UNIDAD 4.- Herramientas de dirección (14 Horas)

Motivación

La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

Motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de sí mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, los procesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su cognición por lo que siente, piensa y cree.

Podemos empezar por hacer un análisis de cuál es la motivación que tenemos para estudiar.

Claves de la Motivación

· Teorías de la motivación

El hombre se desarrolla a través de su acción satisfaciendo las necesidades que surgen de su naturaleza.

Siempre que actúa el hombre lo hace motivado por algo. Es decir porque percibe y siente que algo (una acción, un objeto una persona) puede satisfacer una necesidad suya.

Esta motivación puede ser positiva, (ir para ese algo) o negativa (alejarse de ese algo).

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

2. Teoría del factor dual de Herzberg.

3. Teoría de los tres factores de MacClelland.

4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.

5. Teoría de las Expectativas.

6. Teoría ERC de Alderfer.

7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.

- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

- Suprimir controles.

- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

- Delegar áreas de trabajo completas.

- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

- Informar sobre los avances y retrocesos.

- Asignar tareas nuevas y más difíciles.

- Facilitar tareas que permitan mejorar.

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.

- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.

- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

- Movilizan la energía y el esfuerzo.

- Aumentan la persistencia.

- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

· El reto de la motivación

Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.

Comunicación y Negociación

La negociación desde la perspectiva de la comunicación

El proceso negociador es ante todo un proceso comunicativo. Si cada parte no puede manifestar sus deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, le será poco menos que imposible alcanzar algún objetivo. Por lo tanto, es evidente que una comunicación eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de negociación.

El proceso de comunicación en negociación va dirigido al manejo de conflictos. La manifestación de un deseo se convierte en un proceso de mutuas concesiones gracias a la negociación y a través de esta es que se exponen posturas y se consigue llegar al acuerdo con otras personas, al mismo tiempo, que el interlocutor puede proponer otras demandas como condición para acceder a lo exigido.

Para que la comunicación, cualquiera que sea su objetivo, tenga éxito; el emisor debe transmitir un mensaje claro y el receptor percibirlo con la misma eficacia. En las negociaciones, los papeles de emisor y receptor varían rápidamente, en tanto transcurren como conversaciones dinámicas, por lo que se acrecienta la necesidad de emitir información clara y precisa; poniendo especial atención en el mensaje.

"No hay éxito sin dominio de la comunicación y de la organización" afirma Cristina Parera. "La negociación es una forma sofisticada de la comunicación. En la realidad, se trata de una pura técnica. Pero para adquirirla, primero hay que dominar la comunicación interpersonal. Un mal comunicador nunca será un buen negociador".

Se dice que para influir en los demás primero es necesario dejarse influir. Esto es cierto en aquellas relaciones interpersonales basadas en la mutua confianza y en la libertad de pensamiento. Las escuelas tradicionales de negociación aconsejan en exceso la desconfianza, esto se debe a que el hombre está acostumbrado a pensar por defecto: "si no está dentro está fuera", "si no es bueno es malo". Este tipo de interpretación es simplista y fácil, una manera de que nada se escape de las manos. Así pues, en las relaciones personales tampoco es positivo plantearse "o tu o yo", se puede "ser los dos", mediante la comprensión mutua. Abrirse a la influencia de otros no es nada malo, puede reportar grandes beneficios: nuevos puntos de vista para plantear nuevas ideas y opciones, otras formas de comprensión y percepción.

A partir de la dialéctica surgen otras opciones posibles, la discusión y la creatividad procuran casi siempre una tercera vía que permite el gano/ganas tan importante para sostener negociaciones realmente exitosas. Se trata de converger desde la diversidad hacia la unidad. El ejemplo más práctico es el trabajo en equipo: la cooperación produce resultados altamente satisfactorios.

La actitud mostrada por las partes en el proceso negociador, se expresa y argumenta con la comunicación. De esta manera, el negociador decide adoptar una determinada posición, por lo que su discurso es preparado sobre la base de ello; a la misma vez que la propia alocución deja sentada su postura ante el oponente. De manera general se describen dos posibles posiciones extremas a adoptar en el proceso de negociación (tabla 1).

