Unidad 4

MEDIOS MATERIALES

Para la conducción de una industria deberemos de tener en cuenta dos elementos fundamentales para un buen desempeño de la organización, estos son la estrategia y el desarrollo organizacional.

Estrategia

Por estrategia se define como el rumbo de una organización. Anteriormente se utilizaba la aceptación de política empresaria, pero por diversas circunstancias hicieron que adoptara él termino estrategia.

La estrategia involucra las decisiones principales para la vida y el porvenir de la organización. El desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, la instalación de plantas industriales, la fusión de empresas, son ejemplos típicos de decisiones estratégicas.

El carácter estratégico depende de cada organización en particular, de la coyuntura que afronta y los objetivos que persigue, porque en general son escasas las decisiones que pueden ser calificadas universalmente como estratégicas.

La estrategia no es conjunto de números proyectados para tres o cinco años, la estrategia esta en la calidad y textura del negocio. Nuevos servicios, la posición en el mercado.

La dinámica de las organizaciones hace que las estrategias cambien con el transcurso del tiempo, lo que era bueno en un principio no lo es mas cuando la organización crece. La posibilidad de generar nuevas oportunidades y la modificación del valor de los recursos dan lugar a que se establezcan nuevas estrategias.

El empresario ya no puede ser considerado un mero aglutinador de recursos con el propósito de generar beneficios, sino que debe convertirse en un anticipador y un innovador, para reaccionar frente a la realidad.

Por esta razón, la estrategia implica un modelo de dirección que hace hincapié en su propia flexibilidad, con vistas a inducir la innovación y a desarrollar el potencial que lleve a la concreción de futuros cambios. El pensamiento creativo pasa a asumir un rol clave para el proceso decisorio.

La estrategia tiene una significativa a largo plazo.

El planeamiento estratégico fue la respuesta para todos estos planteamientos.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

BASE DE DATOS ESTRATEGICOS

Proceso de planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico fue concebido como un procedimiento formal, para adoptar ordenadamente aquellas decisiones que involucran los objetivos generales de la organización y que afectan significativamente a su futuro. El procedimiento parte de la fijación de tales objetivos para luego preguntarse sobre la posición actual en que la organización se encuentra y los obstáculos que puedan inhibir su consecución y, finalmente, establecer las acciones conducentes a alcanzarlos. El análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y de las oportunidades y amenazas del contexto, tiene lugar en la instancia de diagnostico estratégico. El carácter formal del planeamiento estratégico busca complementar el buen juicio y la imaginación gerencial, con elementos de apoyo que le permitan definir la estrategia de la organización, sin necesidad de estar obligados a hallarse dotados del atributo de la genialidad. El procedimiento para llevar a cabo el plan estratégico prevé la formación de archivos o base de datos, listas de preguntas para el análisis de las posiciones actual y objetivo, métodos de predefinición del futuro, baterías de planes y otras herramientas administrativas.

Luego de dos décadas de experiencia con el planeamiento estratégico, resultante principalmente de su aplicación en los países de mayor desarrollo industrial, se llego a la conclusión de que el mismo constituía una buena iniciativa para hacer frente al ritmo avasallador de cambio a que nos refiriéramos, pero en la practica, no brindaba los frutos esperados, quizá porque pretendió dar un tratamiento muy formal a la creatividad, cuando en realidad debiera haberse ocupado de echar combustible a la caldera de la creatividad misma, o bien porque se oriento en exceso a los aspectos comerciales, generando un enfoque de comportamiento de tipo competitivo (el enfoque del hombre de negocios), en lugar de uno de tipo empresario (el enfoque del hombre de empresa) en la estrategia competitiva se integra dentro de la estrategia empresaria.

Por ello, no es de extrañar que paulatinamente se halla ido produciendo una evolución desde el planeamiento estratégico hacia la administración y dirección estratégica.

El planeamiento adquirirá importancia siempre y cuando la dirección lo viva como un proceso que le pertenece desde su creación y que le sirve tanto para generar alternativas como para guiar, en forma dinámica, el trayecto de la organización hacia el futuro que ella se ha trazado. Con este nuevo enfoque, la selección y formación del nivel directivo y gerencial pasa a prevalecer sobre el planeamiento estratégico que describiéramos, Se trata entonces, que los que dirigen internalicen la actitud estratégica, de forma que la organización adquiera una verdadera cultura estratégica.

La cultura estratégica esta compuesta por elementos tales como:

• Reconocimiento del cambio como un estado normal y no patológico.

• Disposición para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y riesgo.

• Disposición para poner en practica experiencias cuyos resultados son difíciles de controlar en el corto plazo.

• Disposición para aceptar nuevos métodos gerenciales con sus implicancias socio - políticas.

• Capacidad para manejar conflictos, así como para minimizar los costos de cambio.

• Interés en la acumulación de potencial, mas que en los resultados inmediatos, y énfasis en el potencial de cambio.

• Reconocimiento generalizado del valor de los procesos de aprendizaje.

• Aceptación de la necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras políticas ambiguas.

• Capacidad para rediseñar los métodos gerenciales de manera que las practicas de planeamiento, estructura y control social se refuercen entre si y contribuyan a un aprendizaje y difusión acumulativa del lenguaje estratégico.

La mayor parte de los macros estratégicos se centran en tres dimensiones de estrategias (innovación, reducción de costos e imitación) y el diseño estructural que funciona mejor con cada una de ellas.

Estrategia de innovación: estrategia que subraya la introducción de productos o servicios nuevos e importantes.

Estrategia de reducción de costos: Estrategia que subraya el control de costos, la eliminación de innovaciones innecesarias o gastos de mercadotecnia y la disminución de precios.

Estrategia de imitación: Estrategia que pretende pasar a productos o mercados nuevos cuando su vialidad ha quedado demostrada.

Estrategia de Comercialización

La estrategia de comercialización se formulara a partir de interrogantes tales como:

¿Qué segmentos de mercado debe atender la empresa y cual es la lógica para seleccionar tales segmentos?

¿Cómo deben posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con respecto de los de la competencia para lograr una ventaja competitiva?

Al igual que en la administración estratégica, no hay una estrategia de comercialización única que resulte la mejor para cualquier empresa o en todo tiempo y lugar. En cada caso, debe tenerse en cuenta la misión de la organización, su posición en el sector económico, las oportunidades que se le ofrecen, las amenazas que afronta, así como sus propios recursos, fortalezas y debilidades. Inclusive, en una empresa puede requerirse diferentes enfoques estratégicos para distintos productos, unidades de negocio o mercados.

Entre los factores que diferencian a las estrategias por las que optaran distintas empresas, uno de considerable relevancia radica en su papel o posición en el mercado, pues suelen ser muy distintos los enfoques estratégicos del líder, de los que adoptan el retador (su principal oponente), el seguidor (que generalmente se trata de emular al líder o a otros competidores mas poderosos que él) o el especialista (que busca diferenciarse ocupando un nicho en el mercado y respetando la consigna de ser cabeza de ratón y no-cola de león)

Clave en la formulación estratégica es la visión o percepción del consumidor, en otras palabras, la estrategia vista desde el lado de la demanda.

A través de la estrategia, la empresa se posiciona en el mercado. El posicionamiento comienza en un producto. Un articulo, un servicio, una compañía, una institución o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir, o sea, como se ubica el producto en la mente de estos. El enfoque fundamental del posicionamiento del producto no es crear algo nuevo o diferente, sino manipular lo que ya esta en la mente, reordenar las conexiones que ya existen.

De esta forma, la estrategia de comercialización apunta a construir en la mente y en el espíritu del consumidor. En tal omitido no puede asumir una postura autista, sino que debe tener en cuenta el mercado y la competencia. Y esta ultima es algo más sutil que una mera lucha contra los que producen los mismos artículos o satisfacen las misma necesidades que la empresa.

La estrategia de comercialización resulta de hecho una estrategia competitiva que debe recurrir a la siguiente enumeración:

El propósito de un negocio es crear y mantener un cliente.

