble , vacional, competente i impersonal

• Muy apoyada en la división del trabajo y en la especialización

Max Weber dice que la burocracia era la mejor organización de una institución, esto conlleva a que todas las empresas deben intentar llegar a ser burocráticas

• Principios para llegar a ser una burocracia:

- Una Jerarquía de autoridad bien definida (no busca líderes)

Define los diferentes jefes; y quien debe obedecer a quien.

El jefe decide y su subordinado nunca discute les decisiones tomadas por un superior en la jerarquía.

• División de trabajo basada en la especialización funcional

Define claramente las tareas que tiene cada individuo, siempre han de ser concretadas.

• Selección formal

No solo hay que seleccionar sino que también ha de existir un procedimiento, es necesario formalizar el proceso de selección

• Sistema formal de normas reguladoras: ha de tenerse en cuenta el procedimiento para realizar las diferentes cosas.

• Impersonalidad: no busca personas carismáticas, la autoridad viene dada por una posición definida.

• Carreras de larga duración

• EN LA REALIDAD...

No existe la burocracia en sí, sino que existen empresas más o menos burocratizadas (según sí actúan de forma parecida a estos principios o no).

• EJEMPLOS:

• Sector público

• Cadena de montaje muy burocratizadas

• Pequeña empresa familiar: poco burocratizada.

B) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1.920-1930)

• Se observa la no-preocupación por las personas, sino por la productividad.

• Muchos avances en Psicología i dinámica de grupos

• Representantes:

• Elton Mayo (el más imp) 1880-1949 “ Experimentos de Hawthorne “

General Elecktric Cantidad de luz con la que los trabajadores rendirán más?

Hipótesis :

-A más luz más productividad

- A menos luz más productividad

Es la primera vez que desde un marco taylorista no solo se analiza el entorno donde trabajan las personas, sino que se tiene en cuenta también a las personas como tales.

OCURRE: “ Las personas que habían sido escogidas producían siempre más por el mero hecho de haber sido escogidos para hacer las pruebas y se sentían motivados porque eran en esos momentos más importantes que el resto de compañeros”

• Maslow pirámide de necesidades

• Herzberg

• Mc Gregor teorías X y Y

• DESCUBRIMENTOS PRINCIPALES

• Las personas no están aisladas en el trabajo

• Las personas no solo se motivan por dinero (" a Taylor)

Es necesario conseguir su esfuerzo en el trabajo y será necesario tener en cuenta:

• La satisfacción de necesidades INTRINSECAS (aparición de estudios sobre diseño de trabajo).

• Dinámica de grupos de trabajo (factores sociales)

• Los estilos de supervisión.

C) ESCUELA NEOCLASICA O EMPIRICA (dp de II WW aprox años 50)

• Máximos representantes:

• Peter Drucker Science of Management (1954)

• Krantz

• C O. O'Donell

• Objetivo ” Nutrirse y adaptar las teorías de los clásicos a la situación actual”.

• Como: adaptan los clásicos a la situación de su momento

• Observar la realidad (sistema empírico) y a partir de aquí adaptaran las teorías clásicas, mejor que partiendo no partiendo de la reflexión.

• Análisis de los casos empresariales por tal de identificar un conjunto de factores que puedan conducir al éxito o al fracaso en la administración de las organizaciones.

• Problema: las situaciones son todas diferentes i por tanto no se pueden identificar principios generales básicos.

OBSERVACIÓN (PASO) REFLEXIÓN

D) ESCUELA CUANTITATIVA (años 60 y 70)

• Máximos representantes:

• R.L. Acktoff

• J.von Neuman

• O.Morgenstein

• Objetivo ” la administración se contempla como un conjunto de procesos matemáticos, símbolos y modelos “

• Ejemplo : surgen diferentes técnicas

Programación lineal

Teoría de la decisión

Gestión de inventarios

Análisis del punto muerto

• Conclusión: Modelando todas las decisiones tácticas de la empresa resolver las decisiones estratégicas

• Problema: Muchos aspectos de la administración no se pueden plasmar en modelos matemáticos:

• Hay tantas variables a considerar que es imposible ! demasiadas variables a considerar para formularlas en un modelo matemático.

• Una parte considerable de la administración (de la gestión de la empresa) consiste en la gestión de personas; ya que su comportamiento no se puede predecir.

