UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “EMPRESA ELECTRICA

INDICE

Índice………………………………………………………………………………………………………….. 2

Introducción ……………………………………………………………………………………………… 3

1. Nombre de la empresa motivo de análisis…………………………………………….. 3
2. Funciones que desempeña…………………………………………………………………….. 4
3. Servicios que ofrece a sus clientes…………………………………………………………. 4
4. Propuesta de estructura organizativa del área de RRHH o talento

Humano…………………………………………………………………………………………………. 4

5. Área específica de la empresa motivo de estudio………………………………….. 12
6. Estructura del área de estudio………………………………………………………………. 12
7. Posiciones organizacionales, las funciones y los perfiles

de estas posiciones o puestos……………………………………………………………….. 13

8. Planes de carrera………………………………………………………………………………….. 15
9. Planes de motivación laboral………………………………………………………………… 24
10. Evaluación del clima laboral …………………………………………………………… 27
11. Descripción del proceso de selección……………………………………………………. 30
12. Descripción del proceso de formación………………………………………………….. 43
13. Sistema de información que automatice estos procesos……………………….. 51

INTRODUCCIÓN

1. NOMBRE DE LA EMPRESA MOTIVO DE ANÁLISIS

La empresa motivo de estudio es la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Empresa Eléctrica Riobamba”.

El 3 de Diciembre de 1987, en Asamblea General de Sindicato de Trabajadores de la Empresa Eléctrica Riobamba S.A., con la necesidad de incentivar el ahorro entre sus sindicalizados, se crea la Caja de Ahorro y Crédito, organismo que se conforma con un Presidente, un Tesorero y tres Vocales de Vigilancia de los cuales la Asamblea designará mediante terna para nombrar Presidente, Tesorero y dos Vocales de Vigilancia; el Secretario de Organización será miembro nato del Consejo de Administración

La Caja de Ahorro y Crédito nació con un ahorro mínimo de trescientos sucres mensuales, y los créditos se otorgaban hasta el dos por uno de lo ahorrado por cada socio, cobrando un interés del 10% anual al préstamo concedido.

El Primer Presidente fue el Sr. Mauro Cáceres, Tesorera la Sra. Juanita Granizo, vocales del Consejo de Vigilancia el Sr. Ángel Guambo y la Sra. Dolores Villacrés, elegidos para dos años.

Al realizar el cierre de la Caja de Ahorro y Crédito, la Cooperativa nace con 43 socios fundadores, con un capital social de $172, cuota de ingreso $4.00 Gastos de Administración $0.20. Los estatutos se aprobaron en tres Asambleas Generales y la consecución de la legalización se la hizo con fecha 09 de junio del 2000 con un número de acuerdo ministerial 002 dando un plazo de 30 días para la conformación de la directiva, misma que por el número de socios quedó integrada de la siguiente manera: 5 vocales principales y suplentes al Consejo de Administración, 3 vocales principales y suplentes al Consejo de Vigilancia y 3 vocales a los Comités de Crédito, Educación y Asuntos Sociales.

El Consejo de Administración queda conformado de la siguiente manera: Ing. William Falconí, Tlgo. Francisco Freile, Lcdo. Julio Barreno, Ing. Edgar Zurita, Sra. Juanita Granizo, de entre ellos se eligió al Presidente dignidad que recayó en el Tlgo . Francisco Freile y Gerente el Ing. William Falconí. El Consejo de Vigilancia queda conformado por el Tlgo. Mauro Andrade, Dr. Ernesto Miranda, Ing. Alex Niama, de entre ellos se elige al Presidente que fue el Dr. Ernesto Miranda. La Comisión de Crédito quedó conformada por el Tlgo. Fausto Suárez, Sr. Roberto Guananga, Sr. Fausto Delgado. La Comisión de Asuntos Sociales la integró la Lcda. Lucía Quinde, Sr. Jaime Muquinche, Sr. Segundo Miranda.

La comisión de Educación se establece con el Sr. Mesías Baño, Sr. Amandino Arévalo, Sr. Segundo Damián. Los estatutos de la Cooperativa indican que cada año elegirán nuevos vocales y a partir del año 2002 se eligen 9 vocales al Consejo de Administración y 5 vocales para el Consejo de Vigilancia, dejando por resolución de Asamblea, a potestad del Consejo de Administración la elección de las Comisiones.

Actualmente el Consejo de Administración lo conforman:

Vocales Principales.- Ing. Rubén Naspud, Dra. Lucía Quinde, Ing. Fernando Chávez, Ing. Mauro Andrade, Lic. Julio Barreno, Ing. Ludwing Loza, Tlgo. Hamilton Flores, Ing. Luis Borja.

Vocales Suplentes.- Abg. Sara Cepeda, Lic. Susana Santillán, Ing. Susana Jara, Lic. Inés Sampedro, Sr. Bolívar Ramírez, Sr. Luis Siza.

2. FUNCIONES QUE DESEMPEÑA:

La Cooperativa de Ahorro y Crédito EMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA, con el objeto de apoyar al socio de la COAC en la cooperación económica y crediticia en sus zonas de influencia ( Riobamba, Alao, Alausí, Cajabamba, Chambo, Chunchi, Cumandá, Guamote, Guano, Pallatanga, Pungala, Río Blanco ) brindará servicios financieros orientados a cubrir sus necesidades, de Ahorro ( Normal, Depósitos a plazo, ahorro vacacional, ahorro educativo ) en necesidades crediticias para ( adquisición de bienes inmuebles, Construcción, adecuación y mejoramiento de vivienda), Créditos productivos, Comercio y Prestación de Servicios para ( Capital de trabajo, adquisición de activos fijos, remodelaciones, adecuaciones y mejoras propias del negocio y / o créditos mixtos. Créditos para (compra de electrodomésticos, computadoras, etc.) consumo.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Empresa Eléctrica Riobamba”, es una entidad con personería jurídica que se rige por las disposiciones contenidas en la Ley y Reglamento General de Cooperativas, por su naturaleza y capital está vigilada por la Subdirección de Cooperativas.

3. SERVICIOS QUE OFRECE A SUS CLIENTES

NOTA.- son socios de la Cooperativa los empleados y trabajadores que forman parte de la Empresa Eléctrica Riobamba S.A. y tengan la calidad de empleado o trabajador permanente.

Los jubilados de la Empresa Eléctrica Riobamba S.A. que tengan la condición de jubilación patronal.

SERVICIOS:

• AHORROS
• PLAZO FIJO
• CREDITOS

La COAC Empresa Eléctrica Riobamba Ofrece el servicio de financiamiento a los socios activos de la COACEER. Con la modalidad de PRESTAMOS INDIVIDUALES:

CREDITOS ORDINARIOS:

CREDITOS PRODUCTIVOS.- (producción, comercio, servicios) con destino a Capital de Trabajo, adquisición de Activos Fijos, Remodelación, mejora y adecuaciones del negocio.

CREDITOS DE CONSUMO.- Para Educación, compra de Electrodomésticos, Compra de computadoras, compra o arreglo de vehículos. etc.

CREDITOS DE EMERGENCIA.- para casos debidamente comprobados de: accidentes, enfermedad inusitada del socio, cónyuge o conviviente, familiar, hasta el primer grado de consanguinidad; o muerte de algún familiar hasta el primer grado de consanguinidad.

CREDITOS HIPOTECARIOS:

Para la Compra de un bien inmueble, Construcción, Terminación, Remodelación y Ampliación de vivienda.

4. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL ÁREA DE RRHH O TALENTO HUMANO.

Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

Para la Cooperativa, la implementación del Departamento de Recursos Humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo, capacitación personal y profesional de los empleados que laboran en la misma.

IMPLEMENTACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Nuestro caso de estudio se ha iniciado con el análisis de la situación de las necesidades de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Empresa Eléctrica Riobamba, para luego proponer una estructura organizacional, consientes de que no posee una unidad o sección técnica de personal, y considerando que la misma debe ser estructurada en estos términos; con funciones propias de la administración de los recursos humanos y su aplicación del normal desempeño de las mismas.

SISTEMA DE INTEGRACION DE PERSONAL

Dentro de este Sistema encontraremos subsistemas que se integran entre si para el normal desenvolvimiento de las actividades, metas y fines trazados por la Institución.

