PLAN DE ACOGIDA

Desde la empresa SFP surge la necesidad de incorporar a una nueva secretaria de dirección debido a la jubilación de la anterior secretaria. Después de haber realizado un proceso de selección, del que surgen tres candidatos, el director, tras pasar una última entrevista a aquéllos, optó por la candidata Amaia López Torres, a la cual se le comunico mediante una carta, quince días antes de su incorporación que sería la nueva secretaria de dirección:

Martes, a 2 de Enero de 2000

A la atención de Doña Amaia López Torres,

Desde el Departamento de Recursos Humanos de SFP queremos comunicarla que ha sido seleccionada para formar parte de nuestra empresa. Nuestra decisión ha tenido en cuenta tanto sus actitudes académicas como las personales siendo éstas las definitorias para su selección. Transcurridos varios días después de la recepción de esta carta nos pondremos en contacto con usted vía telefónica para confirmarle el día y la hora en la que tendrá que presentarse en la empresa. Mi más cordial saludo y a la espera de su llegada, atentamente:

Juan Sánchez Urquijo

Responsable de Recursos Humanos, SFP

Después de una semana de la entrega de la carta nos ponemos en contacto con la ya futura nueva empleada para citarla en el primer día que tendrá que incorporarse a la empresa, el día 8 de enero es llamada la nueva empleada para poner como primer día de incorporación el 15 de enero de 2000. Durante la primera semana de incorporación a la empresa se va a realizar un primer acercamiento al personal de la empresa e instalaciones seguido del aprendizaje de las tareas a realizar en el puesto. Para los dos primeros días de su incorporación se le dotara de un manual de acogida en el cual irá indicado todos los puntos a seguir durante dichos días.

Todos los empleados de la empresa será informados vía e.mail de la nueva incorporación. Información sobre el puesto que va a cubrir y el trabajo que va a desempeñar.

MANUAL DE ACOGIDA

PRESENTACION DE LA EMPRESA

SFP, S.A. es una empresa constituida en el año 1982 y dedicada al desarrollo de productos tubulares. Nuestro empeño y dedicación a este mundo nos ha llevado a lograr la Q de oro en el año 2005. Actualmente es considerada una de las empresas más punteras en el sector. Este año lanzaremos un nuevo producto tubular cuyo desarrollo ha proporcionado la resistencia necesaria para soportar una tonelada. Este proyecto, pionero en España, pretende favorecer el desarrollo de nuestra empresa y de esta manera lanzarnos hacia el mercado multinacional de manera inmediata.

FILOSOFIA DE LA COMPAÑÍA

SFP, S.A. estamos comprometidos a usar nuestra amplia experiencia en

la industria de los productos tubulares para mejorar la calidad de las instalaciones que requieran la utilización de éstos así como fácil utilización de aquellas personas que tienen que manipularlos. SFP, S.A. se concentra en el desarrollo de productos innovadores investigando novedosas condiciones de tecnología, técnicas y sistemas. El objetivo de SFP, S.A. es ofrecer soluciones que sean de alta calidad, que tengan tecnología avanzada y cuya relación precio/calidad sea excelente.

REGLAMENTO DE LA EMPRESA

ARTICULO 1: Se establece este Reglamento Interno de Trabajo, que en lo sucesivo se denominará "Reglamento", para normar las relaciones entre SFP S.A. y sus trabajadores, con ocasión o por consecuencia del trabajo, de conformidad con lo prescrito en los artículos 66, 67 y 68 del Código de Trabajo; 29 inciso e) y 31 de la Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social; y lo establecido en el Decreto Nº 4 del 26 de abril de 1966 y sus reformas, Reglamento sobre las Normas Internas, Reguladoras de las Relaciones y Condiciones Laborales, en los Centros de Trabajo.

ARTICULO 2: Para los efectos de este reglamento, se entiende por:

PATRONO: a SFP S.A., con domicilio en C/ Isaac Albéniz Pabellón 4 y dedicada a productos tubulares.

REPRESENTANTES PATRONALES: El Director General, y en general todas aquellas personas que debidamente autorizados por él que ejerzan dentro de la empresa funciones de dirección, administración, o de ambos géneros. Los representantes patronales obligan al patrono, en las relaciones que tengan con los trabajadores de la empresa como si éste personalmente hubiera realizado el acto o actos de que se trate.

TRABAJADORES: Las personas físicas que prestan a la empresa sus servicios materiales, intelectuales o de ambos géneros, en forma subordinada y a cambio de una retribución o salario, sea en forma permanente o transitoria, y como consecuencia de una relación laboral o de un contrato de trabajo, verbal o escrito, expreso o tácito, individual o colectivo.

ARTICULO 3: Todo trabajador de SFP S.A. , está amparado por un contrato de trabajo escrito, que contiene, en términos amplios, las cláusulas y estipulaciones particulares que regulen la prestación de servicios.

HORARIO Y DURACION DEL PROGRAMA

Lunes, 15 de Enero de 2000

10:00 Recepción de la nueva empleada en la entrada de la oficina. Presentación de este manual en el despacho del responsable de Recursos Humanos. Explicación de los pasos a seguir durante la primera semana.

10:30 Presentación de la nueva empleada a los compañeros de planta, aquellos con los que su relación va a ser más cercana.

11:00 Presentación del Director en el despacho de éste.

11:30 Café. Intercambio de las primeras impresiones.

12:00 Presentación de su lugar de trabajo.

12:15: Presentación de las instalaciones de la empresa.

12:45 Entrega de folletos con información más detallada sobre la empresa.

13:00 Término del primer día. Acompañamiento hasta la salida. Quedar al día siguiente a las 10:00

Martes, 16 de Enero de 2000

10:00 Recepción de la nueva empleada en la entrada a las oficinas.

10:15 Presentación de la antigua secretaria

10:30 A partir de este momento la antigua secretaria le va a explicar a la nueva empleada las funciones a desempeñar en el puesto.

