ÉTICA Y RAZONAMIENTO CRÍTICO (Pasta como sustitutivo del arroz)

Puesto que la pasta satisface las mismas necesidades de los clientes del arroz, debemos tener en cuenta que si queremos seguir teniendo rentas superiores a las que tendríamos con la competencia de la pasta debemos convencer a nuestros clientes de las ventajas de consumir arroz en detrimento del consumo de pasta. (Calidad, precio, características, satisfacción de necesidades, facilidad de uso, etc.).

La importancia de esta amenaza depende de:

• El grado de satisfacción de las necesidades de los consumidores.

• Precio de la pasta respecto al del arroz.

• Innovación en la industria arrocera con respecto a los consumidores.

• Coste de cambio para los consumidores respecto a la pasta.

Puesto que la satisfacción de las necesidades de los consumidores es el mismo para los dos productos, incluso lo superaría la pasta en cuanto al tiempo de preparación, ya que esta es una característica innata de este producto, el grado de innovación es igual y el coste de cambio para los clientes es mínimo, en este caso, deberíamos centrarnos en el precio del arroz, intentando bajar el precio a fuerza de reducir costes para no disminuir el margen de rentabilidad. (Estrategia competitiva de liderazgo en costes).

Esta Estrategia de Liderazgo en costes genera una ventaja competitiva ya que permite llevar a cabo una política de precios que admitirá alcanzar una mayor cuota de mercado que la industria de la pasta y seguir obteniendo beneficios.

En este caso, se dan las condiciones de aplicación adecuadas ya que:

• La competencia en precios es la mejor fuerza competitiva.

• El producto está estandarizado y existen muchos oferentes.

• Existen pocas formas de diferenciación significativa.

• Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor, ya que existen múltiples proveedores.

• Existe un alto poder negociador de los consumidores para reducir los precios.

HABILIDADES PARA INVESTIGAR

Efectivamente, la ventaja competitiva es importante tanto para las ONG como para las empresas.

El concepto de competitividad tiene diferentes matices según el tipo de organización de que se trate. Para las empresas, la competitividad es el instrumento que sirve para lograr sus objetivos económicos y mantener esos logros en el tiempo. En cambio, para las organizaciones sin objetivos económicos, como una organización no gubernamental (ONG), competitividad significa lograr efectivamente la misión para la que fue creada, es decir, crean valor social.

El creciente aumento de entidades ha activado los mecanismos de competencia en la búsqueda de recursos, obligando a los gestores a explorar nuevos yacimientos financieros o nuevas fórmulas de captación dentro de los ya existentes. Ello hace que deban desarrollar estrategias competitivas en tres frentes: profesionalización, transparencia y confianza social.

Profesionalización, para responder a exigencias de donantes y acometer con una formación más específica y adecuada los crecientes niveles de complejidad que están adquiriendo las organizaciones. Transparencia, para mejorar la credibilidad, favoreciendo con ello la posibilidad de nuevas aportaciones. Y, confianza, para fortalecer la imagen de la entidad y el mantenimiento de sus estructuras.

Además, al dar a las ONG una ventaja competitiva en ciertos campos -la provisión de servicios sociales, por ejemplo, sirve al bien público-, podrían ser capaces de brindar los servicios necesarios por menos y de mayor calidad puesto que se pueden tomar las decisiones sin la motivación del margen de ganancias.

Las ONG pueden realizar actividades que generen ingresos para mantener sus propósitos no lucrativos en su ámbito de actuación. El ingreso de actividades económicas es una fuente importante de su financiación, al igual que otras actividades generadoras de ingresos. Deben competir tanto con las organizaciones comerciales como con todas las demás organizaciones sin ánimo de lucro. Es necesario que cada una de ellas tenga una ventaja competitiva sobre las demás ya que esto hará que puedan ser más rentables, consiguiendo más recursos para realizar las actividades propias para las que han sido concebidas.

Así, por ejemplo, entre todas las ONG dedicadas al tratamiento y prevención de enfermedades, los donantes tendrán que elegir a cual aportarán su donativo, para ello estas organizaciones deberán exponer sus ventajas competitivas sobre las demás, y hacer ver las características que la diferencian de sus competidores directos que son otras ONG.

Otro caso, sería el de las ONG dedicadas al medio ambiente que además de atraer al donante y los inversores deben ser capaces de atraer la atención de los ciudadanos para ciertas actividades en detrimento de las empresas comerciales no sostenibles. Un buen argumento para que esto ocurra es tener una ventaja competitiva que la diferencie de éstas.

Basándonos en informes de competitividad global hemos seleccionado SUIZA como el país sobre el que implantar nuestro negocio dado que posee fuertes fortalezas para emprender una carrera empresarial en él.

