INSTITUTO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE TAMAULIPAS

PERT - CPM

INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Altamira Tamaulipas, marzo 30 de 2000

EL MÉTODO PERT CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.

Las preguntas esenciales en la elaboración de un proyecto son:

1. ¿Cuál es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto?

2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada actividad específica?

3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente según lo programa para poder mantener el proyecto dentro del programa?

4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que ocasionen demoras en el proyecto total?

Ahora bien, la técnica en elaboración de proyectos, conocida como CPM/PERT, ayudan a responder las preguntas anteriores.

Aunque PERT y CPM tienen el mismo propósito general y utilizan en buena medida la misma terminología, las técnicas se desarrollaron en forma independiente. Se presentó el método PERT a finales de los años 1950 para específica tarea de planear, programar y controlar el proyecto de los misiles Polaris. Como muchas de las tareas o actividades relacionadas con el proyecto nunca se habían considerado antes, resultaba difícil pronosticar el tiempo necesario para terminar las diversas tareas o actividades. En consecuencia, se desarrolló la técnica PERT(evaluación de programa y técnica de revisión) por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales Booz Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamento de la Corporación Lockheed Aircraft; con el objeto de permitir manejar las incertidumbres en los tiempos de terminación de las actividades.

Por otro lado, la compañía Du Pont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand ideó el CPM (método de la ruta crítica) para desarrollar y controlar proyectos industriales en donde se consideraba que se conocían los tiempos de las tareas o actividades. El CPM ofrecía la posibilidad de reducir los tiempos de las actividades añadiendo trabajadores y/o recursos, por lo general con mayores costos. Por ello, una característica distintiva de CPM era que permitía realizar intercambios entre tiempos y costos para las diversas actividades de los proyectos.

Con el CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos, mientras que con el PERT son probabilísticos o estocásticos. La distribución de tiempos que supone el PERT consiste en una distribución Beta. La distribución para cualquier actividad se define en tres estimados: el estimado de tiempo más probable, el más optimista y el más pesimista, mientras que en el CPM solamente se requiere de un estimado de tiempo.

La programación de proyectos por parte de PERT CPM consiste en tres fases básicas: planeación programación y control. La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas.

Las estimaciones de tiempo para estas actividades, se determinan después y se construye un diagrama o red donde cada uno de sus arcos representa una actividad. El diagrama completo da una representación de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes de que el proyecto realmente se sujete. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.

El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación de cada actividad así como su relación con otras actividades del proyecto. Además el programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades demoran o cuando se deben utilizar eficientemente recursos limitados. La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso de diagramas de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto.

En los usos que se les dan actualmente, ya ha desaparecido en gran medida la diferencia entre PERT y CPM como dos técnicas distintas. Con frecuencia, las versiones computacionales del método PERT/CPM contienen opciones para considerar la incertidumbre en los tiempos de las actividades, así como también intercambios entre los tiempos y costos de las actividades. A este respecto, los procedimientos modernos y de planeación, programación y control de proyectos han combinado en esencia las características de CPM, de manera que la diferenciación entre las dos técnicas ya no es necesaria.

BIBLIOGRAFÍA

Administración de Operaciones

Roger G. Schroeder

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Ed. Mc Graw Hill

Investigación de Operaciones

Moskwowitz y Wright

PHI editores

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Hamdy A. Taha

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http://plata.uda.cl/eliseo/IO/PERT/CLASE1.HTM