12:00 Café y resolución de las dudas

13:00 Término del segundo día. Acompañamiento a la salida. Quedar al día siguiente a la hora de la jornada laboral para comenzar en su trabajo.

Los días sucesivos, miércoles, jueves y viernes, la nueva empleada en compañía de la antigua secretaria para apoyar y poder solventar aquellos problemas que se produzcan durante los primeros días de trabajo. A partir del lunes 22 de Enero de 2000 la nueva empleada comenzará su jornada laboral en el sitio de trabajo según las condiciones establecidas en su convenio.

FORMACIÓN

En la entrevista que mantuvo Amaia con Juan, el Director de Recursos Humanos; ésta le comentó varios aspectos relacionados con su formación académica y su experiencia laboral:

• Finalizó sus estudios de secretariado en la Universidad Complutense de Madrid en 1991. Ese mismo año hizo las prácticas en una empresa Madrileña dedicada al plástico, donde desempeñó funciones de asistente personal del jefe de ventas (llevando su agenda).

• Desde 1992 hasta 1993 trabajó en Londres en una empresa de compra - venta de diversos productos (bazar) realizando funciones de recepcionista: principalmente atención al público de forma presencial y vía telefónica. Además de estas funciones, se dedicaba a la recepción de pedidos y se encargaba de llevar al día el listado de los objetos que se vendían y se compraban. La estancia le sirvió para aumentar su vocabulario en inglés y adquirir mayor fluidez verbal. En mayo de 1992 realizó un curso a distancia sobre cómo ganar imagen y calidad de servicio mediante la atención al cliente vía telefónica.

• En 1994 realizó en Bilbao (ciudad de procedencia) un curso sobre cómo gestionar el archivo y los documentos de una empresa.

• Desde 1994 hasta 1998 fue secretaria administrativa del departamento de marketing, en la Opel en Baracaldo (Vizcaya).

• En 1999 cursó el master en Secretariado de Dirección y realizó sus prácticas en la empresa Euskaltel.

En referencia al puesto que iba a desempeñar, Juan le explicó que la empresa tanto para este cargo como para la mayoría, antes de insertar al nuevo empleado en el puesto vacante, acostumbra a dar durante la primera semana de contratación un/os curso/s de perfeccionamiento del puesto, que corre a su cargo. Dependiendo del puesto y el cargo que ocupe éste en la empresa se dan uno o varios cursos cuya realización dura como máximo 2 semanas. De este modo, tratamos de mostrar nuestra responsabilidad a la hora de preparar para su puesto específico a cada uno de nuestros futuros empleados. Los cursos se imparten en Madrid, en una empresa dedicada exclusivamente a la formación en diferentes áreas, con la que nuestra empresa lleva trabajando quince años.

Juan preguntó a Amaia si tenía inconveniente en acudir esa primera semana al curso, ya que se daba de plazo un mes al nuevo empleado para acomodar su agenda y poder acudir al curso sin problema. Amaia respondió que no tenía ningún motivo para no acudir, de modo que se realizaron las reservas pertinentes ese mismo día, para poder entregarle los resguardos al día siguiente.

A continuación explicaremos la formación que recibió en Madrid y que era de obligado cumplimiento para acceder al puesto.

OBJETIVOS PARA LA FORMACIÓN DEL PRIMER CURSO:

Identificar las Necesidades de Formación:

En este caso se trataba de un curso de perfeccionamiento que nuestra candidata debía realizar antes de cubrir su respectivo puesto(por norma de la empresa todas las secretarias, incluida la de dirección, debe acudir a este curso). La empresa creía conveniente que ésta lo realizara, para refrescar sus conocimientos respecto a temas relevantes en su profesión que no debían ser olvidados a la hora de la práctica; y otro de los motivos era no hacer distinción con ella, aunque su cargo de secretaria fuese más elevado que el de el resto de secretarias (evitar quejas del resto de secretarias).

Organizar una acción sobre Perfeccionamiento de secretarias / os : (Pliego de condiciones)

TÍTULO: Perfecciónate y serás más eficaz	PRIORIDAD: 1
Finalidades :
Mejorar / Perfeccionar habilidades de comunicación personal y telefónica; planificación y organización de tareas. Actualizarse en las nuevas técnicas que afectan a las principales tareas del secretariado.
Población afectada:
En este caso en concreto, la secretaria de dirección de nuestra empresa. (Este curso también lo pueden realizar todas aquellas personas que en las empresas desempeñen funciones de secretariado.)
Principales objetivos operativos:
Resolver conflictos cotidianos que puedan surgir Aplicar los conceptos básicos de atención al cliente Que se identifique con los intereses globales de la compañía
Duración y período oportuno:
30 Enero - 2 Febrero del 2000 4 días / 24 horas. De 9 a 12 y de 15 a 18
Orientaciones:
La formación se impartirá de manera que se asegure la consecución de los objetivos propuestos.
Lugar:
En Madrid, en la empresa Namshe de Formación, que poseen una amplio número de aulas acondicionadas para las clases.
Contenido:
Situar el secretariado dentro de la empresa Introducción Distinguir los tipos de Secretaria Identificar las funciones de una secretaria Colaborar con la gestión Filtrar la información Ser nudo de comunicaciones Desarrollar las cualidades profesionales y humanas necesarias para el trabajo eficaz de la profesión. Mejorar las tareas específicas Hacer del archivo una fuente de información Entender qué es un archivo Escoger el sistema que mejor se adapta a cada tipo de documentación Aplicar las técnicas básicas para la organización del trabajo de archivo. Ofrecer una imagen positiva a través del teléfono Personalizar la acogida de llamadas Tener habilidad en captar las informaciones y aportar soluciones rápidas Seleccionar eficazmente las llamadas para el jefe Acoger visitas Aprender a filtrar las visitas Adiestrar en las reglas de una buena acogida Organizar las reuniones Diferenciar los tipos de reuniones Transmitir los elementos clave para saber organizar reuniones Ejercicios prácticos. Simulación de organización de una reunión Preparar los viajes del jefe Colaborar en la planificación Resolver la preparación material Ejercicios prácticos. Simulación de la preparación de un viaje del jefe. Vender ideas con la correspondencia Dominar la redacción del correo Conocer las fórmulas a seguir y las fórmulas a evitar Ejercicios prácticos. Realización de una carta al director de una empresa u otro cargo importante. Dominar la organización del trabajo personal Estudiar el trabajo Analizar las tareas Examinar los procesos de trabajo Distribuir el trabajo Programar las tareas: lo importante, lo urgente, lo prioritario Valerse de la agenda como instrumento de planificación y control Ejercicios prácticos. Organizar las tareas de oficina en orden de prioridad de entrega.
Asistencia:
Se hicieron grupos con los asistentes formados por 5 personas cada uno. En uno de esos grupos que insertó a la participante. Obligatoria y Presencial.
Tipos de formadores:
Monitores externos especialistas en Técnicas de Comunicación y en técnicas y herramientas empleadas en secretariado.
Modalidades de evaluación:
De la propia acción: La prevista por el monitor.  De sus efectos en el trabajo: Sensibilización de las personas de la empresa ante la importancia de la adquisición de estas técnicas.
Coste estimado : Debido a la relación entre ambas empresas durante 15 años existen rebajas bastante considerables en el precio de los cursos.
Remuneración de monitores : 500 €.
Coste material didáctico: 50 €.
Coste de los asistentes: 0 €.
Total costes: 550 €.