RECLUTAMIENTO

Es un proceso técnico sistemático que permite invitar a las personas extrañas de la empresa en el proceso de selección, teniendo como objetivo contar con el mayor numero de personas idóneas.

Para ello vamos a tener que aplicar un sinnúmero de estrategias que son las siguientes:

• Estructura del Puesto
• Análisis de Tareas
• Convocatoria
• Elaboración de las Bases del Concurso
• Cronograma de Actividades
• Hoja de resultados
• Legislación

SELECCIÓN:

Es un proceso mediante el cual los solicitantes son clasificados en varias categorías de acuerdo a su aceptabilidad para el empleo. Tiene como Objetivo determinar la idoneidad del personal que laborara o prestara sus servicios en la Cooperativa de Ahorro Crédito Empresa Eléctrica Riobamba .

Para seleccionar al personal haremos uso de técnicas auxiliares o estratégicas utilizadas en el Reclutamiento que son las siguientes:

PROCESO DE SELECCIÓN

• Medios de Reclutamiento
• Entrevista Preliminar
• Calificación de Meritos
• Pruebas
• Entrevista Planeada
• Investigación de Antecedentes
• Pruebas Medicas
• Fuentes de abastecimiento y Selección
• Convocatoria
• Convocatoria Individual
• Lista de Elegibles

CONTRATACION:

Se lo realiza mediante un Contrato Individual de Trabajo es decir “Un convenio en virtud del cual una persona se compromete para con otra a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada por el convenio, la ley, el contrato o la costumbre.

INTRODUCCION O INDUCCION

Acoplar las cualidades de una persona con los requerimientos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Empresa Eléctrica Riobamba, orientándole al nuevo empleado acerca de los objetivos, normas y patrones de comportamiento de la misma, proporcionándole al nuevo empleado un ambiente adecuado de trabajo y motivación.

La Inducción o Introducción del nuevo empleado se sugiere hacerlo mediante una Programación Sistemática o un programa de integración y estará a cargo de su Jefe Inmediato, donde se dará información referente a su trabajo y a la empresa com:

• La Empresa, Historia, Desarrollo y Organización
• Los servicios que presta
• Los derechos y deberes del personal
• Los términos del contrato de trabajo
• Las actividades sociales de los empleados- Beneficios sociales
• Normas y Reglamentos internos
• Información sobre protección y seguridad en el trabajo
• El cargo que va ha aupar, la naturaleza, horarios, salarios y oportunidades de promoción
• Relación del cargo con otros departamentos
• La descripción detallada del cargo

BENEFICIOS:

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes-subordinados.
· Se promueve la comunicación a toda la organización.
· Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

· Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
· Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial, podremos observar que la mayor parte de las empresas logran un correcto desarrollo de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío.

Para la Cooperativa, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de las personas que laboran.

Funciones principales::

• Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
• Tener una eficiente planeación de los recursos humanos
• Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
• Realizar el proceso de selección
• Una vez hecha la selección se debe proceder a la orientación y capacitación
• Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicación
• Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
• Realizar una evaluación al desempeño de cada empleado
• En caso necesario llevar a cabo retroalimentación

El Departamento realiza las siguientes actividades:

1. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

3. Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

4. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

5. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

6. Beneficios Sociales

"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.

Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.

7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

8. Entrenamiento y Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

9. Relaciones Laborales

Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.

10. Desarrollo Organizacional

"EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

11. Base de datos y sistemas de Información

"El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

12. Auditoria

"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."

Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestión empresarial, podremos observar que la mayor parte de las empresas logran un correcto desarrollo de esta herramienta administrativa, representa un gran desafío.

5. ÁREA ESPECÍFICA DE LA EMPRESA MOTIVO DE ESTUDIO:

El departamento en el que nos vamos a centrar para su estudio es el Departamento de Crédito

Departamento de Crédito

Será el encargado de receptar, diligenciar y analizar las solicitudes de crédito de los socios, para presentar a la Comisión de Crédito o al Consejo de Administración para su aprobación. Para luego de la resolución de estos entes procesar el crédito.

Será el que realice el seguimiento y control de la cartera, para minimizar el riesgo y tener una cartera de crédito sana, con niveles de morosidad mínimos.

6. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE ESTUDIO:

ASAMBLEA GENERAL

DE SOCIOS COACEER.

CONSEJO DE

VIGILANCIA

CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN

COMISIÓN DE CRÉDITO

GERENCIA

COMISIÓN DE

EDUCACIÓN

COMISIÓN DE A. SOCIALES

SECRETARIA

DEPARTAMENTO

DE RECAUDACIÓN

DEPARTAMENTO

DE CRÉDITO

DEPARTAMENTO

DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

OFICIAL DE

CRÉDITO 2

OFICIAL DE

CRÉDITO 1

7. POSICIONES ORGANIZACIONALES, LAS FUNCIONES Y LOS PERFILES DE ESTAS POSICIONES O PUESTOS:

OFICIAL DE CREDITO

Nombre del cargo: Oficial de Crédito

Lugar de operación: Cooperativa de la EERSA

Dependencia Jerárquica: Departamento de Crédito

DEFINICIÓN

Realizar el análisis económico financiero de los planes de trabajo a ser concedidos, que por sus

montos y condiciones de financiamiento es aprobado a nivel del Centro de Atención,

encargándose de la gestión operativa de los documentos que le corresponden.

Perfil del cargo

- Ingeniero en Administración de Empresas, en Contabilidad o carreras afines.

Estudiantes universitarios. Bachiller técnico en Contabilidad, Bachiller Comercial o

similar.

- Experiencia especifica de por lo menos un año, en todo lo relacionado al trabajo.

- Experiencia general laboral de 2 años.

- Manejo de herramientas informáticas (Word, Excell, Power Point, Internet, etc.)

- Español

- Capacidad de trabajar bajo presión, organizado y metódico. buen relacionamiento y

trabajo en equipo.

- Capacidad para sistematizar y redactar informes

- Capacidad de análisis técnicos, económicos y financieros.

- Con conocimientos de registros contables y operaciones bancarias.

- Disponibilidad de tiempo para trabajar y vivir en el interior del país.

Edad mínima: 25 años

Horario de trabajo: Lunes a viernes de 9:00 a13:00 y de 15:00 a 19:00 Hs. Debiendo ser esta su actividad laboral principal.

Lugar de trabajo: oficinas de la Cooperativa.

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

• Efectuar la verificación administrativa, financiera, contable y técnica del proyecto presentado por el cliente.
• Verificar el estudio de mercado.
• Analizar, Evaluar y recomendar los Proyectos presentados por los potenciales clientes, emitiendo el informe de viabilidad y someterlo a aprobación a las instancias superiores conforme a la normativa establecida.
• Evaluación de Proyectos de Inversión. (Elaboración, Desarrollo, Análisis Financiero, Estudio de Mercado, etc.)
• Manejo de créditos en el sector bancario o financiero.
• Conocimientos de la Ley de Instituciones Financieras (Crédito) y Base legal Aplicable

DECRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DE UN OFICIAL DE CRÉDITO

Para muchos individuos, la eliminación un préstamo puede ser la única manera de producir una casa, un coche, o una educación universitaria. Para los negocios, los préstamos son además esenciales de comenzar muchas compañías, de comprar inventario, o de invertirlo en bienes de equipo. Los oficiales de préstamo facilitan esto que presta encontrando a clientes potenciales y asistiéndoles en solicitar préstamos. Los oficiales de crédito también recopilan la información personal sobre clientes y negocios para asegurarse de que una decisión informada está tomada con respecto la capacidad acreedora del prestatario y a la probabilidad del reembolso. Los consejeros del préstamo proporcionan a la dirección a los aspirantes anticipados del préstamo que tienen problemas el calificar para los préstamos tradicionales. La dirección que proporcionan puede incluir la determinación del tipo más apropiado de préstamo para un cliente determinado, y explicar requisitos específicos y las restricciones asociados al préstamo. Algunas de las funciones de un consejero del préstamo también se pueden realizar por un oficial de crédito. Dentro de algunas instituciones, tales como uniones de crédito, el consejero de crédito es un título alterno para el oficial de crédito.

