Relaciones Laborales y Recursos Humanos


Gestión: planificación estratégica

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TITULO DEL SEMINARIO

Seminario final para optar al título de Contador Auditor

SANTIAGO - CHILE

2001

Santiago,

El alumno Rut El

alumno Rut

Ha(n) entregado su Seminario, según consta en reglamento, por el que se les ha colocado la siguiente nota por la misma

PROFESOR GUIA SR. 60%

PROFESOR INFORMANTE SR. 20%

PROFESOR INFORMANTE SR. 20%

NOTA FINAL 100%

De igual forma, se informa que la Fecha de la defensa es:

1° Fecha ____________________________

c.c. archivo interno

Firma Profesor Guía

Firma Profesor Informante

Firma Coordinador de Tesis

Firma de Profesor Informante

Director de Escuela

INDICE

  • INTRODUCCIÓN………………………………………………………. 9

  • OBJETIVOS DEL SEMINARIO………………………………………. 10

CAPITULO I

“MARCO TEORICO”

  • Perspectiva Racional del Control……………………………………………………… 14

  • Perspectiva Psicosocial del Control……………………………………………………. 14

  • Perspectiva Cultural del Control………………………………………………………... 14

  • Perspectiva Macrosocial del Contrl……………………………………………………... 15

  • CONCEPTO DEL CONTROL DE GESTIÓN………………………… 15

  • Por que es necesario el Control……………………………………………………... 15

  • El Control…………………………………………………………………………… 16

  • Control de Gestión…………………………………………………………………... 18

  • ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIÓN………………………….. 19

  • El Entorno Interno…………………………………………………………………... 19

  • Estrategias…………………………………………………………………….. 20

  • Las Estrategias Competitivas………………………………………………….20

  • La Posición del ciclo de vida del producto…………………………………… 20

  • Las Relaciones entre Entradas y Salidas……………………………………… 21

  • La Coherencia Interna………………………………………………………….22

  • La Interdependencia………………………………………………………….. 23

  • La Flexibilidad……………………………………………………………….. 23

  • Las Variables Claves…………………………………………………………. 23

  • El Estilo de la Dirección……………………………………………………… 24

  • El Entorno Externo………………………………………………………………….. 25

  • El Ciclo de Vida del Producto…………………………………………………26

  • La Naturaleza de los Productos………………………………………………..26

  • La Naturaleza de la Competencia…………………………………………….. 26

  • Las Fuerzas de Aprovisionamiento…………………………………………… 27

  • La Situación Política………………………………………………………….. 27

  • La Tecnología…………………………………………………………………. 27

  • El Control de Gestión en un Entorno Interno Incierto………………………………..28

  • El Control de Gestión en un entorno Externo Incierto………………………………. 29

  • ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN…………………………………….. 29

  • Elementos Humanos…………………………………………………………………. 29

  • Personas……………………………………………………………………….. 31

  • Estructura……………………………………………………………………… 31

  • Tecnología……………………………………………………………………...31

  • Medio Ambiente……………………………………………………………… 31

  • Elementos Técnicos…………………………………………………………………. 32

  • La Planificación Estratégica…………………………………………………... 32

  • El Diseño Organizacional………………………………………………………35

  • Complejidad………………………………………………………………… 36

  • Formalización………………………………………………………………… 36

  • Centralización………………………………………………………………….36

  • Las Comunicaciones…………………………………………………….37

  • Distribución del Poder…………………………………………………..37

  • Centros de Responsabilidad……………………………………………..37

  • Estructura Organizacional……………………………………………….38

  • Estrategia………………………………………………………………. 38

  • Los Sistemas de Información…………………………………………………..39

  • HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL DE GESTIÓN……...41

  • Herramientas Tradicionales…………………………………………………………...41

  • Presupuestos……………………………………………………………………41

  • Control Presupuestario…………………………………………………………43

  • Cuadro de Mando Integral……………………………………………………. 44

  • Indicadores de Gestión………………………………………………………... 46

  • Auditoría Interna……………………………………………………………… 47

  • Herramientas de Avanzada del Control de Gestión………………………………… 48

  • Calidad Total…………………………………………………………………. 48

  • Orientación al Cliente………………………………………………………… 49

  • Trabajo en Equipo……………………………………………………………..49

  • Liderazgo………………………………………………………………………49

  • Mejoramiento Continuo………………………………………………………. 49

  • Reingeniería…………………………………………………………………… 49

  • Benchmarking…………………………………………………………………. 50

  • Benchmarking Competitivo……………………………………………..51

  • Benchmarking Funcional………………………………………………..51

  • Herramientas Basadas en el Desarrollo Organizacional…………………………….. 52

  • Desarrollo Organizacional……………………………………………………. 52

  • El Proceso de Cambio………………………………………………………… 53

  • Educación y Comunicación…………………………………………………... 54

  • Participación………………………………………………………………….. 54

  • Facilidad y Apoyo……………………………………………………………. 54

  • Negociación y Acuerdo……………………………………………………… 54

  • Manipulación y Captación…………………………………………………… 54

  • Coacción……………………………………………………………………… 54

    • CAPITULO II

    “LAS AGENCIAS DE VIAJES EN CHILE”

  • HISTORIA………………………………………………………………. 57

  • EL RECURSO HUMANO Y LAS AGENCIAS

    • DE VIAJE EN CHILE………………………………………………….. 60

  • Organigrama………………………………………………………………………… 61

  • Remuneraciones…………………………………………………………………….. 62

  • INGRESOS Y COMISIONES………………………………………….. 64

  • Calculo……………………………………………………………………………… 64

  • Comisiones y el iva excluido………………………………………………………. 64

  • Comisiones iva incluido……………………………………………………………. 65

  • GASTOS…………………………………………………………………. 66

  • OBLIGACIONES TRIBUTARIAS……………………………………. 66

  • ALGUNOS CONTROLES INTERNOS……………………………….. 67

  • TRANSPORTE AEREO………………………………………………… 68

  • Informacion de la Venta……………………………………………………………... 68

  • Destinos e Itinerarios……………………………………………………………… 69

  • Reservas……………………………………………………………………………. 69

  • Documentos y Procedimientos…………………………………………………….. 71

  • Cedula……………………………………………………………………….. 72

  • Pasaporte……………………………………………………………………... 72

  • Visa…………………………………………………………………………… 73

  • Salvo-Conducto………………………………………………………………. 73

  • Tarjeta de Turismo…………………………………………………………… 74

  • Tarjeta de embarque y Desembarque………………………………………… 74

  • TERMINOLOGIA DE IDENTIFICACIÓN EN VIAJES

    • 8.1 Ciudadano…………………………………………………………………………….. 74

    8.2 Residente…………………………………………………………………………… 74

    8.3 Extranjero…………………………………………………………………………… 74

    8.4 Inmigrante……………………………………………………………………………. 75

    8.5 Apátrida……………………………………………………………………………… 75

  • TARIFAS…………………………………………………………………. 75

  • GRUPOS…………………………………………………………………. 76

  • BOLETOS O PASAJES………………………………………………… 77

    • CAPITULO III

    “DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN DE LAS AGENCIAS DE VIEJE EN CHILE.

  • INSTRUMENTOS Y METODOS DE ANALISIS…………………….. 80

  • Descripción de la Población Objeto de Estudio…………………………………….. 80

  • Selección de la Muestra……………………………………………………………... 84

  • Instrumentos de Observación…………………………………………………………84

  • PROCEDIMIENTOS PARA EL ANALISIS

    • DE INFORMACIÓN……………………………………………………. 85

  • Análisis del sector Industrial……………………………………………………….. 85

  • DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL…………………….. 88

  • Análisis del Entorno………………………………………………………………… 88

  • Competitividad del Sector…………………………………………………….. 89

  • Relación con los Proveedores………………………………………………….89

  • Relación con los Clientes………………………………………………………90

  • Planificación Estratégica…………………………………………………………… 91

  • Estructura Organizacional…………………………………………………………….92

  • Tecnología y Sistemas de Información……………………………………………….94

  • Ventas y Promociones……………………………………………………………….. 95

  • Recurso Humano…………………………………………………………………….. 96

  • Situación Financiera…………………………………………………………………..98

    • CAPITULO IV

    “PROPUESTA METODOLOGICA Y APLICACIONES PRACTICAS”

  • CONSIDERACIONES PRELIMINARES……………………………101

  • EDUCACIÓN Y PREPARACIÓN PARA EL CAMBIO(DESCONGELAMIENTO)…………………………………102

  • INCORPORACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS AGENCIAS DE VIAJES(INTERVENCIÓN)…………………………103

  • Entorno, Planificación Estrategica y Estructura Organizacional………………… 104

  • Control, Acción y Prevención…………………………………………………… 110

  • Infraestructura,Tecnología y Sistemas de Informacióm………………………… 111

  • Ventas y Promociones…………………………………………………………… 111

  • Recurso Humano y Cultura Organizacional………………………………………. 116

  • Propuesta de Financiamiento………………………………………………………. 119

  • ESTABLECIMIENTO DEL CONTROL DE GESTIÓN……………..120

    • SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL CAMBIO…………………..121

    INTRODUCCIÓN

    Los cambios en el entorno en que habitualmente operan las Empresas, han producido una serie de innovaciones tendientes al rediseño o racionalización de muchos de los procesos vigentes hace unos años y ante esta perspectiva la Empresa se plantea adecuar los sistemas con la finalidad de suministrar a la Dirección herramientas destinadas a facilitar el logro de los objetivos estratégicos, conocidos como “Control de Gestión”.

    Nuestra tesis presenta los elementos y herramientas necesarias, sobre la disciplina del Control de Gestión, en forma de un sistema integral de conocimientos orientados a un manejo eficaz y eficiente de los recursos humano y materiales asignados a cada área o unidad de negocio, para así poder llegar a la obtención de los objetivos empresariales que hoy en día son necesarios.

    Para alcanzar sus fines y objetivos, toda Empresa esta estructurada en diferentes unidades organizativas, a su vez estas, están bajo la Dirección de distintos responsables que tienen cada uno de ellos, objetivos diferenciados y una mayor o menor autonomía en sus decisiones. Para que el comportamiento de estas distintas unidades organizativas sea congruente con los fines y objetivos globales, es necesario disponer de mecanismos que permitan promover tanto la coordinación e integración de sus operaciones interna como la adaptación de la Empresa al entorno. La necesidad del Control es especialmente importante tanto a medida que las Empresas se enfrentan a condiciones de crecientes competencia.

    Es por ello que destacamos en nuestro seminario al Sector de las Agencias de Viajes, como uno de los mercados en donde existe un alto nivel competitivo y a la vez un cierto grado de incertidumbre, lo que hace cada día más difícil este rubro, consecuencia de esto podemos afirmar que el objetivo principal que tiene las Agencias de Viajes, en el poder seguir subsistiendo en el Mercado.

    A raíz de lo señalado anteriormente, se quiere aprovechar la oportunidad de entregar una “Metodología de Control de Gestión aplicada a las Agencias de Viajes”, para que estas puedan enfrentar en forma más eficiente, eficaz y económica el nivel competitivo que existe en este sector.

    OBJETIVOS DEL SEMINARIO

    Nuestro seminario se desarrolló sobre la base de la elaboración de cinco capítulos, los cuales serán mencionados a continuación:

    Capitulo I

    “Marco Teórico”

    Este capítulo tiene por objeto principal realizar una presentación del entorno, los conceptos, elementos y herramientas que intervienen en todo sistema de Control de Gestión.

    Capítulo II

    “Las Agencias de Viajes en Chile”

    El propósito de este capítulo es dar a conocer que son las Agencias de Viajes , su accionar, características y conceptos a fines.

    Capítulo III

    “Diagnostico de la situación actual del Control de Gestión de las Agencias

    de Viajes en Chile”

    El principal objetivo de este capítulo, fue realizar una evaluación de las distintas instituciones del sector, a modo de determinar la situación actual de los tópicos propios que abarca el Control de Gestión; con el fin de introducir mejoras apropiadas al negocio de las Agencias de Viajes.

    Capítulo IV

    “Propuesta Metodológica y Aplicaciones Practicas”

    Este capitulo tiene por objeto presentar una propuesta metodológica de aplicación del control de Gestión destinada a alcanzar el mejoramiento de las Agencias de Viajes poniendo un especial énfasis en el proceso de cambio que es necesario realizar.

    CAPITULO I “MARCO TEORICO”

    Hasta la Edad Media, la investigación científica se desarrolló en forma inseparable de la consideración espiritual del ser humano.

    Sin embargo cuando la iglesia comenzó en la Edad Media a perseguir los descubrimientos científicos que parecían atentar contra la doctrina Católica, la ciencia empezó a separarse del espíritu humano.

    Comenzó así la época de la razón, todo debía ser demostrado físicamente, con sus relaciones de Causa - Efecto para que no fuera condenado.

    Paralelamente en el mundo oriental, sin influencia de la Iglesia Católica este fenómeno no sucedió, y las creencias siguieron considerando al hombre en forma íntegra.

    La Administración de empresas no fue ajena a este fenómeno de despersonalización de la ciencia (comienzo del siglo XX). Aunque se desarrolló una línea de administración de personal, ésta se orientó a los aspectos formales (contratación, capacitación, evaluación, descripción de cargos, etcétera.), igualmente la línea de comportamiento humano en la organización, comenzó por estudiar las relaciones interpersonales e intergrupales, pero en definitiva se preocupó mas del comportamiento organizaciónal que del desarrollo espiritual de las personas.

    Se llegó al extremo de la despersonalización, cuando la Administración de Empresas adoptó el término “Recurso Humano” para referirse a las personas situándolas al mismo nivel del capital o de los recursos físicos y naturales.

    Esta situación significó para las ciencias desarrollarse en forma acelerada, pero sesgada e incompleta, lo que derivo en una multiplicidad de fenómenos que no son posibles de explicar.

    Algunas ciencias se fueron apartando de la relación causa - efecto, aceptando que existen muchas relaciones no explicables de lo meramente físico.

    Cuando está presente el ser humano, tiene relaciones, no afectadas por las emociones, motivaciones y esperanzas; todo ello constituye una parte esencial del clima social que no se puede recoger en modelos estáticos.

    No obstante, la Administración de Empresas, aun no desarrolla modelos que integren al hombre con su trabajo, modelos participativos que permitan el desarrollo de las capacidades individuales.

    El punto crucial de la presencia del ser humano dentro de las organizaciones sociales, lo representa el clima social.

    Por arcaica o primaria que sea la forma de operar de la organización, si el clima social no es bueno, esta alcanza grados de eficiencia razonables. Por el contrario, por sofisticada que sea la forma de estructurarse, si el clima social es inapropiado no se puede alcanzar grados de eficiencia aceptables.

    Los modelos de Control de Gestión deben ser comprendidos bajo una visión global de la empresa, una visión que integra personas con objetivos estratégicos. Por lo tanto, el Control de Gestión debe ser comprendido bajo una visión global de la empresa y de las personas que la componen.

    Otra visión histórica la entrega (1) Joan Amat, en su descripción de la evolución experimentada por el Control de Gestión.

    Se pueden distinguir cuatro tipos de corrientes, en función del énfasis que otorgan los autores a los diferentes aspectos y mecanismos que influyen en el proceso del control organizacional.

  • Joan M. Amat Salas: Doctor en dirección de empresas por IESE (Universidad de Navarra), Licenciado en Ciencias Económicas de la Universidad de Barcelona, Licenciado en ciencias empresariales y Master en dirección de Empresas por ESADE

    • Perspectiva Racional del Control

    Es aquella que se centra en los estudios de sistemas de control y que sirve como instrumento para ser aplicado en el control y con ello alcanzar la eficacia y eficiencia de la Organización. Además esta perspectiva racional del control se encarga de separar los objetivos propuestos por centros de responsabilidad o unidades de negocio dentro de la organización y de esta forma poder planificar y elaborar presupuestos ya que a través de estos se podrán analizar si se lograron los objetivos propuestos o asignados a cada unidad responsable y ver cuales fueron las desviaciones que obtuvieron dentro de la organización.

    • Perspectiva Psicosocial del Control:

    El diseño e implementación de un sistema de control no puede limitarse a los aspectos técnicos, si no que además debemos considerar los aspectos personales y motivaciónales.

    Las relaciones humanas y el comportamiento de cada uno de los individuos de la organización son pieza fundamental para llevar a cabo un control organizativo.

    Otorgando un mayor énfasis a las personas contribuye a que sean compatibles tanto los objetivos individuales como así también los de la organización para poder aumentar la motivación de las personas y la capacidad de autocontrol de las mismas.

    • Perspectiva cultural del Control

    Se refiere a todo los aspectos relacionados con el comportamiento social de los grupos, incluyendo sus aspectos formales y sus conocimientos tecnológicos.

    Todas las organizaciones tienen una serie de rituales, mitos, historia, ceremonias, etcétera., ya sea el aniversario de la empresa, los días previos a las fiestas navideñas, año nuevo, etcétera. En donde siempre se realiza una celebración en beneficio del personal, además de los aguinaldos o regalos a los niños entre otros, todo depende de la cultura de cada organización, podemos señalar que a raíz de esto dificulta el logro de los objetivos organizacionales y del funcionamiento del sistema de control.

    • Perspectiva Macrosocial del control

    Dentro de este enfoque se considera el entorno como una variable externa de la organización estudiando la influencia de la cultura de cada país en el funcionamiento de sus organizaciones teniendo como consecuencia que el sistema de control estará influido por las características del entorno social y cultural de la empresa y de sus miembros.

    Finalmente, en los últimos años, ha surgido una importante corriente de reflexión en torno a los tópicos del Control de Gestión, que se ha traducido en la realización de numerosas investigaciones. Ellas han demostrado que las técnicas tradicionales asociadas al Control de Gestión deben considerarse dentro de una perspectiva global que involucre las relaciones humanas, dando cuenta, de la evolución de los medios de tratamiento de la información y de los cambios socio técnicos que caracterizan a las sociedades industriales de hoy.