Tabla 1: Posiciones a adoptar en el proceso de negociación

· Importancia de la comunicación efectiva

La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional y profesionalidad, de ahí su importancia en la preparación del Grupo Negociador.

Negociar es también una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se mezclan, para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.

Es frecuente que el personal de dirección, especialistas, vendedores, promotores y otros de la entidad, participen en negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad. La comunicación que se establece en la preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y desarrolla las relaciones humanas, que, en ocasiones, son más importantes que el logro de un acuerdo aislado.

En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales.

Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.

La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa.

La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación con la forma verbal.

En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por su receptor.

Pero negociar es también una forma particular de comunicación semiótica que por su confluencia de códigos (lenguaje administrativo, legal, técnico, artístico, etc.) adquiere características específicas pues, en este proceso comunicativo, cada parte emite mensajes destinados a su comprensión por la otra. Recuérdese que en el acto de comunicación intervienen: emisor, receptor, mensaje, código, referente.

El emisor es quien elabora y emite el mensaje.

El receptor es quien recibe este mensaje. El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se entienda mejor el mensaje.

El código es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje, podría ser el conocimiento del lenguaje técnico o artístico necesario para una negociación específica o el conocimiento del idioma en que se desarrolla la negociación.

El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje.

El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e indirecto. El significado directo expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su manifestación más frecuente es en forma verbal. El significado indirecto expresa un sentido entre líneas, a veces, metafórico.

Toda la variedad de significados que pueden recibirse en un mensaje apuntan a la complejidad del proceso de comunicación y a la necesidad de analizar cada uno de estos factores en aras de una mejor comprensión de los significados de los mensajes recibidos y emitidos durante la negociación.

· La comunicación en las organizaciones (comunicación vertical, comunicación informal, factores que influyen en la comunicación en las organizaciones)

La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes: a) Políticos, de una acción estratégica global, b) Socioculturales, de los valores y de las representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicológicos, los establecidos mediante las acciones diálogicas entre los participantes o miembros de la organización.

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Comunicación Vertical es aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y managers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:

• Instrucciones y planificación de las tareas

• Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas,..

• Valoración del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicación empleados para la misma son:

• Teléfono

• Reuniones

• Correo electrónico

• Manuales, guías, etc

Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.

La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.

La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.

Comunicación Informal

La comunicación informal es una corriente dentro la estructura de la comunicación laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. La comunicación informal es la que se establece entre los miembros de una organización por relaciones afectivas, identidad, simpatía que se produce entre ellos, independientemente del cargo o la posición que ocupen, facilita la colaboración y el intercambio de experiencias y conocimientos.

Este canal permite asegurar una mayor coordinación entre las distintas unidades de la organización situadas en el mismo nivel jerárquico o entre personas situadas en distintos niveles jerárquicos pero con la misma autoridad.

Factores

Los conceptos de complementariedad/asimetría y simetría se refieren simplemente a dos categorías básicas en las que se puede dividir a todos los intercambios comunicacionales. Ambas cumplen funciones importantes y, por lo que se sabe por las relaciones sanas, cabe llegar a la conclusión de que ambas deben estar presentes, aunque en alternancia mutua o actuando en distintas áreas. Ello significa que cada patrón puede estabilizar al otro siempre que se produzca una escapada en uno de ellos; así mismo, es posible y necesario que los dos participantes se relacionen simétricamente en algunas áreas y de manera complementaria en otras. Los factores o elementos que intervienen en la comunicación son, más o menos, los siguientes:

• La fuente es el fenómeno que origina la información. Se encuentra aún sin codificar para ser transmitida en el mensaje. Por ejemplo, las temperaturas (para el caso de un parte meteorológico).

• El emisor es el elemento que toma y elabora la información, según un código determinado, para transmitir un mensaje. El hombre del tiempo, por ejemplo.