Formular objetivos generales y pedagógicos de la acción:

• Generales : Evitar errores en la comunicación y aumentar la eficacia en el trabajo

• Pedagógicos : Demostrar aprendizaje en habilidades comunicativas y Aplicar los aspectos organizativos adquiridos.

Diseñar una situación para evaluar habilidades al final de la Formación:

• Se les da una tarea: Organizar una reunión. Para ello se les da libertad a la hora de la organización, sin pautas. Pero se les advierte que el proceso conlleva muchas tareas: avisar a los participantes correspondientes y corroborar su asistencia, contratar el local, saber el horario de toda la reunión incluso tiempos de descanso, material que se necesitará...etc... Una vez finalizada la tarea con un margen amplio de tiempo para realizarla. Deben exponer al resto del grupo su modo de organización de la reunión y convencer al resto de que su diseño de reunión es el mejor.

• Evaluación de sus efectos en el trabajo: Seguimiento periódico de resultados y estudio de clima. Sirve para distinguir quién ha aprendido y quién no.

Definir “indicadores de explotación” para evaluar los resultados de la acción de formación:

• Aumento :

• Grado de confianza, en sí mismas, que muestren las secretarias en el proceso de comunicación

• Número de clientes satisfechos con el trato que se les da(fidelidad)

• Disminución :

• Errores en la transmisión de información

" Todos los indicadores tienen una dirección positiva: se pretende un aumento de los aspectos que procuran una mejora o beneficio.

OBJETIVOS PARA LA FORMACIÓN DEL SEGUNDO CURSO:

Identificar las Necesidades de Formación:

En este caso se trataba de un curso de protocolo. Entre las asignaturas obligatorias del plan de estudios de secretariado, una de ellas es protocolo. Muchas de las secretarias aunque poseen conocimientos al respecto, nunca llegan a ponerlos en prácticas; sobre todo si trabajan en pequeñas o medianas empresas que no deben mantener una gran imagen.

La empresa creía conveniente que Amaia realizara el curso, para aprender a poner en práctica sus conocimientos respecto al tema que no debían ser olvidados a la hora de la práctica, ya que en muchas ocasiones ella sería parte importante de la imagen de la empresa.

Organizar una acción sobre Protocolo : (Pliego de condiciones)

TÍTULO: “Saber estar”, “Saber hacer” en contactos sociales	PRIORIDAD: 1
Finalidades :
Mantener / Mejorar la imagen de la empresa a través de la correcta organización de actos y del “saber estar y hacer” de sus empleados.
Población afectada:
En este caso en concreto, la secretaria de dirección de nuestra empresa. (Este curso también lo puede realizar: Personal de relaciones públicas y empleados que en algún momento deban atender o acompañar visitantes...)
Principales objetivos operativos:
Poner en práctica las técnicas del protocolo oficial en diferentes actos.
Duración y período oportuno:
3 Febrero - 5 Febrero del 2000 3 días / 15 horas. De 11 a 14 y de 16 a 18
Orientaciones:
La formación se impartirá de manera que se asegure la consecución de los objetivos propuestos.
Lugar:
En Madrid, en la empresa Namshe de Formación, que poseen una amplio número de aulas acondicionadas para las clases.
Contenido:
Las relaciones públicas: factor de desarrollo El “porqué” de las relaciones públicas y sus funciones clave. Las relaciones públicas: eficacia en la comunicación El protocolo en el nuevo contexto empresarial ¿Qué es el protocolo? Valor determinante en la imagen de la empresa “Saber estar” Cuidar la primera impresión Acertar en la indumentaria Respetar el espacio personal Presentar y saludar Atender y agasajar Acoger a las visitas Los regalos de empresa “Saber hacer” Proyectar acciones de carácter social Hablar en público Planificar viajes de negocios conociendo usos sociales de otros países Organizar los contactos mediante diferentes medios de comunicación Potenciar y Desarrollar la visita de empresa Practicar las técnicas del protocolo oficial Examinar las bases del ordenamiento legal
Asistencia:
Se hicieron grupos con los asistentes formados por 5 personas cada uno. En uno de esos grupos que insertó a la participante. Obligatoria y Presencial.
Tipos de formadores:
Monitores externos especialistas en Protocolo.
Modalidades de evaluación:
De la propia acción: La prevista por el monitor.  De sus efectos en el trabajo: Sensibilización de Amaia ante la importancia de la adquisición de estas técnicas.
Coste estimado : Debido a la relación entre ambas empresas durante 15 años existen rebajas bastante considerables en el precio de los cursos.
Remuneración de monitores : 300 €.
Coste material didáctico: 30 €.
Coste de los asistentes: 0 €.
Total costes: 330 €.