E) ESCUELA DE SISTEMAS

ORGANIZACIÓN = SISTEMA

• SISTEMA EMPRESA: “ Conjunto dinámico de partes o factores interdependientes arreglados en función de una determinada finalidad”.

La empresa no es un todo, sino un todo compuesto por muchas partes que interrelacionadas formaran una globalidad.

• DONDE:

• El proceso de administración se ha de llevar a cabo mediante una adaptación continua del entorno. Para conseguir el objetivo es necesario tener en cuenta también el entorno.

• Las entradas y salidas influyen decisivamente sobre el proceso de transformación, es decir, son el origen de los recursos y el destinatario de todos los esfuerzos directivos.

• La empresa es un SISTEMA ABIERTO.

• Conclusión: Añade una nueva dimensión en el estudio de la empresa ya que contiene también el estudio del entorno, i no solo el interior de la empresa como se venía haciendo hasta ahora.

F) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Se dan cuenta que:

• El entorno ha cambiado (ahora es turbulento)

• Hace falta considerar las organizaciones competidoras.

Será necesario plantear una:

ESTRATEGIA COMPETITIVA: “ conjunto de acciones y decisiones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible”.

Ventaja Competitiva: cualquier característica que hace que las empresa sea única, diferenciándola de su competencia directa dentro del sector (lideraje en costes, diferenciación, innovación...)

G) ENFOQUE CONTINGENCIAL

Es una escuela que puede solaparse con las otras.

• Idea Pral No existe una mejor forma de administrar que sirva para todas las situaciones Por mucho que estudiemos no encontraremos una solución única para todas las situaciones

NO EXISTE ESTRATEGIA MEJOR TODO DEPENDE DE LA SITUACIÓN EN QUE NOS HAYEMOS.

Será necesario considerar siempre las situaciones o contingencias de cada empresa

CONTINGENCIA: “ Toda variable externa, factor circunstancial o fuerza influyente que afecta al diseño efectivo de la organización de la empresa (que sea positivo o negativo), a sus comportamientos, y que en principio no sean controlables por la empresa directamente”.

Cont Típicas:

• Antigüedad: Si es nueva tiene muchas inquietudes e incertidumbre. Si es antigua al revés.

• Medida: depende de la envergadura habrá un tipo de incertidumbre u otro, debido a que la estructura varía mucho.

• Poder: quien tiene el poder de decisión o quien tiene la capacidad de influir en las decisiones.

• Propiedad: el gerente o el director no tienen por que ser los propietarios de la empresa. La propiedad puede tenerla un grupo de accionistas o un simple propietario.

• Sistema técnico o tecnología: conjunto de instrumentos que utiliza la empresa.

• Cultura: en función de la cultura sucederán unos hechos u otros.

• Entorno.

1.3 CONCLUSIONES SOBRE LAS DIFERENTES TEORÍAS.

• Ninguna de las teorías anteriores es válida al 100%, pero todas ellas han hecho alguna aportación en la forma de organizar la estructura o gestión de la empresa.

Podemos decir que son teorías complementarias y no sustitutivas, ya que cada una de ellas aporta una cosa diferente.

• Cuando hablamos de estructurar o gestionar empresas no existen soluciones universales sobre la mejor forma de establecer los métodos de administración de la empresa.

• La razón de lo anterior es porque existen demasiadas variables y factores que influyen.

TEMA 2: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA

2.1 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

2.1.1. ORGANIZACIÓN FORMAL: EL ORGANIGRAMA

• Definición: “Estructura o parte intencional o planificada a priori de la realidad de la empresa. En esta estructura define formalmente todos los roles.”

• Define y/o ayuda a definir:

• Las actividades/tareas o responsabilidades: a cada puesto le corresponden unas determinadas tareas, las actividades requeridas para el desempeño de cada puesto de trabajo.

• Las interacciones formales: necesarias entre los individuos.

• El sistema de retribución: ya que hoy en día no toda la retribución es fija, pero no siempre es necesario definirlo.

• VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

• Indica las líneas de autoridad para tomar decisiones = vertical en el organigrama.

• Ayuda al personal a situarse más correctamente dentro de la empresa.

• INCONVENIENTES DEL ORGANIGRAMA

• Las personas se pueden sentir demasiado superiores o demasiado inferiores a otras (p.e. cuando existe un equipo de trabajo y se produce una promoción y uno de ellos es nombrado jefe).