• El código es el conjunto de signos y de reglas de combinación de los mismos que sirve para transmitir una información o fuente según un sistema simbólico comprensible o descifrable para el emisor y el receptor. Por ejemplo, el sistema de medición de temperaturas que se adopte en un parte meteorológico: centígrado, escala Réaumur, Fahrenheit, etc., o el idioma que se utiliza en un parte meteorológico: el español, el inglés, etc.

• El mensaje es la información que se originó en la fuente, pero ya elaborada, y configurada mediante el código: el parte meteorológico tal como sale emitido.

• La fuente emitida es la intensidad de la transmisión una vez sale del emisor, la cual llega y se recoge por el receptor, por lo general con menor intensidad y con algún grado de distorsión en comparación de la señal emitida.

• El canal es el medio físico a través del cual se transmite el mensaje: sistema nervioso, aire, cobre, agua, celular, carta, etc.

• El ruido es todo elemento, físico o psíquico, que provoca una pérdida o distorsión en el contenido o forma del mensaje: opacidad del canal, debilidad de la señal, distancia, fatiga del emisor, mala comprensión o posesión del código, ambigüedad, sordera, distracción, locura, prejuicios, etc.

• La redundancia es la repetición recurrente de informaciones que se realiza en el mensaje a fin de que las alteraciones, distorsiones y pérdidas de información que provoca el ruido no provoquen una fuga de información relevante.

• El contexto es el conocimiento de una serie de circunstancias lingüísticas (mensajes previos al mensaje, conocimientos de presuposiciones y datos necesarios para la intelección del mensaje) que ha de tener el mensaje para poder ser entendido cabalmente.

• La situación es el marco físico, temporal y espacial, de naturaleza extralingüística, en que se desarrolla el proceso comunicativo, y que a veces es esencial para poder interpretar correctamente un mensaje.

• El perceptor es aquello a que va destinado el mensaje, pero que no tiene que ser necesariamente el elemento que lo descifre.

• El receptor es quien recibe y descifra el mensaje codificado por el emisor usando el mismo código con que fue cifrado si la transmisión es ideal, es decir, es el que decodifica el mensaje.

Liderazgo

Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

· Definición de liderazgo

Liderazgo es el resultado de alguien que ejerce influencia sobre alguien en particular o bien un grupo de cualquier organización ejerciendo la persuasión para el logro de objetivos generando confianza en la organización, elaborando la credibilidad en ambos sentidos y con esto se tomaran actitudes positivas para el logro de las metas propuestas.

Se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.

· Tipos de liderazgo

Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas características como por ejemplo: el modo de actuar, él modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un pequeño estudio sobre los tipos de liderazgo y sus características.

Los tipos de liderazgo son:

•Liderazgo Autoritario

•Liderazgo Complaciente

•Liderazgo por Conveniencia

•Liderazgo Independiente

•Liderazgo Comprometido

Liderazgo Autoritario

Este tipo de liderazgo se caracteriza por el líder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a través de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al líder suelen seguir al pie de la letra las órdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensión y nerviosismo. Los líderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rápidamente por otro líder que sea más acorde a los a los requerimientos y demandas de la organización y del grupo.

Liderazgo Complaciente

En este tipo de liderazgo nos encontramos con el líder que intenta tener la aprobación de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el líder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del líder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cómodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrán una aprobación casi segura por parte del líder. Los que no están de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que están altamente comprometidas con la organización como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organización.

Liderazgo por Conveniencia

Este tipo de liderazgo se caracteriza por que el líder persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organización. No le interesa nada más que salir siempre con un beneficio personal. Es común que este tipo de líder no sea aceptado en un equipo u organización ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los demás miembros del equipo.

Liderazgo Independiente

Este tipo de líder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organización crezca tiene que haber una interacción entre líderes y seguidores. Este tipo de líder no suele durar mucho en la organización ya que no garantiza el éxito al equipo. Este tipo de líder suele crear un ambiente de desorden, confusión, caos y desmotivación que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organización.