Formular objetivos generales y pedagógicos de la acción:

Generales : Manejar las reglas del protocolo con naturalidad

Pedagógicos : Demostrar aprendizaje en técnicas de protocolo

Diseñar una situación para evaluar habilidades al final de la Formación:

• Análisis de situaciones concretas aportadas por los participantes.

• Pruebas de ensayo - error en diferentes situaciones planteadas por los formadores. El formador daba una prueba concreta. Una de las participantes actuaba tal y como lo exigirían las normas del protocolo. Una vez que la participante terminaba su actuación, el resto de personas argumentaba a favor o en contra sobre la actuación de la participante.

• Evaluación de sus efectos en el trabajo: Seguimiento periódico de resultados y estudio de clima. Sirve para distinguir quién ha aprendido y quién no.

Definir “indicadores de explotación” para evaluar los resultados de la acción de formación:

• Aumento :

• Grado de confianza, en sí mismas, que muestren las secretarias en el trato con los clientes en diferentes actos sociales.

• Número de invitaciones a actos sociales para dar a conocer la empresa

• Disminución :

• Pérdida de clientes por falta de atención a los mismos

" Todos los indicadores tienen una dirección positiva: se pretende un aumento de los aspectos que procuran una mejora o beneficio.

Una vez hubo finalizado los cursos y antes de que Amaia se incorporase en el nuevo puesto de trabajo, la empresa Namshe le facilitó un cuestionario para evaluar tanto los cursos a los que había asistido como a los profesores que habían impartido las clases (ver Anexos). Amaia comentó no tener ningún problema para el feedback de información sobre los cursos, de modo que lo rellenó y lo entregó.

Durante su primera semana en el puesto, para enseñarle cómo estaba organizado el trabajo y la agenda del Director; Maria Dolores Gómez, la secretaria de dirección que se jubilaba, le fue enseñando a manejar los programas que tenía el ordenador y la forma en la que ella llevaba la agenda del jefe. De todas formas le comentó que si ella conocía un método más eficaz de organizar su trabajo que lo utilizase sin problemas. También le comunicó que si tenía problemas con el ordenador podía dirigirse directamente al técnico informático de la empresa y éste le ayudaría sin problemas.

Finalizada esa semana de “organización y control” del trabajo, Amaia fue desenvolviéndose poco a poco sin mayor problema. Se le veía con ganas de trabajar y ponía mucho esfuerzo en todo lo que hacía.

Pasado un año el número de clientes de nuestra empresa había aumentado y pudimos comprobar que a Amaia se le acumulaba el trabajo. Juan, el Director de Recursos Humanos, pensó que el problema podía ser de organización y que antes de que el desorden crease excesivo estrés a Amaia, una opción era ofrecerle un curso de organización personal del trabajo. Antes de decirle nada a ella, Juan decidió comentarle la idea directamente al jefe de ésta. El director se reunió con el comité de empresa y con el encargado de llevar la contabilidad de la empresa para ver si había fondos para invertir en la formación de Amaia, que hasta el momento había demostrado ser totalmente eficaz. Además en las celebraciones a las que había acudido como representante de la empresa, se notaba que el curso de protocolo (que había recibido al entrar a formar parte de nuestra empresa) había dado sus frutos.

Tres días más tarde tras hacer números y barajar hipótesis la decisión estaba tomada, de modo que, le dimos la noticia. Puesto que la empresa le debía días de vacaciones, aquel resultó ser el momento adecuado para concederle una semana libre después de la realización del curso. Amaia recibió de muy buen agrado la noticia, pero le preocupaba dejar su puesto descolgado. Para que se marchase tranquila se le explicó que una de las otras secretarias ocuparía su puesto: tomaría nota de todas las llamadas que recibiese durante su ausencia y daría los mensajes a los interesados.

OBJETIVOS PARA LA FORMACIÓN DEL TERCER CURSO:

Identificar las Necesidades de Formación:

Se trataba de un curso de Organización personal del trabajo. Las competencias genéricas que se buscan en el puesto de secretaria de dirección son: Organización y Planificación, orden, resistencia a la adversidad e iniciativa entre otras. Amaia posee todas ellas pero debido a la presión a la que se vio sometida, su nivel de organización del trabajo descendió y ello acarreó problemas a la hora de seleccionar los trabajos urgentes de aquellos que no lo eran tanto.

El sentido de la responsabilidad de Amaia era tan grande, que hacía horas extra para poder entregar a tiempo algunos trabajos.

Organizar una acción sobre Organización del trabajo personal de la secretaria : (Pliego de condiciones)