• Solo enseña las relaciones formales de poder y de autoridad

• No refleja directamente las dinámicas de la empresa

• Hay empresas que hacen un esfuerzo consciente para no tener un organigrama por los inconvenientes que representa suelen ser empresas que trabajan por proyectos.

2.1.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL O DE COMUNICACIÓN

• Definición: “Es cualquier actividad que se realiza en la empresa”. Está compuesta por cualquier actividad individual o colectiva que no tenga un propósito conjunto consciente, pero que modifica o contribuye a unos resultados conjuntos siempre de forma inconsciente.

• Se forma por:

• Actividades no exigidas para el desarrollo del trabajo, sino surgidas espontáneamente Cualquier actividad que surge espontáneamente que ha surgido a partir del trabajo.

• Actividades originadas a partir de contactos sociales entre los individuos.

• Con un sistema de retribución - recompensa consistente en la propia aceptación del grupo empresa.

2.2 DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

2.2.1. DIMENSIÓN VERTICAL

• Definición: “Línea jerárquica de la empresa o sistema de autoridad formal. Niveles de organización y amplitud de gerencia”.

Autoridad formal= número de subordinados que supervisa un directivo.

• ORGANIZACIONES DE DIMENSIÓN VERTICAL CON AMPLITUD ESTRECHA:

“Cada jefe tiene pocos subordinados”

• VENTAJAS:

• Supervisión directa: pocos subordinados ! Mejor control

• Control seguido: día a día

• Comunicación ágil entre superior y subordinado

• INCONVENIENTES:

• El supervisor puede involucrase demasiado en el trabajo del subordinado.

• Muchos niveles de gerencia ! Costes elevados y retribución complicada.

• Mucha distancia con niveles superiores ! la comunicación entre ellos será complicada, y tardará más en llegar.

• ORGANIZACIONES DE DIMENSIÓN VERTICAL CON AMPLITUD EXTENSA:

“Cada jefe tiene muchos subordinados”

• VENTAJAS:

• Más responasabilidad y autonomía para los subordinados

• El superior ha de delegar

• Obligación de clarificar políticas y objetivos

• INCONVENIENTES:

• Puede darse cuellos de botella para la toma de decisiones por exceso de trabajo.

• Peligro de pérdida de control, ya que hay mucha gente trabajando a cargo de una sola persona.

2.2.2. DIMENSIÓN HORIZONTAL

• Definición: “Es la agrupación de sus unidades o departamentos”

Hay que tener en cuenta dos factores:

• La agrupación de las unidades se hace de acuerdo con los criterios concretos.

• Una misma empresa puede utilizar más de un criterio a la vez.

• La agrupación o departamentalización dependerá de factores como estos:

• Los objetivos de la empresa

• La naturaleza de la actividad productiva

• La formación y grado de especialización del personal

• .El mercado o marco económico social de la empresa.

• ¿PARA QUE DEPARTAMENTALIZAMOS? (VIP!!!!!)

• Para limitar el numero de subordinados que pueden ser dirigidos con cierta eficacia (limitar la amplitud).

• En situaciones en que queremos que la medida de la empresa crezca.

2.3 ORGANIZACIONES BUROCRATICAS Y ORGANICAS

2.3.1. ORGANICA

Adaptables: si no hay solución se crea.

Dinámicas: se adaptan al cambio.

Los puestos de trabajo no están claramente definidos.

El nexo de unión es la coordinación.

2.3.2. BUROCARTICA

Mecánicas: si no hay solución no se crea.

Estáticas: no se adaptan al cambio.

Los puestos de trabajo están claramente definidos a través de una rígida división de trabajo.

El nexo de unión es la jerarquía.

2.4 FOTOCOPIAS

EJERCICIO (tema 1):

Hotel y aparthotel en alta montaña. Temporada de invierno

Ponerse en lugar de la época y buscar las cosas en que nos fijaríamos. Decir 3 ejemplos de maneras de gestionar de del punto de vista de la escuela

TEMA 3: EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

1. TRABAJO PARA UNA PERSONA

2.TRABAJO PARA MUCHAS PERSONAS

3.NECESIDAD DE DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES UNIDADES (dep., secciones...)

dividir = repartir =distribuir " especializar

Al tener muchas unidades en las que dividir el trabajo será necesario

4. NECESIDAD DE COORDINAR LAS DIFERENTES UNIDADES.

Por tanto, toda organización necesita cumplir estos requisitos, toda actividad empresarial a partir de cierta dimensión necesita cumplir estos 2 requisitos:

• División de trabajo en tareas.