Los oficiales de crédito se especializan generalmente en anuncio, consumidor, o préstamos de hipoteca. Las compañías de la ayuda de los préstamos del anuncio o de negocio pagan el equipo nuevo o amplían operaciones; los préstamos de consumidor incluyen la equidad casera, el automóvil, y préstamos personales; los préstamos de hipoteca se hacen para comprar las propiedades inmobiliarias o para financiar de nuevo una hipoteca existente. Pues las baterías y otras instituciones financieras comienzan a ofrecer nuevos tipos de préstamos y una variedad cada vez mayor de servicios financieros, los oficiales de crédito tendrán que mantener al corriente de estas nuevas líneas de productos de modo que puedan resolver sus necesidades declientes.

En muchos casos, los oficiales de crédito actúan como vendedores. Los oficiales de crédito comercial, por ejemplo, entran en contacto con las firmas para determinar sus necesidades de préstamos. Si una firma está buscando fondos nuevos, el oficial de crédito intentará persuadir a la compañía obtener el préstamo de su o su institución. Semejantemente, los oficiales de crédito de hipoteca desarrollan lazos con las agencias comerciales y residenciales de las propiedades inmobiliarias de modo que, cuando las compras individuales o firmes una característica, el agente de propiedades inmobiliarias pudieron recomendar el entrar en contacto con de un oficial de préstamo específico para el financiamiento.

Una vez que se haya hecho este contacto inicial, los oficiales de crédito dirigen a clientes con el proceso de solicitar un préstamo. Este proceso comienza con una llamada telefónica formal de la reunión o con un cliente anticipado, durante quien el oficial de préstamo obtiene la información básica sobre el propósito del préstamo y explica los diversos tipos de préstamos y las condiciones de crédito que están disponible para el aspirante. Los oficiales de crédito contestan a preguntas sobre el proceso y asisten a veces a clientes en llenar la aplicación.

Después de que un cliente termine la aplicación, el oficial de crédito comienza el proceso de analizar y de verificar la información sobre la aplicación para determinar la capacidad acreedora del cliente. A menudo, los oficiales de crédito pueden tener acceso rápidamente a la historia del crédito del cliente por el ordenador y obtener un crédito "cuenta." Esta cuenta representa la capacidad acreedora de una persona o de un negocio según lo asignado por un programa del software que haga la evaluación. En los casos en los cuales una historia del crédito no está disponible o en qué circunstancias financieras inusuales están presentes, el oficial de préstamo puede solicitar la información financiera adicional del cliente o, en el caso de préstamos comerciales, las copias de los estados financieros de la compañía. Con esta información, los oficiales de crédito que se especializan en la evaluación de la capacidad acreedora de un cliente -- los suscriptores a menudo llamados del préstamo -- pueden conducir el análisis financiero o el otro gravamen de riesgo. Los oficiales de préstamo incluyen esta información y sus comentarios escritos en un préstamo clasifican, que se utiliza para analizar si el préstamo anticipado resuelve los requisitos de la institución de préstamos. Los oficiales de préstamo entonces deciden, en la consulta con sus encargados, si conceder el préstamo. Si el préstamo es aprobado, un horario de reembolso se arregla con el cliente.

Un préstamo puede ser aprobado que sería negado de otra manera si el cliente puede proveer del prestamista el colateral apropiado -- característica prometida como seguridad para el reembolso de un préstamo. Por ejemplo, cuando el dinero de préstamos para una educación universitaria, una batería puede insistir que los prestatarios ofrecen su hogar como colateral. Si los prestatarios no pudieran siempre compensar el préstamo, el hogar sería agarrado bajo orden judicial y vendido para levantar el dinero necesario.

Algunos oficiales de crédito, designados los oficiales de la colección del crédito, prestatarios del contacto con cuentas de préstamo delincuentes para ayudarles a encontrar un método de reembolso para evitar su omitir en el préstamo. Si un plan del reembolso no puede ser desarrollado, el oficial de la colección del préstamo inicia la liquidación colateral, en la cual el prestamista agarra el colateral usado para asegurar el préstamo -- un hogar o un coche, por ejemplo -- y ventas él para compensar el préstamo.

8. PLANES DE CARRERA.

DISEÑO DE CARRERAS PROFESIONALES

Una gestión integrada de Recursos en nuestra Organización, exige contar con los Recursos Humanos, que son pieza clave en el Desarrollo de la Empresa.

El trabajar por Objetivos, negociados y participados, supone una planificación estratégica de la Empresa en su globalidad y una planificación estratégica del personal en particular.

Esto nos asegurará el desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la empresa.

Para la implantación de un plan de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos:

·         Los Recursos Humanos contratados por la Empresa pertenecen a la Organización. No son propiedad de una Unidad o Departamento determinado.

·         Requiere del mando un auténtica Gestión de Personal, administrando, evaluando motivando y movilizando Recursos Humanos.

·         La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como técnicos y comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para el individuo y de riesgo para la Empresa.

·         La planificación de los Recursos Humanos internos no puede aislarse de la planificación de la entrada de nuevo personal. 

OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERAS

·         Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la planificación de acciones en materia de:

·         Gestión de Personal.

·         Formación.

·         Rotación.

·         Promoción.

·         La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la persona adecuada.

·         La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada de las personas de Alto Potencial.

·         La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de los puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una dinámica de desarrollo.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

En un primer momento, se aplicará cuando confluyan las siguientes circunstancias:

1.      Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.

2.      Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:

·         Titulación universitaria.

·         Entre 25 y 45 años.

·         Con dos años de experiencia en la empresa.

·         La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el plan de carreras. Cada año se irá ampliando este universos hasta contar con dos personas preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al personal problemático.

 PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS

Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida laboral.

Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a largo plazo.

Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas, prácticas contenidas en el diseño de carrera.

Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un terminado momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.

Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su trayectoria profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa por cuatro grandes etapas:

·         Exploración(hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia y juventud, hasta finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de trabajo estable en el que piensa finalmente que puede desarrollarse profesionalmente.

·         Establecimiento(de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el curriculum profesional de la persona a través de las diversas experiencias profesionales por las que pasa. El Plan de carreras profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia haya supuesto un ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.

·         Mantenimiento(de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un desarrollo "ganador", hacia los 45 años ha llegado a un madurez de carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un reciclaje personal y profesional, poniendo en funcionamiento su sabiduría y su experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida y que deje de reciclarse, estancándose. También puede suceder que la persona busque una nueva dimensión profesional, entrando en una etapa de crecimiento a través de una cambio cualitativo.

·         Declive(a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades organizan el paso de competencias, compaginando la salida paulatina de veteranos con la entrada de jóvenes solapándose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la noche a la mañana de todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera en la empresa.

 

  

Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo más importantes para que la Organización funcione con normalidad. Los puestos clave deben ser definidos por la Dirección.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento profesional han demostrado gran valía y sin dignas de confianza. Las personas con alto potencial deben ser determinadas por los jefes en colaboración con Recursos Humanos, haciéndose de la forma más objetiva posible.

Evaluación de potencial: Consiste en la valoración del potencial profesional, aptitudinal y actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial profesional debe valorarlo el jefe mediante la Evaluación del Desempeño. Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarán las siguientes acciones:

·         Formación. Son los planes de formación adaptados a las exigencias del Plan de Carreras.

·         Rotación. Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o complejidad profesional. No implica promoción.

·         Promoción. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción profesional) o mejora salarial, (promoción económica).

·         Seguimiento. Es el control periódico de los resultados de los puestos clave y de las personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de Carreras. 

Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras. se resume en tres fases:

·         Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se hará una vez al año coincidiendo con la planificación anual. Es cometido de Dirección y Jefes.

·         Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las demandas, será un indicador de que el Plan de Carreras. ha funcionado correctamente, si hay carencias habrá que pasar a la siguiente fase.

·         Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar y modificar las acciones que se han planificado con anterioridad.

ORGANIZACIÓN

La organización de este Sistema supone una metodología, una organización y una burocracia.

·         Demandas:

En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran clave en la Organización.

Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.

El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.

·         Ofertas:

Al mismo tiempo hay que decidir cuál es el persona con Alto Potencial en función de su:

·         Eficacia.

·         Posibilidades futuras.

·         Formación.

·         Edad.

·         Antigüedad.

Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta lista, siendo confirmada o rechazada.

