Economía y Empresa


Herramientas de planificación estratégica

          0

UNIDAD 3.- Herramientas de planificación (14 Horas)

CONTENIDOS

La Planificación-Definición:

La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración:

George Terry

"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."

Idalberto, Chiavenato

"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa."

David, Ewing

"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían"

La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.

Las premisas de la planificación.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:

Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

  • La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.

  • La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada a la previsión.

  • La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.

  • La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de caminos potenciales.

  • La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.

  • La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

  • La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.

  • La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.

  • La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones - organización, dirección y control - sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

  • La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.

  • La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

    • VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

    Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

  • Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.

  • Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.

  • Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.

  • Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación esta dando los resultados buscados.

  • Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.

  • Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.

  • Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.

  • Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.

    • DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN

    Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.

  • La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.

  • La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.

  • La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

  • La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

  • La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.

  • La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.

  • La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es demasiada teórica.

    • PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN

    Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:

    • Principio de la contribución a objetivos - el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.

    • Principio de la primacía de la planificación - la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.

    • Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia - la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificación.

    • Principio de la penetración de la planificación - la planificación abarca todos los niveles de la empresa.

    • Principio de la eficiencia de operaciones por planificación - las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.

    • Principio de la flexibilidad de la planificación - el proceso de planificación debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organización.

    • Principio de sincronización de la planificación - los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y económicamente los objetivos de la organización.

    • Principio de los factores limitantes - la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren los planes.

    • Principio de estrategias eficaces - una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

    • Principios de programas eficaces - para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.

    • Principios de políticas eficaces - las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas superiores.

    PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA PLANIFICACIÓN

    En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la aplicación de principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos autores destacan dos:

  • Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza luego de determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificación es determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo.

  • Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no termina con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y aplicable a las actividades que no están en funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.

    • IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

    En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

    Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

    Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

    Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa.

    Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.

    TIPOS DE PLANIFICACIÓN

    Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

    La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:

    a) estrategia,

    b) administración estratégica,

    c) cómo formular una estrategia.

    Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

    Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:

  • formulación de la estrategia;

  • implantación de la estrategia;

  • medición de los resultados de la estrategia y

  • evaluación de la estrategia.

    • Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:

  • ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,

  • ¿A dónde se dirige actualmente la organización?,

  • ¿En que tipo de ambiente está la organización?,

  • ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

    • La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:

  • Planificación Operativa.

  • Planificación Económica y Social.

  • Planificación Física o Territorial.

    • Según el período que abarque puede ser:

  • de corto plazo.

  • de Mediano plazo.

  • De largo plazo.

    • Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

    Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

    Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.

    Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

    Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.

    Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).

    Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

    Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

    • Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.

    • Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.

    • Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.

    • También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.

    • Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.

    • Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.

    • Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

    Pasos del proceso de planificación.

    El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):

  • definición de los objetivos organizacionales;

  • determinar donde se está en relación a los objetivos;

  • desarrollar premisas considerando situaciones futuras;

  • identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;

  • puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

    • EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

    • Análisis FODA

    El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

    Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

    Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

    ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

    ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

    ¿Cómo se puede defender cada debilidad?

    ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

    Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

    El análisis consta de cuatro pasos:

    Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

    Análisis Interno

    Confección de la matriz DAFO

    Determinación de la estrategia a emplear

    - Aspecto externo

    La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

    El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

    a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

    De carácter político:

    Estabilidad política del país.

    Sistema de gobierno.

    Relaciones internacionales.

    Restricciones a la importación y exportación.

    Interés de las instituciones públicas.

    De carácter legal:

    1. Tendencias fiscales

    Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

    Forma de pago de impuestos.

    Impuestos sobre utilidades.

    2. Legislación

    Laboral.

    Mantenimiento del entorno.

    Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

    3. Económicas

    Deuda pública.

    Nivel de salarios.

    Nivel de precios.

    Inversión extranjera.