TÍTULO: Descubre las herramientas para ganar tiempo en la organización de tus tareas	PRIORIDAD: 1
Finalidades :
Obtener una buena planificación y programación de tareas.
Población afectada:
En este caso en concreto, la secretaria de dirección de nuestra empresa. (Este curso también lo puede realizar personal administrativo que, por el tipo de trabajo que realicen, necesiten una buena planificación de su trabajo).
Principales objetivos operativos:
Aumentar la capacidad de organización y planificación de tareas. Resolver diferentes problemas que puedan surgir
Duración y período oportuno:
5 Abril - 7 Abril del 2002 3 días / 15 horas. De 9 a 12 y de 16 a 18
Orientaciones:
La formación se impartirá de manera que se asegure la consecución de los objetivos propuestos.
Lugar:
En Madrid, en la empresa Namshe de Formación, que poseen una amplio número de aulas acondicionadas para las clases.
Contenido:
Detectar los problemas que impiden un buen control del tiempo Analizar y controlar las tareas que se realizan Desarrollar el espíritu crítico y objetivo para determinar las pérdidas de tiempo producidas en el desarrollo de las tareas. Potenciar la formación y organización como factores de éxito Determinar las acciones a emprende Colaborar eficazmente en la administración del tiempo del dirigente Identificar la falta de tiempo como problema personal del dirigente Potenciar el papel de la secretaria como ayuda a la planificación del tiempo personal y colectivo del dirigente Aplicar técnicas que facilitan la resolución de problemas y contribuyen al ahorro de tiempo. Determinar el perfil de la Secretaria que “domina el tiempo” Compilar las características personales en cuanto a: Formación y Aspectos Psicológicos. Hacer de la reflexión, la programación y la iniciativa instrumentos necesarios. Utilizar las herramientas necesarias para la organización del tiempo de la Secretaria. Llevar el control del tiempo: Plan: Anual, Mensual, Diario. Desarrollo Personal Registro de ideas. Asuntos pendientes. Organizar el trabajo del Jefe: Actividades, Viajes, Visitas, Reuniones... El estrés en el trabajo ¿Qué es el estrés? ¿Por qué surge? ¿Cómo responder antes él? Distintos modos de comportamiento Saber aislarlo y Aceptarlo como parte del trabajo Conocer y Aplicar técnicas de relajación (Ejercicios de relajación)
Asistencia:
Se hicieron grupos con los asistentes formados por 8 personas cada uno. En uno de esos grupos que insertó a la participante. Obligatoria y Presencial.
Tipos de formadores:
Monitores externos especialistas en Estrés Laboral y Organización del trabajo.
Modalidades de evaluación:
De la propia acción: La prevista por el monitor.  De sus efectos en el trabajo: Sensibilización de Amaia respecto a la importancia de la buena organización en su trabajo y como ésta afecta en el desempeño de su puesto.
Coste estimado : Debido a la relación entre ambas empresas durante 15 años existen rebajas bastante considerables en el precio de los cursos.
Remuneración de monitores : 350 €.
Coste material didáctico: 100 €.
Coste de los asistentes: 0 €.
Total costes: 450 €.

Formular objetivos generales y pedagógicos de la acción:

Generales : Evitar los problemas de agobio y estrés organizando de modo adecuado las tareas

Pedagógicos : Demostrar aprendizaje en orden, planificación y control de tareas.

Diseñar una situación para evaluar habilidades al final de la Formación:

• Estudio de Caso: Se les da una agenda de un director ficticio de una empresa y deben ordenar las tareas que aparecen en orden de prioridad según sean: importantes, urgentes o prioritarias. Después deben explicar al resto de participantes porqué han dado ese orden a las tareas y rebatirlo con ellos.

• Evaluación de sus efectos en el trabajo: Seguimiento periódico de resultados y estudio de clima. Sirve para distinguir quién ha aprendido y quién no.

Definir “indicadores de explotación” para evaluar los resultados de la acción de formación:

• Aumento :

• Grado de confianza, en sí mismas.

• Beneficio

• Disminución :

• Errores en la realización de tareas a causa del estrés

• Número de horas dedicadas a la organización de tareas

Dos semanas más tarde regresó a la empresa y la notamos más relajada. Mantuvo una charla durante uno de sus descansos con Juan, el Director de Recursos Humanos. Le comentó que se había apuntado a unas clases de yoga para relajarse después del trabajo; y que la idea se la aconsejó el profesor del curso al que asistió en Madrid.

Desde entonces hasta el momento, no hemos tenido ningún problema con Amaia. Nuestra empresa considera que la formación de cada miembro aporta beneficios a la empresa, ya que la enriquece en conocimientos; de modo que, una vez al año todas las secretarias de la empresa (incluida Amaia) reciben cursos de reciclaje informático en la propia empresa con expertos en la materia. Además de unos cursillos que duran dos semanas y también son anuales donde refrescan los conocimientos en otros idiomas (inglés y francés técnico).

VALORACION DE PUESTOS

INTRODUCCION

La valoración de puestos es el punto de partida para el establecimiento de un sistema de remuneración equilibrado. Esencialmente la valoración establece la contribución relativa de los puestos de trabajo a la organización. La valoración es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, que sea la base del sistema de remuneración.

Para la valoración de los puestos de una organización:

• Analizamos los documentos existentes sobre el sistema de remuneración, la política para la creación de nuevos puestos y la estructura de puestos y departamentos existentes en la organización.

• Llevamos a cabo la descripción de puestos de trabajo, reuniendo las distintas descripciones en un Catálogo de Puestos de Trabajo.

• Elaboramos el Manual de Valoración cuya aplicación permitirá la puntuación de los puestos de trabajo.

• Llevamos a cabo la valoración de puestos. Esta valoración es comúnmente dirigida por un "comité de valoración" cuyos miembros son representativos de los distintos niveles y departamentos de la organización. Así se pretende alcanzar el máximo consenso en el resultado final.

• Analizamos la estructura salarial de la organización, asesorando en las medidas a adoptar para conseguir un sistema retributivo equilibrado y racional.

Beneficios que aporta una valoración de puestos:

• Valor y contribución de cada puesto

• Análisis de la organización

• Medir y controlar costos de personal

• Políticas de formación

• Aclaraciones autoridad y responsabilidades

• Selección, rotación, promoción

• Revisión de salarios

• Reducir quejas y rotación

En la valoración de puestos de trabajo, aplicamos distintos métodos en función de las características y necesidades de la organización:

• Jerarquización de puestos

• Graduación de puestos

• Comparación de factores

• Sistema de puntos: También conocido como valoración por factores y puntos es el que hace posible resultados más objetivos.

CASO PRACTICO

Nuestra organización utiliza la técnica de puntuación para valorar los puestos de trabajo.

Existen unas características comunes en cada grupo homogéneo de trabajo, y cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los puestos. El sistema de puntuación define estas características, llamadas factores, y las distintas intensidades, llamadas grados. En la valoración se trata de asignar a cada puesto, en cada factor, el grado que se ajusta a los requisitos de este. No todos los factores tienen la misma importancia.

El método de Puntos por Factor se basa en el análisis y descripción de puestos, este método consta de las siguientes etapas:

• 1. Elección de los factores de valoración.

Cuando pretendemos determinar los factores, Tratamos de deducir unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos sirvan para establecer diferencias lógicas entre ellos.