    1. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

  • ¿Por qué es necesario El Control?

    • Las empresas realizan diversas actividades por lo cual están estructuradas en distintas unidades organizativas. Para que el comportamiento de estas unidades sea congruente con los fines y objetivos de la dirección es necesario disponer de mecanismos que permitan promover la coordinación e integración de sus operaciones internas. Esta necesidad es especialmente importante a medida que existe una mayor descentralización y autonomía en las decisiones de las diferentes unidades organizativas.

    La coordinación interna orientada tanto a la eficiencia de sus actividades como a la adaptación estratégica al entorno, puede realizarse con diferentes elementos o mecanismos.

    Dentro de estos se pueden considerar la planificación estratégica y el diseño de la estructura organizacional. Sin embargo igualmente pueden incluirse otros de carácter más informal como puede ser la supervisión directa, la motivación, el liderazgo carismático, el miedo, etcétera.

    En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor complejidad y dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con dichas operaciones.

    En este caso, dado que existe una mayor autonomía es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la perdida de información que se produce.

    El problema de la descentralización es que debe asegurarse que la persona a quien se otorga una mayor autonomía actúe de la misma manera y con los mismos criterios y prioridades con que lo haría la dirección de la empresa. Para ello es imprescindible tener un conjunto de elementos que en definitiva, constituyen el sistema de control, que promuevan la actuación de las diferentes personas y que las unidades estén coordinadas con el resto de las áreas de la empresa y coincida con los objetivos de la dirección.

    La necesidad de un control surge entonces como una consecuencia del mayor grado de descentralización de las empresas y pasa a ser especialmente importante a medida que las empresas se enfrentan a condiciones de creciente competencia, con el objeto de mantener o mejorar su posición competitiva.

    1.2 El Control

    En un primer análisis es posible asociarle dos significados principales a la palabra Control:

    El primer concepto se deriva de la idea de “supervisión”. En este sentido controlar significa verificar que las cosas se desarrollan dé acuerdo con lo que se desea. Dicho deseo pude formularse con mayor o menor precisión, en forma de objetivos.

    El otro significado está asociado a la idea de “dominio". Controlar es dominar, y tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la supervisión. La persona domina una situación mediante un mecanismo de comparación de lo real con lo deseado, ordenando las acciones para corregir la actividad y alcanzar el óptimo.

    Esta idea puede expresarse gráficamente mediante el siguiente diagrama:

    Para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medición o evaluación una acción correctiva. Esto implica necesariamente que previo al control se debe haber definido un patrón de comparación, una regla de medición, una unidad de medida y un instrumento de medida.

    En definitiva, se entiende por control toda acción correctiva que, a partir de la comparación entre el estado real y una meta o estándar predefinido, busca reducir o eliminar las desviaciones entre sí.

    1.3 Control de Gestión

    Cuando hablamos de Control de Gestión, abarcamos necesariamente conceptos de Control y de Gestión, pero en si él término escapa a lo que normalmente se entiende por control, va un paso más allá, ya que cuando el control está referido a las herramientas de dirección destinadas a facilitar el logro de los objetivos estratégicos, se puede entender a éste como Control de Gestión.

    Es posible definir el Control de Gestión como "aquel conjunto de procesos de recolección, análisis e interpretación de información mediante el cual los directivos influyen en los otros miembros de la organización para poner en práctica las estrategias de ésta, apoyándose en una serie de herramientas organizacionales y tecnológicas que aportan parámetros de medición tanto internos como externos”.

    En otras palabras es una herramienta de apoyo a la Dirección de la empresa a través de la generación de información periódica que permita conocer lo que está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios que sean considerados fundamentales o críticos para el éxito de los planes propuestos.

    El objetivo general del Control de Gestión debe estar basado en crear y desarrollar un conjunto de actividades orientadas a asegurar el empleo eficiente de los recursos, proponer medidas correctivas y controlar el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

    En términos generales, el ejercicio del Control de Gestión hace necesario contar con ciertos elementos previos que determinen las condiciones organizacionales dentro de las cuales, éste puede actuar. Primero que todo se debe tener claro los objetivos y metas que se quieren alcanzar, lo cual queda plasmado en la planificación estratégica, elaborada a partir del análisis del entorno y de la propia organización, concordando con los procesos de los negocios. También tenemos que contar con un diseño organizacional que permita coordinar, establecer responsabilidades y realizar mejor sus actividades para llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos. Entre otros factores importantes se tiene el factor humano, que corresponde al objeto del Control de Gestión y sobre el cual existen preocupaciones respecto de la motivación, conflictos, compensaciones e incentivos, es decir, todo lo relativo al comportamiento.

    2. ENTORNO DEL CONTROL DE GESTIÓN

    Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el sistema. En una organización, estos son el personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos y las instalaciones físicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan a la organización, estas fuerzas afectan también el modo en que se conducen los individuos en la organización.

    2.1 El Entorno Interno

    Una organización tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de actuación normalizados, usos y costumbres, y un código de ética que influye en la conducta de sus miembros.

    El control de gestión se ve influido también por la cultura o clima de la organización. El aspecto más significativo del clima es la actitud de la alta dirección respecto al control, esta actitud penetra hasta el último rincón de la organización. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

    Entre los factores del entorno interno es posible encontrar los siguientes:

    • Estrategias

    • Relaciones entre Entradas y Salidas

    • Coherencia Interna

    • Interdependencia

    • Flexibilidad

    • Variables claves

    • Estilos de la dirección.

    2.1.1 Estrategias

    Se define como la pauta o plan que integran los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores.

  • Las Estrategias Competitivas

    • Michael Porter propone tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y especialización. Todos tienen implicancias para el control de gestión. En la estrategia de liderazgo en costos, la dirección trata de conseguir que su empresa sea el fabricante de costo más bajo y, por lo tanto, el énfasis del sistema de control se pone en el control de los costos, ésta estrategia es muy apropiada para productos de gran consumo.

    En la estrategia de diferenciación, se pone el mayor énfasis en desarrollar un producto, un método de distribución o alguna otra característica que se considere única en el sector. Esta estrategia resalta la investigación de productos y de mercados, en la estrategia de especialización, se pretende diferenciar, pero centrándose en la búsqueda de un nicho singular en un segmento de mercado. El proceso de control de gestión es similar al de la estrategia de diferenciación.

  • La Posición del Ciclo de vida del Producto

    • La mayoría de los productos tienen un ciclo de vida típico, cuestión que el control de gestión debe considerar en las distintas etapas de ese ciclo. Por ejemplo, un modelo clasifica a éstas como de creación, que es la etapa inicial de desarrollo del producto y de obtención de una participación en el mercado; de mantenimiento, que es la etapa de rentabilidad óptima una vez que se ha conseguido la cuota de mercado; y de declive, que es la etapa cuando el producto ya no ofrece ventajas competitivas. La influencia en el control de gestión se traduce en que para los productos en fase de declive, las inversiones de capital y otras decisiones de gastos se controlan cuidadosamente. La medida de eficacia se centra en el rendimiento a corto plazo.

    Un producto en fase de creación necesita una organización regida por un director deseoso de asumir riesgos y tolerante con la información débil, llena de ambigüedades e imprecisiones. La medida de la eficacia se centra en la actuación a largo plazo. Las decisiones son más descentralizadas, así mismo, la organización de un nuevo producto debe tener pocas normas restrictivas, y la evaluación de su actuación es más subjetiva. Por lo general, estas organizaciones hacen más planes de contingencias que las otras clases. Con respecto a los productos en fase de mantenimiento, el control de gestión es el que corresponde a una situación típica.

    2.1.2 Las Relaciones entre Entradas y Salidas

    Muchas operaciones de fabricación tienen una característica semejante: hay una relación conocida entre las entradas y las salidas. Por ejemplo, el cuero que se emplea para hacer dos pares de zapatos debe costar el doble que el empleado para hacer un solo par, y la cifra óptima de costos para un nivel dado de producción total puede estimarse dentro de limites muy aproximados.

    Sin embargo, en otras actividades no se conoce la relación óptima entre salidas y entradas. Por ejemplo gastar el doble en investigación no proporcionara necesariamente el doble de resultados de investigación. La relación óptima entre el esfuerzo y el logro no se puede conocer.

    La incertidumbre en cuanto a la relación entre el esfuerzo y los logros caracteriza también a las actividades no rutinarias de muchos profesionales: abogados, ingenieros, profesores, consultores, etcétera. Dado que la relación causal es desconocida, se ignoran también si el gasto de una cantidad adicional ayudara en la proporción correspondiente a alcanzar los objetivos de la organización.

    En resumen, cuanto mayor sea la incertidumbre relativa de la relación entre entradas y salidas, tanto más importante será el juicio que se haya de formar de ella en el proceso de control de gestión. En este contexto, se entiende por "incertidumbre" la dificultad de predecir las salidas que se producirán como resultado de un determinado conjunto de entradas, es decir, la dificultad de saber cual es la relación causal entre el esfuerzo y los logros.

    La implicancia fundamental para el control de gestión radica en que cuanto mayor sea la incertidumbre de la conexión causal entre el esfuerzo y los logros tanto más confianza habrá que depositar en la apreciación de la dirección y disminuir la que se pone en los métodos cuantitativos de elaboración de planes o evaluación de resultados.

    Al efectuar una programación destinada a unidades menos previsibles, la pregunta básica pudiera ser: ¿que volumen de gastos podemos soportar?. En la planificación anual, el énfasis se pone también en lo que se podrá gastar tomándose el nivel actual de gastos como un punto de partida. El nivel acordado de costos indica frecuentemente una cantidad respecto a la cual no se debe gastar ni más ni menos.

    La evaluación de la actuación en unidades menos previsibles es necesariamente subjetiva, se basa más en la observación personal que en cualquier tipo de mediciones numéricas.

    Atenerse a un presupuesto es un aspecto, pero relativamente secundario. En el mejor de los casos el porcentaje de adaptación mide el grado de exactitud con que el director ha seguido las instrucciones recibidas, pero no dice nada acerca de lo bien que hizo el trabajo.

    En las unidades previsibles de una organización, predomina el criterio de la eficiencia. Y es así por definición ya que la eficiencia mide la relación entre entradas y salidas. En las unidades menos previsibles, el rendimiento se mide principalmente considerando la efectividad.

    2.1.3 La Coherencia Interna

    Si la organización tiene varios centros de responsabilidad, con funciones similares y separadas físicamente unos de otros, el sistema de control de gestión evalúa que tales centros actúen en forma coherente y en concordancia con los deseos de la alta dirección.

    A fin de asegurar la coherencia deseada, la oficina central establece reglas detalladas para el funcionamiento de tales centros de responsabilidad y, por lo general, imparte cursos de formación dirigidos a promover la comprensión y uso de tales reglas. La estructura formal de la organización, las descripciones de los trabajos y las divisiones de las responsabilidades, se exponen por escrito con mucho detalle. La programación y la planificación anual se hacen dentro de los límites impuestos por estas reglas.

    2.1.4 La Interdependencia

    La estructura de una organización está determinada en parte por su estrategia y en parte por la interdependencia de sus unidades.

    La interdependencia tiene dos aspectos relacionados. En primer lugar, tenemos la interdependencia que surge cuando varios centros de responsabilidad son parte de un único proceso de producción. Las salidas de una unidad es la entrada de una unidad siguiente. En segundo lugar, tenemos la interdependencia entre unidades que proporcionan servicios internos y los centros de responsabilidad que los reciben.

    La importancia de lo anterior para el control de gestión debe guardar especial cuidado en darle el reconocimiento adecuado al trabajo en equipo, aspecto que resulta fundamental para una organización interdependiente, evitando centrarse en la actuación individual de los directivos.

    2.1.5 La Flexibilidad

    Las organizaciones se diferencian en la capacidad de la dirección para cambiar el rumbo de sus operaciones, en un extremo están las empresas intensivas en capital y en el otro extremo se hallan las organizaciones intensivas en mano de obra, cuyo tamaño puede variar mediante contratación de mas personal o de despido de parte del actual.

    En las organizaciones intensivas en capital, el control de gestión debe prestar mucha atención al proceso de programación ya que a éstas les hace falta un mecanismo para controlar la construcción efectiva de sus plantas. Dicho mecanismo debe permitir comparar la experiencia real con los supuestos en que se baso la decisión de ejecutar el proyecto. En el momento de las evaluaciones, se han de tener en cuenta, en la medida en que sea posible, las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales que reducen la flexibilidad.

    2.1.6 Las Variables Claves

    En todas las organizaciones, siempre hay algo que puede ir muy mal. Puede ser tan impredecible como un incendio o una inundación, o una situación fuera de su control y cuyas consecuencias serán graves si no se corrige enseguida, tal como una interrupción en un proceso químico o una parada en una línea de producción automatizada. La pérdida de un cliente importante es otro ejemplo. Evidentemente, los directivos necesitan información rápida acerca de la existencia de tales situaciones. Cabe esperar que ya se contará con instrucciones para la aplicación inmediata de remedios eficaces.

    Por su misma naturaleza los hechos incluidos en esta categoría son difíciles de predecir. No obstante, el sistema de control debe identificar aquellas variables que pueden cambiar rápidamente y que, cuando lo hacen, causan un efecto notable en la organización. Las variables claves son distintas en los diferentes tipos de entidades. La cuestión fundamental es que hay que tenerlas en cuenta a la hora de diseñar un sistema de control de gestión.

    2.1.7 El Estilo de la Dirección

    Más que otras variables, el estilo de la alta dirección de una entidad influye decisivamente la función de control de gestión. El estilo del director general afecta a la conducta de la organización en su conjunto y el estilo de los directores subordinados afecta a aquellas partes de la organización que dependen de ellos.

    El estilo preferido por un director en particular puede que no encaje perfectamente con las necesidades de control de gestión de la organización. Si ese director reconoce esta incongruencia y adapta convenientemente su estilo, el problema desaparece. Sin embargo, si no quiere o no puede cambiar de estilo, la organización tropezará con graves dificultades. En este caso, la solución es cambiar de director.

    2.2 El Entorno Externo

    Los factores del entorno externo que influyen en el control de gestión se pueden ordenar en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y de la dificultad de predecir lo que sucederá realmente como consecuencia de una línea de actuación dada.

    Entre los factores que son posibles de considerar están:

    El Ciclo de vida del producto, la naturaleza de los productos, la naturaleza de la competencia, las fuentes de aprovisionamiento, la situación política y la tecnología.

    2.2.1 El Ciclo de vida del Producto

    Típicamente, los productos tienen un ciclo cuyas fases principales son la iniciación, el crecimiento, la madurez y el declive. Para un nuevo producto, las estimaciones del éxito son muy inciertas. Por la misma razón, si la estrategia de una empresa implica la introducción frecuente de nuevos productos, el éxito global de tal estrategia es incierto. Cuando un producto alcanza la fase de madurez su volumen de ventas, la naturaleza de sus compradores, el modo más conveniente de llegar a los compradores potenciales y otras características de marketing parecidas, y se pueden hacer planes con más confianza.

    2.2.2 La Naturaleza de los Productos

    Los productos se pueden agrupar en dos clases generales: productos diferenciados y bienes de gran consumo. Los primeros tienen éxito porque los clientes se dan cuenta de que ofrecen alguna ventaja sobre los artículos de la competencia. El éxito de los bienes de gran consumo se debe sobre todo a que cuestan menos que los artículos de la competencia. Dado que no es sencillo comprender la percepción del cliente y que su lealtad está sometida a cambios a causa de las acciones de los competidores o por otras razones, la demanda de los productos diferenciados suele ser mucho más difícil de predecir que la de los bienes de gran consumo.

    2.2.3 La Naturaleza de la Competencia

    Si los competidores de una empresa son numerosos y algunos de ellos son hábiles y agresivos, puede ser difícil proveer o contrarrestar los pasos que pueden dar. Este origina incertidumbre. Si la naturaleza de la competencia se comprende perfectamente, y si no aparecen con frecuencia nuevas tácticas competitivas, será más fácil predecir sus efectos. En un sector cualquiera, la naturaleza de la competencia puede cambiar inesperadamente, como sucedió cuando los automóviles japoneses inundaron el mercado de los E.E.U.U., tal acontecimiento traslada al sector desde un extremo previsible a otro de máxima incertidumbre.

    2.2.4 Las Fuentes de Aprovisionamiento

    Algunas empresas se enfrentan a un entorno donde las fuentes de aprovisionamiento, la calidad o el precio de las materias primas, de los componentes, de la energía, de la mano de obra o de otros recursos son muy inciertos, en la mayoría de los casos esta incertidumbre es temporal. Sin embargo, algunas veces es crónica. En muchas empresas, las fuentes de aprovisionamientos son seguras y el abastecimiento no plantea incertidumbres serias.

    2.2.5 La Situación Política

    La incertidumbre acerca de la información política puede ser un factor del entorno muy importante. Tal incertidumbre puede existir en el ámbito mundial, nacional, regional o local. El factor se refiere únicamente a la incertidumbre, no a sí la situación es favorable o desfavorable. Al elaborar sus planes, una empresa puede ajustarse a una evolución política desfavorable si está razonablemente segura de que esta situación va a continuar.

    2.2.6 La Tecnología

    Los rápidos cambios de la tecnología son sin duda una importante causa de incertidumbre. Las actividades de control de gestión en las empresas de informáticas, de biotecnología y de otros tipos similares de alta tecnología, deben tener en cuenta las incertidumbres que afectan a sus tácticas de marketing y a sus métodos de producción.

    2.3 El Control De Gestión en un Entorno Externo Incierto

    Cuando el entorno es incierto, el proceso de programación de la empresa es especialmente importante. La dirección necesita reflexionar mucho acerca de cómo hacer frente a las incertidumbres, y esto requiere por lo general una visión de la planificación a más largo plazo del que es posible observar en el presupuesto anual.