El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto profesional, como personalmente; profesionalmente por su jefe y personalmente por su jefe y Recursos Humanos. 

·         Seguimiento

Anualmente, coincidiendo con la planificación, debe revisarse y actualizarse los Inventarios de Puestos y de Personal con Alto Potencial. Se pueden eliminar o incluir puestos o personas en dichos Inventarios.

También deben contrastarse Ofertas y Demandas. Si coinciden OFERTA-DEMANDA, reajusta la persona al puesto.

En caso de que la OFERTA no encaje con la DEMANDA, entonces hay que acudir al exterior para satisfacer la demanda o, si ésta es a largo plazo, hay que elaborar un plan de carrera. Recursos Humanos debe ser el asesor técnico de D.C.

DISEÑO DE CARRERAS

Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay que diseñar un plan de Carrera y planificar las acciones que ello comporta.

Pieza clave del éxito de este sistema es que converjan los intereses de las personas con las necesidades de la Organización. Hay, por tanto, que contar con la aceptación del interesado.

La discreción es un requisito muy importante tanto a la hora de elaborar y presentar el Diseño de Carreras a Dirección, como a la hora de informar al interesado sobre la decisión y los plantes previstos.

OBSERVACIONES

Conviene subrayar algunos puntos ya indicados al describir el Sistema:

·         El Plan de Carreras. es de carácter restringido para desarrollo del personal directivo y Puestos Clave. La extensión a otros niveles puede hacerse, pero cuando esté consolidado a estos niveles.

·         Hay que contra con el personal afectado, con sus intereses y proyectos.

·         El Sistema requiere una gran reserva a nivel informativo para no crear expectativas o frustraciones.

·         Es un Sistema de Gestión en manos de Dirección General y Directores de Unidad. Recursos Humanos tiene un papel de asesoramiento técnico exclusivamente.

·         La incorporación de nuevos Puestos Clave ha de hacerse poco a poco, para no masificar el Sistema

·         Hay que mantener unas reglas de juego, pero no burocratizar excesivamente el Sistema, descendiendo a detalles sin importancia.

·         El respeto de las reglas de juego debe proceder de Dirección, Jefatura y Personal implicado. Nadie pertenece de por vida a una Unidad. Todas las personas están al servicio de toda la Organización.

IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL DE ALTO POTENCIAL (P.A.P.)

Las personas que dentro de 3 ó 5 años ocuparán puestos directivos, de jefatura o técnicos están en la actualidad desarrollando puestos de mayor responsabilidad. Es posible que estén sin identificar, pero están.

Si se les deja que desarrollen libremente su potencial, no es seguro que lo hagan en la dirección requerida por la Organización.

La identificación anticipada del potencial es compleja, por ello hay que preparar al jefe en esta tarea.

Requisitos profesionales.

El desarrollo profesional puede venir mediante:

·         Mando o supervisión.

·         Staff o coordinación funcional.

·         Especialización.

Para cada uno de estos desarrollo se requieren características distintas.

Mando:

·         Buen nivel cultural.

·         Formación en Técnicas de Dirección.

·         Capacidad de Supervisión.

·         entusiasmo,

·         confianza en sí mismo.

·         influencia en otros,

·         organización,

·         tacto y sensibilidad social.

·         Inteligencia

·         fluidez verbal,

·         facilidad numérica,

·         capacidad analítica,

·         sentido común,

·         visión de futuro.

  

Staff.

·         Dominio de la "función".

·         Formación en Técnicas de Gestión.

·         planificación,

·         organización.

·         Aptitudes de coordinación.

·         comunicación,

·         persuasión,

·         capacidad analítica.

·         Especialización

·         buen nivel académico,

·         dominio de la técnica,

·         aptitudes mentales destacadas,

·         capacidad analítica,

·         curiosidad,

·         creatividad,

·         constancia,

·         detallista.

Hay que tener en cuenta al planificar carreras, que optar por una u otra vía supone cierta irreversibilidad. El super especialista rara vez es buen Directivo, porque no se entrena en actividades de Gestión.

El Directivo tiene que ser un generalista. Asimismo, el "staff" pierde agilidad en la toma de decisiones en el realismo a dar plazos, etc.

Por otra parte, existe la tendencia a cargar las tintas en los puestos de mando, que suele ser la línea de carrera que, económicamente tiene más expectativas. Así se ven frustradas vocaciones técnicas o de asesoría.  

Indicadores de potencial

Los más significativos son:

·         Toma de decisiones:

1.      rapidez en la toma de decisiones,

2.      facilitar el trabajo a colaboradores.

·         Empuje:

1.      impacto de su personalidad,

2.      ambición,

3.      logro de objetivos,

4.      interés por responsabilidades.

·         Confianza en sí mismo

1.      defensas de sus puntos de vista,

2.      ascendiente sobre otros,

3.      soportar presiones.

·         Actividad:

1.      reacción rápida,

2.      estar al día,

3.      buscar información.

·         Capacidad de relación:

1.      es respetado,

2.      comunicar confianza,

3.      escuchar activamente,

4.      tener tacto y diplomacia.

·         Organización:

1.      mejorar métodos,

2.      organizar el trabajo.

·         Delegación:

1.      delegar detalles,

2.      desarrollar al personal.

·         Cambio:

1.      creatividad,

2.      ingenio,

3.      mejorar criterios,

4.      nuevos métodos.

·         Planificación:

1.      anticipo a problemas,

2.      planificación de actividades,

3.      establecimiento de prioridades.

·         Control:

1.      evaluar,

2.      constante con los controles,

3.      no tolerar ineficiencia.

·         Mando. Necesita:

1.      poca supervisión,

2.      lograr objetivos,

3.      participar.

·         Historial:

1.      curriculum ascendente,

2.      progreso salarial,

3.      constancia,

4.      autofinanciación de formación

 

Métodos de evaluación

·         Información del jefe directo.

·         Apoyo de especialistas en Recursos Humanos.

Comienzan a implantarse los Asessment Centres, que funcionan a base de:

·         pruebas situacionales: reproducen problemas que deben afrontarse (toma de decisiones, etc.)

·         test psicotécnicos,

·         serie de entrevistas.

9. PLANES DE MOTIVACIÓN LABORAL.

Señalar que para unos aunque lo “económico” es muy importante para motivar al personal, existen otros mecanismos para lograr mayor rendimiento y productividad de los trabajadores como los reconocimientos, premios, capacitación, etc.

A continuación se revisan algunas de las principales teorías que existen para motivar a los empleados.

Establecimiento de metas

La administración por objetivos enfatiza que para motivar se deben establecer metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa con los trabajadores. La idea fue propuesta como una forma de utilizar las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla

Implica señalar metas, por ejemplo atraer a los clientes para que opten por realizar créditos de cualquier tipo ofreciéndoles un interés más bajo que otras entidades financieras.

Estos programas implican la especificación de metas en forma coordinada con los empleados, la toma participativa de decisiones, un periodo explícito y retroalimentación de desempeño. El trabajo y el superior escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas.

Programas de reconocimiento

Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a empleados por: “haber ido por encima y más allá del deber”.

Los mismos empleados pueden sugerir los nombres de sus compañeros que realizaron mejor desempeño en innovación, tramitación de créditos, servicio al cliente, etc. Los reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj vacaciones pagadas y recompensas en efectivo.

También se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer públicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulación, etc.

Un sistema eficaz de motivar es el buzón de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los servicios y son premiados en efectivo o en pequeños regalos.

Programas de participación

La participación del empleado en su propia motivación consiste en un conjunto de técnicas: la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, los círculos de calidad y la propiedad del empleado.

La lógica de la participación del empleado es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirán más motivados y más comprometidos con la empresa y serán más productivos.

• La gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones, la cual permite al empleado compartir un grado significativo de poder en las decisiones.
• La participación representativa, esto es, en lugar de que los empleados participen directamente en las decisiones, los trabajadores están representados por un pequeño grupo de representantes, esto se puede realizar mediante consejos de trabajo o junta de representantes.
• Los círculos de calidad lo emplean los japoneses. Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.
• Y la propiedad del empleado que consiste en otorgar acciones de la empresa al empleado, lo que lo compromete con la productividad de la empresa.

Planes de Pago por habilidades

Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto. En lugar de que el título de puesto de un empleado se determine por competencias, se establece niveles de salario con base en la cantidad de habilidades que tengan los empleados o en el número de tareas que pueden hacer.