El tipo de empresa más adecuada para emprender en este país es cualquiera relacionada con la red ferroviaria bien sea utilizándola como medio para transporte de cargas, pasajeros, mercancías…como en cualquier tipo de empresa que se dedique a fabricar, investigar o mejorar todo el sistema ferroviario del país.

El atractivo del sector ferroviario no es el único que presenta el país (si bien si es el más destacable y el más decisivo a la hora de determinar el tipo de negocio a llevar a cabo) sino que además el país presenta innumerables ventajas competitivas como la calidad de sus infraestructuras, su elevada calificación en la mano de obra, su avanzada red tecnológica, la sofisticación de su sistema financiero, la calidad de sus instituciones científicas…

Otra idea de negocio factible en Suiza es la de la producción de instrumentos médicos, seguridad de internet, fabricación de relojes, banca privada, consultorías de arte, aerolíneas privadas o cualquier otro producto o servicio de alta categoría ya que el gobierno suizo ha tomado medidas adicionales para proteger su nombre y para asegurarse que sólo las compañías con sede en Suiza que proporcionen productos y servicios sobresalientes puedan usar el sello “Made in Switzerland” con un alto nombre internacional en los sectores citados.

Por último cabe destacar que el sistema legal suizo favorece los negocios y esto hace que sea sencillo empezar a operar en el país. Por ejemplo, el registro de una compañía en Suiza, toma dos semanas.

Hay dos figuras legales básicas para negocios en Suiza: sociedades anónimas y sociedades limitadas. Es común para las compañías extranjeras interesadas en hacer negocios en Suiza operar a través de sucursales o usando distribuidores o agentes.

La ley laboral suiza es considerada liberal comparada con los sistemas legales relativamente regulados del resto de Europa occidental. La capacidad de una compañía para contratar y despedir es muy flexible. Las contribuciones sociales son pequeñas comparativamente, las jornadas laborales por semana son las más altas y las huelgas son casi desconocidas. Estos y otros factores explican porque cada vez más compañías internacionales deciden tener sus sedes operativas en Suiza.

En resumen, Suiza en un país realmente atractivo para cualquier tipo de negocio, no obstante los negocios ferroviarios y los relacionados con investigación y desarrollo son el tipo de negocio más rentable en este país.

• Artículo sobre estrategias competitivas:

“Estrategias competitivas y capacidades clave en mercados electrónicos sujetos a Efectos de Red” de José Luis Arroyo Barrigüete y José Ignacio López Sánchez, Revista: Universia Business Review, página 66.

Justificación: el artículo analiza la economía digital así como las posibles estrategias competitivas que se pueden desarrollar en ella.

• Artículo sobre estrategia de crecimiento:

“La estrategia de crecimiento de Fiat en Polonia” de Sergio Manaut. Revista: Tendencias estratégicas.

Justificación: resume el crecimiento que ha experimentado Fiat gracias a sus estrategias.

APLICACIÓN A CASOS PRÁCTICOS

CASO 1. (AZÚCARES MORENO, Identificación de los niveles de estrategia)

• 1960. Envasado y recolección de azúcar morena. Estrategia de Integración Vertical hacia delante (Estrategia Corporativa de Crecimiento y Desarrollo, Diversificación Relacionada).

• Plan de Marketing. Estrategia Funcional.

• 1970. Elaboración, comercialización y distribución de piensos compuestos. Estrategia de Diversificación no Relacionada (Estrategia Corporativa de Crecimiento y Desarrollo).

• Venta a precios muy competitivos. Estrategia de Liderazgo en Costes (Estrategia Competitiva).

CASO 3. (SPORTSA, analizar el atractivo del sector)

SPORTSA es una empresa líder en el sector de las prendas deportivas, habiendo realizado una inversión mínima al comienzo de sus actividades y teniendo un gran poder de negociación con respecto a sus proveedores.

A partir de aquí, analizaremos el atractivo del sector de las prendas deportivas según el modelo de las cinco Fuerzas competitivas de Porter.

Esta industria está formada por cuatro empresas competidoras entre sí, por lo que los competidores directos son muy pocos.

A esto hay que añadir un aumento de la demanda de prendas deportivas debido al incremento de la población, por una parte, y a la potenciación de la actividad física y el deporte por parte de las autoridades y del sector sanitario para mejorar la calidad de vida y prevenir la obesidad infantil.

Además existe una predisposición psicológica a hacer deporte por parte de los consumidores debido al culto al cuerpo, por estar de moda o por sentirse integrado en el grupo.

Aunque en un principio puede resultar fácil el interés de otras empresas por este sector, debemos tener en cuenta que existen ciertas barreras de entrada como por ejemplo, encontrar empresas que cedan las licencias a estos nuevos competidores, ya que las mejores licencias están explotadas por estas 4 empresas ya instaladas.