Para lograr esto, se tienen que producir y entregar bienes y servicios que la gente desea y valúa a diferentes precios y bajo condiciones que sean razonablemente atractivas, en relación con lo que ofrecen otros a una proporción de clientes lo bastante grande como para hacer que esos precios y condiciones sean posibles.

Para continuar con eso, la empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad y con regularidad suficientes como para atraer y retener inversores, y deben igualar y aveces mejorar las ofertas de la competencia.

Ninguna empresa, no importa cuan pequeña sea, puede realizar todo esto por un mero instinto o accidente. Tiene que aclarar sus propósitos, estrategias y planes, y cuanto más grande sea la empresa, mayor la necesidad de ellos que sean claramente escritos, comunicados y revisados con frecuencia por los miembros más importantes de la organización.

En todo los casos, deben haber un sistema apropiado de premios, auditorias y controles para asegurar que lo que se trata de hacer se haga de manera apropiada y, en caso contrario, se rectifique con presteza.

Existen cincos fuerzas que movilizan la competencia en un sector.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. (competencia de precios, batallas publicitarias, incrementos en el servicio al cliente)

Presión de productos sustitutos. (Satisfacen las mismas necesidades de los consumidores, ejemplo: una línea ferroviaria de larga distancia frente a un avión)

Poder negociador de los clientes. (por su elevada participación en las ventas de la empresa, su gran volumen de compra, la facilidad para cambiar de proveedor)

Poder negociador de los proveedores. (en sentido inverso que el punto anterior)

Para enfrentarse a estas cinco fuerzas existen tres estrategias genéricas como:

• Liderazgo de costo.

• Diferenciación de productos.

• Focalización o alta segmentación (orientación a un nicho de mercado)

La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.

Desarrollo Organizacional

En el mundo de hoy se imponen cambios frecuentemente a las organizaciones, por eso se dice que las estructuras organizacionales son dinámicas. Las empresas y las personas precisan de cierto grado de estabilidad para realizar un trabajo productivo de índole reiterada.

Si hay de producir cambios organizacionales, interesa identificar en primer lugar los factores que los motivan.

Factores externos

En el mundo, cada vez hay más innovadores.

Los mercados, cada vez más turbulentos, innovadores y globalizados.

Los recursos, que tanto ofrecen nuevas opciones como se acentúan su escasez (lo que da lugar a acciones para evitar el desperdicio que tienen un sensible impacto en la organización, como los programas de calidad total y la producción justo a tiempo.

Factores internos

Estrategias innovadoras de la dirección.

Problemas y conflictos internos.

Las acciones de los agentes de cambio.

Es habitual que los procesos de cambio generen resistencias entre miembros de la organización. Según las circunstancias, esta actitud puede reducirse a casos aislados o ser generalizada.

Los motivos de la resistencia pueden ser valederos o simples presunciones sin fundamentos.

Lo que en realidad importa es como el interesado percibe la situación. El éxito en la implementación de cualquier cambio organizacional depende en gran medida de la previsión de todas sus posibles consecuencias y de prestar la debida atención a las resistencias que el mismo puede generar.

Las organizaciones son espíritu de cambio, las que están dispuestas a encararlo toda vez que resulte conveniente, son aquellos cuyo comportamiento se caracteriza por ser innovador.

Eficiencia

Una organización es productiva cuando alcanza sus metas y cuando lo hace transformando los insumos en productos, al menor costo posible, Por lo tanto productividad implica interés por eficiencia y eficacia. A veces puede ser eficiente y fracasar, o bien ser ineficiente y tener éxito (por casualidad). La acción constituye el medio con que la organización incide sobre el contexto para lograr sus propósitos. El mérito del desempeño alcanzado en esta instancia se denomina eficiencia, la que radica en la forma de aplicar los recursos a la consecución de objetivos y matas. La eficiencia busca medir la calidad de la acción. La medición del grado en que se han obtenido los resultados perseguidos se denomina, en cambio, eficacia.

La existencia simultanea de eficiencia y eficacia se denomina efectividad. En función estratégica interesa lo que se logra concretar, al punto que la estrategia ha sido corrientemente definida como la formula para obtener el éxito. Su medida es, por lo tanto, la efectividad.

Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface debidamente las necesidades de sus clientelas eficientes cuando lo hace al costo mas bajo posible.

Medios Físicos - Ubicación de la planta

La decisión de la ubicación de la planta tiene frecuentemente una influencia vital en el éxito o fracaso de la operación de esa planta.

No puede establecerse un conjunto de reglas para programar la solución del problema de ubicación, pero existen una serie de factores que deben tenerse en cuenta.

Integración con otras compañías del grupo:

Si la nueva planta opera en un grupo de compañías, entonces esta deberá estar ubicada de manera que su trabajo pueda integrarse con el resto de las unidades.

Disponibilidad de mano de obra

La mano de obra puede tener un mejor grado de disponibilidad en algunos casos que en otros.

Es muy raro encontrar una localidad que tenga mano de obra calificada como no calificada.

La tendencia tiende a la búsqueda de una localidad que este entre las que tiene gente calificada aunque sea escasa y otra que tenga gente calificada abundante.

Esto responde a la tendencia actual de eliminar la calificación de la mano de obra por lo que este factor cada vez tiene menos importancia en la elección de la ubicación de la planta.

Disponibilidad de alojamiento

Si se requiere traer personal de otros lugares este factor es importante para atraer gente más que otros, hay compañías que consideran conveniente ayudar a sus empleados con la compra de sus casas.

Disponibilidad de servicios

Una localidad que brinde buenos servicios es más atrayente para el personal que otra más aislada, esto se da más en las mujeres casadas que suelen realizar compras en la hora de almuerzo o de regreso de sus casas.

Otro factor es el servicio de transporte público, esto es tan importante que algunas empresas proporcionan autobuses especiales.

Disponibilidad de transporte

En algunos casos si los productos son pesados o voluminosos este factor se torna importante.

También es importante si la empresa realiza productos destinados a la exportación, la cercanía a algún puerto o aeropuerto.

Disponibilidad de materiales:

La cercanía de proveedores disminuye el corte por transporte y permite visitarlos en caso de problemas técnicos o de entrega lo cual es muy ventajoso.

Disponibilidad de estacionamiento

El automóvil como medio de transporte aumenta cada vez mas aunque haya un buen servicio de transporte público.

En EE.UU. la relación es de 1 auto cada 1.8 trabajadores, en Inglaterra cada 1.3, es cada vez más necesario disponer de espacio abierto para estacionamiento o si no construir estructuras con este fin.

Fluidez de circulación

El movimiento vehicular hacia y desde la unidad de producción representa un problema no solo de facilidad de acceso si no también de facilidad de cantidad, también hay necesidad de accesos de urgencia.

Disponibilidad de infraestructura

Son cinco los servicios de infraestructura:

• Gas.

• Electricidad.

• Agua.

• Drenaje.

• Retiro de basura.

Debe hacerse una evaluación de los requerimientos de estos servicios y explotarla lo más posible, la subestimación de algunas de ellas puede resultar en extremo costosa e inconveniente.

Conveniencia del terreno y del clima

Debe estudiarse la geología del área, si el subsuelo soporta las cargas a las que se los someterá la temperatura y la humedad pueden afectar adversamente la producción.

Reglamentos locales de construcción y planeación:

Verificar que la construcción no infringe los reglamentos locales también sobre descarga de los afluentes de la planta y las leyes no escritas sobre desechos naturales de las inmediaciones.

Espacio para ampliaciones

Es muy importante no construir hasta el límite del emplazamiento, al menos que se tenga un pronostico a largo plazo de que no se necesita nunca un aumento de tamaño esto es muy poco probable con lo cual debe dejarse un espacio para futuras ampliaciones.

Requisito de seguridad

Esto es en industrias especiales como centrales nucleares, fabricas de explosivos, etc., donde es conveniente instalarlas en áreas aisladas.

Costo del emplazamiento

Es importante pero no hay que permitir el beneficio inmediato a cambio de ventajas a largo plazo.

Situación política:

El conocimiento de la situación política y los prejuicios de la comunidad deben conocerse. La disposición y la actitud de la comunidad para colaborar con la empresa debe ser buena, también debe verse, que no haya problemas políticos, tipo obrero, sindicatos lo cual puede perjudicar la producción.