¿Qué es lo atractivo de los planes basado en la habilidad? Desde la perspectiva de la gerencia, la flexibilidad. Llenar las necesidades de personal es fácil cuando las habilidades del empleado son intercambiables.

¿Cuál es la desventaja del pago por habilidades? La gente puede llegar a la cúspide (aprender todas las habilidades que se requieren en la empresa) y luego frustrarse.

Prestaciones flexibles

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un menú de opciones de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones que estén hechos a la medida de sus necesidades y de su situación. Reemplaza a los programas de prestaciones “ómnibus”, un programa igual para todos que son diferentes.

Una empresa puede establecer una cuenta de gastos flexible para cada empleado, por lo general basado en algún porcentaje de su salario y entonces a cada prestación se le etiqueta con un precio.

El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto esto es falso. Cada persona tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

¿Qué hace que las personas se desmotiven?

Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es necesario primero pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado, para ello tenemos que identificar cuál es el factor desmotivador que está presente en el equipo de trabajo. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivación:

• Temor
• Rivalidad
• Favoritismo
• Acciones mal diseñadas
• Inapropiada evaluación de desempeño
• Condiciones ambientales inapropiadas
• Falta de equidad en la asignación de remuneraciones
• Inadecuada asignación de la carga de trabajo

¿Qué hacer para generar motivación? Mejoramiento del clima laboral.

• Desarrollo de autoestima y trato adecuado al personal
• Mejoramiento de la destreza comunicación
• Mejoramiento de las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo
• Evaluaciones en equipo
• Propiciar en el equipo el aprecio, sentido de pertenecía, participación y autonomía
• Propiciar el reconocimiento o recompensa en el equipo.

10. EVALUACIÓN DEL CLIMA LABORAL.

Además de los “motivadores” económicos, la cooperativa realiza una investigación en base a encuestas de clima laboral, donde estudia la satisfacción del empleado en su puesto de trabajo, en su relación con sus jefes, con sus compañeros en los servicios que recibe en el comisariato, en el dispensario médico, en el transporte, etc.

En virtud a los resultados surgen las acciones a tomar, como por ejemplo cursos de capacitación, análisis y solución del porqué del descontento con los servicios y personas con las que trata.

Del análisis del clima laboral salen una serie de cursos como liderazgo, importancia de la jefatura, y son cursos preparados expresamente por la institución.

A continuación se detallan algunas para evaluar el Clima laboral:

CUESTIONARIO

Trabajo mejor:

					en equipo
					solo

Si podría elegir, aceptaría:

					un puesto de trabajo fijo que me ofrece seguridad económica
					un trabajo que ofrece cambios y la posibilidad de viajar aunque no sea tan seguro

Mi comportamiento es normalmente:

					constante - mi comportamiento no depende de mi humor actual.
					inconstante - mi comportamiento depende de mi humor actual.

Es importante para mi:

					Entender mis sentimientos; paso mucho tiempo reflexionando sobre mí mismo.
					propulsar las cosas; no paso mucho tiempo reflexionando sobre mí mismo.

Si seria un jardín, sea:

					un jardín abigarrado: libre, entusiasmado y sin preocupaciones
					un jardín inglés: acuradamente, organizado y de gran calidad

Confío en los desconocidos:

					con facilidad - generalmente la gente tiene buenas intenciones.
					no tan fácilmente - hay que merecerse la confianza.

Desorden en mi trabajo es algo que:

					prefiero arreglar.
					no me molesta mucho.

Los debates filosóficos ("¿Qué es el sentido de la vida?") me interesan:

					mucho
					poco

Tiendo a

					ser más bien lógico que intuitivo.
					ser más bien intuitivo que lógico.

Cuando tenga que tomar una decisión, lo más probable es que:

					me decido rápido - a menudo desde un impulso.
					que analiza todas las posibilidades para tomar la mejor decisión.
					que me cueste decidirme.

Me intereso más por:

					las causas (¿Qué causó la situación?)
					los efectos (¿Cuales son las consecuencias de esta situación?)
					correlaciones (¿Qué relaciones con otras situaciones hay?)

Si valoro a otra gente

					tengo una causa racional para mi opinión.
					confío más bien en mi intuición.

La tesis siguiente es más aplicable a mí:

					Probablemente no paso suficiente tiempo reflexionando sobre problemas.
					Probablemente paso demasiado tiempo reflexionando sobre problemas.

El pasillo de un amigo fue remodelado. Usted:

					no se da cuenta - hay otra cosa que llama su atención.
					se da cuenta pero no le importa tanto - no tiene mucha importancia para usted.
					se da cuenta de todos los detalles - estas cosas le interesa.

Usted es invitada al paracaidismo. ¿Qué es su respuesta?

					'¡Ahora voy!' - Se entusiasma enseguida.
					Probablemente' - este proyecto le parece un poco inquietante, primero tiene que convencer a sí mismo.
					'Probablemente no' - más bien no es nada para usted pero va a pensarlo otra vez.
					'Para nada' - va a mirar y aplaudir, con la tierra bajo de sus pies.

En una escala de 0-100: ¿Hasta qué punto aproveche sus posibilidades personales de momento? (el 100% = el ideal de sus posibilidades personales)

					0-14% del ideal
					15-24% del ideal
					25-34% del ideal
					35-44% del ideal
					45-54% del ideal
					55-64% del ideal
					65-74% del ideal
					75-84% del ideal
					85-94% del ideal
					95-100% del ideal

Cada uno tiene algo que le gustaría cambiar. Estaría más feliz / productivo si podría cambiar lo siguiente respecto a sí mismo:

(Marque todas que son correctas)

					cabezonería
					impulsividad
					la tendencia de preocuparse
					indecisión
					falta de disciplina
					falta de espontaneidad
					falta de ambición
					demasiada ambición, la tendencia a trabajar demasiado
					falta de paciencia
					ser demasiado sensible / emocional

Palabras preferidas: ¿Cuáles le describen mejor?

(Con cada flecha, elija entre las dos opciones)

Me gusta la movida						Me gusta la tranquilidad
Realista / práctico						Con mucha imaginación / artístico
Estabilidad						Flexibilidad
Comunicativo						Pensativo
decisiones de cabeza						decisiones instintivas
Prefiero recibir elogios						Prefiero ganar un premio
Complejidad						Simplicidad

11. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN.

Este proceso realizado en las organizaciones busca solucionar dos tipos de problemas: En primer lugar la Adecuación del hombre al cargo y a la misma vez la eficiencia del hombre en el cargo. Entonces conociendo los conceptos antes expuestos, todo empresario debe realizarse la siguiente pregunta: ¿Para qué sirve realizar un proceso de selección de personal?

La respuesta a este interrogante es que, un proceso selectivo suministra, no sólo un diagnóstico, son también un pronóstico acerca de la capacidad de aprendizaje del postulante y de la ejecución de la tarea. Por lo tanto, se puede asegurar que el proceso de selección permite la comparación entre dos variables:

•Los requisitos que exige el cargo a ocupar;

•El perfil de los candidatos a ocupar ese cargo.

A - PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL - Flujograma

 

B - PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL –

En este apartado del documento, se explicarán las distintas etapas del proceso de selección.

• Análisis de puestos y Definición del Perfil

¿Qué es un puesto? Se puede definir a un “Puesto” como un conjunto de funciones con una  posición definida dentro de la estructura organizacional.

El análisis de puestoes una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes a un puesto específico.

Para realizar el “Análisis de Puestos”, la administración se vale de dos documentos, por un lado la especificación del cargo y por otro, la descripción del cargo. Para el caso de la primera, se puede describir como la etapa de la selección del personal que se ocupa de los requisitos que el postulante debería cumplir para un ocupar un determinado cargo. Mientras la “Descripción del cargo” presenta el contenido de manera impersonal, la “Especificación” suministra la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.