    De carácter social:

    Crecimiento y distribución demográfica.

    Empleo y desempleo.

    Sistema de salubridad e higiene.

    De carácter tecnológico:

    Rapidez de los avances tecnológicos.

    Cambios en los sistemas.

    b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

    - Amenazas

    Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.

    Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

    ¿Qué están haciendo los competidores?

    ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

    ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

    - Oportunidades

    Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

    Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

    ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

    ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

    ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

    ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

    ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

    - Aspecto interno

    Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

    El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

    Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

    - Debilidades

    Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

    Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

    Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué se puede evitar?

    ¿Que se debería mejorar?

    ¿Qué desventajas hay en la empresa?

    ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

    ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

    - Fortalezas

    Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

    Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿Qué consistencia tiene la empresa?

    ¿Qué ventajas hay en la empresa?

    ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

    ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

    ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

    ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

    Matriz DAFO o FODA

    Fortalezas

    Debilidades

    Análisis
    Interno

    Capacidades distintas
    Ventajas naturales
    Recursos superiores

    Recursos y capacidades escasas
    Resistencia al cambio
    Problemas de motivación del personal

    Oportunidades

    Amenazas

    Análisis
    Externos

    Nuevas tecnologías
    Debilitamiento de competidores
    Posicionamiento estratégico

    Altos riesgos - Cambios en el entorno

    De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

    Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

    Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.

    • Definición de objetivos

    Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos institucionales, si se trata de las categorías programáticas. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué". En programación es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a través de determinadas acciones.

    adj. Perteneciente o relativa al objeto en sí y no a nuestro modo de pensar o sentir. Desinteresado, desapasionado. m. Lente o sistema de lentes colocadas en los aparatos de óptica en la parte que se dirige hacia los objetos. Objeto, finalidad.

    Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios determinados. En general, la consecución de un determinado logro lleva implícita la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer naufragar el proyecto o, al menos, dilatar su concreción. Además, el cumplimiento o incumplimiento de objetivos puede conllevar sentimientos de euforia o frustración, que afectarán la salud psíquica para bien o para mal de quien se ve afectados por ellos.

    El desarrollo normal de la vida de una persona se basa en el planteo de una serie de metas y los esfuerzos que se encaminan para alcanzarlas. Así, desde la infancia y adolescencia, con las metas escolares, pasando por la vida adulta, con las metas laborales y familiares, hasta la vejez, tratando de sobrellevar la salud, toda la existencia de una persona puede analizarse desde el punto de vista de sus objetivos y el modo de relacionarse con estos.

    El primer punto que conviene establecer es que las metas pueden ser muchas y en estos casos impera la importancia de asignar prioridades. En efecto, es imposible pretender abarcarlo todo e, incluso, es una falencia que puede acarrear el fracaso generalizado de nuestros planes. Es por ello que deben ponerse entre los primeros lugares los fines referidos a nuestra salud y a partir de esa base avanzar en aspectos menos relevantes como el económico o el laboral. Esta justa valoración de la importancia de las diferentes áreas es fundamental para alcanzar el éxito.

    Finalmente, es importante intentar hacer coincidir nuestros objetivos con aquello que la sociedad espera de nosotros. En este sentido existen dos tendencias igualmente dañinas: una es renunciar a nuestras aspiraciones por las de los demás y la otra es desestimar las necesidades ajenas por nuestros planes. Siempre debemos tener en mente que nuestra naturaleza humana conlleva dos aristas que se conjugan: la individualidad y la sociabilidad.

    • Determinación de requerimientos

    La determinación de requerimientos es el conjunto de actividades encaminadas a obtener las características necesarias que deberá poseer el nuevo sistema, es el estudio de un sistema, actividad o proceso, para comprender cómo trabaja y dónde es necesario efectuar mejoras o cambios considerables. Este es el primer paso en el análisis de sistemas y se puede decir que es el más importante.