    Al crear un plan a largo plazo, no cabe duda que toda la información disponible respecto al probable entorno futuro se recoge y analiza cuidadosamente. Sin embargo, los datos disponibles son por definición inadecuada y, por lo tanto, se ha de confiar mucho en las opiniones personales de los especialistas.

    El presupuesto preparado en un entorno incierto no se puede considerar una declaración exacta de lo que va a ocurrir, en la etapa de ejecución, los directores operativos gozan de una considerable libertad de acción para decidir las medidas a tomar según va evolucionando la situación.

    La información acerca del entorno tiene que recibirla con exactitud los directivos de todos los niveles. La mayor parte de esta información es informal - sugerencias, confidencias y rumores obtenidos en conferencias telefónicas y conversaciones, en contra posición a la que aparece como oficial.

    La evaluación en un entorno incierto se orienta a los resultados, y el directivo tiene un considerable margen de libertad para elegir la forma más eficaz para alcanzar los objetivos de la organización. La evaluación de la actuación es muy subjetiva; es decir, se presta relativamente poca atención a las comparaciones cuantitativas de las cifras reales con las presupuestadas y ocurre lo mismo con el resto de las medidas cuantitativas. Se da más importancia a la efectividad que a la eficiencia. Al juzgar la actuación, el superior trata de reconocer las consecuencias a largo plazo de las decisiones actuales de sus subordinados.

    2.4. El Control de Gestión en un Entorno Externo Previsible

    Si el entorno es estable, puede que no halla ningún proceso de programación, o solo un plan a grandes rasgos a largo plazo. Si existe un plan a largo plazo, lo normal es que abarque un periodo futuro más extenso que el que sería posible en un entorno incierto, simplemente porque se pueden realizar estimaciones razonables para ese periodo mayor.

    Los presupuestos propuestos se analizan con detenimiento, existe la tendencia a que los costos aumenten progresivamente a través del tiempo, y una exhaustiva revisión de las partidas presupuestadas puede reducir esa tendencia. Se espera que los directivos alcancen los beneficios previstos con desviaciones mínimas. El trabajo de elaborar presupuestos en un entorno estable es mucho más fácil que en otros inciertos y se les da mucha más importancia.

    La evaluación de la actuación puede ser relativamente objetiva, se puede centrar tanto en las mediciones del proceso (la cantidad, la calidad y el costo de las actividades individuales) como en las mediciones de los resultados (el producto final).

    3. ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION

    Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos; Los Elementos Humanos y Elementos Técnicos.

    3.1 Elementos Humanos

    Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. Son ellos los que concentraran todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, son ellos los que se encargaran de ejecutar o realizar las tareas o encargos de cada una de las partes de la estructura organizacional que se haya definido.

    El recurso humano, en el Control de Gestión, requiere participación según el nivel de autoridad con el que fue embestido al asignarse las responsabilidades en la organización, así como en el establecimiento de estándares de desempeño, en la determinación de un estilo de gestión acorde a los valores y creencias de la cultura organizacional y en el reconocimiento de los logros alcanzados.

    La participación de las personas, en definitiva constituye la acción, la ejecución, la gestión. A nuestro juicio el control de Gestión es principalmente el control de actuar de los ejecutivos de las empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional, sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual se realizara el control de las personas.

    En definitiva, el elemento humano corresponde al objeto del Control de Gestión, ya que como sabemos es quien toma las decisiones y lleva a cabo la gestión. Las habilidades técnicas, las capacidades y conocimientos que los miembros traen a la organización son, desde luego, un factor decisivo del que dependerá la competencia con que realizan su trabajo y por ende permiten el logro de los objetivos de la Empresa. Por ello, debemos preocuparnos como es que las personas se comportan dentro de las organizaciones y cuales son las variables que pueden afectar dicho comportamiento.

    El comportamiento organizacional es una disciplina que estudia la forma en que los individuos, grupos y estructuras ejercen influencia sobre la conducta humana al interior de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, las estructuras, la tecnología y el ambiente en el que funcionan. Cuando las personas se reúnen en una organización para alcanzar un objetivo, necesitan algún tipo de estructura. Las personas utilizan también la tecnología para realizar el trabajo que se proponen dé modo que existe interacción de personas, estructuras y tecnología. Además, estos elementos tienen la influencia del medio ambiente y, a su vez, influyen en él.

    3.1.1 Personas

    Constituye el sistema social interno de la organización, que esta compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que si lo son. Las personas son seres vivientes, pensantes y con sentimientos que conforman la organización.

    3.1.2 Estructura

    Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades de la organización y estos deben estar relacionados en alguna forma estructural para que se realicen de la forma más eficiente. La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes.

    3.1.3 Tecnología

    Proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye en la tarea que desempeñan. El gran beneficio de esta es que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y a la vez que este sea de más calidad y bien calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas.

    3.1.4 Medio Ambiente

    Todas las organizaciones operan en un determinado entorno, una organización forma parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras organizaciones.

    El comportamiento organizacional al nivel de grupo se sustenta en las relaciones entre distintos individuos que deben trabajar juntos al interior de la Empresa, el comportamiento al interior de los grupos de trabajo es tanto o más importante que el comportamiento individual, por el hecho de que el trabajo en equipo es la forma más común de trabajo en las empresas; Mas que el trabajo individual, el logro de los objetivos en una organización esta dado por el equipo, el grupo de individuos que desarrollan una serie de tareas en conjunto para lograr metas establecidas. La forma en que se trabaja en equipo, la forma en que se toman decisiones al interior del grupo, las comunicaciones, o la influencia de los lidere sobre el grupo acepta directamente variables relevantes como la satisfacción en el trabajo, la rotación, la productividad y el ausentismo.

    Los principales factores que influyen en el desarrollo de los grupos de trabajo son: El liderazgo, las comunicaciones, el tema del poder y la política, y el conflicto.

    3.2 Elementos Técnicos

    3.2.1 La planificación estratégica

    Las características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalización de nuestra economía hacen cada vez más imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a que clientes quieren llegar, conque excelencia se les quiere atender y como organizarse para alcanzar lo anterior.

    Una diversidad de factores hace de la gestión empresarial una actividad cada vez más incierta, por tanto nace la necesidad de contar con talentos de asistencia profesional. La recomendación y consejo oportuno, la seguridad y confianza de sus controles internos, la validación de la carga tributaria y la mejora tanto en sus recursos humanos como financieros, son absolutamente necesarios para el empresario responsable que ve la realidad con una clara visión de las tendencias del futuro.

    Planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que puede señalar que, el adoptar una metodología de planificación, es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa. La estrategia posesiona las organizaciones, las unidades estratégicas de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de planeación estratégica comprende la determinación de las metas de la organización y de las estrategias adecuadas para alcanzarlas.

    Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e importantes, expresan de una forma general la dirección en que se supone que la organización ha de orientarse. No tiene una dimensión del tiempo.

    Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como una formulación de la estrategia, es más exacto definirla como revisión de la estrategia, es decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las estrategias existentes, y no como la formulación de un grupo completo de estrategias.

    Las modificaciones de las estrategias se derivan de dos tipos de estímulos: las situaciones amenazadoras y las oportunidades. Ejemplos de las primeras son la entrada de competidores en el mercado, un cambio en los gustos de los consumidores o a la aparición de nuevas normativas oficiales. Entre las oportunidades se cuentan las innovaciones tecnológicas, las nuevas percepciones de las conductas de los clientes o las ideas para mejorar los ordenamientos organizativos.

    Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación estratégica son: Información, estudio, valoración y decisión. La etapa de información es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la ocasión que se presenta. La valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las alternativas.

    A nuestro entender, es posible definir la planificación estratégica como la opción de futuro deseado, acerca de lo que la Empresa quiere ser, lo que se manifiesta en forma explícita a través de sus objetivos, metas y actividades que conllevan a sus respectivos cursos de acción. Dicha planificación permite que se cumplan los objetivos del Control de Gestión, que son garantizar que las metas, objetivos y actividades hayan sido predeterminados sobre bases sólidas y en términos cuantitativos, y que sean logradas por las diferentes unidades de la organización dentro de los plazos establecidos y con los recursos asignados.

    La planificación estratégica implica tener claro cual es el sector industrial en el cual se va a participar y también cual es el ideal de institución que se quiere llegar a ser. Debe contemplar una etapa de conocimiento y análisis de macro ambiente y del micro ambiente de la organización, para determinar el entorno en el cual se encuentra inmersa la organización. Lograr una posición en el mercado implica conocer y comprender tanto las fuerzas internas como externas que puedan potenciar a la organización, y a la vez detectar amenazas que ponen es peligro los objetivos organizacionales. Dicho conocimiento de la Empresa es posible de obtener a través de un análisis FODA que elabora un diagnostico de la organización, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

    Haciendo uso del análisis FODA, las expectativas de los usuarios y clientes y de la orientación que pretende darle la dirección a la entidad, sé esta en condiciones de diseñar el futuro de la organización, en otras palabras el plan estratégico.

    Un elemento importantisimo a considerar en el proceso de planificación estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que las apoye.

    Siguiendo los márgenes establecidos por la visión de la Empresa, la planificación estratégica, es decir, la opción de futuro deseada, comprende la definición de la filosofía organizacional, la cultura, los valores y principios, la misión, los factores críticos del éxito, los objetivos, las políticas y las unidades estratégicas de negocios. Lo anterior, de acuerdo al diagnostico organizacional que comprende tanto el contexto sectorial como el de la firma, lo que permite la adopción de una estrategia genérica que propenda a un aprovechamiento de las ventajas competitivas de la firma.

    El control de gestión debe ser entendido como una herramienta de apoyo y control de la ejecución del plan estratégico y no solo del presupuesto como generalmente se tiende a simplificar, convirtiéndose en un mecanismo de análisis de las desviaciones, explicación de estas y proponiendo alternativas de solución por lo que simultáneamente este sistema de control de gestión retroalimenta al ya mencionado plan estratégico.

    3.2.2 El diseño organizacional

    Por medio de la planificación estratégica, la Empresa define que quiere ser, se fija metas, establece objetivos, y finalmente revisa las estrategias necesarias para lograr esos objetivos. Para llevar a la practica lo definido en la planificación estratégica se hace necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio esta formado por una serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional.

    El diseño de la organización involucra establecer la forma que tomara en el ordenamiento de los recursos, y los flujos de comunicación, la definición de la autoridad y, la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la practica, esto implica que el diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas y estrategias de la organización.

    En otras palabras, el diseño organizacional señala la forma que tomara el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicas, los flujos de comunicación, la delegación de autoridad y la segregación de funciones. En definitiva, determina la estructura de la firma, la cual va desde las clásicas formas funcionales, matriciales, territoriales, etcétera., hasta una combinación de ellas.

    El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la Empresa ya que por medio de el es posible dar a conocer a todos los miembros de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. La forma en que la organización esta diseñada determina en buena medida la manera en que en ella se trabaja, se toma decisiones y se comporta cada uno de los participantes de la organización. El diseño que cada Empresa adopte, refleja una forma particular de hacer las cosas; el diseño organizacional refleja lo que la Empresa ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.

    Se puede caracterizar el diseño organizacional a través de los siguientes tópicos:

  • Complejidad

    • Denota el grado de diversión o diferenciación de las actividades. Es así como podemos distinguir una división horizontal, una vertical y una espacial. La división horizontal esta dada por el grado de especialización al interior de la entidad por lo tanto, a mayor especialización, mayor complejidad. La división vertical implica la profundidad de la jerarquía organizacional, y la división espacial, la dispersión geográfica entre las instalaciones físicas y el personal.

  • Formalización

    • Se refiere al nivel de estandarización de los cargos de una organización. Es decir, que grado de libertad y flexibilidad existe en la realización de las labores por parte de las distintas personas componentes de la entidad, en función de la importancia que se le asigne a la aplicación de procedimientos y reglas.

  • Centralización

    • El grado de centralización depende de la autonomía en la toma de decisiones. Si la alta gerencia es quien determina las pautas de acción, y los niveles de gerencia inferior se limitan solamente a cumplir con dichas pautas, estamos frente a una estructura centralizada. En cambio si la autoridad en la toma de decisiones recae sobre los gerentes que están directamente relacionados con una actividad determinada, nos encontramos ante una estructura descentralizada.

    A nuestro entender una estructura con una formalización moderada, con una toma de decisiones descentralizada y una clara y adecuada división horizontal de las actividades (segregación de funciones), formulan un ambiente propicio para el accionar del Control de Gestión.

    El diseño organizacional implica considerar cinco elementos relacionados entre sí: Las comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia de la Empresa.

    3.2.2.1 Las Comunicaciones

    Toda organización tiene canales de comunicación, por los cuales miembros de un área de la organización se traspasan información entre sí o con miembros de otras áreas. La forma en que esto se realiza está determinado no solo por la disponibilidad tecnológica, sino que también está supeditada a la cultura organizacional, a la política que la Empresa posee al respecto, a los canales informales de comunicación y a la estructura organizacional

    3.2.2.2 Distribución del Poder

    La forma en que se distribuye el poder en una Empresa depende de las políticas que esta posea, de la Filosofía organizacional y de la estructura organizacional. En general, el entregar poder a un individuo implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, esta atribución debe estar por tanto respaldada por ciertas características que el propio individuo debe cumplir en cuanto a carácter, personalidad y formación, no es factible ni deseable que se entregue poder a personas no preparadas para usarlo.

    3.2.2.3 Centros de Responsabilidad

    Un centro de responsabilidad es un área, unidad, departamento, gerencia o sector de la organización que es claramente identificable en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos y egresos o que implique inversiones y donde sea posible identificar a una persona responsable. Es posible identificar cuatro tipos de centros de responsabilidad, centros de costos, de utilidad, de inversión y de ingresos.

    Dentro del diseño organizacional, la determinación de los centros de responsabilidad es un factor fundamental para el funcionamiento de la organización y sobre todo para el control, los centros de responsabilidad, permiten determinar áreas responsables, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar las desviaciones.

    3.2.2.4 Estructura Organizacional

    Es un sistema por medio del cual se coordina a los miembros de una organización así como a sus distintas habilidades en un sistema jerárquico de cualquier tipo, en el cual, por medio de la división del trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se orienta la utilización de los recursos de la Empresa, de forma de hacerlo coherente con lo establecido en la planificación estratégica y con la cultura organizacional.

    Los Administradores necesitan concentrarse en seis elementos claves cuando diseñan la estructura de su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de control, centralización y descentralización, y la formalización.

    3.2.2.5 Estrategia

    El diseño organizacional debe facilitar a la organización el logro de los objetivos que ésta se han definido, en éste aspecto él diseñó de la organización debe ser orgánico y funcional, ser funcional implica que la organización no debe tener áreas superfinas o cuyo objeto no es claro o su aporte no justifica su costo y más importante aun, no deben existir áreas que no aporten al logro de los objetivos definidos, en este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una Empresa no es algo rígido pues está en constante evolución.

    El diseño debe apoyar a la Empresa en las estrategias definidas, esto implica la existencia y consideración de todos los elementos ya revisados (comunicaciones, estructura organizacional, etcétera.).

    El diseño organizacional crea un orden jerárquico, en el cual los miembros de la organización son organizados en unidades a las cuales se les asigna tareas especificas, unidades que son interdependientes y que se relacionan entre sí por medio de canales de comunicación que además permiten a cada miembro de la organización conocer los objetivos de la Empresa y lo que se espera de el dentro de ella, asumiendo así, el individuo, la responsabilidad por el logro de los objetivos que serian asignado.

    Esta estructura que permite coordinar los esfuerzos de la organización es la base del control de gestión, ya que permite la división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de la organización son repartidas entre los miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del control de gestión, este supeditado completamente al diseño organizacional, al contrario, el control de gestión se vale del diseño organizacional para realizar su trabajo, pero también lo evalúa y revisa constantemente. El diseño organizativo de una Empresa no es estático en el tiempo, esta constantemente adaptándose a nuevos requerimientos y necesidades, acción en la cual el control de gestión tiene un papel fundamental.

    3.2.3 Los Sistemas de Información

    La necesidad de acceder a información está presente no solo en los procesos de toma de decisiones más o menos mímicos u operacionales. Es necesario acceder a información relevante en todas las actividades que tienen lugar durante el desempeño de negocios de cualquier Empresa, desde la planificación y definición de objetivos hasta el control de consecución de los mismos, pasando por el diseño y puesta en práctica de acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.

    Se puede definir a los Sistemas de Información como a aquel conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de una Empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha Empresa y para las actividades de dirección y de control respectivamente, apoyando así, los procesos de toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones de negocios de la Empresa de acuerdo con su estrategia. Al hacer referencia a funciones y estrategias de negocios, se pretende decir explícitamente que el sistema de información de la Empresa debe estar al servicio de su enfoque de negocios. Al fin y al cabo el sistema de información es solamente uno más de los elementos que la Empresa diseña y utiliza para conseguir sus objetivos y es necesario que se coordine con ellos.

    La información apoya la decisión, la que a través de la acción genera la actividad. A su vez, la actividad es regulada por el sistema de control, el cual se apoya en la información. De esta manera, el control a través de la información retroalimenta la decisión, reduciendo el riesgo de que los resultados obtenidos sean diferentes a los resultados esperados, dando forma a un proceso reiterado de retroalimentación. En otras palabras, el sistema de información requiere del sistema de control para validar sus salidas, de manera que la organización tenga un razonable grado de confianza en la información que se le provee y, el sistema de control requiere del sistema de información para poder efectuar sus evaluaciones y determinar las necesidades de corrección.