-Definición del Perfil

Para poder realizar una “Definición del Perfil” de un puesto determinado, se hace necesario relevar la siguiente información:

•Descripción del puesto (dependencia, personal a cargo, principales funciones y responsabilidades)

•Requisitos (edad, sexo, conocimientos requeridos, experiencia previa, educación, disponibilidad para viajar, movilidad)
•Plan de Carrera
•Perfil de Personalidad
•Perfil Motivacional
•Aspectos económicos de la posición

Para ello es necesario publicar un anuncio en la prensa local:

IMPORTANTE INSTITUCIÓN FINANCIERA

REQUIERE CONTRATAR

UN OFICIAL DE CRÉDITO

Perfil profesional

• Título de tercer nivel en carreras administrativas o afines
• Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
• Edad entre 25 y 35 años.
• Buena presencia
• Dispuesto a trabajar bajo presión
• Dinámico creativo, facilidad de palabra.
• Disponibilidad inmediata y a tiempo completo

Interesados presentar sus carpetas en las calles García Moreno entre 10 de Agosto y Guayaquil (edificio del la EERSA)cuarto piso.

•Reclutamiento

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual posteriormente saldrán los nuevos empleados.

Tipos y Fuentes de Reclutamiento

Se plantean tres tipos de Reclutamiento,

-Interno: es reclutamiento interno cuando la vacante disponible se intenta llenar mediante personal de la empresa, ya sea por ascenso, traslados o su combinación
-Externo: se relaciona a postulantes que no pertenecen a la empresa
-Mixto

En lo que se refiere a las fuentes de reclutamiento, el mercado presenta variadas modalidades como la propia empresa, agencias de empleo, consultoras de recursos humanos, otras empresas, escuelas, universidades. Cada una de estas fuentes, implica la utilización de distintas técnicas de reclutamiento como avisos en el diario, utilización de páginas Web de consultoras, Web laborales, afiches, etc.

• Entrevistas de Selección del Personal

La Primer Entrevista, se trata de un contacto interpersonal breve en el cual se establece el primer vínculo con el postulante y realiza un recorrido sobre el historial académico y laboral de éste. Paralelamente se chequea la presencia del candidato, su interés en el puesto, la coherencia entre la información escrita y la impresión más superficial.
A partir de esta primera entrevista se realiza un filtro tendiente a seleccionar a aquellos postulantes que más se adecuen al perfil requerido. Éstos serán convocados a una segunda entrevista, también conocida como entrevista en profundidad. Esta preselección permite evitar pérdidas de tiempo posteriores, en postulantes que no cumplen los requisitos necesarios para el cargo.

La  entrevista de selección en profundidad, es un diálogo que se sostiene con objetivos definidos previamente, en la cual se establecen roles definidos y conductas que responden a ellos. Este tipo de entrevista requiere planificación. Es importante en esta etapa, detectar aspectos sobre cuales indagar o dudas respecto del postulante.

Los temas que se deben tener en cuenta, en la segunda entrevista son entre otros: estudios, historia laboral, experiencia, motivación, aspectos económicos, relaciones interpersonales, personalidad.

En este paso también se lleva a cabo llenar la SOLICITUD DE EMPLEO

Archivo adjunto en PDF

FORMATO DE ENTREVISTA DE INICIAL

Modelo de entrevista:

Buenas tardes ¿cómo estás?
Bien... hasta aquí hemos hecho una selección a través de los tests, curriculum, ahora queremos conocerte personalmente para saber si el puesto de trabajo te va a ti y si tu te ajustas a lo esperado del puesto.
Confirmación de los datos personales.
Comentario del curriculum (ojo experiencia)
Porqué estudiaste...
¿Qué asignaturas te gustaban más, menos...?
¿Te sientes orgullos@ de tu rendimiento en los estudios?
Realizaste trabajos de estudiante (clases, fines de semana, vacaciones, prácticas, etc.)
¿Qué aprendiste o que experiencia sacaste de ellos?
¿Qué meta te has fijado en el ámbito profesional?
¿Cómo piensas conseguirla?
En tu trabajo ¿qué prefieres, actividades que pudieras realizar tu sólo o en un equipo? ¿Porqué?
¿Cómo te definirías a ti mism@? Justifícalo.
¿Cuáles son tus valores?
Cuéntame una situación que para ti fuera desagradable o difícil y la solucionaras con éxito.
Dime el último libro o película que hayas leído o visto.
¿Por qué piensas que tu puedes hacer este trabajo bien?
Bueno, pues esto ha sido todo ¿Tienes alguna pregunta que hacerme?

• Evaluaciones previas a la incorporación

Existen varios tipos de evaluación a realizarles a los aspirantes a un cargo determinado, dentro de la organización. A continuación se mencionan algunos de ellos:

 -Evaluación psicológica

Tiene como objetivo el conocimiento profundo y evaluación del postulante, implica una batería de Test de variada complejidad que el postulante deberá resolver.

Estos Test se utilizan para obtener información sobre Fortalezas, habilidades y recursos personales para afrontar y resolver problemas en distintos ámbitos.

Es una evaluación necesaria cuando existe un “Perfil” claro y definido y se pueden medir las mismas variables en diferentes personas. Es importante que al momento de aplicar los Test psicológicos se tenga en cuenta que cumplan con dos variables: validez y precisión.

Existen diversas Técnicas de Exploración Psicológica:

•Test Psicométricos: Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento.

•Test de Personalidad: Se definen como herramientas objetivas y estandarizadas para medir aspectos básicos de personalidad. Facilita la predicción de actitudes futuras del candidato.

•Pruebas de Grupo (Assessment center): Permiten conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo, mediante la realización de acciones, que reconstruyen lo que se pretende evaluar (resolución de casos prácticos, dramatizaciones, juegos de roles).

•Entrevista de selección

Una vez finalizadas las pruebas se procede a realizar la entrevista a los aspirantes que hayan llegado hasta este punto.

Buenas tardes ¿cómo estás?
Siéntate por favor. Llevas un... muy bonito.
Confirmación de datos personales.
Comentario del curriculum (ojo experiencia)
Podría contarme brevemente como te ha ido desde principios de (lo que estudiaste) hasta hoy?
Háblame de tu formación complementaria. (Cursos, seminarios) y qué te a impulsado a ello.
¿Cómo te ves a ti mism@?
¿Cuál es tu objetivo profesional?
¿Cómo piensas conseguirlo?
¿Cuál crees tú que es tu punto fuerte/débil de tu personalidad o carácter?
¿Qué valoras más en el trabajo?
Si tuvieras que compararte con un animal ¿Con qué animal te compararías? ¿Por qué?
Podrías contarme alguna situación de tu vida donde tú piense que tuviste iniciativa?
¿Tienes amig@s? ¿Qué valoras más de ellos?
¿Con qué clase de persona te gustaría trabajar?
¿Qué crees tú que se necesita para ascender en una empresa?
¿Cuáles son tus aficiones y qué crees que te aportan?
¿Cuáles son tus aspiraciones económicas?
¿Qué te hace pensar que eres tú la persona adecuada para este trabajo?

 

 

Preguntas de formación:

Por qué estudiaste ...?
Cuando decidiste estudiar.....¿qué otras carreras te atraían igualmente?
¿Quién influyó más en ti a la hora de elección de carrera?
Háblame de tus calificaciones durante tus estudios ¿qué asignaturas te gustaban más o menos? ¿En que asignaturas sacabas peores notas, mejores?
¿En que medida tus calificaciones se deben tu esfuerzo personal y en que medida a tu inteligencia?
¿Porqué abandonaste tus estudios?
¿Cómo estudiabas, qué sistema seguías?
¿Preparabas los temas en equipo o preferías estudiar sol@?
¿Dónde aprendiste a hablar inglés, francés..?
¿Qué cambios hubieras introducido en el plan de estudios de tu facultad, instituto..?
¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante tu vida de estudiante?
¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?
Si volvieras a empezar tus estudios ¿Qué cosas harías de modo diferente?
Háblame de tu formación complementaria ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿qué te motivo a realizarlos?
¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? (delegado de curso, miembro de la tuna, Viaje de paso a ecuador....)
¿Qué estudios realizó y porque los eligió?
¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto
¿Está dsipuesto a completar su formación en lo que precise?
¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

Preguntas de empleo:

¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
¿Qué te atrae de ella?
¿Qué ambiente de trabajo prefieres?
¿Prefieres un trabajo previsible o un trabajo cambiante?
Según tu opinión ¿Qué relación debe existir entre un jefe y su colaborador inmediato?
¿Estarías dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, a viajar con frecuencia?
¿Tienes alguna preferencia geográfica?
¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a la vida del trabajo?
¿Qué departamento (marketing, financiero, producción...) te atrae más?
¿Cuáles son tus puntos fuerte y débiles para este puesto?
¿Qué te ves haciendo dentro de cinco años, de diez años..?
¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlos?
¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto?
¿Puedes resumirme el texto del anuncio?
¿Porqué piensas que vas a tener éxito en esta función?
¿Con qué tipo de jefe te gustaría trabajar?
¿Y con qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar?
¿Estarías dispuesto a dedicar 6 meses realizando un curso de formación a cargo de la empresa, antes de ser contratado?
¿Cuánto quieres ganara ahora? ¿Y dentro de 5 años?
¿Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, o pequeña?
¿Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuy hora de comienzo conoces así como la hora de finalización, o prefieres un trabajo en el que hoy sabes exactamente lo que harás mañana?