    Ahora bien, existen tres formas (actividades) que ayudan a determinar los requerimientos, estas son:

  • Anticipación de requerimientos: consiste en prever las características del nuevo sistema con base en experiencias previas.

  • Investigación de requerimientos: es el estudio y documentación de la necesidad del usuario o de un sistema ya existente usando para ello técnicas como el análisis de flujo de datos y análisis de decisión. Es aquí donde se debe y se pueden aplicar entrevistas, cuestionarios, observación y revisión de documentos existentes, entre otros.

  • Especificación de requerimientos: los datos obtenidos durante la recopilación de hechos se analizan para desarrollar la descripción de las características del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre sí, a saber:

  • Análisis de datos basados en hechos reales.

  • Identificación de requerimientos esenciales.

  • Selección de estrategias para satisfacer los requerimientos.

    • Todo sistema de información posee un conjunto de requerimientos básicos y un conjunto de requerimientos específicos dependiendo de si el sistema será de soporte para transacciones o para la toma de decisiones.

    Seguido se presentará un grupo de preguntas que al dárseles respuesta proporcionarán un conjunto de hechos de los que posteriormente se obtendrá una especificación de requerimientos lo más apegada posible a las necesidades de cualquier organización.

    Requerimientos básicos

    Los analistas estructuran su investigación al buscar respuestas a las siguientes cuatro preguntas:

  • ¿Cuál es el proceso básico de la empresa?

  • ¿Qué datos utiliza o produce este proceso?

  • ¿Cuáles son los límites impuestos por el tiempo y la carga de trabajo?

  • ¿Qué controles de desempeño utiliza?

    • Son esas las preguntas que tienen que tener una respuesta concreta al tener terminada la fase de investigación de requerimientos.

    Siempre se debe comenzar con lo básico, algunas preguntas proporcionan antecedentes sobre detalles fundamentales relacionados con el sistema y que sirven para describirlo. Las siguientes preguntas son de utilidad para adquirir la comprensión necesaria:

    • ¿Cuál es la finalidad de la actividad dentro de la empresa?

    • ¿Qué pasos se siguen para realizarla?

    • ¿Dónde se realizan estos pasos?

    • ¿Quiénes los realizan?

    • ¿Cuánto tiempo tardan en efectuarlos?

    • ¿Con cuánta frecuencia lo hacen?

    • ¿Quiénes emplean la información resultante?

    Respuestas concisas a estas preguntas proporcionan un conocimiento amplio de una actividad en particular y muestra también su objetivo. Pero el analista no se detiene ahí, todavía no existe información para comprender en su totalidad la actividad; más bien lo que se tiene son los antecedentes que permiten a los analistas formular preguntas más detalladas.

    Durante el desarrollo de esta actividad se debe identificar muy claramente los siguientes elementos:

    - Procesos

    - Flujo de datos entre procesos

    - Datos de cada flujo de datos

    - Almacenes de datos

    - Datos de los almacenes de datos.

    Para ello el cuestionario que se aplica debe requerir la siguiente información:

    Nombre de la entidad

    Nombre los campos

    Descripción

    Fuente y sensibilidad (= seguridad)

    Valor o importancia de los datos

    Relaciones de los campos y entidades

    Criterio de retención y almacenamiento.

    PREGUNTAS CLÁSICAS PARA UNA DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS

    ¿Cuántos empleados laboran para la organización en el área (s) que se pretende desarrollar el sistema?; o sea, ¿cuántos tienen relación directa con el proyecto que se está investigando. ?

    ¿Cuáles son las personas claves en el sistema? ¿Por qué son importantes?

    ¿Existen obstáculos o influencias de tipo político que afectan la eficiencia del sistema?

    ¿Existen manuales de procedimientos, políticas o lineamientos de desempeño documentados oficial o no oficialmente? Si los hay, ¿Se cumplen en forma cabal en el 100% de las ocasiones?, es decir, ¿se respetan dichos procedimientos?