Concesiones especiales:

El estado a menudo promueve el desarrollo industrial, en algunos casos otorgando concesiones, créditos a bajo interés.

Matriz de calificación

Se otorga a cada uno de los ítems el peso que representa la importancia.

Se la califica con una escala de 1-5 o 1-10

La puntuación se hace de multiplicar la calificación por el peso de c/u. Luego se suma los puntos.

Tendencias actuales

Situar las plantas en zonas suburbanas que hacen casi los mismos servicios que las ciudades, pero los terrenos y los impuestos son más baratos.

Situarlas en parques industriales por los beneficios que les brinda al estado con subsidios, créditos, etc.

Descentralización de las plantas. Porque las plantas pequeñas son más fáciles de dirigir que una grande, que puede llegar a otros mercados a menores costos de transporte. Según Ford es mejor n plantas que produzcan p cantidad de productos cada una y no una sola que produzca n*p unidades.

Diseño de la planta

Se deberán indicar al arquitecto:

• Espacio requerido - (inmediato y potencial)

• Fecha máxima de terminación

• Calidad y duración del nuevo edificio

• Emplazamiento propuesto

• Costo máximo

También surgen puntos que necesitan decisión gerencial.

Altura requerida de los techos:

Como un techo bajo puede causar efecto claustrofóbico entonces un techo de seis a siete metros es una buena altura y si se fabrican piezas grandes será del doble del producto terminado.

Acceso

Debe tenerse en cuenta el libre movimiento, circulación y la frecuencia.

Iluminación

Es un ítem importante, según lo que se realiza se necesitarán diferentes clases. Por lo general se trata de proporcionar luz natural.

Ventilación, calefacción y refrigeración:

Debe tenerse muy en cuenta por que los procesos pueden ser muy necesarios y es más barato instalarlos durante la construcción.

Eliminación de desperdicios

Deben consultarse los reglamentos sobre emisión de humos y desperdicios a los ríos. Requerimientos especiales de los procesos Pueden ser:

• Costo de temperatura

• Pisos estables

• Medidas especiales de seguridad

• Iluminación especial

Número de pisos

Este problema es que necesita un mayor análisis.

Ventajas de un edificio de un solo piso

Menor plazo de construcción: este tipo de edificio puede comenzar a ocuparse antes finalizado.

Menores costos: son más baratos (un 10 a un 20% menos)

Utilización máxima de luz natural: utilizando tragaluces, claraboyas y paneles transparentes.

Fácil ventilación: a través del techo.

Aislamiento fácil.

Menores costos de manejo de materiales: debido a que el transporte es más sencillo.

Máximo espacio libre: elimina escaleras, ascensores y permite una ruta sencilla conveniente para la fabricación en serie.

Flexibilización máxima: posiblemente no haya restricciones en la ubicación de máquinas.

Ventajas de un edificio de varios pisos

Menor costo del terreno (equipará la diferencia de costo de construcción)

Calefacción más eficiente: a través del piso.

Recorrido de servicios más costoso.

Tiempo de circulación reducidos: los extremos son menores.

Utilización de la gravedad: con rampas y toboganes de fácil mantenimiento.

Mejor supervisión departamental: ya que se ubicarán en el mismo piso.

Tipos de construcción de edificios

3ra. Clase: todos las partes estructuradas, paredes, techos, pisos, son de materiales inflamables como madera, chapas policarbonato, etc. No superan los 2 pisos de altura y son baratos.

2da. clase: es de estructura más pesada, paredes exteriores, esenciales, salida de emergencia, elevadores, las escaleras son de construcción incombustible.

1ra. clase: son complementos de material combustible.

Tendencias actuales

Existe la tendencia a la construcción de plantas de un solo piso debido a la localización en zonas suburbanas que permiten adquisiciones de amplios terrenos.

Distribución de la planta

Hay dos tipos, orientada al producto o al proceso, cuando las empresas son pequeñas se orientan al producto y cuando aumentan de tamaño se orientan al proceso optimizando los medios físicos.

Criterios:

• Flexibilidad máxima: una buena distribución se puede modificar rápido para afrontar circunstancias cambiantes.

• Coordinación máxima: la recepción - envío de cualquier departamento debe planearse de la manera más conveniente para el departamento remitente - receptor.

• Utilización máxima del volumen: la planta debe considerarse como un cubo y utilizar el volumen al máximo.

• Visibilidad máxima: todos los hombres y materiales deben ser fácilmente observables, esto es difícil si se adquiere un edificio existente.

• Accesibilidad máxima: todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fácil.

• Distancia mínima: todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos.

• Manejo mínimo: el manejo optimo es el nulo, pero cuando es inevitable debe reducirse al mínimo.

• Incomodidad mínima: las incomodidades aparentemente triviales generan dificultades a menudo desproporcionadamente grandes respecto de la incomodidad.

• Seguridad inherente: toda distribución debe ser inherentemente segura y ninguna persona deberá estar expuesto a peligro.

Seguridad máxima

Flujo unidireccional: no debe cruzarse rutas de trabajo con las de transporte.

Rutas visibles: deben proveerse rutas destinadas de recorrido, y de ser posible marcarse claramente.

Identificación: siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su propio espacio de trabajo.

Ventajas de la buena distribución

El costo y tiempo se minimizan aumentando la eficiencia.

La supervisión y control se simplifican.

La producción será más alta con el mismo espacio.

Se favorece la unidad personal.

Se materializa la calidad con métodos de producción más segura y mejores.

Esquema de distribución

Información requerida:

Tipo y cantidad de mano de obra y esquema organizacional.

Plano acotado de espacio disponible con detalle de objetos y aberturas.

Volumen de trabajo a producirse en dicho espacio.

Operaciones a realizar, descripciones, secuencias y tiempo.

Equipo necesario.

Número de movimientos a realiza de un lugar a otro.

Cantidad de almacenes necesarios.

Áreas de comunicación y salidas de emergencia.

Ubicación de los departamentos

Mediante la realización de gráficos se determinan los recorridos y viales entre los departamentos para determinar la optima proximidad entre ellos.

Para evitar la bidireccionalidad de la gráfica de recorridos se utiliza la de viales entre departamentos que se transforma en la red de viajes de departamentos.

ALMACENAJE

El propósito de la subfunción de almacenaje en el ciclo de abastecimiento consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de materia prima, materiales productivos y producto semi - elaborado, que se mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el flujo de compra y de la producción, o entre distintos sectores productivos también suele controlarse en los almacenes otros elementos que no han de formar parte del producto: materiales y repuestos de mantenimiento, herramientas, artículos no productivos (papelería), etc.

Si bien las tendencias actuales apuntan al stock cero, rara vez puede lograrse este objetivo limite en forma absoluta y es entonces necesario recurrir al almacenaje para viabilizar la operación del sistema de producción. A efectos de cumplir con su cometido, el almacén:

Ingresa los materiales

Los identifica y los cataloga

Los ubica en los lugares previstos

Los custodia

Recibe los pedidos de los sectores usuarios

Prepara los pedidos

Despacha y envía los pedidos

Registra las entradas y las salidas

Controla las existencias

Disposición de almacenes

La disposición prevé zonas dedicadas a sus actividades principales:

• Ingreso de materiales

• Almacenaje propiamente dicho

• Preparación y despacho de pedidos

Nota: existen también espacios destinados a oficinas(El responsable de control, etc.)

Catalogación de materiales

La catalogación implica el ordenamiento sistemático y la codificación de los materiales en función de sus características a efectos de su identificación técnica y administrativa las características tomadas en cuenta suelen ser variadas comprendiendo: su uso, su tipo, procedencia, destino, etc.