• Coordinación de estas tareas.

3.1 MECANISMOS PARA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

(Desde el punto de vista de aparición cronológica)

• EL TRABAJO DEL ARTESANO = CRAFT WORK

Una misma persona se ocupa de todo el proceso de producción, y de todo aquello hay antes del proceso de producción, es decir, la obtención de materiales; y de la comercialización del producto acabado.

Que esta sea una manera muy primaria de trabajar no implica que haya desaparecido, ya que actualmente se le da mucho valor al trabajo artesanal en según que ámbitos.

• DIVISION ADMINISTRATIVA DEL TRABAJO

Es necesario dividir entre:

• Los que planifican y controlan las diferentes tareas = DIRECTIVOS

• Los que hacen, ejecutan o realizan las distintas tareas ya planificadas = OPERARIOS.

• DIVISION DEL TRABAJO DE LOS OPERARIOS

Cada operario solamente realiza una parte del proceso de producción

• INTRODUCCIÓN DE LOS “ANALISTAS”= LINEA STAFF

Parte del trabajo de planificación es realizada por los “ analistas” o especialistas en calidad de unidades de apoyo.

Planifican pero no mandan por eso se llaman unidades de apoyo porque, dan respaldo tanto a los que planifican como a los que ejecutan.

3.2 MECANISMOS DE COORDINACIÓN DEL TRABAJO

• Ayudan a aglutinar la estructura y a mantenerla unida.

• También incluye mecanismos de control.

• MECANISMOS (Desde el punto de vista de aparición cronológica)

• ADAPTACIÓN MUTUA:

• Se consigue la coordinación del trabajo por comunicación informal

• El control corre a carg0o de quien realiza el trabajo.

• Esta coordinación se encuentra en :

• Organizaciones sencillas (pequeñas) es fácil conseguir la comunicación informal.

• Organizaciones muy complejas porque ya tendrán una organización muy definida con muchas unidades, ya que las decisiones tienen que bailar de arriba a abajo del organigrama. En cada unidad o bloque del organigrama existe una cierta independencia para coordinarse.

• SUPERVISIÓN DIRECTA (típico de la época industrial y pos industrial):

• Se consigue la coordinación del trabajo a partir de la persona que está justo encima de un grupo de operarios, y es esta persona la que se responsabiliza de ellos; además de supervisor será también responsable de la faena que hagan estas personas. (se divide el trabajo de los operarios)

• Es necesario para lo anterior designar un JEFE o LIDER.

• NORMALIZACIÓN

• Es planificar antes de que se ejecute la faena.

• Consiste en la determinación de unas normas previas a la realización de las diferentes tareas o ejecución del trabajo.

• Este tipo de coordinación se da en:

• Normalización del trabajo

• Normalización de outputs o resultados

• Normalización de imputs o habilidades (cosas muy especializadas p.e. MK) ( coordinar o asegurarnos que le trabajo que ha de hacerse lo harán las personas adecuadas).

( DESPUÉS FOTOCOPIAS DEL TEMA 4 PARAMETROS DE DISEÑO).

TEMA 5: LA CONTINGENCIA EN EL DISEÑO.

• CONTINGENCIAS “ Son variables del entorno, externas o internas, que afctan el diseño de la organización y a su comportamiento ( forma de actuar), pero no son directamente y plenamente controlables por la empresa; pero si influenciables”.

• PRINCIPALES CONTINGENCIAS A OBSERVAR EN UNA EMPRESA:

• Edad y Tamaño

• Tecnología ( instrumentos que utiliza)

• Poder

• Propiedad

• Cultura

La dirección o medida que tome la contingencia nos dará la información sobre la estructura y el funcionamiento de la empresa.

5.1 EDAD Y TAMAÑO

• Sabemos que la estructura de la empresa antes de mirar la edad , suele reflejar el momento de su creación .

• Tanto la manera de trabajar y la estructura nos pueden dar la edad aproximada.

• Cuanto más antigua ( más años) es la empresa , más formalizados (de la misma forma, iguales) están los comportamientos ( acciones que realizan las personas).