    En la práctica, es posible observar que la información responde a criterios de oportunidad y rentabilidad, por sobre otras características como la de contar con información completa, es más, en la realidad nunca se cuenta con total información, dado que esto implica un costo altísimo que supera a la utilidad de contar con esa información, asimismo el tiempo requerido para recopilarla afectaría seriamente la oportunidad de la información. Esta situación obliga a las organizaciones a diseñar formas más o menos estructuradas para obtener la mayor cantidad de información relevante al menor costo y en forma oportuna.

    Si bien, en términos generales, el sistema de información y el sistema de control se diseñan para la organización formal, dando satisfacción a 1a estructura diseñada para alcanzar los objetivos, la coexistencia de una organización informal también genera formas de información e instancias de control informales, orientados a satisfacer los requerimientos de aquellos elementos no planeados en la estructura formal, que surge de manera espontánea y natural, dando lugar a un nuevo conjunto de relaciones no explícito.

    Un aspecto importante al momento de diseñar el sistema de información, es considerar como elemento fundamental a los usuarios del sistema ya que éstos determinan los requerimientos de información que permiten la integración efectiva de la estrategia, estructura e información.

    Los sistemas de información en la mayoría de los casos implican la aplicación de computadoras lo cual requiere la incorporación de hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, procedimientos y personal. Es entonces la utilización de una gran cantidad de recursos la que debe responder mediante el aporte a la Empresa de un beneficio que justifique el costo. Estos beneficios están determinados en forma implícita o explícita en los objetivos que debe cumplir el sistema.

    Las razones que generalmente influyen en el desarrollo de sistemas de información son la existencia de problemas en los viejos sistemas, interés en explotar nuevas oportunidades de negocios, el incremento en la competencia, hacer más efectivo el uso de la información, permitir el crecimiento organizacional como consecuencia de fusiones, adquisiciones o cambios en el mercado. Contar con un idóneo sistema de información implica contar con una herramienta de la organización que signifique para ésta un aumento en la productividad y sea a la vez una ventaja competitiva.

    4. HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL DE GESTION

    Las herramientas de Control de Gestión son un conjunto de instrumentos organizacionales que se utilizan como soporte al trabajo del control de gestión. Las herramientas más tradicionales son las siguientes:

    4.1. Herramientas Tradicionales

    4.1.1 Presupuesto

    El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de la administración con relación a sus ventas, gastos, volumen de producción y diversas transacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la Empresa. Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el control. Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la administración a evaluar el funcionamiento de la Empresa con relación al plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.

    Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa porque obligan a la gerencia a “pensar por adelantado" adelantándose a circunstancias futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades definidas en la planeación estratégica de cada una de las áreas o centros de responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización de modo que los objetivos de la Empresa en conjunto se coordinen con los objetivos de cada área.

    Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la Empresa ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones que la Empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnología necesaria para realizar sus proyectos.

    Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los objetivos específicos con el objetivo mayor, es decir, el de la organización. A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a los siguientes puntos claves:

    • Debe permitir una participación a todo nivel.

    • Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que permitan mantener motivado al personal.

    • El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.

    Ejemplo de un Presupuesto.

    PRESUPUESTO DE INVENTARIO

    inventario Inicial

    (+)Compras Presupuestadas

    (-) Ventas Presupuestadas

    (=) inventario Final

    XXXX XX XXX

    XXX

    4.1.2 Control Presupuestario

    El Control Presupuestario constituye una de las principales herramientas de apoyo al Control de Gestión debido a que nos permite alcanzar con mayor efectividad los presupuestos que han sido formulados. Su objetivo es el de comprobar la obtención de los resultados previstos y para que este se cumpla se necesita de la información contable de cada centro de responsabilidad, y es aquí donde el Control de Gestión revisa el buen uso de los recursos entregados y la calidad de los servicios prestados.

    El Control Presupuestario establece previamente los estándares, o sea los criterios adecuados para comparar los resultados obtenidos, realiza mediciones del desempeño; es decir, compara el desempeño real con los estándares predefinido, logrando así una adecuada detección de las desviaciones. Una vez que se determina la magnitud y significación de éstas, se evalúa cuáles son las medidas correctivas a desarrollar para que las desviaciones no sigan ocurriendo.

    El Control Presupuestario se puede definir como un sistema formal orientado al cumplimiento de las funciones administrativas de planificación, coordinación y control.

    Dentro del marco establecido por la planificación estratégica, el Control Presupuestario comprende la especificación de las metas de la Empresa, un plan de resultados detallado por centros de responsabilidad, un plan de inversiones y financiamiento, un sistema de informes periódicos detallados comparando la realidad con el plan y procedimientos de seguimiento.

    En la formulación de los presupuestos resulta fundamental el realismo y la legibilidad con la cual son diseñados ya que la estructura organizacional, la complejidad, los periodos de tiempo y otros aspectos técnicos formales e informales tienen una gran variabilidad dependiendo de las características de cada Empresa.

    Ejemplo de Control Presupuestario

    CONTROL PRESUPUESTARIO DE PRODUCCION

    Real

    Presupuestado

    Variación(%)

    Materia Prima

    Remuneraciones

    Materiales Importados

    Gastos Indirectos

    XXXX

    XX

    XXX

    XXX

    XX

    XXX

    XX

    XXX

    XX

    X

    X

    X

    4.1.3 Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

    El CMI traduce las estrategias y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo en énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y cremiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

    El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objetivo inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis. El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las Empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran criticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovaciones.

    El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectiva: La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento

    El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una Empresa pueden, ahora medir en forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro de Mando Integral captura las actividades criticas de creación de valor, creada por expertos y motivados por empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

    4.1.4 Indicadores de Gestión

    Un indicador, es un reductor de variedad de información que permite tomar conocimiento del estado de un proceso, actividad, negocio, producto o cualquier otra unidad que se haya definido como muy importante para la organización sin necesidad de tener un dominio de toda la información que afecta al tema o área de interés, ni de las complejidades que afecten a los diferentes procesos y/o actividades. Los Indicadores de Gestión cumplen con lo anterior pero además están orientados a proveer información relativa a puntos claves de la Empresa que afecten a la gestión. Los Indicadores para la Gestión requieren para su aplicación exitosa la definición previa de los factores críticos de éxito, ya que éstos representan las actividades claves que, sobre la base de un buen desempeño, determinan el éxito o fracaso de la organización.

    En definitiva, los Indicadores para la Gestión entregan información sobre el desempeño de las áreas criticas de la organización que afectan el logro de los objetivos de toda la organización, permitiendo a la administración de la Empresa realizar las medidas correctivas pertinentes.

    Respecto a los Indicadores de gestión, hay que hacer notar la necesidad de tener un parámetro de comparación, para esto es indispensable definir indicadores preliminares, que reflejen las metas propuestas por los directivos, para luego compararlos con los indicadores que realmente se presentan y apreciar los resultados obtenidos de las decisiones adoptadas. A continuación se presentan algunos ejemplos de Indicadores de Gestión:

    Indicadores Financieros

    LIQUIDEZ

    ACT.CIRC/PAS.CIRC

    PRUEBA ACIDA

    (ACT.C1RC - EX1ST) / PAS.C1RC

    RAZON DE ENDEUDAMIENTO

    DEUDA TOT / ACT.TOT

    RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS

    UTIL.NETA DESP.IMPTOS / ACT.TOTAL

    INDICADORES NO FINANCIEROS

    COSTO VAR. UNITARIO

    COST.VAR.TOT / No UNSDS.PROD.

    PRODUCTO POR HR.HOMBRE

    UNIDS PRODUC / UNIDS.HOMBRE

    CAPACITACION

    NG HORAS DE CAPACITACION

    CLIMA LABORAL

    N° AUSENCIAS POR TRABAJADOR

    4.1.5 Auditoria Interna

    Este tipo de Auditoria es la que tradicionalmente se ha utilizado en nuestro país. Evaluar la gestión en forma sistemática y permanente es un requerimiento fundamental de la alta dirección, es necesario que esta evaluación tenga un alto grado de objetividad e independencia, para lo cual el desarrollo de auditorias constituye una herramienta de relevancia significativa. De esta manera podemos ver a la Auditoria como una función inherente de Control de Gestión ya que a través de su examen evalúa la gestión en forma independiente y sustentada en elementos de juicio eminentemente objetivos.

    La Auditoria Interna es una función asesora independiente dentro de las organizaciones, que está orientada al más alto nivel dentro de la Empresa con el fin de analizar las distintas actividades que desarrollan, comparándola con estándares y normas preestablecidas mediante el análisis y aplicación de metodología que permitan determinar tanto la eficacia como la eficiencia con que se llevan a cabo las diferentes tareas y funciones dentro de la organización, como así mismo, detectar oportunidades de mejora, corrección de las desviaciones y proposición de acciones que permitan alcanzar el logro de los objetivos organizacionales en forma sostenida y consistente en el tiempo.

    La Auditoria Interna tiene como uno de sus principales objetivos generar un informe elaborado bajo estándares predefinido, el cual debería incluir en su contenido:

    • Hechos relevantes encontrados que atenten contra la eficacia de la gestión.

    • Conclusiones sobre estos hechos y sus causas.

    • Recomendaciones sobre cómo remediar los efectos adversos

    En resumen, la Auditoria orienta las tareas en pos de mejorar la gestión de la Empresa

    4.2 Herramientas Avanzadas del Control de Gestión

    4.2.1 Calidad Total

    La Calidad Total es una visión organizacional que abarca toda la Empresa y sus funciones, cuyo propósito Fundamental es el de mejorar la posición competitiva de la firma. Formalmente, es posible definir la Calidad Total como aquel proceso que lleva a la Empresa a optimizarse por si misma, adoptando el concepto de calidad no en términos absolutos, sino que en función de lo que determina el cliente, de esta manera complacer sus exigencias y priorizar sus necesidades como medida imprescindible para crecer y mantenerse vigente en el tiempo.

    Calidad Total es una herramienta necesaria en el Control de Gestión pues permite preparar profesionales para puestos claves de una manera más fácil y rápida, y usar talentos individuales en pos de mejorar continuamente el sistema de producción y de servicios de la organización, tanto en el ámbito interno como externo.

    A modo de aclaración, Calidad Total no se debe confundir con las normas internacionales de administración de calidad ISO 9000, las que aseguran el cumplimiento de estándares de calidad, pero no necesariamente significa que existe una filosofía de calidad en la organización.

    La filosofía de la administración en Calidad Total contempla entender y aplicar los siguientes conceptos:

  • Orientación al cliente

    • Implica que todos los esfuerzos deben ser destinados hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes, la Empresa no sólo debe considerar dentro de su concepto de cliente a aquellos a los cuales ofrece sus productos y/o servicios, sino que también a quienes trabajan en el interior de la firma

  • Trabajo en equipo

    • Implica un sentimiento de apoyo y cohesión que surge de la creciente interacción de sus miembros orientado hacia la consecución de los objetivos organizacionales.

  • Liderazgo

    • Este se establece con el propósito de ayudar a sus dirigidos a alcanzar sus metas y para garantizar que los objetivos particulares sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización.

  • Mejoramiento continuo

    • Proceso que consiste en optimizar constantemente los componentes de la organización desde un punto de vista global y a largo plazo y no particular e inmediato

    4.2.2 Reingeniería

    Es posible definirla como una revisión fundamental y un rediseño radical de los procesos organizacionales con el propósito de alcanzar mejoras sustanciales en medidas criticas de rendimiento tales como los costos, la calidad, el servicio, la rapidez.

    La Reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo, se olvida por completo de "lo que es" y se concentra en "lo que debe ser"

    El rediseño radical que implica la Reingeniería consiste en llegar a la raíz de las cosas, no efectuando cambios superficiales ni tratando de arreglar lo ya establecido. Rediseñar es reinventar el negocio, no sólo modificarlo.

    Otro aspecto que se puede desprender es el que la Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento.

    Es común pensar que la Reingeniería es útil sólo en el caso de empresas que están inmersas en alguna crisis o que vislumbran problemas en el futuro, sin embargo hay compañías que emprenden este proceso estando en óptimas condiciones, ello se debe a que ven a la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. Por último, es posible señalar que la Reingeniería está generando puestos de trabajo de mejor calidad. Por ejemplo, la persona a cargo del equipo de producción le hace el mantenimiento, es decir, la funcionalidad de cada puesto de trabajo se ha ampliado. Los trabajadores en sus nuevas actividades se sienten mas interesados y más atraídos por trabajar, debido a que se encuentran más productivos.

    4.2.3 Benchmarking |

    El Benchmarking responde a la necesidad de capitalización del aprendizaje y como consecuencia de la presión de la competencia por realizar mejoras.

    Es un proceso analítico y continuo hecho para evaluar las operaciones de las organizaciones que son reconocidas como las mejores en su clase con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

    Esta herramienta de Control de Gestión opera utilizando estándares externos especiales, como por ejemplo el crecimiento experimentado por los mejores. Para realizarlo la Empresa necesita conocer íntegramente el sector industrial, identificar un mapa de los grupos estratégicos (son los que realmente compiten en el sector) y dentro de los grupos estratégicos, identifica el subgrupo para hacer Benchmarking.

    El Benchmarking debe ser contemplado dentro de la estrategia de la Empresa, a modo de lograr el compromiso necesario para alcanzar los estándares que poseen las mejores organizaciones. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración, en esencia una herramienta para la organización que aprende.

    Es posible clasificar el Benchmarking en las siguientes categorías: Se puede definir como aquel proceso que busca identificar procesos de trabajo dentro de la organización que sean más eficientes o eficaces que los de otras áreas de la misma. El objetivo es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. La Empresa identifica sus mejores prácticas comerciales internas y transfiere luego esa información a otras partes de la organización. Podemos destacarlo en dos categorías, el Benchmarking Competitivo y el Funcional.

    4.2.3.1 Benchmarking Competitivo

    Busca identificar los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. El objetivo es reconocer información especifica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de la organización. El Benchmarking competitivo alcanza su mayor utilidad cuando se busca posesionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.

    4.2.3.2 Benchmarking Funcional

    Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a Benchmarking.

    El Benchmarking es una herramienta de apoyo al Control de Gestión muy valiosa al proporcionar a la organización nuevas formas innovadoras y probablemente exitosas, le provee a la administración de la organización conocimientos de experiencias de otras organizaciones, que aplicado a la Empresa implica mejoras importantes en la gestión de la entidad.

    Como alcance a lo anteriormente señalado, es importante destacar que para aplicar el Benchmarking se necesita conocer cabalmente el sector productivo al cual pertenece la organización, situación que es muy difícil de alcanzar en nuestro país debido al recelo bajo el cual las empresas manejan su información, transformándose ello en la principal barrera que impide una efectiva y exitosa aplicación del Benchmarking en nuestro país. La posible solución a esta problemática pasaría por la enseñanza e información de los directivos de las empresas de modo que conozcan esta alternativa de gestión a través de las experiencias que se han desarrollado en otros países, incentivando de esta forma un cambio en la cultura organizacional que permita adoptar esta herramienta.

    4.3 Herramientas Basadas en el Desarrollo Organizacional

    En los últimos años las empresas se han visto enfrentadas a grandes innovaciones tecnológicas, culturales, sociales, políticas, etcétera. Es por ello que las organizaciones deben detenerse y cuestionarse si están o no preparadas para enfrentar los nuevos desafíos de la modernidad.

    Para ser frente a tal magnitud de cambios las organizaciones se han visto en la necesidad de generar herramientas que les permitan mutar de modo de hacerse más competitivas y eficientes. El Desarrollo Organizacional surge, entonces como un medio por el cual las empresas enfrentan el proceso de cambio, tanto a nivel de la Empresa como de cada integrante de ella. El objetivo principal del Desarrollo Organizacional es el facilitar el proceso de cambios proyectados de acuerdo a los planes establecidos en la estrategia del negocio.

    4.3.1 Desarrollo Organizacional (D.O.)

    Es posible definir el DO como aquel conjunto de actividades destinadas a facilitar el cambio y el desarrollo de las estructuras y procesos, incorporando las personas y la tecnología.

    Los programas del DO se centran primordialmente en el nivel de la organización entera, en el departamento o en el grupo de trabajo. Las intervenciones del DO subrayan el mejoramiento de la eficacia del grupo, las relaciones entre grupos y la salud de toda la organización.

    El DO es una designación que denota diversas actividades orientadas al cambio, éste a su vez tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes, con un carácter permanente en el tiempo.

    Un buen Desarrollo Organizacional debiera permitir alcanzar las siguientes metas:

    • Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas tan cerca de la fuente de información como sea posible.

    • Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización.

    • Hacer que la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y maximizar los esfuerzos de colaboración.

    • Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de. las metas de la organización como el desarrollo de las personas.

    • Aumentar el sentido de posesión de los objetivos de la organización entre toda la fuerza de trabajo.

    • Aumentar la autogestión de las personas de la organización.

    • Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos importantes, más que a prácticas pasadas u objetivos que no tengan sentido para las áreas de responsabilidad de cada persona.

    4.3.2 El Proceso de Cambio

    Un proceso de cambio busca eliminar o disminuir los factores que permiten que la condición actual de las cosas se mantenga en equilibrio, cambiar hacia un nuevo estado y desarrollar las condiciones necesarias para que una vez introducido el cambio, éste sea perdurable.

    Todo proceso de cambio organizacional enfrenta dificultades, ya que con el tiempo se genera alguna forma de resistencia por parte de los empleados, puesto que el cambio estimula las reacciones racionales e irracionales debido a la presencia de incertidumbre, las personas más que temerle al cambio, temen ser afectadas por las consecuencias que éste conlleva, este temor se fundamenta en varias razones, tales como: la pérdida de seguridad laboral, status, poder, recursos, privilegios, etcétera.