Una vez catalogados los materiales están listos para ser ubicados en la zona de almacenaje para ello se sigue diferentes criterios:

• Similitud de uso

• Similitud de tamaño

• Similitud de características o de riesgo

• Similitud de frecuencia de uso

Equipos e instalaciones de almacenaje

Aveces los materiales se estiban en el mismo suelo del almacén. En otros lados se utilizan instalaciones tales como:

• Estanterías(Preferentemente modulares por su facilidad de adaptación)

• Pallets y containers(Sirven tanto para almacenar como para el manejo de los materiales)

• Cilos y cisternas(Para almacenar materiales a granel)

• Elementos de almacenaje móvil

AUTOMATIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En los comienzos de la revolución industrial las maquinas fueron manejadas y controladas por los hombres.

Un siglo mas tarde se introdujeron las primeras maquinas automáticas controladas por medios mecánicos, que muy burdamente combinaban las funciones de sensor, almacenamiento de programa y efector.

En la automatización actual basada en la tecnología informática, aparecen sucesivamente: maquinas de control numérico(década del `50), sistemas de control de proceso, robots, FMS(sistemas flexibles de producción), CIM(producción integrada por computadoras)

Desde la introducción de la informática en la automatización industrial, el rendimiento del equipamiento a pasado a ser varias veces mayor.

Los sistemas informáticos son cada vez más inteligentes, a través de medios tales como:

Sensores nuevos y más precisos, procesos de inspección automática, medición sin contacto, detecciones de errores y autocorrección, diagnostico de averías, guiado automático de vehículos, software de control y gestión, etc.

La incorporación de sistemas expertos y de la inteligencia artificial, junto con acrecientes posibilidades de interacción con el entorno mediante evolucionados sistemas sensoriales (vista, oído y tacto), nos encamina hacia una fabrica cada vez más desatinada en forma directa por el hombre. En los inicios hubo numerosos casos en que se introdujeron robots u otros adelantos sin preparar debidamente el terreno, tanto desde el punto de vista técnico como humano. gestándose fracasos debido a incompatibilidades o falta de una adecuada y gradual preparación del proceso de cambios.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MATERIALES

La operación de almacenes se respalda en documentos, que típicamente son el confirme de recepción y el vale de salida. Existen también otros formularios para las devoluciones, las transferencias entre almacenes, los ajustes de inventarios, etc.

La identificación por código de barras de los materiales a permitido acelerar considerablemente las operaciones, aunque no todos los materiales son aptos para su uso y además, la acumulación de polvo, grasa y otros elementos, pueden dificultar o impedir la lectura.

Para el control los ficheros tradicionales han sido reemplazados por sistemas en PC o a través terminales de equipos mayores. Como consecuencia se agiliza la administración, se mejora el control y se facilita la gestión de los inventarios.

El circulo de control patrimonial se cierra con la toma de recuentos físicos efectuados en forma rotativa y periódica para no perturbar la operación cuyo objetivo es corroborar la corrección de los registros de existencia. En su realización interviene personal ajeno al almacén y a veces auditores externos, a fin de lograr la independencia de control.

EXPEDICIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA

La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor para hacerle llegar a este ultimo los productos elaborados, satisfaciendo sus requerimientos de cantidad, calidad, plazo y costo.

Al precisar su alcance se identifican claramente dos aspectos:

• La entrega que consiste en la expedición desde la planta productora.

• La distribución física para hacer llegar los productos a los clientes.

El manejo de los canales de distribución que son las vías a través de las cuales los productos llegan a los consumidores finales, es decir que concretan el encuentro entre la oferta y la demanda.

Su configuración consta de una serie de elementos, componentes que pueden ser sintetizados en los siguientes:

• Inventarios de productos.

• Depósito.

• Sistemas de manejo de materiales.

• Medios de transporte.

• Procedimientos y sistemas computarizados.

La disyuntiva critica con relación a cada uno de ellos suele ser: mejor servicio al cliente contra mayores costos.

Haremos referencia a continuación de los puntos más salientes de cada uno de los elementos anteriormente mencionados, así también como su influencia en el servicio al cliente y sus costos.

Inventarios

Con respecto a los inventarios en el sistema de distribución física, se presentan ciertas complicaciones particulares, como ser:

• Eventual necesidad de contar con inventarios en distintos lugares, lo que implica una automatización de los mismos, requiriéndose entonces que el análisis se realice para cada centro de almacenamiento(antes de su evaluación en conjunto). Ello a su vez, genera una creciente complejidad de los modelos de calculo y tiende a incrementar su magnitud.

• Localización de los inventarios, pues la decisión de establecer donde estarán ubicados incidirá fuertemente en la ecuación de los costos, a la que se entrega así la variable geográfica o espacial.

• Las categorías de clientes, tanto por su importancia(en función de la participación que tengan en las ventas de la empresa y/o en su contribución a las utilidades) como por el nivel de servicio que demanda(cantidades, plazo de entrega, prestaciones, servicio posventa, etc.).

• Situación competitiva que afronta la empresa, pues la disposición de inventarios en el lugar y momento oportunos puede servir como un arma estratégica, asumiendo mayores costos con el propósito de fortalecer la posición comercial.

Depósitos

Los problemas principales en cuanto al deposito de productos que operan en el sistema de distribución son su cantidad y localización. Se puede optar entre tener las existencias centralizadas o descentralizadas en depósitos ubicados en las áreas de consumo o cerca del asentamiento de los clientes. La alternativa de centralización presenta las ventajas de: más bajos costos de mantener inventarios, más bajos costos de manejo de materiales, más fácil y mejor control de las existencias y menos complicaciones administrativas. Frente a ello, descentralizar implica un mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad en la entrega. Como alternativa intermedia se plantea la posibilidad de establecer centros de distribución, concebidos como sistemas integrados para atender mercados de cierta significación, que maneja toda la operatoria de distribución, desde la recepción del pedido hasta su procesamiento y entrega, y aveces parte de la estrategia comercial local.

Manejo de materiales

El manejo de los productos orientado a la distribución adquiere ciertas particularidades, que se comentan a continuación. Los métodos de manejo de materiales a aplicar guardan relación directa con la disposición de la planta puesto que los movimientos dependen de la ubicación relativa de las distintas estaciones de trabajo. Una de ellas es la preparación de los pedidos con el objeto de atender el surtido que requiere cada cliente. Esta tarea es conocida habitualmente con la palabra inglesa picking, traducida no literalmente como preparación de pedidos. La forma de efectuar la preparación puede variar. Así, es posible utilizar el procedimiento de ir tomando los productos que integran cada pedido por una persona que recorre las distintas áreas de deposito. En otros casos, el pedido se fracciona por línea o familia de productos, y los encargados de las áreas asignadas a cada una de ellas preparan la porción correspondiente, yendo luego todas las partes a reunirse en un sector destinado al ensamble final. Para el manejo de materiales, los equipos que se usan son los mismos utilizados en producción, predominando los autoelevadores, cintas transportadoras y grúas puente, su aplicación depende como es obvio del tipo de materiales y de movimiento que se trate.

Otra forma de trabajo consiste en el uso de transportadores aéreos de los que penden recipientes, o bien cintas transportadoras u otros medios similares, los que recorren las distintas zonas del deposito. A medida que pasan por cada una de ellas los operarios asignados a la preparación van agregando al lote recipiente correspondiente a cada pedido, los artículos de su sector.

En conclusión la variedad de alternativas a que es posible recurrir en este sentido es por demás extensa, incluyéndose entre ellas la preparación y despacho automatizados, aunque en realidad, su uso se halla todavía poco difundido.

En las decisiones de manejo de materiales vinculados con el sistema de distribución física deben tenerse en cuenta pues, como ocurre con los restantes elementos componentes de dicho sistema, los requerimientos específicos a satisfacer, descartándose a veces medios que económicamente resulten más convenientes, para optar por otros que aseguran una mayor agilidad y celeridad en la entrega.

Principio de los manejos de materiales:

• Planificar el proceso, el equipamiento, el layout y el manejo de materiales con criterios conjuntos.

• Combinar las actividades de la fabrica con las de transporte.

• Evitar el doble manejo.

• Utilizar el principio de carga unificada lo que permite evitar la repetición de movimientos.

• Evitar en la medida de lo posible que los equipos operen sin carga.

• Tratar de aprovechar la gravedad para economizar energía.

• Utilizar la tercera dimensión para aprovechar mejor la superficie cubierta de los edificios.