Los factores que nosotros analizamos y puntuamos en nuestras valoraciones son los siguientes:

• Formación básica

• Formación complementaria

• Experiencia profesional

• Esfuerzo físico

• Esfuerzo sensorial

• Monotonía

• Condiciones ambientales

• Peligrosidad

• Decisión

• Relaciones

• Manda

• Patrimonial

• Seguridad terceros

• Esfuerzo mental

• 2. Ponderación de los factores y subfactores.

La ponderación consiste en atribuir a los factores su peso relativo en las comparaciones entre los puestos. Se suele utilizar el peso porcentual con que cada factor será considerado en la valoración de los puestos. Este porcentaje tendrá una traducción a puntos.

• 3. Establecimiento de grados.

Definido cada factor, es preciso determinar el número de grados en que podemos dividirlo y delimitarlos con tanta precisión como sea posible. El número de grados suele estar entre 3 y 10. En nuestro caso, las graduaciones oscilan entre el 1 y el 8.

Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco más de dificultad e importancia que el anterior y de tal manera que la expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor importancia tienen, y la expresada por el último, con la de los puestos de mayor importancia, abarcando así entre todos la gama completa del factor que se está estudiando.

• 4. Confección del Manual de Valoración.

Este manual contiene las instrucciones para su aplicación y las descripciones de los factores y grados y, de su aplicación, resultará una puntuación para cada puesto de trabajo valorado. Esta puntuación será el referente para asignar a los puestos a las clases salariales.

• 5. Valoración de puestos.

• 6. Estructura Salarial.

Con los valores en puntos para cada puesto de trabajo, según los resultados de la valoración de puestos, es posible establecer la correspondencia entre la puntuación obtenida por cada puesto y su remuneración económica.

DESCRIPCION DE FACTORES Y SUBFACTORES Y SU GRADACION (valores obtenidos a partir de un manual de valoración obtenido en una asesoría)

Formación básica: Conjunto de conocimientos básicos necesarios para el desempeño del puesto. Se tendrá en cuenta las exigencias de las tareas propias del puesto, no la formación de cada persona.

NIVEL	GRADO
Educación General Básica	1
Modulo de Grado Medio	2
Modulo de Grado Superior	3
Estudios Universitarios de primer ciclo	4
Estudios Universitarios de segundo ciclo	5

Formación complementaria: Conjuntote conocimientos teórico-prácticos que es necesario añadir a la formación base para el correcto desarrollo de las tareas del puesto. Consta de dos sub-factores:

• Tiempo de adquisición: Tiempo en meses necesarios para adquirir los conocimientos complementarios

TIEMPO DE ADQUISICION	GRADO
T < 3 meses	1
3 < T < 6 meses	2
6< T < 12 meses	3
T > 12 meses	4

• Idiomas: Necesarios para el desarrollo del puesto

NIVEL DE CONOCIMIENTO	1º IDIOMA	2º IDIOMA	3º IDIOMA
Vocabulario reducido	1	2	3
Conversación	2	3	4
Lectura y escritura	3	4	5
Dominio	4	5	6

La puntuación total de los factores divididos en sub-factores se obtendrá de la media aritmética de cada una de las variables que lo componen.

Experiencia profesional: Conjunto de experiencias y vivencias que capacitan al individuo para aplicar con eficacia y sentido práctico los conocimientos básicos y complementarios que requieren las tareas propias del puesto

TIEMPO DE EXPERIENCIA	GRADO
T < 3 meses	1
3 < T < 6 meses	2
6 < T < 12 meses	3
12 < T < 24 meses	4
24 < T < 36 meses	5
36 < T < 48 meses	6
T > 48 meses	7

Esfuerzo físico: La aplicación del sistema muscular a las tareas propias del puesto. Consta de dos sub-criterios:

• Realización de esfuerzos: Contempla la realización de esfuerzos musculares derivados del contacto con máquinas u objetos que han de ser accionados trasladados o levantados. Se distinguen cuatro niveles:

• Esf. < 5 kgr: Esfuerzo ligero continuo provocado por posiciones incomodas y/o uso de maquinas

• Esf. < 10 Kgr: Fatiga física continua moderada pesada. Se necesita un físico resistente. La salud puede resentirse.

• Esf. < 20 Kgr: El trabajo ocasiona una fatiga física notable y es apropiado sólo para personas robustas.

• Esf. > 20 Kgr: El trabajo requiere una salud y una resistencia física notablemente superior a la normal.

• Posición Corporal: Las distintas posiciones adoptadas por el ocupante del puesto de trabajo. Tres niveles:

• De pie o sentado normal no obligatoriamente y con posibilidad de movimiento

• De pie o sentado incómodo ( obligatoriamente y sin posibilidad de movimiento)

• Situado en escaleras o posiciones incómodas ( agachado, etc.,)

• Tiempo de realización:

ESPORADICAMENTE T < 10% del tiempo

POCO FRECUENTE 10 < T < 30% del tiempo

FRECUENTE 30 < T < 70% del tiempo

CONSTANTE T > 70% del tiempo

• Tablas de puntuación

Esfuerzo físico

NIVEL	T<10	10 < T < 30	30 < T <70	T> 70
Esf.< 5	1	2	3	4
Esf. < 10	2	3	4	5
Esf < 20	3	4	5	6
Esf. > 20	4	5	6	7

Posición Corporal

NIVEL	T < 10	10 < T < 30	30 < T < 70	T> 70
De pie o sentado normal	1	2	3	4
De pie o sentado incomodo	2	3	4	5
Posiciones incomodas	3	4	5	6

Esfuerzo sensorial: Conjunto de aplicaciones especiales de los sentidos que exigen las tareas propias del puesto de trabajo. Se distinguen dos sub-factores:

• Aplicación a la vista: Aplicación especial de la vista teniendo en cuenta el tamaño, naturaleza, definición y contraste de los elementos a observar y precisión requerida en la observación. Se definen cuatro niveles:

• Aplicación normal de la vista: No se precisa concentración especial.