    Para hacer frente a esta respuesta humana, la Gerencia debe seguir varios pasos para minimizar dicha resistencia con el propósito de disminuir el tiempo para que el cambio sea aceptado y tolerado, de manera de obtener el rendimiento esperado. Las seis propuestas principales que han sido útiles para disminuir la resistencia al cambio son las siguientes:

  • Educación y comunicación

    • La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados a fin de que entiendan los motivos del cambio.

  • Participación

    • Cuando las personas que serán afectadas por el cambio ayudan d diseñarlo e implantarlo tienden a volverse menos resistentes y más receptivos.

  • Facilidad y apoyo

    • Cuando el miedo y la ansiedad de los empleados son considerables, el cambio se facilita con orientación y capacitación.

  • Negociación y acuerdo

    • El acuerdo negociado implica otorgar algo a la otra parte para disminuir la resistencia.

  • Manipulación y captación

    • Implica el uso de tácticas encubiertas para convencer a los empleados de que el cambio es lo mejor para sus intereses.

  • Coacción

    • Consiste en aplicar amenazas directas o simplemente en imponer la fuerza a los que se resisten.

    Finalmente, se debe señalar que todo proceso de cambio debe ser administrado, para este efecto se requiere de un "agente de cambio" que es la persona encargada de llevarlo a cabo. El agente de cambio debe poseer capacidades de líder natural, buen comunicador, innovador, motivador, etc.

    El Proceso de Cambio es posible subdividirlo en las siguientes etapas:

    DIAGNOSTICO: En esta etapa se determina la necesidad de cambiar.

    DESCONGELAMIENTO: Se educa sobre el proceso de cambio, se muestran los beneficios del cambio y se hace una preparación al cambio.

    INTERVENCION: Es el acto central del cambio, es la modificación en sí misma.

    RECONGELAMIENTO: En esta etapa se realiza el "establecimiento" del cambio

    .SEGUIMIENTO: Se analizan los problemas del cambio y se les busca una solución.

    EVALUACION: El proceso de cambio está sometido constantemente a examen para determinar el grado de efectividad de este

    CAPITULO II “LAS AGENCIAS DE VIAJES EN CHILE”.

    1. HISTORIA

    Aunque los desplazamientos datan de tiempos muy remotos los viajes organizados existen en forma aislada y reciente. Se considera a Thomas Cook, inglés como el precursor de los agentes de viajes en la historia del mundo. Al menos, el primero que se dedico por completo a esta actividad. Vivió entre 1808 y 1892, aportó una serie de servicios que caracterizan a las actuales agencias de viajes.

    En julio de 1841 organizó una excursión en tren, viaje de ida y vuelta entre las ciudades de Leicester y Loughborough. Este viaje de 35 Kilómetros fue promocionado a través de afiches publicitarios y participaron 540 personas que cancelaron un chelín. A raíz del éxito logrado Cook concentro todos sus esfuerzos en la organización de viajes. Se dio cuenta que el 5% de comisiones que le otorgaban los ferrocarriles no bastaba para mantener un buen negocio, por lo que resolvió organizar y vender tours.

    En 1845, al programar una excursión entre las ciudades de Leicester y Liverpool imprimió un “manual de viajes”. Poco después puso en circulación cupones que podían ser empleados por los viajeros para pagar sus gastos de alojamiento. Un año mas tarde editó una guía con motivo de una excursión a Escocia.

    Con el tiempo la actividad creció. En 1851 Cook ofreció planes de alojamiento y transporte para ir a Londres con ocasión de una Exposición Mundial, lo que le permitió desarrollar el turismo receptivo. Posteriormente, se traslado a esta ciudad y organizo viajes por los distintos países de Europa.

    En 1862 introdujo la modalidad del “Inclusive Tour Individual”, viaje que incluía variados servicios. Cuatro años después organizo un crucero marítimo. Mas tarde, en 1871, Cook condujo el primer viaje alrededor del mundo con una duración de 222 días y en el que participaron nueve personas. Las excursiones de Cook abarcaron diversos continentes. Es así como en 1884 organizó el transporte de miles de personas a través del rió Nilo.

    Su hijo John, continuando con la tradición familiar, organizó viajes a Estados Unidos, Noruega y la India. Asimismo, utilizó el ferrocarril transiberiano. En 1898 la empresa Cook incluía tres grandes actividades; turismo, banca, y carga.

    Entre los grandes méritos de Thomas Cook y su hijo fue que se percataron de la elasticidad de la demanda en los precios de los viajes. Es decir, mientras más bajos eran los precios mayor era él numero de personas que viajaban. Para ello, disminuyeron los costos en el transporte y muchas veces arrendaron trenes y buques, reservando gran numero de espacios.

    Otro aspecto destacado en el éxito de Cook fue la preocupación por el cumplimiento de sus Clientes. En mas de alguna oportunidad los hoteles contratados no cumplieron con las reservas, ante lo cual Cook arrendó alojamiento generalmente más caros ofrecidos inicialmente, absorbiendo personalmente las diferencias.

    La labor de Cook fue rápidamente emulada en otros países de Europa. , Alfonso Lubin instala en Lyón la primera agencia de viajes francesa en 1873. En Italia, Maximiliano Chiari inauguró una agencia en 1878. Kuoni en Suiza abrió una agencia en 1911 especializada en circuitos en autocar.

    En América del norte en 1920 ya existían agencias de viajes tan famosas como American Express y Wagons Lits. En 1928 surgió en Estados Unidos una empresa llamada Exprinter Travel Service que fue una de las primeras en vender viajes al por mayor a otras agencias de viajes. Poco tiempo después la compañía aérea Pan América empezó a pagar una comisión de un 10% por las ventas de pasajes aéreos que efectuaran las agencias American Express y Thomas Cook.

    En 1931, la empresa de Thomas Cook se unió con la Compañía Wagon Lits que opera los coches dormitorios y los trenes expresos en Europa. La fusión permitió la formación de una de las más grandes agencias de viajes que ha existido; Wagon List.

    La historia de las agencias de viajes en Sudamérica se remonta a 1914 cuando la organización Cook envió un representante a Buenos Aires. Emilio Voisan tuvo por misión organizar servicios turísticos en el continente sudamericano. La primera guerra mundial retrasa el inicio de la nueva actividad. Sin embargo, apenas finalizado el conflicto, Voisan instalo la que se consideraba la primera agencia de viajes en Sudamérica. Una de sus primeras acciones fue dirigirse a Bariloche. Luego de un viaje pleno de contingencias atravesó a Chile por Peulla hasta Puerto Varas. Prosiguió luego su trayecto hacia Osorno, Santiago, Valparaíso y Con-Con, regresando posteriormente a Buenos Aires vía Mendoza. Mas tarde incorporo como oferta de la agencia, las playas Argentinas, Uruguayas y Brasileñas. Voisan realizó uno de los circuitos más característicos del Cono del Sur en la actualidad y que incluye Santiago, Puerto Varas, Buenos Aires o Viceversa.

    Con relación a Chile no existen antecedentes precisos sobre los orígenes de las agencias de viajes. Lo concreto es que los viajes de placer en forma organizada datan de la época de la colonia. Sin embargo, los desplazamientos organizados por profesionales no se dan hasta el siglo XX. Una de las agencias precursoras en Chile fue Exprinter que se instaló en 1927. Posteriormente en 1931, empezó a operar Wagon Lists Cook, Turavion se fundo cuatro años después.

    En 1946 se produjo un hecho importante que fue la fundación de la Asociación Chilena de Empresas de Turismo (1) ACHET, organismo que agrupa a un gran numero de agencias de viajes.

    Agencia de Viajes

    Las agencias de viajes son empresas comerciales dedicadas al desplazamiento de personas, prestan servicios y ponen en contacto la oferta y demanda de recursos turísticos. Pueden actuar a través de dos formas.

    • Intermediarias: Entre el cliente o usuarios y los prestadores de servicios turísticos.

    • Productora u organizadora de viajes: Combinan los diferentes elementos que

    componen el viaje y elaboran un producto llamado “paquete turístico”.

    Clasificación

    Las agencias de viajes se dividen en minoristas y mayoristas. Las agencias minoristas son las que venden directamente al publico y reciben comisiones por la venta de pasajes aéreos y marítimos, servicios de alojamiento, programas turísticos, arriendos de autos, etc. En general realizan una labor de intermediarios, siendo su trabajo menos creativo y riesgoso que la de las mayoristas u operadores.

    Las mayoristas organizan, operan y ofrecen paquetes turísticos que incluyen servicios tales como: transporte, alojamiento, traslados, guía, etc. Para captar el interés los paquetes deben de tener un precio global mucho menor si el cliente aludiera los servicios por separados. Los mayoristas comercializa sus programas, excursiones y servicios a través de otras agencias de viajes que son los minoristas. Los mayoristas no pueden vender directamente al publico y son de gran ayuda a los minoristas pues organizan en mejores condiciones productos solicitados por los viajeros.

    2. EL RECURSO HUMANO Y LAS AGENCIAS DE VIAJE EN CHILE.

    Tradicionalmente se ha atribuido a las Agencias de Viajes una gran capacidad de generación de empleo. Sin que dicho criterio haya perdido relevancia, es frecuente observar que se incorporen otros relativos a los empleos generados, tales como la calidad de los mismos, su productividad, el nivel de remuneraciones, etc.

    Desde esta óptica cobra importancia el análisis critico de los esfuerzos de modernización a nivel microeconómico, así como la evaluación del impacto de los esfuerzos realizados por los empresarios a nivel individual por introducir la capacitación como una tarea cotidiana, por incorporar nuevos desarrollos tecnológicos, por aumentar la productividad de sus empresas, etc.

    2.1 Organigrama

    El organigrama es la representación gráfica de la organización interna de una empresa. A un que en chile, en muchos casos no existe, en las agencias de viajes un esquema ideal es el siguiente.

    Los niveles de personas se refieren a las categorías o escalafones a los cuales están asignados los distintos cargos de una agencia. Existen básicamente tres niveles: Directivos, Técnicos y Administrativo.

    En el plano directivo se encuentra el Gerente General, el Gerente de Ventas o Comercial, y el Gerente de Administración y Finanzas. El nivel técnico, es representado por los jefes de departamento, vendedores, promotores y contador. En el nivel administrativo se contempla a las secretarias, documenteros, mensajeros y auxiliares.

    2.2 Remuneraciones

    Son las remuneraciones que reciben los empleados que laboran en las agencias. El personal percibe un salario de acuerdo a lo pactado, el que a su vez esta determinado por el grado de responsabilidad, experiencia y generación de ingresos de la empresa.

    En chile existen tres formas de remuneraciones:

    A). - Sueldo Base

    B). - Sueldo Base y Comisiones

    C). - Solo comisiones

    Cada empresa adopta el sistema que estime conveniente, pudiendo incluso alternar las tres formas entre sus empleados.

    En el primer caso es obligatorio la existencia de un contrato de trabajo el que se estipulan las condiciones por parte del empleador y el empleado.

    Se señala en el contrato la fecha de celebración, el empleador y el empleado, las funciones a desempeñar, el horario, la renta acordada y la duración. Finalmente, se estampan las firmas tanto del empleado como la del empleador o represéntate legal. La ley establece un sueldo base mínimo y asignaciones, estas ultimas incluyen asignación familiar, de movilización y colación, todas tienen un monto mínimo.

    Las comisiones son muy comunes en la gestión de las agencias. Se otorgan generalmente a quienes aportan clientes a la empresa y se expresan en tanto por ciento, Pude ser:

  • Sobre la comisión que corresponda a la agencia

  • Sobre el valor del servicio.

    • En el primer caso se calcula primeramente la comisión de la agencia y luego se obtiene la comisión del vendedor y/o promotor. El porcentaje en este caso, varía generalmente entre el 20% y el 50%, según sea lo acordado previamente.

    Por ejemplo:

    - Valor del servicio (Ej. Pasaje) $ 160.000.-

    - Comisión agencia (Ej. 6%) $ 9.600.-

    -25% comisión vendedor $ 2.400.-

    En el segundo caso el porcentaje se aplica directamente sobre el valor del servicio. En ninguna circunstancia el porcentaje podrá ser superior a la comisión de la agencia misma.

    Por ejemplo:

    - Valor servicio (Ej. Pasaje) $ 160.000.-

    - 3% comisión vendedor $ 4.800.-

    Los porcentajes de comisión también pueden ser fijos o por tramos.:

    Fijos significa que el porcentaje se mantiene constante independiente mensual. Por tramos en cambio, significa que el porcentaje varía de acuerdo a una escala establecida previamente.

    Existen otros tipos de comisiones como las por ventas brutas y que se da muchos casos a los ejecutivos. Asimismo, sobre las cantidades asignadas se debe retener el impuesto de honorario (10%).

    3. INGRESOS Y COMISIONES

    Los ingresos de las agencias se generan básicamente a través de las comisiones. Los porcentajes de estas varían según el servicio prestado y el agente de viajes, en muchos casos, brindara un buen servicio en función de esta comisión.

    3.1 Calculo

    Las comisiones percibidas por la agencia oscilan generalmente entre un 4% y un 15% del valor total del servicio. Las comisiones deben ser calculadas en moneda nacional. Si el valor del servicio esta en dólares se aplica el tipo de cambio correspondiente. Todos los cálculos se deben realizar con números enteros.

    Ejemplo:

    La agencia de viajes Aconcagua vende un pasaje aéreo entre Santiago y la Serena, con un valor de $23.400.-. la comisión otorgada por la línea aérea es de un 6%. ¿Cuál es la comisión?

    Ruta : Santiago - La Serena

    Tarifa : $23.400.-

    Comisión : 6%

    23.400 X 6% = 1.404

    R: Comisión agencia = 1.404

    3.2 Comisiones y el I.V.A. excluido

    El I.V.A. corresponde al impuesto al valor agregado. Es un tributo obligatorio en nuestro país. De acuerdo a la legislación vigente los pasajes terrestres, aéreos y marítimos no pagan este impuesto, pero sí paga impuesto la comisión ganada por la agencia. Por lo tanto al porcentaje de la comisión se le agrega el 18% de I.V.A. es asumido generalmente por el transportista prestador del servicio, el cual lo traspasa a la agencia para que éste a su vez, lo declare cuando corresponda. Esto se conoce también con el nombre de comisión con I.V.A. excluido.

    Por ejemplo:

    Ruta : Santiago Buenos Aires

    Valor : US$ 211

    Comisión : 6%

    211 X 700 =$147.700.-

    6% comisión =$ 8.862.-

    18% I.V.A. =$ 1.595.-

    $ 7.267.-

    En algunos casos las comisiones que se otorgan sobre el valor neto es decir, sin impuestos.

    Ej. Viajes norte sur vende una habitación doble del hotel Los Pinos, cuyo precio total es de $25.500. La comisión que otorga dicho establecimiento es de un 10%sobre el valor neto.

    Es necesario señalar que la diferencia sobre el valor neto y el precio total esta dado por el I.V.A.(18%). Por lo tanto, los $25.500.- se dividen por 1.18 y se obtiene el neto. A partir de esta ultima cantidad se calcula la comisión.

    $25.500 : 1.18 = $21.610

    10% comisión $2.161.-

    R: comisión de la agencia $2.161.-

    3.3 Comisión I.V.A. incluido

    Esto significa que el I.V.A. va incluido en el porcentaje que otorga el prestador del servicio, económicamente en términos comparativos le significa un menor ingreso al agente de viajes. En este caso la comisión con I.V.A. incluido se debe dividir por 1.18 para transformarla en comisión neta o en comisión con I.V.A. excluido. Siempre resulta importante aclarar si el porcentaje de comisión incluye o excluye la comisión

    4. GASTOS

    Los gastos de las agencias se dividen en fijos y variables. Los primeros son aquellos que se mantienen inalterables independientemente de las ventas realizadas Ej.: impuestos.

    Los gastos más frecuentes de las agencias minoristas y mayoristas son:

    - Arriendo : o si es propietario del local, contribuciones.

    - Remuneraciones : de empleados que trabajan con sueldo base.

    - Gastos comunes : electricidad, agua y gas.

    - Comunicaciones : teléfono, fax, terminales, internet, etcétera.

    - Promoción : papelería, tarjetas de visita, avisos, folletos, publicidad, y RR.PP.

    artículos promocionales, etc.

    - Afiliaciones : cuotas sociales (1)IATA, ACHET, COTAL, etcétera .

    • Gastos Generales: caja chica, útiles de escritorio, fotocopias arreglos, mantención

    5. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

    Las agencias de viajes están sujetas al pago de impuestos. El cumplimiento de esta obligación es generalmente mensual. Los tributos más comunes relacionados con las agencias son:

    I.V.A. : Impuesto al valor agregado. En la actualidad asciende al 18% de las ventas de bienes y servicios. En el caso de los pasajes aéreos y marítimos el I.V.A. se paga sobre la comisión de la agencia y no sobre el valor total del pasaje.

    P.P.M. : Pago o impuesto provisional mensual. Asciende a un porcentaje de las ventas netas, este impuesto corresponde a una provisión o reserva del impuesto a la renta.

  • IATA : Es la Asociación Internacional del Transporte Aéreo; ACHET : Asociación Chilena de Empresas de Turismo; COTAL : Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina

    • HONORARIOS : Es el 10% que se retiene a las personas que emiten boletas de honorarios. Ej. : vendedores a comisión.

    IMPTO UNICO: Este Impuesto es el que se le descuenta a los trabajadores que

    exceden el sueldo imponible sobre el tramo fijado por el SII, este puede variar dependiendo del ingreso de cada trabajador.

    Los tres impuestos mencionados se cancelan mensualmente entre el 1º y el 12 del mes siguiente lo generado el mes anterior. Se debe completar un formulario conocido como el 29 y el pago se hace en cualquier banco comercial.