• Coordinar el movimiento de materiales con el flujo del proceso de producción.

• Efectuar en lo posible movimientos y trayectorias en línea recta.

• Incorporar equipos flexibles.

• Estandarizar los equipos de manejo de materiales.

• Respetar estrictas normas de seguridad.

MÉTODO DE GRÁFICO DE GANT

Introducido por Henry Gant en 1917, es utilizado fundamentalmente para la asignación de recursos productivos y la determinación de su secuencia y cronología.

Es en esencia un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo.

	Días	Hábiles
Maquinas	1	2	3	4	5	6	7	8
A
B
C
D
E

Orden de fabricación 001-programado

Orden de fabricación 001-realizado

Orden de fabricación 002-programado

Orden de fabricación 002-realizado

Los espacios en blanco significa que la maquina estará detenida por falta de trabajo o para su reparación, etc.

El gráfico se confecciona en dos escalas:

• En la horizontal se mide el tiempo, expresado en cualesquiera unidades de medida (hora, turnos, días, semanas, etc.)

• En la vertical se ordenan los recursos a programar (maquinas, hombres, estaciones de trabajo, etc.)

Se establece de tal manera, la actividad programada para cada recurso productivo en los sucesivos periodos.

Luego de ejecutada la producción, se suele indicar el desempeño real, mediante líneas de diferente textura o color. Esto implica cotejar lo programado con lo realizado, es decir, controlar el cumplimiento del programa.

Las subdivisiones horizontales representan, tres cosas a la vez:

• Transcurso de una unidad de tiempo.

• Trabajo programado para un intervalo

• Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.

La carga de maquinas y la secuenciación pueden hacerse de distintas maneras, pero dos son las mas usadas:

• A corriente, las ordenes se van ubicando por orden de llegada, es decir, lo primero que ha entrado al sistema de producción habrá de ser el primero en salir.

• A contra corriente, en que se toman como punto de referencia las fechas de entrega.

Las principales limitaciones del método de Gant:

• Es necesario establecer la secuencia y la cronología simultáneamente, lo que suele resultar defectuoso.

• Su empleo no es muy adecuado en el caso de los procesos con múltiples interrelaciones tecnológicas.

MÉTODO PERT O DEL CAMINO CRITICO

Para desarrollar este método nos referimos a la teoría de los graphes, sus antecedentes y conceptos generales, la forma de resolución, la estimación de la duración de las tareas, la aceleración del proyecto con el mínimo costo y las ventajas de su aplicación.

Antecedentes y conceptos generales

Se denomina graphe a un conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos (dirigidos o no)que vinculan estos puntos. El método PERT consiste fundamentalmente en:

• Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos.

• Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o un arco.

• Asignar un tiempo de duración a cada tarea.

• Establecer a un camino de mayor duración entre el primero y el ultimo nodo.

Su campo de aplicación se extiende al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tienen un comienzo y un final determinados, por ej. :

• Programación de la producción

• Montaje de las plantas

• Construcción de altos hornos

• Proyectos y programas de investigación

• Obras de ingeniería civil

Resolución

El mas simple consiste en sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos posibles, de tal manera que el de mayor duración será el camino critico.

Tomando como fecha el origen, el instante correspondiente al acontecimiento inicial del proceso, la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir ese acontecimiento sobre la base de la duración total de ese proceso, se denomina fecha tardía de un acontecimiento al instante mas alejado del origen en que el mismo puede ocurrir sin afectar o modificar dicha duración total.

Otro método es el de tabulación; el comienzo temprano se obtiene, en cada caso, adicionando la duración de la tarea al fin temprano de la tarea requerida. Cuando estas ultimas son varias se toma la de mayor fin temprano. El fin temprano de cada tarea se obtiene adicionando al comienzo temprano de la misma, su duración.

Método matricial, para trabajar con este método, se llena primero la columna nodo iniciación y la fila nodo conclusión. Luego se busca las intersecciones correspondientes a cada tarea y se anota la duración de las mismas.

Los valores de las fechas tempranas se colocan a la derecha y se comienzan a colocar las fechas tempranas del nodo. Luego se corre la fila hasta encontrar el casillero que tenga alguna cifra, luego se suma la fecha temprana del nodo y se obtiene la fecha temprana del nodo siguiente.

Estimación de los tiempos de las tareas

Top + 4 Tpr + Tpe

Te =

6

Te = Tiempo esperado

Top = Tiempo optimista

Tpr = Tiempo más probable

Tpe = Tiempo pesimista

Aceleración de un programa con el costo mínimo(PERT - costo)

El análisis que sigue tiene por objeto lograr una reducción en la duración, pero incrementando en la menor medida el costo del proyecto.

Para ello tomaremos el PERT originario y comeremos en primer lugar, la reducción del camino critico.

Ventajas del uso del PERT

• Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del programa, lo que, como vimos, no permite el método Gant.

• Es ideal para el estudio y programación de procesos muy complejos.

• Permite orientar la tensión hacia las etapas criticas como también acelerar un programa.

• Permite una clara visualización de la secuencia de las tareas.

Transporte

En función de lo expuesto hasta el momento, no escapara a la observación del lector que el transporte constituye uno de los factores de mayor importancia para la distribución física, fundamentalmente cuando es menester operar en un territorio muy extenso. Los principales medios de transporte son: por carretera, ferroviario, por agua, aéreo y por redes o conductos. Para elegir cual o cuales de ellos usar, se tienen en cuenta aspectos tales como:

• Volumen y peso de los productos a transportar

• Naturaleza de los productos

• Distancias

• Plazos de entrega requeridos y confiabilidad admisibles para su cumplimiento

• Flexibilidad

• Infraestructura de transporte existente

• Costos

MEDIOS ECONÓMICOS

El Ingeniero se enfrenta a dos campos importantes, el físico y el económico, su éxito depende de la manipulación ó alteración del campo físico para obtener productos o servicios. Pero el valor de estos productos y servicios está en su utilidad medida en términos económicos.

Es esencial entonces, que los proyectos de ingeniería sean evaluados en términos de valor y costo antes de emprender su realización. Por lo tanto se debe considerar como condición esencial para la aplicación con éxito de la ingeniería, la posibilidad económica par llevarla a cabo.

El objetivo final de la aplicación de la ingeniería es satisfacer necesidades humanas. Pero estas no son satisfechas sin un costo. Las diferentes propuestas de la ingeniería diferirán en relación a los costos que implican en relación al objetivo de satisfacción de necesidades. Se considerará como la mejor a aquella propuesta de menor costo, si el resultado final es el mismo al que se llega con las otras propuestas.

COSTOS OPERATIVOS

Evolutivamente la contabilidad de costos fue ampliando su ámbito de aplicación, como sigue:

al principio se empleó restringida al proceso de producción en la empresa industrial, paulatinamente fue involucrando el proceso de distribución, operaciones financieras, etc.

Dentro siempre de la empresa industrial, sus métodos, actualmente se utilizan en toda clase de empresas: comerciales, industriales, de servicios públicos, y hasta en actividades no lucrativas (asociaciones deportivas, de beneficencia, etc. ).

Mediante sus métodos es posible establecer tanto los costos de productos como de servicios (hospitales, transportes, profesionales). Su utilización permite eliminar el desperdicio y las filtraciones de material, y sirve de eficaz control de la mano de obra. Concretamente, su empleo correcto brinda elementos estadísticos sobre:

Rendimiento del personal (profesional, administrativo, técnico, obrero, etc.).

La adecuada utilización de materiales.

La equitativa distribución de las sobrecargas (o sea de toda erogación cuya incidencia no pueda determinarse en forma directa).

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

• Dar una base para la fijación futura del precio.

• Obtención de informaciones estadísticas.

Es decir, consiste en determinar y distribuir los gastos necesarios para obtener un producto, obra, trabajo o servicio. Constituye un criterio en materia contable para establecer conexiones entre los elementos o factores que integran ese producto, obra, trabajo o servicio, para luego calcular el monto de cada unidad de producto elaborado, de servicio prestado, de obra construida o de trabajo realizado.

METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTOS:

Para que el desarrollo de un sistema de costos exceda los límites tradicionales (de modo que no se oriente solo en función de los limites contables, sino también de los requerimientos informativos de la conducción de la empresa en una forma amplia). Debe observar, cuanto menos las siguientes instancias:

• Establecer con precisión sus propósitos.

• Evaluación de activos y obtención de resultados.

• Fijación de precios y control.

• Determinar el objeto del costo.

• Definir él ó los métodos de costeo.

• Identificar los cargos relevantes,

• Producción : materias primas, mano de obra, energía etc.

• Mantenimiento: materiales, repuestos, mano de obra, trabajos de terceros, etc.

• Categorización, tanto de los costos fijos como de los variables.

• Establecer el método de cálculo.

• Definir la presentación ó exposición de los resultados obtenidos a través del sistema, en función de las necesidades de los distintos usuarios.

Los elementos ó factores genéricos que forman un costo de producción son:

• Mano de obra

• Materia prima.

• Materia prima directa.

• Materia prima indirecta.

• Gastos de fabricación (sobre cargas, gastos indirectos servicios de fábrica, gastos varios).

Los gastos de fabricación pueden ser fijos (no se modifican ante el incremento ó la disminución de la producción dentro de un límite de máxima producción; superada la misma habrá que hacer inversión en maquinarias, ejemplo: alquileres, impuestos, amortización). Ello demuestra que los gastos fijos lo son relativamente y no en términos absolutos, es decir siempre y cuando se respete el volumen máximo de producción de la empresa.

Los gastos variables son los que debemos procurar tengan la menor incidencia en el costo de producción.

CLASIFICACIÓN DE COSTOS

Se utilizan distintas clasificaciones de costo como base de análisis económico. En cuanto al concepto, estas clasificaciones son útiles para la consideración de la causa y efecto de los costos que han de influir en le resultado de una propuesta

• COSTOS PRIMOS: materia prima + mano de obra directa.

• COSTOS ADICIONALES: gastos de fabricación.

• COSTOS DE PRODUCCIÓN. Materia prima directa + mano de obra directa +gastos de fabricación = costo primo + costo adicional.

• COSTOS DE DISTRIBUCIÓN: gastos de venta + gastos de administración.

• COSTO TOTAL: costo de producción + costo de distribución.

• COSTO REAL: es el que se obtiene después de haberse elaborado el producto ó prestado el servicio.

• COSTO STANDARD: es el que se establece con anticipación (permite el máximo de exactitud en el cálculo).

• COSTO ESTIMADO: es preventivo, solo aproximado, empleado en pequeñas empresas.

• COSTO FUNCIONAL: es el que se refiere a los servicios de la empresa (dirección, administración, financiación, etc.).

• COSTO NORMAL: es el que utiliza como base ó punto de referencia para establecer las variaciones experimentadas por los costos.

• COSTO POR OBRA: es el empleado en edificios, caminos, etc.

• COSTO DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA: resultado de la consideración de almacenamiento, fletes, financieros por inmovilización de inventarios, manipuleo de producto, embalaje, etc.

• COSTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD: prevención y evaluación de fallas.

COSTO INICIAL:

Es el costo de empezar un-->[Author:d0]a actividad. Esta clasificación se limita a aquellos costos que solamente se presentan una vez en cualquier actividad.

COSTO FIJO:

El costo fijo representa el gasto monetario total en que se incurre aunque no se produzca nada. No resulta afectado por las variaciones de la cantidad de producción. Se define como aquel grupo de costos de una actividad cuyo total permanecerá relativamente constante a lo largo del alcance de la actividad operacional (depreciación, mantenimiento, impuestos, seguros, arrendamientos intereses sobre invertido, programas de venta, ciertos gastos de investigación y administración).

Surgen de decisiones pasadas, y en general, no están sujetos a cambios rápidos.

Debido a que el volumen de la actividad operacional puede fluctuar amplia y rápidamente, los costos fijos por unidad pueden fácilmente salirse de las manos.

Como no es posible cambiar los costos fijos de un momento a otro, toda consideración debe estar centrada en el volumen y características de la actividad que se desarrolla.

En la práctica los costos fijos son solamente relativamente fijos, y se puede esperar que su total aumente al aumentar el volumen de actividad.

COSTO VARIABLE

El costo variable representa los gastos que varían con el nivel de la producción (como las materias primas, los salarios, y el combustible), y comprende todos los costos que nos son fijos.

Se define como el grupo de costos que varía en relación al nivel de actividad operacional.

En los procesos de fabricación, se puede esperar que la cantidad de material por unidad de productos permanezca constante; y, por lo tanto, el costo del mismo ha de variar directamente con el número de unidades producidas.

En general, todos los costos como trabajo directo, material directo, etc., que se pueden asignar a cada unidad de producto en forma inmediata, son considerados como costos variables.

COSTO TOTAL

EL costo total representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción “q”. El costo total aumenta cuando aumenta la cantidad producida “q”, es decir es el resultante para un determinado volumen de producción y de ventas.

CT = CF + CV

COSTO MEDIO

El costo medio representa el costo total dividido por el número de unidades producidas, es la porción de costo total que le corresponde a cada unidad de producto o servicio.

Costo medio ó Unitario = Costo total / Total de unidades

COSTO MARGINAL

El costo marginal es el costo adicional que surge de producir una unidad adicional de producto.

El aumento de costo variable provocado por el incremento de una unidad física de producción y ventas es lo que se denomina costo marginal, y se refiere a la última unidad obtenida del producto.

MANO DE OBRA DIRECTA

COSTO PRIMO

PRODUCCION MATERIA PRIMA DIRECTA

ADICIONAL GASTOS DE FABRICACION

COSTO TOTAL

GASTOS DE VENTA

DISTRIBUCION

GASTOS DE ADMINISTRACION

FIJO

COSTO

VARIABLE

LA FUNCION COMERCIAL

La función comercial es identificada indistintamente en las organizaciones como COMERCIALIZACION ó con el término inglés MARKETING.

COMERCIALIZACION: Función empresaria que involucra la investigación de mercados, desarrollo de productos, fijación de precios, comunicación, promoción, venta y distribución de productos y servicios.

El Marketing comprende:

• MEDIOS DE VENTA: destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la promoción y la venta.

• HERRAMIENTAS DE ANALISIS: orientadas a la comprensión de los mercados,

Consistentes en métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.

Pueden distinguirse dos dimensiones de la comercialización ó marketing:

• ESTRATEGICA: Se apoya en las necesidades de los individuos y de las organizaciones. La función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos, mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades y funciones a encontrar.

• TACTICA: El marketing operacional es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en la política de producto, distribución, precio y comunicación.

El marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad económica, consistentes en la concreción de:

• INTERCAMBIO DE PRODUCTOS: ya sean bienes o servicios, que implica la implementación de un flujo desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los compradores/consumidores finales.

• COMUNICACIÓN: que se desarrolla a través de los flujos de información que los preceden, acompañan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculación entre al oferta y la demanda.

La comercialización ha sido concebida como un proceso configurado por círculos concéntricos que rodean al blanco de mercado (el consumidor), al que la organización accede a través de variables controlables y no controlables.

Variables controlables:

• PRODUCTO

• PRECIO

• PLAZA (CANALES DE DISTRIBUCION)

• PROMOCION (COMUNICACIÓN + VENTA)

Variables no controlables:

(Inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad comercial)

• AMBIENTE SOCIAL Y CULTURAL

• AMBIENTE POLITICO Y SOCIAL

• AMBIENTE ECONOMICO

• COMPETENCIA

PLANEAMIENTO DE GESTION - EL PRESUPUESTO

El planeamiento de gestión se realiza en casi la totalidad de las organizaciones, a través del presupuesto.

El presupuesto comprende una síntesis constituida por el estado de resultados, el balance y la posición financiera previstos para el período en cuestión, y cuadros analíticos correspondientes a las distintas actividades.

Objetivos de la aplicación de un sistema de presupuesto:

• Es un instrumento de anticipación del futuro.

• Por su carácter integral y a través de la simulación, mejora la toma de decisiones.