• Cuanto mayor es la organización ( empresa):

• Más compleja es la estructura

• Más formalizado suele estar el comportamiento ( la forma de hacer las cosas)

• Todo esto va en relación con la normalización (plantear las tareas antes de realizarlas).

5.2 SISTEMA TECNOLOGICO O TECNOLOGIA

• El sistema tecnológico de una organización está formado por los instrumentos que utilizan sus operarios para realizar su trabajo.

• Dimensiones del sistema tecnológico:

• 5.2.1 REGULACIÓN o influencia del sistema técnico sobre el trabajo de las personas (operarios) ! Determinar la cantidad de libertad de acción en la realización de tareas.

• Hasta que punto la tecnología nos marca a nosotros ( nuestro trabajo ) o nosotros marcamos a la tecnología.

Sistema técnico regulador Sistema técnico no regulador

p.e: fabrica de coches P.e. bisturí , pluma ...

• Cuanto más regulador es el sistema técnico:

• La tecnología marcará más el trabajo de los operarios.

• Más formalizado será el trabajo de operaciones

• Mayor será la especialización del puesto

• Más burocratizado estará el núcleo de operaciones: actividades rutinarias y repetitivas

• 5.2.2 SOFISTICACIÓN DE LA TECNOLOGIA

“ Grado en que sea difícil o fácil entender el sistema técnico o instrumentos”

Sistema técnico sofisticado Sistema técnico poco sofisticado

p.e: ordenador, motor P.e. paleta ...

• Cuanto más sofisticado es el sistema técnico:

• Mayor y más profesional será el staff de apoyo

• Mayor descentralización selectiva hacia el staff de apoyo y el gerente no tomará todas las decisiones, ya que las menos relevantes las tomará el staff de apoyo descentralización.

• Más necesidad de coordinación.

5.3 ENTORNO

• Comprende prácticamente todas las variables ajenas y externas a la organización, como:

• El progreso técnico

• Clientes y competidores

• Situación geográfica y meteorológica

• Situación económica, política y legal

• Clima sociocultural y mentalidades...

• DIMENSIONES DEL ENTORNO:

• Dinamismo (velocidad de cambio de las cosas del entorno) cuanto menos, más tendencia a la burocracia.

• Hostilidad ( cuando hay muchas limitaciones y problemas hacia la empresa por parte del entorno). Cuanto más se produce una centralización , aunque sea de manera provisional.

• Diversidad (número de variables que afectan a nuestra empresa)

Cuanto más amplia sea nuestra gama de clientes, productos, servicios y áreas geográficas a las que atender, más grande será la divisionalitzación ( departamentalización o tb reproducciones idénticas de la empresa en distintas áreas geográficas)

5.4 PODER

Puede surgir de las siguientes fuentes:

• La propiedad ( amo o accionista)

• La autoridad ( poder que nos otorga la posición que tenemos en el organigrama)

• El control sobre recursos importantes de la empresa y se materializa en:

• La capacidad de tomar decisiones

• La capacidad de influir en las decisiones de los demás

• TENDENCIAS:

• El directivo intentará que se centralice el poder en él.

• Línea de base ( operarios) suelen apoyar la descentralización del poder.( El poder no siempre se delega)

5.5 PROPIEDAD

Mintzberg la incluye dentro del poder y en términos generales:

• Cuanto más concentrada está la propiedad ( - accionistas =1 propietario) más centralizada será la estructura y más jerarquizada.

• Cuanto menos concentrada (más diluida) está la propiedad ( muchos accionistas = muchos propietarios) menos centralizada ( más mecanismos de coordinación) y más plana será la organización; y la estructura menos jerarquizada.

TEMA 6 : PROCESOS PRODUCTIVOS

El trabajo que se lleva a cabo en las organizaciones puede verse como sistema de flujos (continuo, tiene un proceso ).

Podemos conocer y gestionar estos flujos a partir del análisis de :

• ACTIVIDADES (funciones) : es necesario distinguir entre las que sean

• Innecesarias

• Necesarias: son las básicas ya que sin ellas no podría funcionar la empresa.

• Importantes o centrales: aquellas que la hacen distinguir de otra empresa y nos da un valor añadido ( ayuda a dar Bº).