    6. ALGUNOS CONTROLES INTERNOS

    Son controles voluntarios, es decir, no obligatorios ante la ley y cuyo objeto es lograr un optimo rendimiento de los recursos humanos y económicos de la agencia. Existen diversos tipos de ellos y generalmente implican la digitación y alimentación de sistemas de información.:

    Ingresos : Comprobante de pago numerado que consta de original y duplicado. Se anota el detalle de un servicio vendido al cliente y del pago Ej.: pago de un pasaje aéreo.

    Egresos : Similar al anterior con la única diferencia que se anotan los dineros que se pagan o salen de la agencia.

    Voucher o bono: Comprobante numerado generalmente emitido por un mayorista u operador y dirigido a un proveedor. En el se solicita la prestación de un determinado servicio.

    Tarjeta o ficha del pasajero: Registro donde se anotan los datos personales de un pasajero y las características del servicio adquirido.

    Comisiones : Registro en el que se anotan las comisiones ganadas por los vendedores

    7. TRANSPORTE AEREO

    7.1 Información de la venta

    El objetivo principal de las agencias de viajes es vender. En el caso de las agencias minoristas la venta esta referida principalmente al transporte aéreo y constituye generalmente la principal fuente de ingresos.

    Al producirse el primer contacto entre el cliente y el vendedor de la agencia de viajes este ultimo debe tener una cierta información para poder concretar la venta. Estos datos deben responder a las siguientes interrogantes referidas al viaje:

    ¿DÓNDE? :Lugar/lugares a visitar

    ¿CUÁNDO? :¿En que fecha o mes del año?

    ¿DURACIÓN?:¿Cuántos días, semanas o meses?

    ¿QUIÉN? :¿Cuántas personas viajan: una, dos, varias?

    ¿POR QUÉ? :Las razones del viaje: Placer, negocios, etc.

    El pasajero puede no tener claro algunas de estas preguntas. El agente de viajes debe entonces informarlo y asesorarlo adecuadamente. Una vez precisados estos datos él agente inicia el proceso de venta el cual puede resultar muy competitivo en relación a otras agencias minoristas dada la similitud de precio y atención. Las acciones a seguir implican las transacciones internas que afectan a los distintos departamentos o secciones de una aerolínea

    7.2 Destinos e Itinerarios

    Los destinos son los puntos y/o lugares donde desea desplazarse el pasajero. Para ello es indispensable determinar el destino y las escalas, si proceden. Se establece entonces el itinerario y el agente de viajes debe informar al pasajero sobre los vuelos existentes. Como fuente de información puede consultar los manuales y los terminales o pantallas. En el primer caso si el viaje se origina en Chile, puede verificar en el (1)GAO.

    Los itinerarios se dividen en simples o complejos. En el primer caso el pasajero realiza un viaje a un solo lugar o destino. Es complejo, cuando el viajero se desplaza hacia varios puntos lo cual puede significar la utilización de distintas líneas aéreas.

    Los viajes asimismo implican el uso de rutas, estas se dividen en nacionales e internacionales. Ambas son muy extensas, por lo que interesa conocer especialmente las primeras, es decir, las que tienen relación con nuestro país. Las ciudades más importantes de Chile son servidas por dos líneas aéreas afiliadas a IATA: LAN y LADECO, la ultima adquirida en los últimos años por Lan Chile.

    Las agencias de viajes pueden comercializar la venta de pasajes, aéreos y carga. El ingreso de ellas se produce a través de comisiones que ascienden a un 9% del valor del pasaje, pero que luego de una resolución fue reducida a un 6% afectando directamente los ingresos de las agencias de viajes. Así mismo siempre se debe cobrar al pasajero la tasa de embarque nacional en el momento que se emite el boleto o pasaje..

    7.3 Reservas

    Es el procedimiento por el cual se trata de asegurar un espacio o cupo en un vuelo determinado. Esta situación se da cuando el cliente manifiesta su intención de viajar. En razón de ello es necesario hacer la reserva correspondiente. En razón de ello es necesario hacer la reserva correspondiente.

    (1) GAO : Detalle de Salidas y Llegadas de vuelos Nacionales

    Cabe señalar que esto no implica un compromiso de ninguna especie ni siquiera económico y dada la creciente ocupación de cupos en los aviones conviene asegurar el espacio llamando a la línea aérea pertinente.

    Al comunicarse con la aerolínea ya se debe disponer de todos los datos del pasajero. Estos se han anotado previamente en una tarjeta o ficha de pasajeros. Estos datos se transmiten a la línea aérea.

    Las reservas aéreas de una agencia de viajes minorista se pueden realizar a través de dos formas: Telefónica o Terminales. En el primer caso, se llama telefónicamente al departamento de reservas de la línea aérea con la cual el pasajero iniciara el viaje. En el segundo caso no hay tal llamada, sino que la agencia de viajes dispone de un terminal desde donde puede revisar la reserva.

    Una vez realizada la reserva se debe otorgar de inmediato el status de la misma. Es decir, si el o los tramos están Ok, ósea confirmado o request, solicitado.

    Es importante señalar asimismo que existe un CODIGO DE ETICA de reservas, consistente en una serie de procedimientos que deben ser respetados especialmente por los agentes de viajes, estos son:

    • Realizar una vez que se disponga de todos los datos del pasajero y del viaje.

    • No efectuar nunca mas de una reserva para un mismo pasajero, viaje y aerolínea.

    • En caso que el pasajero decida no viajar, se debe avisar a la línea aérea para que esta anule la reserva o anular a través de los sistemas de reserva.

    • Al emitir el boleto al pasajero se debe reflejar la situación exacta del tramo a utilizar. Es decir abierto =OPEN; solicitado pero no confirmado o REQUEST; confirmado = OK.

    • Respetar estrictamente los tiempos para la emisión del boleto fijados por el transportador.

    Algunas situaciones derivadas del procedimiento de reservas dicen relación por ejemplo con las conexiones directas de un vuelo a otro para lo cual se debe considerar el “Tiempo mínimo de conexión” (Mínimum Connecting Time). El agente de viajes es el responsable de realizarlas adecuadamente.

    Asimismo algunas aerolíneas exigen que el pasajero “reconfirme” los tramos siguientes de su viaje. Si este procedimiento no se realiza dentro de los limites de tiempo estipulados puede ocasionar la cancelación de reservas del resto del itinerario.

    Los sistemas computacionales de las agencias y líneas permiten obtener datos adicionales sobre:

    • Horarios e itinerarios de vuelos.

    • Información y reserva de hoteles

    • Información de tarifas publicadas

    • Información y reservas de alquiler de automóviles.

    • Información miscelánea: temperatura, distancia aero puerto-ciudad, espectáculos, etc.

    7.4 Documentación y Procedimientos.

    Los pasajeros pueden realizar viajes dentro del propio territorio o al extranjero. En este ultimo caso se deben cumplir algunos requisitos exigido por las autoridades pertinentes. Estas condiciones son establecidas por el país de origen del viajero y por el que lo recibe y se conocen también con el nombre de formalidades fronterizas.

    El rol del agente de viajes es asegurar el cumplimiento de la documentación y procedimientos o formalidades fronterizas para lo cual debe:

    • Averiguar la nacionalidad del pasajero.

    • Informar las disposiciones relativas al pago de impuesto, exigencias de aduana y monedas.

    • Comprobar las normas que exige el país de destino y en algunos casos las de escala del pasajero.

    Los documentos y procedimientos para cada persona varían de acuerdo a su nacionalidad, origen de su viaje y razón del mismo. El agente de viajes dispone de tres fuentes de información:

    • Travel información Manual

    • Consulado del respectivo país

    • Terminales de pantalla

    Los aspectos que implican la documentación y procedimientos son los siguientes:

    • Identificación

    • Sanidad

    • Impuestos

    • Aduana

    • Monedas

    7.4.1 Cédula

    Documento que atestigua nombre, apellidos y fecha de nacimiento del titular. Dura diez años y permite a los ciudadanos chilenos salir de nuestro país e ingresar a Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil sin necesidad de pasaporte. La cédula debe estar vigente.

    7.4.2 Pasaporte

    Es un documento internacional que certifica la identidad y nacionalidad de un titular y lo autoriza para salir de un país y entrar a otro. Existen cuatro tipos de pasaporte:

    • Regular/Ordinario o Turista

    • Oficial

    • Diplomático

    • Funcionarios Internacionales

    La vigencia del pasaporte varia según cada país. En Chile el pasaporte regular dura diez años. Se tramita en la calle moneda 1342 y los requisitos para su otorgamiento son:

    • Cédula de identidad

    • Firmar solicitud

    • Fotografía 5x5

    • Cancelar valor correspondiente

    7.4.3 Visa

    Autorización de un país al pasaporte expedido por otro que permite al portador entrar, permanecer y salir del territorio. Tiene la forma de un timbre o sello y es estampado por el consulado correspondiente en el pasaporte del solicitante. Las visas generalmente son de tiempo limitado. Pueden ser gratuitas o pagadas y de entrada única o múltiple. No todos los países las exige. Chile solicita este documento, en general, a nacionales de países con los cuales no mantiene relaciones diplomáticas. Una nación puede negarse a otorgar una visa.

    7.4.4 Salvo-Conducto

    Es un control existente en Chile existen diversos tipos siendo los dos más comunes los de extranjeros residentes y el de menores de edad. En el primer caso hay que distinguir entre residentes temporales y permanentes. Los extranjeros residentes para obtener el salvoconducto requieren de un cumplimiento tributario, registro de pasaporte y si regresan a Chile, de un reingreso.

    Los menores de edad que viajan al extranjero sin pasaporte (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay) requieren de un salvoconducto. Además necesitan una autorización notarial del padre y de la madre visada por los Ministerios de Justicia, Relaciones Exteriores y por el consulado respectivo donde se dirige el viajero.

    7.4.5 Tarjeta de Turismo

    Es un formulario que exigen algunos países a los extranjeros que ingresan en calidad de turistas. En ella se consignan datos tales como: nombre y apellido del titular, nacionalidad, fecha de nacimiento, sexo, estado civil, profesión u oficio, motivos del viaje.

    La tarjeta tiene una duración variable y no siempre es gratuita como en Chile. En algunos casos el viajero debe arribar al país con el documento. En nuestro país la tarjeta dura 90 días y consta de un original y un duplicado. A la entrada se retiene el original viajando el turista con el duplicado, el cual debe devolver al abandonar Chile.

    7.4.6 Tarjeta de Embarque y Desembarque

    Es una tarjeta internacional que se llena a la salida y entrada del país y consigna datos generales del pasajero. Esta en tres idiomas: ingles, español, y francés y es suministrada por líneas aéreas . En el caso de Chile esta tarjeta debe ser completa por todos los chilenos que salen y regresan al país. Este documento es gratuito.

    8. TERMINOLOGIA DE IDENTIFICACION EN VIAJES

    8.1 Ciudadano

    Persona que mantiene fidelidad a un país y con derecho a ser protegido por él. La ciudadanía se obtiene por nacimiento o naturalización.

    8.2 Residente

    Individuo que observa fidelidad a un país pero que no es necesariamente un ciudadano de dicha nación.

    8.3 Extranjero

    Persona que permanece en un país del cual no es ciudadano. Puede ser inmigrante o no inmigrante dependiendo del propósito del viaje.

    8.4 Inmigrante

    Individuo que viaja a un país con el propósito y la documentación exigida para establecer la residencia.

    8.5 Apátrida

    Persona fuera del país de su nacionalidad que no puede o no desea obtener un pasaporte de dicha nación.

    9. TARIFAS

    La tarifa es el precio que se paga por un viaje entre un punto de origen y uno de destino. Pueden existir varias tarifas entre origen y destino y el valor de ella puede resultar decisiva al momento de que un pasajero tome la decisión de viajar. En los últimos años han aparecido en el mercado un gran numero de tarifas rebajadas permitiendo el uso masivo de este medio de transporte.

    Las tarifas se clasifican en publicadas y no publicadas. Las primeras aparecen en dos manuales mundialmente conocidos como son el AIR TARIFF y el APT. En algunos casos figuran tarifas en manuales de itinerarios como el GAO. Estas ultimas tarifas no son oficiales sino que sólo informativas.

    Las agencias de viajes que disponen de terminales de pantallas también pueden obtener información de tarifas pues todos los sistemas cuentan con “display” de tarifas.

    Las tarifas publicadas se clasifican en normales y especiales, estas son:

    P = Premium; F =First; C = Business; Y = Economy.

    Algunas especiales son:

    YE = Económica de Excursión.

    YAP = Económica de Apex.

    YIT = Económica de Inclusive Tour Individual.

    YGIT = Económica de Grupo Inclusive Tour.

    Las características de las tarifas normales y especiales son las siguientes:

    NORMALES ESPECIALES

    Son de un dígito. - Son de dos o más dígitos

    Duración un año - Duración inferior a un año

    NO tienen restricciones - Sujetas y restricciones

    Son OW y RT - Generalmente RT

    En viajes RT son mas caras - En viajes RT son más baratas

    que las especiales que las normales

    Las tarifas normales pueden variar en función de la edad del pasajero. La tarifa de adultos se aplica a pasajeros de 12 años o más. Los niños de 2 a12 no cumplidos pagan el 50% de la tarifa y tienen derecho a asiento y equipaje. Los bebes menores de dos años pagan un 10% siempre y cuando viajen acompañados de un adulto y no ocupen asiento. No tienen derecho a equipaje.

    El valor de las tarifas internacionales en Chile se expresan en dólares americanos pero se puede pagar en pesos chilenos. Para ello se aplica el tipo de cambio que generalmente varia de una compañía aérea a otra tal como puede suceder con la tarifa en dólares a un mismo destino.

    10. GRUPOS

    Son viajes colectivos de personas que tienen un gran interés comercial para las agencias de viajes y líneas aéreas. En estos viajes se puede obtener tarifas aéreas bastante mas bajas como también pasajes gratuitos o con descuento. En efecto, de acuerdo a disposiciones IATA por cada 15 pasajeros adultos pagados el siguiente es gratuito. Dos pasajeros que pagan el 50% de la tarifa, como es el caso de menores, se cuentan como uno a efectos del liberado. Si el grupo es más pequeño, p. Ej.10 pasajeros o más pero menos de 15 se puede otorgar un 50% de descuento al siguiente.

    Las reservas de los grupos se hacen en bloque es decir se reserva una cierta cantidad de espacios que se van rellenando paulatinamente con los nombres correspondientes asignándosele un nombre genérico al grupo.

    Los boletos o pasajes en grupos son emitidos generalmente por la línea aérea aunque la agencia de viajes posee stock de boletos.

    11. BOLETOS O PASAJES.

    Los boletos o pasajes son documentos con los cuales las personas pueden viajar de un punto de origen a uno de destino. Junto con los MCO constituyen especies valoradas y numeradas que se conocen en su conjunto como documentos de trafico.

    Las agencias IATA pueden disponer de stock de boletos pero se recomienda tener especial cuidado al emitirlos. Para ello IATA ha establecido normas precisas.

    Los pasajes pueden ser nacionales o internacionales. Los primeros pueden servir para uno o dos tramos lo que se conoce con el nombre de formula uno o dos. Los boletos internacionales pueden ser dos o cuatro.

    Chile no se encuentra incorporado aun al Bank Settlement Plan por lo cual, cada compañía aérea tiene sus propios boletos. Estos además de tener el nombre de la respectiva aerolínea tienen una numeración de trece dígitos de los cuales los tres primeros corresponden al dígito IATA de la compañía aérea y el quinto es el de la formula del boleto.

    Los boletos internacionales no afectos al B.S.P. constan de:

  • Tapas cubiertas

  • Paginas adicionales

  • Cupones

    • Las tapas o cubiertas identifican el nombre y logotipo de la compañía. Las paginas adicionales corresponden a paginas donde vienen señaladas las “Condiciones de contrato” y “Aviso a los pasajeros internacionales sobre los Limites y Responsabilidades”. Los cupones son la parte más importante del boleto y se dividen en los siguientes tipos:

    Contable (verde) : para la línea aérea.

    Agencia (Rosado/Rojo) : para la agencia

    Vuelo (amarillo) : puede ser uno hasta cuatro

    Pasajero (Blanco) : es la copia para el pasajero y se encuentra impresa en la contratapa del boleto.

    Los pasajes pueden constar de uno, dos o cuatro cupones de vuelo. Los otros cupones siempre se mantienen independientemente del numero de cupones de vuelo.

    A las agencias IATA se les proporcionan boletos en forma gratuita. Una vez emitidos deben devolverse a la aerolínea los cupones contable y agente en las liquidaciones quincenales junto a los cupones anulados.

    CAPITULO III “DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LAS

    AGENCIAS DE VIAJES EN CHILE”

    ANÁLISIS DEL ENTORNO

    1. INSTRUMENTOS Y METODOS DE ANALISIS

    1.1 Descripción de la población objeto de estudio

    El presente estudio para efecto de la caracterización del sector industrial, considera como población objeto de estudio todas las agencias de viajes que permanezcan a la asociación internacional(IATA), ubicadas en todo el territorio nacional y que su negocio sea de las ventas de pasajes aéreos.

    Se seleccionaron grandes, medianas y pequeñas agencias, las cuales a continuación se detallan de acuerdo a su un nivel de facturación.

    Agencias de Viajes en Chile ( IATA)

    NOMBRE

    VENTAS ANUALES

    Participación

    USD

    Turismo cocha

    118,376,364

    22.55%

    Agencia de viajes tajamar

    44,795,892

    8.53%

    Travel security

    29,678,760

    5.65%

    Carson Wagonlit

    29,220,300

    5.57%

    Omnitours

    14,362,692

    2.74%

    Blanco Viajes

    12,852,396

    2.45%

    Turavion

    10,210,908

    1.95%

    Mundo Tours

    9,391,200

    1.79%

    Viajes Falabella

    8,467,800

    1.61%

    Turismo Val

    8,255,808

    1.57%

    Asesores en Viajes

    7,530,948

    1.43%

    Central Tours

    7,319,676

    1.39%

    Deltours

    6,705,876

    1.28%

    Turismo el Golf

    6,463,224

    1.23%

    Aeromar

    5,923,596

    1.13%

    Viajes Mercuri

    5,786,904

    1.10%

    Viajes 2000 S.A.