• Constituye un plan general de acción para toda la organización, lo que implica el propósito de cumplir un conjunto de decisiones, que son comunicadas a los distintos niveles a través del vehículo formal que el mismo presupuesto implica.

• Contribuye a la estabilización de los objetivos organizacionales.

• Es un elemento de coordinación de las gestiones sectoriales, que contribuye a solucionar los problemas de suboptimización y a viabilizar el equilibrio entre medios y fines.

• Obliga a la cuantificación, fijando metas a los responsables. Mide la incidencia económica - finananciera de las acciones previstas y sus consecuencias.

• Posibilita el posterior control de gestión.

El proceso presupuestario consta de dos subprocesos:

• ESTIMACION: En el que los responsables formulan y presentan sus propuestas de planes.

• PLANEAMIENTO: En el que la dirección evalúa y aprueba los planes, convirtiéndolos así en una decisión a ser aplicada.

COMPRAS

VENTAS

ESQUEMA DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Configuración típica del presupuesto de una empresa:

• ECONOMICO (cuadro de ganancias y pérdidas)

• FINANCIERO (flujo de fondos)

• INVERSIONES

• ESTADOS PATRIMONIALES (balance)

El presupuesto económico está integrado generalmente por los siguientes presupuestos parciales:

• VENTAS

• COSTO DE PRODUCCION DE LOS PRODUCTOS (BIENES Y/O SERVICIOS) VENDIDOS

• INVENTARIO DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS

• PRODUCCION

• INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS

• COMPRAS

• GASTOS VARIABLES DE COMERCIALIZACION

• CONTRIBUCIONES MARGINALES

• GASTOS FIJOS

• GASTOS FINANCIEROS

• RESULTADOS VARIOS NO OPERATIVOS

El presupuesto financiero se integra por los presupuestos de ingresos y egresos de fondos de valores.

El presupuesto de inversiones suele ser el resumen de una serie de proyectos, para cada uno de los cuales se analiza su factibilidad, conveniencia e impacto económico y financiero.

ADMINISTRACION DE CAPITAL DE UNA COMPAÑÍA

La administración del capital de una compañía puede desglosarse en dos grandes grupos. Por una parte está la obtención de (fuentes) de recursos financieros, y por la otra su inversión (o aplicación). Si bien la política de inversión forma parte ineludible de las obligaciones de la alta dirección, en cambio la determinación de las fuentes de recursos es función que debe ser delegada.

La aportación de recursos financieros a las empresas industriales proviene en último término del ahorro, sea de los particulares, de las instituciones o del estado. Hay dos maneras de obtener dinero: ahorrándolo uno mismo u obteniéndolo de los demás.

A su vez las compañías industriales pueden ahorrar de las maneras siguientes:

• Nutriendo provisiones con el dinero generado por la explotación, tales como las amortizaciones y depreciaciones de activos.

• Pagando a las acciones unos dividendos menores que los beneficios obtenidos, es decir reteniendo parte de éstos.

Finalmente hay dos maneras de obtener recursos exteriores: tomando prestado ó ampliando el capital de la compañía

Las fuentes internas de recursos financieros están formadas por los beneficios reinvertidos o reservas, y las cargas por amortización, menos los dividendos pagados a los accionistas ordinarios.

Las necesidades de inversión que no puedan ser financiadas por la generación interna de recursos financieros, lo serán por aportaciones obtenidas en le mercado de capitales.

De las fuentes externas cabe distinguir los recursos de terceros, que admiten distintas clasificaciones según su duración (a corto o a largo plazo), su naturaleza (obligaciones ordinarias ó hipotecarias), su participación (deuda pura o deuda latente), y su identificación (directa o fuera de balance).

APLICACIÓN DE TECNICAS DE INVESTIGACION OPERATIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Método PERT ó del camino crítico. Fue desarrollado por la marina de E.E.U.U.

(PERT: PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE = TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DEL PROGRAMA.)

Aplica principios de la TEORIA DE LOS GRAFICOS.

Esta teoría realiza el estudio de procesos, estructuras y sistemas mediante gráficos. En su nomenclatura, se denomina gráfico a un conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan esos puntos.

Los proyectos o procesos a programar se representan mediante estos gráfico; cada tarea es simbolizada por un nodo o arco.

Establecidos los tiempos que corresponden a las tareas, la técnica busca determinar la secuencia de arcos adyacentes (denominada camino) que, yendo desde el principio al final del proceso o proyecto, tenga mayor duración. Este es denominado CAMINO CRITICO, e interesa conocerlo, pues condicionará la duración total el proceso ó proyecto.

Por ello, las tareas comprendidas en dicho camino (tareas críticas) deben ser las más controladas en cuanto a su duración y, en caso de desearse acelerarlo, habrá que comenzar a ocuparse de ellas. La técnica es utilizada, por lo tanto para programar aquellos procesos o proyectos que tienen un comienzo y una terminación, (es decir que no son continuos) y que presentan cierta complejidad en la interrelación de sus tareas. Consiste fundamentalmente en:

• Representar un proceso por medio de arcos dirigidos.

• Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o arco.

• Asignar tiempo a cada tarea.

• Establecer un camino de mayor duración entre el primer y el último nodo.

Campo de aplicación:

• Programación de la producción.

• Montaje de plantas, construcción de altos hornos, edificios, etc.

• Procesos contables de obtención de balances, cierre de costos, etc.

• Proyectos y programas de investigación.

• Implantación de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo.

ESQUEMA PERT O DEL CAMINO CRITICO

20

3 5

20

1

3 17

10

3 13

19

0 4 1

13

14

0 1

18

Existen varios métodos de resolución del PERT:

A) Él más simple consiste en sumar las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos posibles. ~e tal manera, que el que tenga mayor duración será el camino crítico. Este procedimiento tiene dos importantes limitaciones:

• No es aplicable cuando el proceso es muy complejo, dado que resulta sumamente engorroso tratar de establecer en un gráfico muchas interrelaciones.

• No permite establecer las tolerancias de las tareas no criticas.

La diferencia entre la fecha tardía y la temprana de un acontecimiento es su tolerancia o exceso.

Otro método es el de tabulación, consiste en construir una tabla donde figuran los siguientes datos:

• Tarea

• Tarea anterior o requisito

• Duración

• Comienzo temprano

• Fin temprano

• Comienzo tardío

• Fin tardío

• Tolerancia o exceso.

Fin temprano de cada tarea se obtiene adicionando al comienzo temprano de la misma su duración. Se toma como punto de partida el fin temprano porque antes de esa fecha no se podrá concluir el proceso, y tampoco conviene concluirlo mas tarde porque este se estaría incurriendo en una demoro que es posible evitar.

No debemos olvidar que uno de nuestros objetivos es minimizar la duración total del proceso analizado.

Existe otro método llamado matricial o de la matriz partida que es en esencia similar al anterior con la solo diferencia de que se anotan los datos de distinta manera.

Ventajas de programar por el método del camino critico

• Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del programa. Es ideal para el estudio y programación de procesos muy complejos.

• Permite orientar la tensión hacia las etapas criticas y nos evita incurrir en esfuerzos y costo innecesarios.

• Permite una clara visualización de las secuencias de tareas, lo que facilita el análisis para su mejoramiento.

• Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.

• Permite una adecuada asignación de responsabilidades y plazo a los responsables.

Problemas del método

• Lo mas corriente es que, entre una y otra etapa, se produzcan desvíos en exceso tanto en los montos a erogar como en los tiempos previstos.

• No hay un software que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y en forma completa los proyectos.

El sistema de dirección de producción está constituido por el siguiente tipo de procesos:

• Decisión

• Influencia

• Ejecución

• Control

Ideas corrientes en la materia de productividad

Elementos principales:

• Un buen mantenimiento

• El funcionamiento de la organización

• El aumento de la capacidad de funcionamiento mediante la eliminación de estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas

• La reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de una organización.

Productividad y eficiencia

Los términos productividad y eficiencia suelen ser utilizados como sinónimos sin embargo cabe hacer entre ellos una distinción que adquiere relevancia para el control. La eficiencia consiste en el cumplimiento de un standard establecido y por lo tanto, se calculo a tres del cociente de dicho standard y el desempeño real.