    ¿Existen métodos para evadir el sistema?, ¿Por qué se presentan?

    ¿Qué áreas necesitan un control específico?

    ¿Qué criterios se emplean para medir y evaluar el desempeño?

    Por otra parte:

    ¿Existen actividades que considere podrían mejorarse?, ¿De qué manera?

    ¿Tiene alguna idea de actividades que podrían implementarse para mejorar el rendimiento del sistema en general?

    Determinación de procesos:

    ¿Cuáles son las principales actividades que se realizan en la organización y que tienen relación con el proceso que se está modelando?

    Descripción de cada proceso identificado

    ¿Qué es lo que da inicio a la actividad?

    ¿Cuál es el objetivo de la misma?

    ¿Cuánto tiempo se tarda en realizarla?

    ¿Qué retrasos ocurren o pueden ocurrir?

    ¿Qué métodos se emplean para medir y evaluar el desempeño de esta actividad?

    ¿Se toman precauciones específicas de seguridad para la protección contra alguna actividad impropia que se pudiera presentar?

    ¿Qué tan frecuente es el ciclo con el que se desarrolla dicha actividad?

    De acuerdo al ciclo con el que se presenta la actividad

    ¿Cuál es el volumen de información que aquí se procesa?

    ¿Qué pasos, sub-procesos, o funciones constituyen la actividad? (describir la actividad paso a paso)

    ¿Existe algún tipo de control desarrollado en el proceso en cuestión?

    Determinación de datos (flujos y contenido de los flujos) - hacer la pregunta por cada proceso o actividad identificada -

    ¿De dónde proviene la información que se utiliza en esta actividad? (fuentes)

    ¿Cuáles son específicamente los datos que recibe esta actividad? (dts de flujos)

    ¿De qué manera ingresan a este proceso? (flujos)

    ¿Qué tablas de referencia y diagramas u otros datos intervienen en la actividad? (documentación involucrada)

    ¿Qué información se genera en esta actividad? (producto de la actividad)

    El resultado identificado anteriormente producto de los datos que se procesan ¿Hacia qué o quién van dirigidos? -persona o entidad- (destinos)

    ¿Con qué finalidad la utilizan?

    ¿Cuáles datos se conservan o almacenan en este proceso? Y ¿en qué forma quedan almacenados?

    ¿Existe información que se genera pero que no es utilizada nunca por nadie? (partes extrañas)

    Para cada dato identificado:

    ¿Qué formato posee cada dato que interviene en esta actividad?

    ¿Para qué es usado?

    ¿Se interpone algún tipo de seguridad para la verificación de la veracidad del dato en mención?

    ¿Qué tan importante es dicho dato?

    ¿Por cuánto tiempo es importante mantener el dato en el sistema?

    Por otra parte si el sistema que se está investigando es para el soporte de decisiones se deben, además de las anteriores, formular otras preguntas para determinar los requerimientos de las decisiones, un esbozo de las mismas bien podría ser:

    ¿Qué información se usa para tomar la decisión?

    ¿Cuál es la fuente de esa información? ¿Qué sistemas transnacionales producen los datos utilizados en el proceso de decisión? ¿Qué otros datos son necesarios y no es posible obtener del procesamiento de transacciones? ¿Qué datos se originan en fuentes externas a la organización?

    ¿Cómo se deben procesar los datos para producir la información necesaria?

    ¿Cómo debe presentarse la información?

    Una vez que se tenga recopilado el conjunto de hechos que se generan con relación al sistema que se está analizando, es posible dar una especificación de requerimientos; después se puede dar un conjunto de requerimientos que nos servirán para modelar el sistema a través de un DFD y luego el diagrama E-R.

    • Evaluación de recursos.

    • Modelo de planificación de Koontz.

    Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber:

    a) Detección de una oportunidad.

    b) Establecimiento de objetivos.

    c) Consideración de las premisas de planificación.

    d) Identificación de las alternativas.

    e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.

    f) Elección de una alternativa.

    g) Elaboración de los planes de apoyo.

    h) Elaboración del presupuesto.

    Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

    La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.

    Planificación Estratégica.

    La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.

    Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

    Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

    a) Identificación de las estrategias actuales.

    b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.

    c) Selección de metas estratégicas.

    d) Evaluación y ejecución de las estrategias.

    Planificación Táctica.

    Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.

    Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

    1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.

    2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.

    3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.

    HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN

    El Gráfico de Gantt

    Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades.

    Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.

    Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

    Otras Técnicas de Planificación

    Diagrama de análisis de proceso.

    Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.

    Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación", "inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".

    Diagrama de flujo.

    Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector.

    Los pronósticos.

    Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.

    Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.

    Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.

    Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los Mínimos Cuadrados, por el cual la relación media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basándose en los ya conocidos.

    El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del presente periodo.

    Finalmente, el Método de Tendencias estudia la tendencia que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido en ese año.

    Estos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro de estadística para ahondar con más detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.

    TIPOS DE PLANIFICACIÓN.

    1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

    Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos por el estado.

    La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

    Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

    Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.

    Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.

    Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.

    Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.

    Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo económico - social visto desde el ángulo gubernamental.

    El planificador es “omnisciente”.

    Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa (Países de Latinoamérica).

    Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

    2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

    Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

    Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista - Camacho, 2004)

    Este tipo de planificación posee las siguientes características:

    Es una herramienta para el cambio social.

    Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.

    Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.

    No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.

    Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es incierto.

    Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

    Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.

    Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

    La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

    El momento explicativo se basa en flujogramas de causa - efectos para cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.

    En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguida.

    En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional esperado.

    Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

    La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico - operacional).

    3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

    A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

    La planificación estratégica tiene las siguientes características:

    Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como principio rector.

    Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.

    Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y externa.

    Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización (Autopoietico).

    Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.

    Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la acción.

    Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.

    Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

    Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con los riesgos que ello supone.

    Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.

    Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

    En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

    Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.

    Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.

    La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posición.

    Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

    La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa - efecto, diagrama de Pareto, histograma y matriz de selección.

    4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

    La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características están:

    Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.

    Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

    Trata con actividades normales programables.

    Se maneja información interna y externa.

    Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

    Cubre períodos cortos.

    Está orientada hacia la administración de recursos.

    Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

    • Presupuestos

    Presupuestos Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.1 Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

    Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

    En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

    El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración.

    Funciones de los presupuestos

    Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:

    La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.

    El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

    Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

    Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

    Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

    Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

    Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

    Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

    Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

    Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

    Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

    Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

    El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el transcurso de un periodo determinado

    Usos del presupuesto

    El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.

    Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".

    El proceso presupuestario en las organizaciones

    El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

    Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos.

    • Elaboración de planes, programas y presupuestos.

    • Negociación de los presupuestos.

    • Coordinación de los presupuestos.

    • Aprobación de los presupuestos.

    • Seguimiento y actualización de los presupuestos.

    Clasificación de los presupuestos

    Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

    Según la flexibilidad

    Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

    Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. Por ejemplo:

    Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno.

    En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo:

    Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana.

    Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las chombas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son más difíciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.

    También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

    Flexibles o variables.

    Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

    El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro - estático - que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa

    Según el periodo que cubran

    La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

    • A corto plazo:

    Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

    • A largo plazo: en lo posible

    Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

    Según el campo de aplicabilidad en la empresa

    • Presupuesto maestro.

    • Presupuestos intermedios.

    • Presupuestos operativos.

    • Presupuestos de inversiones.

    Presupuesto de ventas

    Es la predicción de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real proyectado por una empresa, éste cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

    • Investigación de motivación

    Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la psicología, sociología y antropología. Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

    Observaciones

    La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

    • Producción.

    • Compras.

    • Gastos de ventas.

    • Gastos administrativos.