Liderazgo Comprometido

Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organización. En este tipo de liderazgo, el líder está comprometido con pasión y vocación con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas que siguen a este tipo de líder suelen sentir compromiso, seguridad, propósito y satisfacción. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el líder claramente su propósito y visión con el equipo y con los objetivos de la organización.

· Funciones del líder

Para que un grupo de personas se convierta realmente en un equipo de trabajo, es necesario que cuente con un líder que haga que las cosas sucedan. Además, recalcamos que existe una diferencia entre ser jefe y ser líder. Pero ¿cuáles son las funciones específicas que debe cumplir un líder? Veámoslas a continuación.

Recordemos que un buen líder debe tener fuertes habilidades en establecimiento de metas, delegación, comunicación, control y motivación. Por otro lado, para asegurar el buen funcionamiento del equipo debe realizar las siguientes tareas:

Conocer a los miembros de su equipo

- El líder debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. Además, debe descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. Así mismo, debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan.

Determinar metas

- Para todo equipo es importante tener objetivos tanto individuales como grupales. Es más, los objetivos individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean efectivos. De esa forma, el colaborador sentirá que, a la vez que alcanza el objetivo del grupo, también está satisfaciendo sus necesidades individuales. Es fundamental que todos tengan un punto al que quieren llegar y que sientan que llegar a este punto le trae beneficios. Por último, el líder debe asegurarse que las metas estén acordes a los valores del equipo y de la organización y que los valores sean respetados por el equipo.

Planear funciones que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes adecuados para realizarlas

- Las metas y objetivos son “el qué”. El líder también tiene que trabajar en “el cómo” y dentro de ese “cómo” los recursos humanos y sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la función correcta da resultados exitosos.

Coordinar el accionar de los distintos miembros dentro de cada proyecto establecido

- El líder debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma eficiente (llegando a la meta con la mejor utilización de los recursos). Pero además, debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que alcanza el equipo como tal son mayores que los resultados que podrían alcanzar como individualidades.

Inspirar la creatividad y lograr la colaboración de los miembros

- El líder no debe convertirse en un “extinguidor de incendios” que constantemente está resolviendo los problemas generados de los demás. Tampoco es un “niñero”. Los colaboradores deben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El líder, mientras, debe encargarse de aquellos temas más complicados y estratégicos. El enseñar a los demás a pensar por sí mismos es muy importante y permite el desarrollo de las personas y la delegación.

Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisión

- Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el líder no puede desaprovechar. Recordemos que no es tan importante cuántas veces hemos caído, sino cuántas veces y cómo nos hemos levantado.

Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organización

- El líder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos. Además, debe manejar tanto la comunicación interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses están siendo representados por su líder ante los demás grupos de trabajo y con grupos externos.

Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante

- La motivación es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que hace que nos movilicemos. Además, es altamente contagiosa. Lo que el líder debe hacer es buscar aquellas cosas que mantienen alta la motivación de su equipo y trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento que tenga de cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por último, para motivar, el líder también debe sentirse motivado.

· Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

•EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

•EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

•EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS

Equipos y trabajo en Equipo

Definición de equipo

Del término francés equipe es de donde procede el concepto castellano de equipo. Un origen etimológico aquel que en cuanto a significado no ha sido mantenido por el actual pues en la Edad Media curiosamente dicho término se empleaba para definir al proceso de embarcar o de dotar a una nave de todo lo que se necesitara para emprender un viaje.

Un equipo es un grupo de seres humanos que se reúnen y trabajan en conjunto para alcanzar una meta en común. Para esto, el equipo mantiene una cierta organización que le permita conseguir sus objetivos.

Por ejemplo: “Voy a formar un nuevo equipo de ventas para la próxima temporada de verano”, “El jefe nos pidió que trabajemos en equipo”, “Reúnanse en equipos de cuatro integrantes para desarrollar el trabajo práctico”.