Eficiencia tiempo = tiempo standard / tiempo trabajado

La productividad resulta de la proporción en que un recurso está efectivamente aprovechado, es decir en que medida es productivo. La productividad por su parte surge del cociente entre el tiempo aplicado al trabajo sobre el tiempo total de presencia del operario.

Productividad = tiempo trabajado / tiempo presente

Capacidad total de la producción

• Alcanzar los niveles necesarios para la salida.

• Cumplimiento puntual y satisfactorio de proyectos.

• Operar el equipo de una manera que demuestre los niveles requeridos de competencia.

• Numero sobre el promedio de clientes satisfechos.

• Alcanzar cuotas de ventas, ampliar el territorio de ventas con la línea de productos expandida y mostrar una ganancia dentro del mínimo numero de meses.

• Un centro de resultado con ganancia, empleados satisfechos y buena administración.

Aplicación de técnicas de investigación operativa para asesorar sobre la optimización destinadas al mejoramiento de la calidad.

Pasos para un mejoramiento de la productividad:

Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización

Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad en termino de las mediciones establecidas.

Desarrollar planes para desarrollar metas

Poner en marcha el plan.

Medir los resultados.

PRODUCCION INTERMITENTE

• Preparación de maquinaria para lapsos cortos.

• Generalmente se trabaja a pedido.

• Alto costo de preparación.

• Dificultad para balancear la carga de máquinas.

• Maquinaria versátil o universal, para ser adaptada a los distintos procesos.

• Personal dúctil y bien capacitado.

• Disposición de la planta agrupando máquinas afines (layout por proceso).

• Poca dependencia de los cambios bruscos del mercado (dada su maquinaria versátil).

• Productos muy diversificados.

• Alta existencia de producción en proceso.

• Control cuantitativo y costeo de la producción por órdenes.

• Raramente se aplica control estadístico de calidad.

PRODUCCION CONTINUA

• Preparación de maquinarias para lapsos prolongados.

• Generalmente se trabaja para stock.

• Bajo costo de preparación (importancia del mantenimiento).

• Carga de máquina balanceada.

• Maquinaria especializada.

• Personal menos capacitado, dado que realiza tareas rutinarias.

• Distribución de maquinarias siguiendo el curso de fabricación (layout por producto).

• Mayor dependencia del mercado.

• Productos estandarizados.

• Alta existencia de productos elaborados.

• Control cuantitativo y costeo de la producción por procesos.

• Posibilidad y conveniencia para controlar estadísticamente la calidad.

EJEMPLOS DE TIPOS DE PRODUCCIÓN:

• Producción continua: refinería de petróleo, fabricación de celulosa y papel, cristalería, etc.

• Producción por montaje: automóviles, motores, electrodomésticos.

• Producción intermitente: fabricación de muebles.

• Producción por proyectos: industria de la construcción de casas, astilleros, de buques de gran porte, puentes.

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL:

Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyan al personal por su trabajo.

Se clasifican en:

• Remuneraciones.

• Beneficios financieros indirectos.

• Compensaciones no financieras.

Las Remuneraciones se dividen a su vez:

• Pagos en función del tiempo:

• Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerárquico.

• Por día, pagaderas quincenales (salarios), modalidad que es característica del personal obrero.

• Pagos en función del nivel de actividad:

• Por volumen de producción o por pieza, que se suelen aplicar en el ámbito fabril y en explotaciones económicas primarias (como por ejemplo la explotación forestal)

• Por volumen de ventas (comisiones), que es lo que generalmente se aplica en el caso de los vendedores.

• Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes.

Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente combinados con un monto por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.

Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente con el mercado de trabajo.

Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:

• Jerarquía.

• Mérito individual.

• Logros del sector, división o unidad de negocios.

• Resultados económicos y situación financiera de la organización.

• Antigüedad.

En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

• Comparación con el mercado de trabajo.

• Poder adquisitivo de la remuneración.

Con el propósito de contemplar en forma metódica y ordenada los factores precedentes, las organizaciones suelen recurrir a:

• Encuestas de remuneraciones.

• Indices de precios al consumidor.

• Valuación de puestos.

Las ENCUESTAS DE REMUNERACIONES consisten en consultas a distintas empresas, que (si bien pueden realizarlas la propia organización) habitualmente son compiladas por firmas especializadas. Tienden a asegurar la equidad externa de los niveles de sueldos y salarios.

Los INDICES DE PRECIOS AL CONSUMIDOR, que reflejan las variaciones del costo de vida, son elementos fundamentales para cerciorarse, en épocas de inflación, que las remuneraciones no se deterioren en términos de poder adquisitivo.

La VALUACION DE PUESTOS es un procedimiento orientado a dotar de objetividad a la determinación del valor relativo de los distintos cargos de la estructura organizacional, evitando el tradicional tironéo de los gerentes y jefes que siempre tratan de demostrar que sus sectores son los más importantes. Su aplicación coadyuva entonces a lograr una mayor equidad interna en las remuneraciones.

Los BENEFICIOS FINACIEROS INDIRECTOS consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como:

• Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos.

• Vacaciones anuales pagas.

• Seguro de vida.

• Seguro de retiro o jubilación.

• Facilidades y subvención de estudios.

• Préstamos.

• Descuentos y financiación en los productos de la empresa.

• Guardería para los hijos pequeños.

• Transporte al trabajo subsidiado.

• Comedor en la empresa subsidiado.

• Club o campo de deportes y otras actividades recreativas.

Las COMPENSACIONES NO FINACIERAS que suelen brindar las organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.

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Realizado por Grupo: 4

Exposición: 15/05/99

Editado por GRUPO APUN “T” Emiliano - Alejandro - Carlos - Martín - Gabriel

BIBLIOGRAFIA

“ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANAS”, W.B. Werther

“ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES”, Ricardo Solanas, Ed. Interoceanicas

“COMPORTAMIENTO INDUSTRIAL”, Stephen Robbins, Ed. Prentice Hall

”DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES”, H. Mintzberg.

“ECONOMIA DEL PROYECTO EN INGENIERIA”, H. G. Thuesen, Ed.Prentice - Hall

“LA PRODUCCION INDUSTRIAL, SU ADMINISTRACION”, Ricardo Solanas, Ed. Interoceanicas

“MANUAL DE INGENIERIA DE LA PRODUCCION INDUSTRIAL”, Maynard, H.B., Ed. Reverte

“ORGANIZACIÓN Y DIRECCION INDUSTRIAL”, Bethel - Atwater - Smith - Stackman, Ed. Fondo de Cultura Economica.

	MATERIA: “INGENIERÍA INDUSTRIAL II”	CARRERA: INDUSTRIAL
U.T.N	Medios Materiales	Prof.: Dr. (L.A.) Miguel A. Canosa
F.R.B.A	Fecha de realización: 06/04/99	Año: 1999

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GRUPO Nº 4 Página 1

	MATERIA: “INGENIERÍA INDUSTRIAL II”	CARRERA: INDUSTRIAL
U.T.N	Medios Materiales	Prof.: Dr. (L.A.) Miguel A. Canosa
F.R.B.A	Fecha de realización: 06/04/99	Año: 1999

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PUNTOS DE

VISTA Y VALORES

DE LA DIRECCION

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DE

ORGANIZACION

CRITERIOS DEL

NEGOCIO Y DE LA

INDUSTRIA

PERFILES DE

LA

COMPETENCIA

PERFILES DE

LA

COMPETENCIA

DESARROLLO TENTATIVO DE MISIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

PREMISAS Y GUIAS

PRONOSTICO DEL

DESENVOLVIMIENTO FUTURO EL CONTEXTO

DESARROLLO DE PLANES FINANCIEROS Y PRESUPUESTOS DETALLADOS

DESARROLLO DE METAS, PROGRAMAS

Y PLANES DE CONTINGENCIA

PROVEEDORES

INVENTARIO DEMATERIALES

Y MATERIAS PRIMAS

PROCESO DE PRODUCCION

INVENTARIO DE PRODUCTOS ELABORADOS

CLIENTES

MANO DE OBRA

1

2

6

5

3

4