    El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

    Presupuesto de producción

    Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

    Presupuesto de mano de obra

    El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

    Componentes

    • Personal diverso.

    • Cantidad horas requeridas.

    • Valor por hora unitaria.

    Presupuesto de gasto de fabricación

    Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual también impacta los gastos de fabricación.

    Sustentación

    • horas-hombre requeridas

    • operatividad de máquinas y equipos

    • stock de accesorios y lubricantes

    Presupuesto de costo de producción

    Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

    Características

    • Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

    • Debe estimarse el costo.

    • No todos requieren los mismos materiales.

    • El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

    Presupuesto de requerimiento de materiales

    Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son cálculos de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de producción mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción. Es importante verificar las variaciones de los mercados internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.

    Presupuesto de gasto de ventas

    El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

    Características

    • Comprende toda la mercadotecnia.

    • Es base para calcular el margen de utilidad.

    • Es permanente y costoso.

    • Asegura la colocación de un producto.

    • Amplía mercado de consumidores.

    • Se realiza a todo costo.

    Presupuesto de gastos administrativos

    El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

    Características

    • Las remuneraciones se fijan según la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

    • Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

    • Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

    Presupuesto financiero

    Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa. Comprende:

    • Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

    • Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)

    • Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)

    • Caja final.

    • Caja inicial.

    • Caja mínima.

    Este incluye el cálculo de p, también conocido como erogaciones de capitales.

    Presupuesto de caja

    Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se fórmula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

    Presupuesto de erogaciones capitalizables

    Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Con los cuales puedes saber en que tiempo se requerirá la información para poder saber en que momento tomar las alternativas más viables para el desarrollo del plan.

    Presupuesto público

    Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

    Ingresos públicos y su clasificación

    Los recursos (ingresos) públicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

    Según su periodicidad

    Ésta agrupa a los ingresos según la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

    Según el Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del Estado".

    No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

    Económica

    Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

    Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

    Por sectores de origen

    Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificación presenta lo siguiente:

    Sector externo:

    • Petroleros.

    • Ingresos del hierro.

    • Utilidad cambiaria.

    • Endeudamiento externo.

    Sector interno:

    • Impuestos.

    • Tasas.

    • Dominio territorial.

    • Endeudamiento interno.

    • Otros ingresos.

    De los gastos públicos y su clasificación

    Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

    Clasificación institucional

    A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

    Clasificación por naturaleza de gasto

    Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

    Clasificación económica

    Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional.

    Descripción de los principales rubros de la clasificación económica:

    Gastos corrientes: son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.

    Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.

    Clasificación sectorial

    Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

    Clasificación por programas

    Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecución de los objetivos de largo y mediano plazos.

    Clasificación regional

    Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

    Presupuesto por desempeño

    Incluye información sobre desempeño en la presupuestación para reorientar el proceso de presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, también, incluya la producción obtenida por el uso de tales insumos.

    Clasificación mixta

    Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

    • Institucional por programa.

    • Institucional por la naturaleza del gasto.

    • Institucional económico.

    • Institucional sectorial.

    • Por objeto del gasto económico.

    • Sectorial económica.

    • Por programa y por la naturaleza del gasto.

    Privados

    Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración. Contienen los mismos elementos económicos y financieros en términos generales de presupuestos del sector público con algunas variantes en la concepción de partidas o cuentas de asignación presupuestaria.

    Otras clasificaciones de los presupuestos

    • Por su contenido:

    Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

    Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.

    • Por la técnica de valuación:

    Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

    Estándar: son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

    • Por su reflejo en los estados financieros

    De posición financiera: este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como posición financiera (balance general) presupuestada.

    De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro.

    De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes.

    • Por las finalidades que pretende:

    De promoción: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

    De aplicación: normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la empresa.

    De fusión: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

    Por áreas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.

    Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

    Base cero

    Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo - beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público - fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo - que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

    Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

    El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo - beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

    Síntomas para justificar su empleo

    • Síntomas administrativos

    El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.