Sin embargo, sí que se debería tener en cuenta que existen más licencias que no operan en nuestro país y que estarían dispuestos a explotar los competidores potenciales, pudiendo utilizar para ello, por ejemplo, una campaña de marketing para hacerlas llegar al consumidor.

Este sector es muy concreto y hace referencia a una actividad muy especializada como es el deporte, por lo que no se considera la existencia de productos sustitutivos fuertes.

Como se refleja en el punto anterior, la existencia de productos sustitutivos es muy baja por lo que los clientes no podrán hacer mucha fuerza a la hora de negociar con el sector en su totalidad, sólo pueden forzar a las cuatro empresas competidoras por separado, consumiendo más unos productos que otros, pero siempre dentro del mismo sector industrial.

Como se refleja en la exposición del caso, las materias primas necesarias para la fabricación de las prendas deportivas son muy diversas, por lo que el poder de negociación frente a los proveedores será muy fuerte al poder consumir los productos del proveedor que le ofrezca los precios más bajos, o le satisfaga mejor sus necesidades de calidad, características, etc.

Por lo tanto, a partir del análisis de los factores que afectan al entorno específico de la empresa SPORTSA, deducimos que el atractivo del sector de las prendas deportivas es alto y supone una alta rentabilidad para las empresas integradas en él.

CASO 4. (MACLUX, S.A., Desarrollo de estrategias)

La empresa Maclux, S.A. ha decido llevar a cabo ciertas estrategias de crecimiento y desarrollo para aumentar el número de productos ofertados y el número de mercados a los que se dirige.

Relacionando la situación actual de la empresa con los nuevos desarrollos deseados, Maclux, S.A. desarrollará una Estrategia de diversificación en sus dos vertientes que pasamos a desarrollar:

• Diversificación relacionada: La empresa creará otro tipo de cerramientos (como las ventanas), en este caso, persianas climalit utilizando los conocimientos y recursos que ya posee por la producción de cristales.

Se dirigiría en parte a un nuevo mercado como el de los comercios, y otro tipo de locales ya que, además de ser muy buen aislante, es mucho más resistente y sería un argumento más para la seguridad de los establecimientos.

• Diversificación no relacionada. Debido al momento de crisis por el que se está atravesando a nivel mundial, y más concretamente a nivel nacional e inmobiliario, la empresa desea reducir el riesgo global que supone la inversión de su negocio en productos relacionados con la construcción.

Así, previendo una disminución de la actividad inmobiliaria y un aumento de las obras públicas, decide introducirse en el negocio de mobiliario urbano produciendo farolas, bancos urbanos, etc. Esto le reportará menor riesgo global para la empresa y una alta rentabilidad global por ser un sector en crecimiento.

En referencia a su producto principal de cristales climalit, se llevará a cabo una Integración vertical en sus dos vertientes:

• Integración Vertical hacia atrás: Maclux, S.A. se convertirá en su propio proveedor de vidrio, para eliminar costes procedentes de procesos intermedios, como puede ser en este caso el transporte. Creará otra empresa dedicada al reciclaje de vidrio proveniente de los contenedores verdes públicos, creados para la recolección selectiva de este bien.

• Integración vertical hacia delante: Esta empresa también instalará un local para la comercialización y distribución de sus productos. De esta manera también se reducirán los costes de intermediarios, negociación, etc., lo que llevará a una mayor rentabilidad de la producción. Estableciendo este local, la empresa se convertirá en el propio cliente de Maclux ya que le comprara las ventanas para venderlas.

Para mejorar la competitividad de la empresa, ésta decide llevar a cabo una internacionalización de sus productos.

Haciendo un análisis de las ventajas e inconvenientes que supone una Estrategia de Internacionalización, Maclux, S.A., se decanta por llevar a cabo una:

• Exportación pasiva. La empresa Maclux decide contratar a un intermediario extranjero para comerciar con sus productos en otros países. Maclux empezará comercializando sus productos en países con una política inmobiliaria semejante a la de su país de origen y en primer lugar venderá sus productos a mayoristas para nuevas construcciones. Si estas medidas tuvieran éxito la empresa se plantearía la venta a particulares e incluso la posibilidad de establecer una exportación activa.

Este tipo de estrategia requiere poca inversión y poco riesgo, además de una mayor flexibilidad para la empresa. Aunque la dependencia con los intermediarios es total, se hará un exhaustivo examen de los que pueden sernos útiles para este cometido.

Otro tipo de estrategias nos llevarían a un alto coste y riesgo y, sobre todo, a una gran falta de control en la tecnología y en la calidad de los productos, razón de ser del liderazgo en el mercado de los cerramientos, por lo que no interesaría en estos momentos.

4