• Lectura de textos mecanografiados o impresos o manipulación de objetos pequeños sin precisión: ( telefonista, etc.)

• Lectura de textos manuscritos o con predominio marcado de cifras o manipulación de objetos pequeños con cierta precisión: ( empalmes, lectura de listados, etc.)

• Lectura de textos impresos, densos y con caracteres pequeños, reparación de mecanismos pequeños y con gran precisión de manipulación: ( secretaria, interventor, etc.)

• Tiempo de realización:

ESPORADICAMENTE T < 10% del tiempo

POCO FRECUENTE 10 < T < 30% del tiempo

FRECUENTE 30 < T < 70% del tiempo

CONSTANTE T > 70% del tiempo

NIVEL	T < 10	10 < T < 30	30 < T < 70	T > 70
I	1	2	3	4
II	2	3	4	5
III	3	4	5	6
IV	4	5	6	7

• Habilidad manual:

Integrado por dos variables:

• Frecuencia de realización de tareas manuales: Se contemplan cinco niveles:

• Muy poco frecuente

• Poco frecuente

• Frecuente

• Muy frecuente

• Complejidad de las tareas manuales: El grado de dificultas de la tarea manal a desarrollar en función de su complejidad. Se establecen tres niveles:

• SENCILLAS: No exigen un alto grado de coordinación viso perceptivo manual

• ALGO COMPLEJAS: Exigen un cierto grado de coordinación viso-manual.

• Muy complejas: Exigen una coordinación muy alta por la precisión y tamaño de los elementos manipulados

NIVELES		FRECUENCIA
				I	II	III	IV
COMPLEJIDAD	SENCILLOS	1	2	3	4
		ALGO COMPLEJOS	2	3	4	5
		MUY COMPLEJOS	3	4	5	6

Monotonía: Nivel de monotonía que presentan determinados trabajos por la poca variedad y lo repetitivo de las operaciones que los integran.

• Tiempo de realización:

ESPORADICAMENTE T < 10% del tiempo

POCO FRECUENTE 10 < T < 30% del tiempo

FRECUENTE 30 < T < 70% del tiempo

CONSTANTE T > 70% del tiempo

• Niveles de monotonía: Se distinguen tres niveles:

• Monótono

• Bastante monótono

• Muy monótono

NIVEL	T < 10	10 < T < 30	30 < T < 70	T> 70
Monótono	1	2	3	4
Bastante monótono	2	3	4	5
Muy monótono	3	4	5	6

Condiciones ambientales: Este factor considera las molestias o la sensación de incomodidades derivadas del puesto de trabajo. Existen tres niveles diferentes:

• Condiciones ambientales moderadamente incomodas

• Condiciones ambientales incomodas

• Condiciones ambientales desagradables

• Tiempo de realización:

ESPORADICAMENTE T < 10% del tiempo

POCO FRECUENTE 10 < T < 30% del tiempo

FRECUENTE 30 < T < 70% del tiempo

CONSTANTE T > 70% del tiempo

	T < 10%	10 < T < 30	30 < T < 70	T>70
Moderadamente incomodas	1	2	3	4
Incomodas	2	3	4	5
Desagradables	3	4	5	6

Peligrosidad: Esfuerzo requerido por un puesto de trabajo derivado de la probabilidad de que su ocupante sufra un accidente o contraiga una enfermedad por el desempeño de sus funciones. Se evalua en función de dos variables:

• Gravedad del riesgo: Gravedad de las repercusiones que el puesto de trabajo tiene potencialmente sobre la salud del trabajador. Se establecen cinco niveles:

• Muy lave

• Leve

• Media

• Grave

• Muy grave

• Probabilidad del riesgo: La probabilidad de que las repercusiones de unpuesto de trabajo sobre la salud de su ocupante se produzcan realmente. Se establecen cinco niveles:

• Muy remota

• Remota

• Media

• Alta

• Muy alta

Decisión técnica en la gestión: La capacidad que tiene el puesto de trabajo evaluado para tomar decisiones, medido según las siguientes variables:

• Autonomía: Grado de limitación de la libertad de decisión.

• Debil: Prácticamente todo está definido, hay normas completas y concretas e instrucciones detelladas y existe posibilidad de consulta.

• Media: La mayoría de las decisiones tienen normas bastante concretas.

• Alta: Algunas decisiones tienen normas concretas.

• Muy alta: Existen solamente indicaciones generales.

• Consecuencias técnicas: Repercusiones técnicas que pueden derivarse de las decisiones adoptadas en el puesto de trabajo, es decir, la responsabilidad por el efecto de los errores. Se distinguen tres niveles:

• Los errores se pueden descubrir rápidamente y fácilmente. Las decisiones no tienen prácticamente repercusiones.

• L0s errores no se descubren rápidamente, sino en el curso de operaciones sucesivas. La corrección provoca cierto retraso. Las consecuencias son generalmente de poca importancia.

• Los errores pueden provocar inconvenientes de cierta importancia y pérdida de dinero.

• Frecuencia: Tiene en cuenta el número de veces que las tareas propias del puesto exigen de su ocupante la necesidad de tomar decisiones. Tres niveles:

• Debil: Las decisiones a tomar son pocas, se presentan muy esporádicamente en el desempeño de las funciones del puesto.

• Media: Se toman bastantes decisiones que se presentan con cierta periodicidad, pero aisladas en el tiempo.

• Alta: La naturaleza del puesto exige decidir con mucha frecuencia en el desarrollo de la gestión.

Autonomía	Frecuencia Consecuencia	I	II	III
I	I	1	1	1
		II	1	2	2
		III	2	2	2
	II	I	3	3	3
		II	3	4	4
		III	4	4	4
	III	I	5	5	5
		II	5	6	6
		III	6	6	6
	IV	I	7	7	7
		II	7	8	8
		II	8	8	8

Relaciones: Exigencias en cuanto a necesidades de relación y colaboración del ocupante del puesto de trabajo. Se consideran los siguientes subcriterios:

• Características de la relación: Valora las relaciones con otra personas dentro de la organización y fuera de ella que el trabajo exige y la responsabilidad relativa de ejercitar tacto, diplomacia y habilidad, de tal forma, que se consigan los resultados prefijados. Este subfactor tiene en cuenta los aspectos particulares de las relaciones que tiene el ocupante del puesto en cuanto a:

• Tipo de relación:

• Con compañeros de otras unidades.