El concepto de equipo, de todos modos, se utiliza para denominar diversas agrupaciones: podemos hablar de equipo para mencionar al conjunto de ropa que usa una persona como vestimenta o uniforme (“Esa chomba no forma parte del equipo del colegio”); a los instrumentos o herramientas que se emplean para un cierto fin (“Traje todo el equipo gastronómico para preparar la barbacoa”) y a los dispositivos y accesorios que forman parte de una computadora o que trabajan con ella (“Mañana vendrá el técnico a revisar el equipo que tiene el virus”).

El concepto de equipo, en definitiva, puede asociarse a una gran variedad de términos, como grupo, conjunto o comunidad. Su significado dependerá del contexto, ya que puede referirse a agrupaciones de personas, animales u objetos. Dentro del grupo, incluso, se puede registrar una dinámica en pos de una finalidad común (como el funcionamiento de un equipo de fútbol), o tratarse de algo inerte (un equipo quirúrgico a disposición de un cirujano).

De la misma forma, también es muy importante el término equipo en el entorno de trabajo pues en muchas empresas se habla del mismo como la agrupación de empleados necesarios y cualificados en un área concreta para poder así alcanzar los objetivos propuestos y superar los resultados existentes hasta ese momento.

Al hablar de este término que nos ocupa no podemos pasar por alto el hacer referencia a una serie de televisión americana de los años 80 que consiguió convertirse en un auténtico fenómeno de masas en todo el mundo. Nos estamos refiriendo a El Equipo A. Ella giraba entorno a cuatro militares que habían escapado del cuerpo y que se dedicaban única y exclusivamente a ayudar a todas aquellas personas que requirieran su asistencia.

· Tipos de equipos de trabajo (formales e informales; equipos de alto desempeño; equipos auto administrados)

Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:

• Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.

• Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

• Atendiendo a su finalidad:

• De solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

• De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.

• De producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa.

• Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:

• Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico. Ejemplo: equipo directivo.

• Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos.

• Tipos concretos existentes en la actualidad:

• Círculos de Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.

• Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: Son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.

• Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.

Equipos de alto desempeño;

Son grupos estables de personas que se coordinan eficaz y eficientemente para lograr los objetivos de desempeño y desarrollo de su compañía, tanto objetivos sociales como técnicos.

Existe en el equipo la figura de "Líder de Equipo", quien es responsable de moderar las decisiones y actividades del Equipo, buscando llegar a acuerdos y teniendo autoridad para la toma de decisiones delegadas al equipo.

Cada miembro del Equipo es responsable de realizar su tarea operativa y es líder en la administración de alguno de los indicadores de desempeño del equipo, por ejemplo Seguridad, Calidad, Cumplimiento al programa, etc.

Equipos auto administrados

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados son revolucionarias. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un 0.5% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

· Equipos efectivos

Partiendo de la base de que un equipo es un grupo de personas que trabajan en conjunto para lograr objetivos comunes; un equipo efectivo es aquél que cuenta con ciertas características que permiten trabajar de manera más productiva y efectiva.

Un equipo efectivo desarrolla formas de compartir los distintos roles de liderazgo de acuerdo a lo que se trate de alcanzar. Asimismo, parte de un principio de confiabilidad, donde todos los miembros tanto de forma individual como conjunta, participan en los roles que asumen para lograr los resultados esperados.

Los equipos de trabajo efectivos llevan a cabo reuniones para desarrollar estrategias efectivas de solución de problemas para decidir, planear y concretar planes donde se delegan las responsabilidades para lograr los objetivos de manera conjunta.

No se lleva a cabo un trabajo aislado sino que todos los miembros estarán al pendiente y dispuestos a apoyar a otros para el logro de sus resultados si fuera necesario. Es importante considerar que el reconocimiento que se dé por el logro de resultados, sea al equipo en su conjunto y no por la actuación de un miembro específico.

Características de un equipo efectivo

Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados)

Informalidad (informal, cómodo, relajado)

Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen

Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación)

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto)

Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones)

Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)

Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas)

Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas)

Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando)

Intervenciones Generales para la formación de Equipos

Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. Y están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organización.

Asignatura: Administración General

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