    No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.

    No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.

    No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.

    Síntomas financieros

    • Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.

    • Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas así como los distintos movimientos que sean realizados.

    Metodología para aplicar el presupuesto base cero

    • Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.

    • Determinar las unidades o paquetes de decisión.

    • Analizar las unidades de decisión.

    • Jerarquizar estas unidades de decisión.

    • Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

    • Controlar administrativamente los resultados.

    De trabajo

    Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa o el coaching; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

    1. Previsión.

    2. Planeación.

    3. Formulación.

    1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

    2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

    4. Aprobación: La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

    5. Presupuesto definitivo.

    Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera.

    TOMA DE DECISIONES.

    Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas.

    La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.

    Una decisión es una resolución o determinación final.

    También se ha definido la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.

    El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.

    En administración, los gerentes e incluso los empleados, toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

    Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.

    Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.

    Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.

    Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una política o si resulta tan importante que merece atención especial, deberá ser manejada como una decisión no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qué hacer con una línea de productos que no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

    En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

    • Decisiones operativas v/s ejecutivas

    Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.

    Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

    Decisiones ejecutivas: son aquellas en las que se asume la responsabilidad de llevarlas a la práctica por medio de un plan de intervención y seguimiento, las decisiones ejecutivas pueden referirse a diversos ámbitos:

    a) Decisiones metodológicas: Afectan directamente al alumno, pero van más allá del veredicto tradicional que se limitaba a discriminar entre alumnos que "valen" y "no valen". Se pueden citar, entre otras, las siguientes:

    Decisiones-pronóstico: Teniendo en cuenta los conocimientos del alumno, su capacidad de trabajo y otras aptitudes, se pronostica sobre posibilidades futuras; lo que se utiliza para diseñar y recomendar plan educativo adecuado.

    Decisiones de orientación: Determinan ayudas para desarrollar las aptitudes innatas de los alumnos, incrementar sus hábitos de estudio y, en definitiva, obtener resultados satisfactorios.

    Decisiones de modificación de conducta: complementan las decisiones de orientación y pretenden potenciar o eliminar determinados comportamientos. Entre las conductas que han de ser potenciadas están el aumento de atención, el hábito de concentración... entre las que hay que eliminar están la falta de disciplina, la asistencia incontrolada...

    Decisiones didácticas: Pretenden promover la construcción personal de conocimientos significativos... tomar en consideración conocimientos previos del alumno, adecuar la enseñanza a los estadios mentales del alumno, combinar la práctica con la teoría,

    Decisiones motivacionales: Buscan incrementar el interés y la satisfacción de los alumnos en el aprendizaje. Son decisiones didácticas que se suelen tratar aparte por su importancia. Por ejemplo, mostrar la utilidad que tienen las tareas que se van a realizar, favorecer que el alumno opte por ejercitar las estrategias de aprendizaje que le sean más apropiadas...

    b) Decisiones Institucionales- Las decisiones institucionales son aquellas que se toman teniendo en cuenta el conjunto de una institución, antes que los valores y necesidades particulares del individuo Suelen ser procedimentales porque intentan modificar modos de actuar.

    • Detección de Problemas

    La hora de analizar a fondo el término problema es necesaria que antes estipulemos el origen etimológico del mismo. En este sentido, podemos decir que aquel se encuentra en el latín y más concretamente en la palabra problēma. No obstante, también hay que determinar que la misma a su vez procede del término griego πρόβλημα.

    Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. A nivel social, se trata de alguna situación en concreto que, en el momento en que se logra solucionar, aporta beneficios a la sociedad (como lograr disminuir la tasa de pobreza de un país o reconstruir edificios arrasados por un terremoto).