• Con otros servicios o entidades del propio público en general.

• Con superiores no inmediatos o de otras unidades o personal externo de un nivel equivalente al del ocupante del puesto.

• Con personal externo de nivel superior o cargo relevante o personal interno directivo.

• Con personal interno o externo de máxima relevancia

• Finalidad de la relación:

• Informar

• Colaborar

• Controlar

• Convencer

TIPO DE RELACION	FINALIDAD RELACION
		Informar	Colaborar	Controlar	Convencer
I	1	2	3	4
II	2	3	4	5
III	3	4	5	6
IV	4	5	6	7
V	5	6	7	8

• Transcendencia: Las repercusiones que de las relaciones sostenidas por el ocupante del puesto pueden derivarse para el clima social, para su prestigio en el exterior o para los resultados del mismo

NIVEL	TRANSCENDENCIA	GRADOS
I	Practicamente nula	1
II	Poco importantes	2
III	De cierta importancia	3
IV	Muy importante	4

• Discreción: Necesidad de que el ocupante del puesto de trabajo tenga la facultad de apreciar el carácter reservado de ciertas informaciones que conoce y evitar su divulgación. Se consideran los siguientes niveles:

Nivel I: Acceso ocasional a informaciones semiconfidenciales, cuya divulgación puede causar algún perjuicio en circunstancias particulares.

Nivel II: Conocimiento ocasional de información reservada, cuya divulgación puede ser perjudicial para la actividad.

Nivel III: Frecuente acceso a informaciones reservadas, cuya divulgación provocaría perdidas y perjuicios. El acceso se limita a pocas personas.

Nivel IV: Frecuente conocimiento de informaciones muy reservadas e importantes, cuya divulgación podría ocasionar serios problemas y/o perdidas económicas.

NIVEL DE DISCRECION	GRADOS
Poco reservada	1
Reservada	2
Muy reservada	3
Confidencial	4

La puntuación total de “Relaciones” se obtendrá por la media aritmética de las puntuaciones de cada una de las variables en los niveles que corresponden al puesto de trabajo.

Responsabilidad por mando: La responsabilidad del ocupante del puesto de trabajo con personal subordinado. Se consideran cuatro niveles distintos en función del número de personas bajo su mando.

NIVEL	PERSONAS	GRADO
I	De 1 a 3 personas	1
II	De 4 a 6 personas	2
III	De 7 a 10 personas	3
IV	De 11 en adelante	4

Responsabilidad patrimonial: La responsabilidad del ocupante de un puesto de trabajo por el cuidado y conservación de elementos patrimoniales a su cargo. Se integran estos dos parámetros:

• Valor del patrimonio:

• Muy poco valor: Menos de 1200 Euros

• Poco valor: De 1200 a 3000 Euros

• Valor medio: De 3000 a 6000 Euros

• Bastante valor: De 6000 a 30000 Euros

• Mucho valor: Más de 30000 Euros

• Funciön:

• Manejar

• Conservar

• Proteger

VALOR PATRIMONIO	FUNCION
		MANEJAR	CONSERVAR	PROTEGER
I	1	2	3
II	2	3	4
III	3	4	5
IV	4	5	6
V	5	6	7

Responsabilidad sobre seguridad de otros: Requisitos de cuidado y diligencia exigidos al ocupante del puesto en prevención de los accidentes que sus descuidos podría ocasionar a otras personas. Los criterios de evaluación son los siguientes:

• Gravedad del posible accidente

GRAVEDAD
I	MUY LEVE
II	LEVE
III	MEDIA
IV	GRAVE
V	MUY GRAVE

• Probabilidad de que ocurra:

PROBABILIDAD
I	MUY REMOTA
II	REMOTA
III	MEDIA
IV	ALTA
V	MUY ALTA

• Tiempo de realización:

ESPORADICAMENTE T < 10% del tiempo

POCO FRECUENTE 10 < T < 30% del tiempo

FRECUENTE 30 < T < 70% del tiempo

CONSTANTE T > 70% del tiempo

GRAVEDAD	PROBABILIDAD
		BAJA	MEDIA	ALTA
LEVE	1	2	3
MEDIA	2	3	4
GRAVE	3	4	5

El resultado anterior multiplicado por:

0.1	ESPORADICAMENTE
0.3	POCO FRECUENTE
0.6	FRECUENTE
1	CONSTANTE

Esfuerzo mental: Complejidad del proceso mental teniendo en cuenta las facultades mentales de analizar, comparar y sintetizar información y aportar nuevas soluciones con sentido.

• Niveles:

• Muy simple.

• Simple.

• Algo compleja.

• Complejo

• Bastante complejo

• Muy complejo

TIPO DE RAZONAMIENTO	GRADO
MUY SIMPLE	1
SIMPLE	2
ALGO COMPLEJO	3
COMPLEJO	4
BASTANTE COMPLEJO	5
MUY COMPLEJO	6

• GRADACION DE FACTORES DE MANO DE OBRA INDIRECTA, PUESTOS TECNICOS Y ADMINISTRACION







Descargar

GRADOS	1	2	3	4	5	6	7	8
FACTORES
Formación Básica	20	40	60	80	100	120	140	160
Form. Complementaria	10	20	30	40	50	60	70	80
Exp. Profesional	30	60	90	120	150	180	210	240
Esfuerzo Sensorial	7	14	21	28	35	42	49	56
Monotonía	3	6	9	12	15	18	21	24
Decisión	10	20	30	40	50	60	70	80
Relación	5	10	15	20	25	30	35	40
Mando	2	4	6	8	10	12	14

Enviado por:	Alicia
Idioma:	castellano
País:	España