Motivo de la solicitud:

¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
¿Qué le llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia?
¿Qué piensa que puede usted aportar?
¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

Comportamiento en el trabajo:

Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente?
¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
¿Por qué prefiere trabajar sólo?
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?
¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?
¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores?
¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?
¿Cómo acepta las normas de disciplina? : con convencimiento, como un mal necesario, como una imposición
¿Qué opina de sus jefes anteriores?

Proyectos:

¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?
¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

 Condiciones personales:

¿Puede incorporarse inmediatamente?
¿Está dispuesto a cambiar de residencia?
¿No le importa tener que viajar frecuentemente?
¿Tiene vehículo propio?
¿Es usted propietario de su vivienda?
¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?
¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria...?
¿Tiene usted alguna actividad propia? : negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.
¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
¿Tiene usted muchos amigos?

Preguntas de trabajos anteriores:

(aunque no hayas trabajado antes, se pueden variar en prácticas u otro tipo de actividades)

Háblame de tus actividades al margen de tus estudios.
Realizaste algún trabajo de "estudiante" (clases, trabajos de verano, de prácticas...)?
¿Qué aprendiste de tus trabajos de verano?
¿qué funciones tenías en ese trabajo?
¿Cuánto te pagaban?
¿Tenías que supervisar el trabajo de alguien? ¿Cómo te las arreglaste?
¿Cuál de tus trabajos previos te gusto más?
¿Cuál fue tu proyecto o solución más creativa?
¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus subordinados?
¿Cuál fue la situación más desagradable en la que te viste?
Describe el mejor jefe que hayas tenido. ¿Porqué?
Descríbeme un día típico en tu anterior trabajo.
¿Cómo conseguiste ese empleo, esa práctica?

Pasado profesional:

Hableme de sus experiencias profesionales
¿Qué puesto ha sido el último que ha desempeñado?
¿Por qué dejo el último empleo?
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

 Preguntas de personalidad:

Háblame de ti mismo.
Cuéntame una anécdota de tu vida en que resolvieras una situación problemática con éxito.
¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?
Si fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato ¿Qué cualidades te gustaría que yo reuniera?
¿Prefieres trabajar con gente o te gusta más trabajar solo?
¿Te consideras un líder o un seguidor? ¿Porqué?
¿Cuál fue la decisión más importante que tuviste que aceptar en el pasado?
Defínete a ti mismo con 5 adjetivos calificativos. Justifícalo.
¿Qué has aprendido de tus errores?
Si tuvieras que compararte con un animal, ¿Con qué animal te compararías?¿Por qué?
¿Acabas lo que empiezas?
Piensa en ......(un profesor, un amigo, u familiar, compañero/a) Si yo le preguntara como eres tú, ¿qué crees que contestaría?
Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración social, ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer?
Describe tu escala de valores.
¿Qué personas te sacan de quicio?
¿Duermes bien?
Si fueras Presidente de gobierno (o alcalde o ministro de educación...)¿qué política diseñarías?
Cuéntame un chiste
¿Cómo reaccionas habitualmente frente a la jerarquía?
¿Te aburres a veces?
¿Cómo te insertas en un equipo de trabajo?
¿Qué impresión crees que he sacado de ti a través de esta entrevista?

Personalidad:

¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales
¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales
Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo? 

Preguntas sobre la vida privada:

¿Vives con tus padres?
¿Con quien vives?
¿Porqué decidiste salir del domicilio de tus padres?
¿A qué se dedica tu padre, tu madre, tus hermanos?
Háblame de tu vida como hijo de familia mientras viviste con tus padres.
¿Con cual de tus padres, tu madre o tu padre te llevas mejor? ¿Porqué?
¿Quiénes son tus mejores amigos? ¿Qué valoras más en el trabajo?
¿Tienes pareja? Qué opina tu pareja de este trabajo?
¿Qué haces en tu tiempo libre?
¿Qué haces los fines de semana, en vacaciones?
¿Cuáles son tus aficiones favoritas?
¿Has visto (nombre película)? ¿Qué te pareció? Resúmemela.
¿Cuál es el último libro que has leído? ¿Qué te pareció?
¿Qué te aporta la práctica de ...?
¿Cuál es su estado civil?
¿Qué condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido éxito profesional?
¿Tiene cumplido el servicio militar?
¿Tiene proyectos de matrimonio?
¿Tiene usted hijos?
¿Qué hace actualmente?
Si está casado ¿trabaja su cónyuge? ¿Puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?
¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?
SI convive con algún familiar ¿ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?

Preguntas varias:

¿Cuál es tu situación militar?
¿Dónde hiciste el servicio militar?
¿Qué te aportó el servicio militar?
¿Qué te gustó más, menos, del servicio militar?
¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo?
¿Qué tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa?
¿Qué personas de la empresa en que has trabajado anteriormente pueden darnos referencias de ti?
¿Participas en otros procesos de selección?
¿Qué opinas de ......? (los bloques militares, el terrorismo, la LODE, el feminismo, los políticos, los sindicatos )
¿Quieres hacerme alguna pregunta?
Define que es para ti, cooperación (o libertad o actualidad)
Dime el nombre de tres personajes históricos a los que admires, de tres personas con las que te gustaría trabajar, de tres inventos de los que te hubiera gustado ser tú el descubridor/a.
¿Comentas con tus padres, familia, las incidencias de tu trabajo?
¿Te ayudan tus padres (o novi@ o espos@) con sus consejos a resolver los problemas diarios que se presentan?
¿Qué opinión crees que tengo de ti después de esta entrevista?

 

Retribución:

¿Cuánto ganaba en su empleo anterior?
¿Cuál es el mínimo que cubre sus necesidades actuales?
¿Es realmente el factor económico el más importante en su decisión?
¿Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?

•Proceso de Toma de Decisión

La decisión final se ha realizado teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

-Adecuación del perfil al puesto,
-Cumplimiento de competencias,
-Potencial del candidato,
-Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (salario, horario, etc.)

Es importante poder comparar a los candidatos más afines al perfil que suelen ser dos o tres en función de variables objetivas.

• Incorporación e Inducción

Es la última etapa del Proceso de selección y tiene como objetivo: Recibir, introducir e integrar al nuevo miembro de la organización
 
El proceso de Orientación en relación a la empresa, su cultura, estructura, procedimientos, políticas, historia, puede llevarse a cabo a través de reuniones, videos, folletos institucionales, entre otros.
La principal ventaja de la inducción radica en que ayuda a la socialización e integración del nuevo empleado de la firma. Además entre otras ventajas presenta la disminución de la tasa de rotación de la empresa, permite un aprendizaje rápido de las funciones.

12. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN.

Para la elaboración del Plan de Capacitación se tomarán en consideración diferentes fuentes para detectar las necesidades de capacitación, siendo estas:

• Información obtenida directamente de los responsables de unidad.
• Información que se obtenga del análisis de brechas entre el perfil requerido y el ocupante de la posición.
• Planes de acción luego de realizada la Evaluación de competencias.
• Información de DNC (diagnóstico de necesidades de capacitación)

Los requerimientos de capacitación recopilados, serán analizados por cada responsable de unidad conjuntamente con el responsable de Talento Humano y determinarán su nivel de importancia de acuerdo a la siguiente escala:

• Curso prioritario (P): que debe ser tomado en consideración en el plan de capacitación que se está elaborando.
• Curso importante (I): que se considere dentro del plan de capacitación si el presupuesto lo permite.
• Curso general (G): que siendo de importancia, no están directamente relacionados los procesos productivos y pueden ser considerados en el presupuesto de capacitación si el presupuesto lo permite.
• Curso no relacionado (N): Cuando los cursos no están relacionados con las funciones del cargo ni directa ni indirectamente.