    Por ejemplo: “Tenemos un gran problema: mañana debemos pagar el alquiler y no nos alcanza el dinero”, “El problema se resolverá cuando el gerente despida a los empleados que no se esfuerzan”, “Gracias a tu ayuda, pude completar la tarea y no tuve problemas con la maestra”.

    ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

    La determinación del problema es una operación mediante la cual se especifica claramente y de un modo concreto sobre qué se va a realizar la investigación. Es el punto inicial de la cadena: Problema- Investigación- Solución; por tanto, determinará toda la posterior proyección de la investigación se debe tener en cuenta:

    El problema, responde al ¨ POR QUE¨, de la Investigación lo podemos definir como la situación propia de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el cual desarrollará una actividad para transformar la situación mencionada.

    El problema es objetivo en tanto es una situación presente en el objeto; pero es subjetivo, pues para que exista el problema, la situación tiene que generar una necesidad en el sujeto.

    Cualquier problema científico es consecuencia del desconocimiento de la existencia, en una esfera de la realidad, de elementos y relaciones de dicha realidad objetiva. El planteamiento del problema científico es la expresión de los límites del conocimiento científico actual que genera la insatisfacción de la necesidad del sujeto.

    • Criterios de Decisión

    Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema.

    Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño.

    Por ultimo, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

    • Determinación de criterios

    Identificar los criterios de decisión

    Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su decisión.

    • Ponderación de criterios

    Asignar pesos a los criterios

    Si los criterios que se identificaron antes no tienen toda la misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión.

    ¿Como se ponderan los criterios?

    Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10 seria dos veces más importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados antes asignando un peso a cada uno.

    CRITERIO

    PESO

    COSTO DE INICIO

    10

    APOYO DEL DUEÑO

    8

    CALIFICACIONES FINANCIERAS

    6

    REGIONES ABIERTAS

    4

    ANTECEDENTES DEL DUEÑO

    3

    • Identificación de alternativas

    Desarrollar las alternativas

    En esta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por la revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias como opciones viables: curves for women. Quiznos Sándwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio Shack, Chem -Dry Carpet Cleaning y Mc Donalds. Tabla 6.2

    • Evaluación de alternativas

    Analizar las alternativas

    Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente. ¿Como? Las evalúas de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 6.1se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la última información en las revistas de negocios.

    Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluación personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversión total inicial que solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueño. En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene más juicio personal. El punto es que la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la etapa 5. Esto explica por qué dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las mismas alternativas.

    En la tabla 6.2 se representa únicamente una evaluación de las ocho alternativas según los criterios de decisión. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 6.2) por su peso (tabla 6.1), se obtiene la tabla 6.3. La suma de las calificaciones representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos. Ocurre a veces que quien decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opción tiene calificación de 10 en cada criterio, no hace falta considerar los pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 6.2. En este caso, las calificaciones de Curves For Women serian de 36 y de Radio Shock de 35.

    Tabla 6.2:

    Costos de inicio

    Apoyo del dueño

    Calificaciones

    Financieras

    Regiones abiertas

    Antecedentes del dueño

    FRANQUICIA

    Curves for women

    10

    3

    10

    8

    5

    Quiznos Sándwiches

    8

    7

    7

    8

    7

    Jani-King

    8

    5

    7

    10

    10

    Jackson-Hewitt Tax service

    8

    7

    7

    8

    7

    GNC Vitamins and nutritional

    supplements

    7

    8

    7

    8

    7

    Radio Shack

    8

    3

    6

    10

    8

    Chem-Dry Carpet Cleaning

    10

    7

    8

    6

    7

    Mc Donalds

    4

    10

    4

    8

    10

    Asignatura: Administración General

    Guía de Trabajo Unidades




    Descargar
    Enviado por:Ivan Miranda
    Idioma: castellano
    País: Chile

    Palabras clave:
    Administración CientíficaGestión estratégica de organizacionesPremisas de la planificaciónPlanes estratégicos empresariales
    Te va a interesar