• DECISIONES (QUIEN DECIDE Y QUIEN NO) : es necesario observar lo anterior

• Que tipo de decisiones hay que tomar

• A que nivel las tomaremos

• Quien toma la decisión

• Quien debe ser consultado (antes de tomar la decisión)

• Quien ha de estar informado ( pos o pre decisión)

• Que actividades quedarán afectadas

• RELACIONES: hay que tener en cuenta a nivel

• Horizontal

• Vertical

TEMA 7: ANALISIS DEL ENTORNO

7.1- DIFICULTADES

¿Qué es el entorno y qué variables hace falta analizar?

El entorno que analizamos es el entorno que afecta a nuestra empresa, ahora y en un futuro.

2.La incertidumbre

El entorno cambia con el tiempo ! hay que tener en cuenta que el entorno variará en el futuro, y también habrá que tener en cuenta con la rapidez que lo hará (el cambio).

Subjetividad de los directivos ante la complejidad.

Cada directivo estudiará el análisis a su manera, de una forma subjetiva.

7.2- FASES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Las fases van de más generales a más concretas.

7.3- DIAGNÓSTICO DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO

Diferentes características del entorno tienen diferente influencia en cada empresa.

• 7.3.1. ANÁLISIS PEST

Para analizar el entorno actual i el futuro ( 2 variantes)

¿Que hace?

Siglas: Análisis de las influencias:

• Políticas

• Económicas

• Sociales

• Tecnológicas

Consiste en determinar:

• Qué factores del entorno afectan a nuestra organización

• Cuales de estos son los más importantes en estos momentos

• Cuales serán los más importantes en los próximos años.

• 7.3.2. LA GENERACIÓN O PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS. (vip!)

• Técnica prospectiva nos ayuda a observar sobre el entorno de la empresa en el futuro.

Es una de las técnicas más utilizadas por las grandes empresas.

• Def! Escenario “Es una descripción informada y fehaciente de los diferentes probables futuros de una empresa o sector”. ( montarse un escenario futuro a largo plazo de lo que será nuestra empresa).

• Pasos para conseguir una descripción formal razonable para la generación de escenarios:

• 1. Identificar cuales son las influencias clave del entorno que afectarán a nuestra empresa (factores externos pero no ajenos a la empresa), cuantos menos mejor, para hacer un ejercicio de generación de escenarios, análisis pest, es necesario identificar 3 (intensivos) sólo los que más influencien.

• 2. Hacer una serie de asunciones plausibles ! formulación de hipótesis sobre las tendencias de futuro de las influencias-factores identificados. ( La ley fiscal o nos ayudará o nos limitará).

• 3. Combinar las asunciones avanzadas, combinar las asunciones de manera consistente, formando escenarios completos.

Podemos hacer diferentes escenarios (fatídico/ medio/ muy bueno) así lo que combinaremos será cada factor con una hipótesis.

• 4. Analizar cual sería la situación de nuestra empresa si este escenario se materializara. Analizar la situación de nuestra empresa-sector si el escenario se llevase realmente a cabo en la realidad.

• 5.Diseñar una estrategia sobre como nuestra empresa y la competencia podrían adaptarse a estas nuevas situaciones. Esta técnica se utilizará cuando a nuestra empresa le afecten pocos factores.

7.4- IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. EL ENTORNO COMPETITIVO: “ LAS 5 FUERZAS DE PORTER” (VIP!!!)

• En esta técnica de análisis del entorno también se observa el entorno, pero de una forma más específica, intentando identificar las bases de la ventaja competitiva de una organización

• Se utiliza sobretodo a nivel de unidades estratégicas de negocio (.UEN o SBU), más que a escala general de toda la organización.

Def! UEN o SBU “ es una unidad dentro de una organización que dispone de un mercado externo para sus bienes-servicios diferente del mercado de otra UEN”.

COMPETIDORES

Amenazas de entrada

PROVEEDORES COMPRADORES/CLIENTES

Poder de negociación Poder de negociación

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Amenaza

LAS 5 FUERZAS:

• 7.4.1. LAS AMENAZAS DE ENTRADA.

• Nos interesa ver si hay empresas ya existentes o que todavia no existen que les interesara entrar en nuestro mercado.

• ¿Que intentamos hacer para saber si entra un competidor potencial? Ver si le será fácil o difícil entrar en nuestro mercado ( A más barreras más difícil / A menos barreras más fácil)

• La amenaza de entrada de nuevos competidores en nuestro sector dependerá de la existencia de barreras de entrada:

Economías de escala

Necesidades de capital para entrar en el mercado (se nec. Cantidades de K diferentes para una empresa como un bar familiar que para un H de 5*)

Acceso a los canales de distribución: cuanto más dominados están, más difícil será entrar para otra empresa.