Existen cursos que son considerados como oportunidades en el mercado o se deberían impartir de manera urgente o indispensable y no fueron tomados en cuenta en el presupuesto. En estos casos, pueden ser considerados y aprobados por la Gerencia General.

El Plan de Capacitación será aprobado en el presupuesto anual de la compañía.

Previo a que un colaborador reciba un curso de capacitación; su jefe inmediato debe llenar el Formato para Solicitud de Capacitación FO-TH-09 en el que debe constar: el número de participantes, temas de interés, fechas tentativas del curso, objetivos, impacto y beneficios que obtendrán las áreas luego de recibida la capacitación. Adicionalmente, el jefe colocará la fecha en que se evaluará la eficacia de la misma.

Capacitación Interna

Se considera capacitación interna cuando son organizados talleres, cursos, charlas informativas, seminarios, etc. exclusivamente para los colaboradores de la empresa, con instructores internos o externos.

El responsable de la ejecución del Plan de capacitación es Talento Humano y se encargará de hacer firmar el formato registro de asistencia a eventos FO-TH-11, luego de cada curso.

Se entregarán certificados de asistencia o aprobación de acuerdo a la Política de capacitación.

Capacitación Externa

Es cuando un colaborador participa en cursos que se ofrecen fuera de las instalaciones con proveedores de capacitación al público en general. En estos casos, Talento Humano, realiza el trámite de inscripción y el control de aprobación del curso cuando aplique.

El colaborador debe presentar en Talento Humano la copia del certificado emitido por el proveedor de capacitación.

13. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. Uno de los usos más comunes  de las evaluaciones  de los colaboradores  es la toma de decisiones  administrativas  sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida  de la evaluación de los colaboradores,  sirve también  para determinar  las necesidades  de formación  y desarrollo, tanto para el uso individual  como de la organización.  Otro uso importante  de la evaluación  del personal,   es el fomento  de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar  a los colaboradores como están desempeñando sus puestos  y proponer los cambios necesarios  del comportamiento, actitud,  habilidades, o conocimientos. OBJETIVOS La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.  En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para: ¤ El mejoramiento del desempeño laboral ¤ Reajustar las remuneraciones ¤Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas ¤ La rotación y promoción de colaboradores ¤ Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores IMPORTANCIA Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.   Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar  y comunicar  a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante  de las evaluaciones al colaborador,  es el fomento  de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar  a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios  del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. RESPONSABILIDAD  EN LA EVALUACION DE COLABORADORES. De acuerdo  con la política  de recursos humanos  adoptada  por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse  al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos,   o a una comisión  de evaluación del desempeño.  Cada uno de estas alternativas  implica  una filosofía  de acción. EL GERENTE: En la mayor parte  de las organizaciones, el gerente es responsable  del desempeño  de sus subordinados  y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal  es el propio gerente  o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.  Dado  que el gerente o el supervisor  no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático  de evaluación  del desempeño personal , se recurre  al órgano  de recursos humanos, con  función  de  staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe  mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante  el esquema  trazado por el sistema de trabajo  proporciona  mayor libertad y flexibilidad , con miras  que cada gerente  sea gestor de su personal. EL COLABORADOR. Algunas  organizaciones  mas democráticas  permiten  que al mismo  individuo  responda  por su desempeño  y realice  su auto evaluación. En estas  organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo  en cuenta  parámetros  establecidos por el gerente o la organización. EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo  de trabajo del área administrativa  también  puede evaluar el desempeño  de cada uno de sus miembros  y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo  cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación  del desempeño  de sus miembros  y define sus objetivos y metas. EL AREA  DE GESTION PERSONAL Es una  alternativa  más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista  y burocrático en extremo. En este caso, el área  de recursos humanos o de personal,  responde por la evaluación  del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información  del desempeño de cada empleado,  la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados  por el órgano de gestión  de recursos humanos. Como todo  proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas  que coactan la libertad  y la flexibilidad  de las personas involucradas  en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar  con medias y medianas, y no con el desempeño  individual  y singular  de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular. COMISION DE EVALUACION. En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde  a un comité o comisión nombrado  para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes  a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación  es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización  o su  representante, el director del área  de gestión de personal  y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares  y la permanencia del sistema.  Los miembros transitorios son el gerente  de cada evaluado  o su supervisor. Pese a la evidente distribución  de fuerzas, esta alternativa  también recibe criticas  por su aspecto centralizador  y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño. VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la administración de recursos humanos. Realizar las promociones y/o ascensos Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. Establecer  planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades. Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores. PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIÓN 1º  Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada como mínimo por: - El Gerente o Director de Recursos Humanos - El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluación. - Un representante de los colaboradores 2º Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso. 3º Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluación. 4º Documentarse o incrementar su file personal, con información relativa a estudios, capacitación,  méritos y deméritos y cualquier otra documentación que coadyuve  al proceso de evaluación de personal. FACTORES  DE LA EVALUACION DE COLABORADORES Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona  documentación adecuada  cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos  exigidos para obtener un producto  o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad  en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes  recibidas   y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable  de trabajo en comparación con lo que cabe esperar  razonablemente  en las circunstancias actuales  del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el  campo  que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto. Iniciativa. Actúa  sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones  y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad  a la hora de hacer frente y manejar situaciones  de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificación. Programa  las ordenes  de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos  y prioridades  adecuadas  a las órdenes de producción. Puede colaborar  eficazmente  con otros a la programación  y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades  o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos  presupuestarios  y de beneficio es mediante métodos  como la devolución  del material sobrante  al almacén, la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente  de los recursos, el cumplimiento de los objetivos  de costes. Etc. Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros  informados  de las pertinentes tareas, proyectos, resultados  y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece  asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor  informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite  esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética  el negocio de la empresa... Dirección y Desarrollo  de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento  de los mismos  para asegurar los resultados deseados. Mantiene  a los subordinados  informados de las políticas  y procedimientos de la empresa  y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los  empleados y trata de encontrar  soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita  formación y ordena  el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relación  con la igualdad  de oportunidades  en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente   sin consideración  a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr  los objetivos de igualdad  de oportunidades  en el empleo y del programa de acción positiva  en la empresa y de cumplir  con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres. BENEFICIOS  DE LA EVALUACION  DE COLABORADORES. Cuando un programa de evaluación  del desempeño  esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.   Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño  y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables  y los factores de evaluación y,  sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar  la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño  de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño. Beneficios para el subordinado. Conocer  las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe. Saber  que disposiciones  o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención  al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar  y autocríticar su desarrollo y auto control. Beneficios para la organización. Puede evaluar su potencial  humano a corto, mediano  y largo plazos y definir la distribución de cada empleado. Puede identificar  los empleados  que necesitan  actualización  o perfeccionamiento  en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los   empleados que tienen condiciones  para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica  a su política  de recursos humanos, ofreciendo oportunidades  a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. METODOS DE EVALUACIÓN DE COLABORADORES Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse  varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar  cada uno de éstos,  en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.  A continuación presentamos un formato de la Evaluación del desempeño: 14. SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE AUTOMATICE ESTOS PROCESOS. Software para recursos humanos Mentor, el software para Recursos Humanos desarrollado para la plataforma Microsoft Dynamics NAV (antes Navision) es la solución más avanzada para el área de RRHH de cualquier empresa que tenga instalado Navision. Completamente integrado, dispone de un Portal del empleado y el manager que permite agilizar los trámites empleado-empresa y constituye una potente herramienta de consulta: • Datos personales: dirección, datos bancarios... • Datos de estructura: históricos de categoría, puesto de trabajo, centro de trabajo ... • Datos de Nómina: consulta de recibos, certificados de retenciones ... • Datos de vacaciones y absentismos. • Datos de Formación: consulta del cumplimiento, opinión del evaluador ...   PÁGINA WEB: http://www.summar.es/mentor.aspx