    5,438,700

    1.04%

    Turismo Latrach

    5,324,616

    1.01%

    Viajes Forum

    4,980,348

    0.95%

    TurismoYamaichi

    4,786,524

    0.91%

    Chile Int Travel

    4,776,744

    0.91%

    Universal Ag. Turismo

    4,725,552

    0.90%

    Turismo Costanera

    4,574,052

    0.87%

    Viajes Concorde

    4,267,404

    0.81%

    Soc. Turismo Marco Polo

    4,068,012

    0.77%

    Exprinter

    4,001,532

    0.76%

    Rapa Nui

    3,699,432

    0.70%

    Sociedad Turismo Zahr

    3,474,720

    0.66%

    Presstours Ag. de Viajes

    3,351,204

    0.64%

    Viajes Los Leones

    3,189,648

    0.61%

    Turismo Esquerre

    3,041,892

    0.58%

    Turismo Dorado y Cia Ltda

    2,942,124

    0.56%

    Turismo Grant

    2,654,016

    0.51%

    Vip Service

    2,650,920

    0.51%

    Fan Tours

    2,485,080

    0.47%

    Oroco Janssen y Cia Ltda.

    2,457,216

    0.47%

    Agencia de Viajes Tiemponor

    2,427,984

    0.46%

    Ag de Viajes Travel House

    2,358,888

    0.45%

    Meridian

    2,357,832

    0.45%

    Mintani Travel

    2,302,296

    0.44%

    Nova Tours

    2,189,664

    0.42%

    Golden Travel

    2,142,228

    0.41%

    Germaniatours

    2,134,020

    0.41%

    Turismo Arcoiris

    2,121,768

    0.40%

    Turamerica

    2,098,308

    0.40%

    Toureal

    2,081,292

    0.40%

    Las Bellotas

    2,065,896

    0.39%

    Abrotur

    2,060,028

    0.39%

    Decatours

    2,040,000

    0.39%

    Tural

    1,927,680

    0.37%

    Ugarte Internacional

    1,872,564

    0.36%

    Viajes Austral

    1,867,704

    0.36%

    Chile-Travel

    1,857,420

    0.35%

    Kailu

    1,838,652

    0.35%

    Intour Ltda

    1,821,408

    0.35%

    Vía Mundo

    1,821,108

    0.35%

    Macrotours

    1,757,268

    0.33%

    Baltazar Turismo

    1,747,152

    0.33%

    Agencia de Viajes-Tari

    1,732,500

    0.33%

    Turismo Terra Nova

    1,726,920

    0.33%

    Creditours

    1,687,140

    0.32%

    Travel Club

    1,623,168

    0.31%

    Turismo Zahr

    1,602,816

    0.31%

    Turismo I.T.A

    1,535,796

    0.29%

    Mundomax

    1,510,644

    0.29%

    Agencia de Viajes Globotours

    1,498,284

    0.29%

    Full Travel

    1,490,088

    0.28%

    I.T.S Service

    1,429,404

    0.27%

    Cia Andina

    1,420,716

    0.27%

    Viajes Equinoccio

    1,416,096

    0.27%

    Clatur Turismo

    1,378,308

    0.26%

    Selectours

    1,356,432

    0.26%

    Kontiki

    1,351,920

    0.26%

    Export Travel

    1,301,532

    0.25%

    Turismo Mundo Grande

    1,273,584

    0.24%

    Ipanema Travel Turismo

    1,239,108

    0.24%

    Melinka

    1,231,896

    0.23%

    Turismo Autoclub

    1,195,800

    0.23%

    Toptours Ltda

    1,183,584

    0.23%

    Planning Viajes

    1,181,076

    0.23%

    Air sea Travel

    1,160,784

    0.22%

    Andina del Sud

    1,156,860

    0.22%

    Tupper Viajes

    1,140,168

    0.22%

    Turismo Carretel

    1,136,316

    0.22%

    Turismo Vichuquen

    1,104,960

    0.21%

    Interbruna Turismo

    1,094,160

    0.21%

    Viajes Ralun

    1,088,472

    0.21%

    Casablanca

    1,058,016

    0.20%

    Gestur

    1,037,220

    0.20%

    Viajes Torremolinos

    1,023,576

    0.19%

    Club Internacional de Turismo

    1,013,040

    0.19%

    Turismo Laporte

    975,480

    0.19%

    Alondra Viajes y Turismo

    974,556

    0.19%

    Soltour

    965,844

    0.18%

    Ag de Viajes Tur Atacama

    944,700

    0.18%

    Mundo Grande

    931,980

    0.18%

    Garden Tour Viajes y Turismo

    905,880

    0.17%

    Tiemponor Minera

    850,620

    0.16%

    Latour

    847,332

    0.16%

    Petrel Tours

    840,540

    0.16%

    Travi Viajes

    837,552

    0.16%

    Magyar Tour

    829,176

    0.16%

    Ferraritours World

    824,712

    0.16%

    Turismo Runner

    815,100

    0.16%

    Expreso Villalonga y Cia

    807,204

    0.15%

    Turismo Transocean

    759,804

    0.14%

    Hartour Ltda

    757,368

    0.14%

    Araucania Express

    720,000

    0.14%

    Columbia Viajes

    682,596

    0.13%

    Zip International

    675,588

    0.13%

    Network Representaciones

    659,664

    0.13%

    Viajes Travel

    585,852

    0.11%

    Viajes Alcazar y Compañía

    560,412

    0.11%

    International Tours

    559,296

    0.11%

    Passtours

    545,664

    0.10%

    Turismo Alborada

    515,376

    0.10%

    Lo Castillo Turismo

    508,188

    0.10%

    Turismo Manantial

    490,728

    0.09%

    Viajes Centrours

    480,000

    0.09%

    Viajes Marbella

    477,156

    0.09%

    Goldentours

    438,000

    0.08%

    Turismo Atrantic

    420,000

    0.08%

    Maurice Laclabere

    420,000

    0.08%

    Viajes Olimpia

    420,000

    0.08%

    Soc Com Travicargo

    393,288

    0.07%

    ATM Viajes

    392,832

    0.07%

    Atour Viajes

    351,324

    0.07%

    Sociedad turismo Aeroesmeralda

    347,316

    0.07%

    Romeo Viajes

    344,268

    0.07%

    Turisur

    316,860

    0.06%

    Turismo Aconcagua

    302,640

    0.06%

    Albatours

    297,192

    0.06%

    Congress Tour

    276,000

    0.05%

    Turismo Iberoamericana

    260,088

    0.05%

    BTC Travel

    227,040

    0.04%

    Sporttours Turismo

    216,120

    0.04%

    Tecnitravel

    77,089

    0.01%

    Turismo Centur Ltda

    69,184

    0.01%

    524,920,217

    1

    Facturación

    Numero

    %

    Acumulado

    Desde

    Hasta

    Agencias

    Participación

    -

    2,999,999

    107

    0.78

    107

    77.54%

    3,000,000

    5,999,999

    17

    0.12

    124

    89.86%

    6,000,000

    8,999,999

    7

    0.05

    131

    94.93%

    9,000,000

    11,999,999

    2

    0.01

    133

    96.38%

    12,000,000

    14,999,999

    1

    0.01

    134

    97.10%

    15,000,000

    29,999,999

    2

    0.01

    136

    98.55%

    30,000,000

    44,999,999

    1

    0.01

    137

    99.28%

    45,000,000

    59,999,999

    0

    0.00

    137

    99.28%

    60,000,000

    119,999,999

    1

    0.01

    138

    100.00%

    138

    1.00

    1.2 Selección de la muestra

    Debido a que el objetivo general del presente seminario consiste en formular una propuesta metodológica sobre el control de gestión que pueda aplicarse en una agencia de viajes promedio, hemos decidido centrar la recopilación de información a quienes se perfilan como jefes de procesos o bien directamente como la autoridad máxima de la empresa, debido a que tienen conocimiento sobre los principales aspectos administrativos y financieros de la organización. Las principales limitantes de la investigación radican en que la muestra resulto muy pequeña para el universo de empresas y la información proporcionada por los ejecutivos fue escasa debido a que muchos informes le otorgan el carácter de confidencial.

    1.3 Instrumentos de observación

    La información, obtenida del trabajo en terreno, se generara a partir de la observación

    personal, cuestionarios y entrevistas con los principales involucrados.

    Los instrumentos de recopilación de información, fueron aplicados en forma complementaria y simultanea con el fin de captar aquella información que no era posible de conseguir con la sola aplicación de 1 o 2 herramientas. Por ejemplo, la entrevista es la mejor forma de recopilar información cualitativa mientras que el cuestionario aporta a través de la información cuantitativa que suministra.

    El estudio se apoyo básicamente en las entrevistas debido a que nos resulto de especial utilidad en aquellos casos en que las personas no se comunicaban adecuadamente por escrito o cuando no disponían del tiempo necesario para llenar los cuestionarios. Las entrevistas nos permitieron descubrir áreas mal comprendidas, expectativas poco realistas e incluso indicadores de resistencia hacia nuestra propuesta. Nuestra entrevista no era estructurada (formato pregunta - respuesta) de modo de tratar de animar al entrevistado a compartir sus sentimientos, creencias e ideas.

    La observación en terreno nos sirvió como patrón de comparación entre lo que nos informaba y lo que realmente se hacia; también nos permitía detectar fácilmente las principales debilidades del personal, su trabajo y la cultura organizacional que se vivía al interior de la agencia estudiada.

    La información secundaria comprende antecedentes contables de tipo financiero, formularios mas reportes periódicos.

    2. PROCEDIMIENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

    2.1 Análisis Diagnostico del Sector Industrial

    Como una necesidad metodológica para la posterior formulación de los planes de mejoramiento, se efectuó un análisis, administrativo, financiero y económico de una muestra de agencias . Posteriormente, se efectuó un análisis estratégico del sector en vistas a caracterizar las fuerzas competitivas existentes en las Agencias de Viajes.

    Para la realización de esta labor, se desarrollaron entrevistas con los gerentes, cuestionarios con funcionarios y observaciones personales, lo que nos permitió realizar un análisis F.O.D.A.

    En consideración a que el trabajo se organiza en torno a procesos y a las personas que las ejecutan, aplicamos la técnica de análisis estructurado de sistemas, con el objeto de estudiar las funciones que realizan determinadas personas al interior de las empresas.

    Lo anterior, permitirá establecer las relaciones laborales y de autoridad entre las personas en torno a los procesos claves del negocio, imprescindible para una adecuada descripción y reasignación de tareas, de ser necesario.

    Frente a la globalización de los mercados, la necesidad de formarse una percepción acerca de la tecnología y sistemas de información que son utilizados actualmente y hacia futuro por el sector de las agencias de viajes, también fue objeto de estudio.

    Este se realizó mediante observaciones del grupo de trabajo, de los informes y reportes que generan los sistemas de información que poseen. Se efectuó una revisión analítica de la tecnología utilizada por cada empresa y su aplicación en el negocio, sus posibilidades de expansión y renovación, entre otras.

    Uno de los primeros procesos en la realización de las tareas de una empresa (luego de su organización y planificación estratégica) es el seguimiento de las Ventas y Promociones , realizándose una amplia evaluación y cobertura de él.

    Fuertemente impáctan los procesos de operación y administración en la consecución de los objetivos de éstas entidades lucrativas, contituyendose en otro tema importante de estudio, constatándose que en la mayoría de las agencias, no cuentan con un departamento operativo, obligando al ejecutivo de ventas a realizar la cotización, la reserva y por ende la emisión de los pasajes aéreos.

    Dentro del proceso de administración del negocio, es decir, como el boleto aéreo emitido llega a la administración, se factura y se cobra. En este proceso nos percatamos de que la mayoría de las pequeñas agencias, no contaban con un sistema de control de inventario de stock de boletos.

    El elemento más importante y necesario para garantizar el funcionamiento de las empresas lo constituye el recurso humano, por este motivo evaluamos las distintas conductas y condiciones en que se desenvuelve. Es así como se efectuaron indagaciones con el personal, a fin de obtener información acerca de su situación al interior de la empresa. Por otro lado, la información proporcionada por la administración acerca de las políticas de capacitación, entrenamiento, incentivos, relaciones interpersonales, nos proporcionaron otra visión que fue contrastada con la entregada por el personal observado.

    Adicionalmente efectuamos desde el punto de vista ergonómico de las instalaciones de trabajo y los equipos de información que cuentan cada una de las entidades. Además de comparaciones con el mercado sobre las condiciones salariales del sector de las agencias de viajes, observamos y revisamos globalmente las instalaciones, vía de acceso y ubicación geográfica.

    En este sector de negocios, la principal traba lo constituye las pocas alternativas de financiamiento, siendo analizadas las ventajas y desventajas de las fuentes existentes.

    Para confeccionar un diagnostico financiero, se analizaron los balances correspondientes al periodo más inmediato y los datos proporcionados por los entrevistados a través de un enfoque global.

    Cada una de las empresas posee distintos sistemas de control, existiendo diversidad en las políticas de acuerdo a las necesidades individuales, sin embargo usan la misma metodología de desarrollo ( normas, procedimientos, estándares, riesgos asociados).

    Para este análisis se llevaron a cabo selecciones aleatorias de algunos controles rutinarios, efectuando pruebas de seguimiento y de cumplimiento a fin de determinar el alcance, naturaleza y oportunidad de los controles.

    Sobre la base de los resultados que se generen producto del análisis del sector de las agencias de viajes, se establecerá la posición estratégica actual; identificando sus fortalezas, amenazas debilidades y oportunidades.

    Finalmente, todo conocimiento anterior nos sirvió de base para hacer una revisión objetiva de los elementos y herramientas para controlar la gestión, llevada a cabo a través de un cuestionario especifico que nos permitió determinar el verdadero alcance que ocupa este tema dentro de las organizaciones en cuestión. La información obtenida de los cuestionarios, entrevistas y observaciones derivo en el siguiente cuadro de análisis.

    Nombre de la Empresa:

    Volumen de Ventas:

    Area de Estudio

    Fortaleza

    Oportunidad

    Debilidades

    Amenazas

    Análisis del Entorno

    Planificación Estratégica

    Estructura Organizacional

    Tecnología y Sist.de Información

    Operaciones

    Recurso Humano

    Infraestructura y medio ambiente

    Situación Financiera

    Políticas y Sis.de Control

    Control de gestión

    Con ello concluimos la situación actual que presentan las empresas que pertenecen al sector, respecto del CONTROL DE GESTION.

    3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

    3.1 Análisis del entorno

    Dentro del entorno de las agencias de viajes consideramos los siguientes elementos de estudio:

    A.- Competitividad del sector

    B.- Relación con los proveedores

    C.- Relación con los clientes

    D.- Planificación Estratégica

    E.- Estructura Organizacional

    F.- Tecnología y Sistemas de Información

    G.- Ventas y Promociones

    • 3.1.1 Competitividad del sector

    Como resultado de nuestra investigación podemos afirmar que la competitividad existente en el sector es altísima, por un lado, los entrevistados manifestaron como principal objetivo mantener la supervivencia de la organización, responder a las amenazas de nuevos sustitutos y hacer frente a las políticas de precios de la competencia, por otra parte, el mercado esta dividido en múltiples empresas con similar participación en el mercado.

    En la actualidad un grupo creciente de agencias esta adoptando como estrategia participar en actividades no solo vinculada a la venta de pasajes aéreos (Turismo receptivo y aventura) en donde la competencia no es tan intensa y el apoyo de las líneas aéreas no es fundamental, ejemplo de esto lo constituye la empresa de Turismo COCHA con su operador KUALITY, empresa de turismo receptivo.

    Por otro lado varias agencias han adoptado por introducir productos exclusivos en

    este mercado, por ejemplo, mantener lugares exclusivos para las excursiones, camping, seminarios, etcétera.

    Si bien la amenaza de nuevos competidores es un factor que se debe tomar en cuenta dada la realidad de este sector que vive hoy en día, este juega un papel preponderante en las decisiones que se toman dentro del sector, además podemos señalar el alto nivel de tecnología que existe dentro de los canales de distribución (Internet).

    3.1.2 Relación con los proveedores

    Como característica del sector, cuentan con un set de proveedores que les proporcionan pasajes aéreos, hoteles, vehículos (renta car), etc. La mayoría de ellos acostumbra a cotizar los precios manejando confiabilidad, fidelidad, calidad y estableciendo las mejores condiciones contractuales.

    El criterio principal es mantener una buena relación con los proveedores de modo de obtener las ventajas que esta situación conlleva (mejores condiciones contractuales). En su mayoría la cartera de proveedores que se maneja es reducida.

    De acuerdo a lo manifestado por las empresas de estudio, el poder negociador del sector agencias de viajes con los proveedores dependerá del nivel de venta que maneja cada empresa, en este sentido una agencia que compra mas a un proveedor que otra tiene mas poder negociador que la otra.

    3.1.3 Relación con los clientes

    Con el propósito de asegurar las ventas, la mayoría de las agencias de viajes en Chile cae en un problema de liquidez debido a que el poder negociador de los clientes es muy alto y por ende son ellos quienes determinan fechas y condiciones de pago. La acción del sector se ve limitado a aceptar o rechazar las condiciones establecidas por los clientes, siendo frecuente la aceptación con el propósito de asegurar la fidelidad futura del cliente. Del mismo modo, ante los reclamos efectuados por los clientes, las entidades buscan dar soluciones eficientes y oportunas aun cuando no cuenten con un procedimiento determinado para ello (ausencia del servicio de pre y pos venta).