Ventajas de costes independientes de la dimensión (el hecho de tener ya un nombre hecho ahorraremos en costes de publicidad y promoción).

Represalias esperadas. Cualquier acción que pueda hacer las empresas que ya estén en el mercado para evitar que la otra empresa no entre en el mercado.

Legislación o acción de gobierno.

Diferenciación cuanto más diferentes son los productos de un mercado menos posibilidades hay para una empresa de nueva aparición

• 7.4.2. EL PODER DE LOS COMPRADORES I PROVEEDORES.

Comprador quien compra los servicios de la empresa

Proveedor quien proporciona materiales y servicios a la empresa.

• ¿Quién pone las condiciones a quien? pregunta clave en el análisis estratégico.

• El poder de negociación de los compradores será alto cuando:

• Haya una concentración de compradores: que haya pocos pero coordinados y organizados entre ellos ! PODER (todas las empresas son iguales) p.e. SEHRS.

• Los proveedores son muchos y pequeños posibilidad de negociar precios o irse a la competencia.

• Cuando hay fuentes de suministro alternativas todas las empresas son diferentes.

• El coste de los componentes o materiales representa un porcentaje elevado del coste total ! se presiona a los proveedores.

• Existe una amenaza del comprador.

• El poder de negociación de los proveedores será alto cuando:

• Haya una concentración de proveedores

• Los clientes del proveedor están fragmentados ! los proveedores tendrán menos poder de negociación (cuantos más proveedores hayan y estén más fragmentados, menos poder de negociación)

• Los costes de cambiar de un proveedor a otro (switching costs) son altos.

• La marca del proveedor sea poderosa o muy conocida.

• 2.4.3. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (VIP!!)

• Def!! Productos sustitutivos: “Son similares o iguales al nuestro, pero que aunque se parezcan, satisfagan la misma necesidad al cliente”.

Aquellos que son o parecen diferentes pero pueden cubrir la misma necesidad que otro producto.

• La existencia de productos sustitutivos puede fijar un techo de precio para nuestros productos.

• Es necesario:

• a) Si el producto sustitutivo plantea la amenaza de obsolescencia para nuestro producto, o bien le proporciona una percepción de más valor.

• b) Hasta que punto le costará al consumidor cambiar al producto sustitutivo.

• 7.4.4. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES (reales)

• Hay que mirar hasta que punto será esta rivalidad muy fuerte o muy suave.

• Dependerá de:

• Número de competidores. Cuando sean pocos y de la misma medida !mucha competencia =competidores directos

• Ratio o ritmo de crecimiento del mercado-sector

Cuando el mercado decrece la competencia es feroz

Cuando el mercado crece la competencia es poca.

• Características del producto o servicio (diferenciación). Cuando más similares!más competencia

• Cuando los costes fijos son muy altos ! menos margen de beneficio ! más competencia.

• Altos costes de salida del mercado ! Más competencia ( tendremos que quedarnos en el mercado)

• Tendencia a la globalización ! Más competencia.

• ANÁLISIS COMPARATIVO:

Análisis Histórico:

Compara datos de nuestra empresa del presente con datos de nuestra misma empresa en el pasado (situación financiera,...)

Comparación con las medias del sector:

Compara la cuota de ventas de nuestra empresa con las cuotas de ventas del mercado.. Esto es para ver si nuestra empresa es poco, o por el contrario, muy competitiva.

Benchmarking:

Es lo mismo que el punto anterior (2), pero en vez de mirar la media del mercado, se compara con las mejores empresas del mercado. Esto sirve para poder mejorar, que tienen las otras y como funcionan para poder mejorarnos y avanzar.

PROBLEMA :

“ SIEMPRE HAY MÁS PRODUCTIVIDAD”

Situación " Contingencia

Contingencia ! Administración

ORGANIZACIÓN FORMAL

+ RELACIONES INFOMALES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1.OBTENCIÓN MATERIALES

2.PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO

3.COMERCIALIZAR EL PRODUCTO ACABADO

TRABAJO DEL ARTESANO

Coordinación Ejecución trabajo

PROV.

Rivalidad entre competidores

EMPRESA

COMPRAD.