    Cabe destacar que la morosidad es alta, sin embargo las agencias optan por manejar esta situación de manera sencilla y consensual llegando casi en la totalidad de los casos a buen termino.

    3.2 Planificación estratégica:

    Planificar estratégicamente hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que se puede señalar que, el adoptar una metodología de planificación es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa.

    Lo anterior esta lejos de cumplirse en las agencias de viajes, ya que todos los aspectos que incluye una buena planificación estratégica como lo son la misión y visión de la organización, identificación de las unidades estratégicas de negocios, definición de estrategia horizontal e integración vertical, filosofía, etc. Se han considerado de manera muy básica y en muchos casos inexistentes.

    En este sector, la ausencia de planificación se debe principalmente a que los altos ejecutivos de las entidades señalan que esto no es posible, debido a lo cambiante que se presentan las condiciones económicas generando en ellos gran incertidumbre impidiéndoles formular un plan o patrón de las futuras actividades a desarrollar haciendo que la percepción de la utilidad de esta herramienta no sea beneficiosa.

    Respecto al punto anterior, encontramos que existen diferencias notorias en la situación que presentan actualmente las agencias que tienen mayor participación en el mercado

    En este sentido estas agencias poseen métodos de planificación, que si bien no son del todo estructurados, entrega resultados satisfactorios no produciéndose grandes desviaciones debido a que le dan un grado de flexibilidad apropiado para enfrentarse a posibles cambios, efectuando también un análisis de indicaciones económicas que puedan influir.

    En cambio las agencias más pequeñas (a nivel de ventas) en su mayoría no planifican estratégicamente realizando todas sus estimaciones basándose en procedimientos netamente subjetivos, sobre la base de información histórica; lo que puede ocasionar problemas de liquidez, rentabilidad entre otras.

    Encontramos necesario destacar que los objetivos que se fijan las agencias de viajes están orientadas a corto plazo, debido a la exigencia que le imponen sus fuentes de financiamiento, sus proveedores, sus dueños, y terceros relacionados, es por ello, que por lo general señalan como metas y objetivos la supervivencia o permanencia en el mercado por sobre aquellas que apunten a su crecimiento o expansión.

    Por otra parte, las Agencias de viajes que tienen mayor participación dentro del sector industrial impulsan sus esfuerzos hacia el logro de objetivos de largo plazo, proponiéndose metas como crecimiento, incursionan en otros mercados, mayor rentabilidad y otras relacionadas con el desarrollo organizacional, demostrando un mejor manejo del Control de Gestión.

    3.3 Estructura Organizacional

    En este aspecto, logramos distinguir que se utilizan principalmente dos formas de estructuras, por una parte las agencias de viajes pequeñas, presentan una estructura más bien plana( dos niveles) con una escasa jerarquización, en la cual es posible distinguir un jefe ( muchas veces es el propio dueño) que dirige a todo su personal.

    Como consecuencia de esto la toma de decisiones es altamente centralizada en el jefe, limitando a los empleados solamente a la ejecución de ordenes.

    La inexistencia de un organigrama de la empresa, un registro escrito de las responsabilidades, obligaciones, tareas y relaciones de los distintos cargos de entidad, conlleva a que los trabajadores desarrollen una multiplicidad de funciones, sin tener claro el alcance, oportunidad, destino e importancia de su labor. Dificultando además, la operación de los sistemas de control que se determinen en base a la delegación y asignación de responsabilidades.

    Organigrama de una Agencia de Viajes Pequeña

    A diferencia de las Pequeñas, Las Medianas y Grandes Agencias de Viajes, presenta un mayor grado de jerarquizacion (vertical) y de departamentalizacion ( horizontal), apareciendo también en algunos casos asesorías externas ( Staff), como por ejemplo auditores, asesores tributarios, etcétera.; establecidas con la función de respaldar, ayudar y aconsejar a los administradores de línea.

    Si bien en estos casos la toma de decisiones sufre una descentralización, esta genera algunos problemas si no se administra de manera adecuada. En este sentido, nos encontramos con que en muchas oportunidades la responsabilidad especifica se diluía entre los integrantes de la organización.

    Debido también al escaso formalismo existente en las Agencias grandes y medianas y el escaso uso de reglas y procedimientos, la conducta de los empleados en sus respectivos puestos de trabajo no esta programada y tiene bastante libertad para realizar sus tareas, pues no se establecen formalmente relaciones de influencia entre los miembros de la organización, ocasionado como consecuencia dificultades para aceptar ordenes ya que se dispersa la autoridad.

    Los organigramas, manuales y las descripciones que se hacen de cada cargo, en gran parte se generan de manera estructurada, pero su utilización se efectúa solo a nivel estratégico - táctico. Por lo tanto las especificaciones de la red de autoridad y de comunicación quedan limitadas a esta jerarquía, no existiendo la intención de expandirla a los demás niveles.

    Organigrama de una Grande y Mediana agencia de viajes tipo.

    3.4 Tecnología y Sistemas de Información

    Hemos identificado que existen tres situaciones respecto de la utilización de tecnología y sistemas de información. La primera de ella se caracteriza por la absoluta ausencia de esta tecnología, realizando sus procedimientos en forma manual, generando los consiguientes problemas de retrasos, demoras, y oportunidad de las salidas de información. En forma de operar se debe principalmente a que la incorporación de tecnologías de información requiere de un cambio cultural previo en la organización que no esta dispuesto a experimentar ( resistencia al cambio), junto con ello también se señala la carencia de recursos para incorporar estos sistemas.

    Otro grupo de agencias, cuentan con sistema de información que las apoya, pero su alcance es muy limitado tanto por razones estructurales ( por la precariedad de los canales de comunicación verticales y horizontales ) como tecnología, referentes a obsolescencia y adaptación de los equipos existentes frente a los cambios que experimenta toda organización. Ello ocurre debido a la inexistencia de una planificación estratégica de tecnología y sistemas de información.

    Un tercer segmento de agencias, posee sistemas de información que satisface sus necesidades, los que les permiten operar en forma oportuna y eficaz.

    Cabe destacar que las agencias de viajes no cuentan con un departamento totalmente formalizado encargado de tecnología y sistemas de información, lo que impide que se realicen proyectos informáticos y desarrollo de sistemas internamente.

    Observamos que se manifiesta en algunas agencias ( principalmente aquellas que poseen una matriz y sucursales) desfases en la actualización de la información que arroja el sistema, debido a que no se han implementado sistemas de bases de datos relacionados e incompatibilidad de los sistemas existentes.

    3.5 Ventas y Promociones

    Nuestra incursión en las agencias de viajes, deja en evidencia las siguientes situaciones:

    Con respecto a las ventas en la mayoría de las agencias de viajes el ejecutivo mantiene una cartera de clientes por lo cual este se preocupa de realizar todo el procedimiento de la venta, ya sea desde la cotización hasta la emisión del ticket.

    Se desprende de lo anterior que cada vendedor busca a través de sus propios medios su cartera de clientes, ya sea a través de contactos o solamente la gestión del vendedor, ya que a través de esto le genera una mayor venta a la agencia y por ende una mayor comisión para el vendedor. En la mayoría de los casos el contacto con los clientes puede ser a través de la comunicación vía celular, mail, Internet o simplemente la visita del vendedor hacia el cliente o viceversa provocando con ello un servicio personalizado.

    En relación a las promociones, no existe un área estructural, es decir departamentos focalizados por unidades de negocios para cumplir objetivos específicos. Las agencias de viajes no desarrollan estrategias de marketing, sino que se podría mencionar como estrategia el contar con los mejores ejecutivos de venta del sector.

    Respecto al crédito otorgado a los clientes y para poder obtener un mejor control es que al vendedor no se le cancela la comisión si es que el cliente excede de los plazos estipulados, es importante recalcar que cada ejecutivo con una cartera atractiva y con clientes estrellas cuentan además con asistentes para realizar así un servicio de pre-venta y pos-venta.

    3.6 Recurso Humano

    El éxito de las distintas organizaciones, sin lugar a duda tiene como principal fundamento al recurso humano, ya que son las personas las encargadas de ejecutar y coordinar los esfuerzos en pos de alcanzar los objetivos propuestos, que permitan la supervivencia, crecimiento, desarrollo y rentabilidad de la organización.

    Dado que en las agencias de viajes prácticamente no existe el área o departamento de recurso humano; todo el proceso de selección de personal, asignación de sus responsabilidades recae en una o dos personas que determinan los requerimientos del personal (numero y cualidades) de acuerdo a sus costumbres, lo que le da un alto grado de subjetividad al proceso. Esta selección de personal es realizada personalmente por él o los dueños de las empresas y en el caso de que no sea así, la incorporación de un nuevo empleado pasa por su aprobación.

    En la generalidad de las agencias visitadas no existían registros sobre las características deseadas para cada cargo, la manera de ejecutar el proceso de selección (estructuración de las entrevistas, test a aplicar), los criterios que se deben utilizar, el comportamiento organizacional esperado, las tareas a realizar en el cargo, etcétera. Aspectos que resultan relevantes para un exitoso proceso de selección y de entrenamiento oficial.

    Con respecto a las condiciones ambientales y de seguridad del personal, observamos que aun resulta insuficiente en el sector, puesto que no existe la concepción de la prevención de riesgos ni del mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo. Este aspecto esta solamente limitado a dar cumplimiento de las normas establecidas por la inspección del trabajo, mutual de seguridad y terceros relacionados.

    El desarrollo de nuestro estudio en terreno de las agencias del sector nos revelo que no existe el rol de supervisor en todas las organizaciones, el cual cumple las funciones de controlador, entrenador y asesor. Esta obligación por lo general es desempeñada por el dueño de la pequeña agencia y por un alto ejecutivo en la mediana. Su influencia se ve dispersada debido a que una sola persona tiene a su cargo muchos empleados.

    El principal propósito que persigue la supervisión es la evaluación del desempeño de los trabajadores, la cual se realiza sobre la base de observaciones personales, reportes verbales y en algunos casos escritos. En su elaboración participan solamente apreciaciones cualitativas del supervisor dada la ausencia de indicadores cuantitativos que permiten medir en forma mas objetiva el desempeño del empleado. Al termino de la evaluación se realizan reuniones con el personal(individuales o colectivas), con el propósito de informarles los resultados y acciones correctivas a seguir, como del mismo modo saber y discutir porque se producen desviaciones con respecto a lo que se espera de cada uno.

    La evaluación del desempeño y las interrelaciones personales muchas veces conllevan al surgimiento de problemas laborales tales como males tratos verbales por parte del empleador y algunos jefes, conflictos interpersonales, etc. Todo lo anterior en desmedro del clima organizacional que se vive al interior de las empresas. Cabe mencionar que el alcance de lo ya mencionado abarca cerca del 70% encuestado.

    Existe una preocupación por la capacitación pero en la realidad es la gran ausente de las acciones empresariales. Para los trabajadores es una aspiración muy generalizada y ven en ella la posibilidad de aprender y perfeccionarse y como un camino de mejoría y ascenso; no necesariamente económico. Están dispuestos a usar su tiempo libre para hacerlo y declaran que preferirían perfeccionarse antes que un beneficio inmediato(aumento de salario). Entre las principales razones que se argumenta para no capacitar esta la falta de información, la falta de recursos financieros, y la manifestación de que no lo necesitan. Sin embargo, la falta de capacitación es el principal obstáculo para el desarrollo de las agencias de viaje.

    En cuanto a las remuneraciones de los trabajadores, aperece el sueldo y horas extraordinarias solo para el departamento administrativo y operativo.

    A modo de conclusión podemos señalar que en las Agencias de Viajes, el recurso humano esta bajo una gran presión debido a las múltiples actividades y tareas que deben realizar. Además la permanencia en el empleo juega un papel importante en este sentido, puesto que los trabajadores se sienten demasiado susceptibles a subjetividades y estados de ánimos de sus superiores que por lo general son los dueños.

    Por el lado de los empleadores, la realización de las actividades laborales busca la eficacia por sobre la eficiencia. Lo que favorece la oportunidad con la que se ejecutan las tareas, pero generando así mismo costos innecesarios.

    3.7 Situación Financiera

    El aspecto financiero en el sector de las agencias de viajes es quizás el factor mas critico, ya que es el que determina las acciones futuras a seguir.

    Dado el escaso poder negociador de las Agencias, tiene poco peso económico en el sistema financiero, ello sumado a que los créditos que piden son de un monto individual reducido, no resultan atractivas para la banca comercial. Es por ello que en general sufren de una crisis de financiamiento.

    Como consecuencia del escaso poder negociador de la Agencias, son los clientes quienes establecen los plazos y condiciones de pago, gererandoles en muchos casos problemas de liquidez que buscan solucionar a través de nuevos prestamos o créditos que aumentan su nivel de endeudamiento y si señalamos además que el pago a proveedores debe efectuarse a solo 15 días, ya que de no ser así nos cancelan el crédito.

    La contabilidad es quizás el único procedimiento utilizado para analizar la situación financiera de la empresa, generando solo E.E.F.F (no cuentan con criterios o procedimientos para su análisis) y no reportes periódicos que apoyen la gestión, esto afecta la oportunidad de las decisiones que se toman.

    En general las agencias manifiestan que la tasa de morosidad de sus clientes es elevada, sin embargo, el pago se efectúa antes de acceder a las vías judiciales (cobranza que prefieren no realizar por lo bajo de los montos.

    La Agencias de Viajes al tener una cartera de créditos dependiente de una gran masa de pequeños deudores aumenta su riesgo de mercado, no solo por la concentración de cartera en este estrato de difícil evaluación sino también por la elevada tasa de morosidad.

    Dada la exigibilidad y monto de los pasivos (Líneas Aéreas), el accionar financiero de la empresa se preocupa en primer termino de garantizar su pago, cancelar los gastos asociados a la actividad, dejando muy pocos recursos para destinar a la inversión. Es esta la principal razón que argumentan los empresarios como impedimento al desarrollo tecnológico y organizacional.

    CAPITULO IV “PROPUESTA METODOLÓGICA Y APLICACIONES PRACTICAS”

    1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES

    Estamos siendo testigos y actores de numerosos y trascendentales cambios en los escenarios políticos, económicos y sociales, lo que en el que hacer industrial se traduce en productos servicios de mejor calidad; clientes más exigentes, con tendencia a servicios con cero defecto y dispuestos a cambiar de proveedor, nuevas tecnologías que cambian continuamente y con mayor rapidez, dura competencia local e internacional. Lo anterior exige más cambio, adaptabilidad y riego.

    En tales circunstancias, ninguna mejora aislada, por impresionante que sea, consigue asegurar el liderazgo y la supervivencia por mucho tiempo. Es necesario adoptar medidas permanentes para mantener y mejorar la competitividad. Dentro de este concepto, desarrollamos al Control de Gestión como una propuesta metodológica destinada a alcanzar el mejoramiento de la Entidad.

    Lo anterior, requiere de un gran esfuerzo organizacional respecto del cambio que es necesario llevar a cabo. En este sentido, los involucrados deben ser sensibilizados con la idea de “cambio”, que por lo general produce mucha resistencia y que en el sector de las Agencias de Viajes, es una de las mayores causas por las que el Control de Gestión no se efectúa de manera adecuada.

    Así, nuestra propuesta está orientada a dar a conocer las ventajas de este proceso, flexibilizar a las personas respecto del tema y proponer al Control de Gestión como una herramienta perfectamente utilizable en el sector estudiado. Para ello, el paso preliminar en la búsqueda del cambio es la internalización a nivel directivo. El compromiso Gerencial es una condición necesaria para el éxito del Control de Gestión y debe ser el primero en adquirirse y reflejarse hacia el resto de la organización.

    Las probabilidades de éxito al iniciar un proceso de cambio y la minimización de la resistencia aumentan cuando el Gerente dirige en forma explícita y formal cada uno de los pasos sucesivos. Para los efectos de nuestra metodología, la primera etapa del proceso de cambio que implica, el diagnóstico de la situación actual de las Agencias de Viajes, se presentó en el Capítulo III. Dicho análisis nos reveló como conclusión la necesidad de efectuar un Cambio Organizacional en los sistemas, prácticas y/o enfoques de control dentro del cual el Control de Gestión determine las directrices a seguir.

    2. EDUCACIÓN Y PREPARACIÓN PARA EL CAMBIO (DESCONGELAMIENTO)

    El cambio es uno de los aspectos más desafiantes del trabajo de una persona. El empresario por lo general le enseña a sus empleados cómo hacer un trabajo en particular o se les estrena respecto a un área específica con el propósito de que se vuelvan expertos como consecuencia de la segregación de funciones, por ello son recompensados generalmente con primas salariales y promociones.

    El cambio, producto de la incorporación del Control de Gestión, va a introducir un elemento de incertidumbre que modifica la actitud mental de los trabajadores, debido a que representa una posible variación de la posición que ocupa el empleado en la compañía; éste resistirá cualquier alteración. Esta resistencia es el principal motivo por el cual es tan difícil para las Agencias de Viajes, implantar grandes cambios con eficacia.

    Proponemos a la educación dentro de un contexto de “marketing interno” como el principal medio para reducir la resistencia antes de que se genere la intervención o el cambio en sí mismo, pues este enfoque ayuda a que las personas se preparen para el cambio. Esta debe tener por objetivo comunicar los motivos del cambio a los empleados a fin de que lo entiendan, haciendo énfasis en los beneficios que él acarrea. Esta técnica resulta ser la más apropiada para las Agencias, debido a que la causa de la resistencia muchas veces radica en una escasa información o en una mala comunicación; si a los empleados se les suministra información correcta y completa, tenderán a desaparecer los malos entendidos y con ello la resistencia disminuirá. Ello puede lograrse mediante la discusión personal, los memorándum, las entrevistas, las reuniones de trabajo a los informes. Con el propósito de educar a través de los medios señalados, se hace necesaria la elaboración de un material didáctico y de difusión como pueden ser: transparencias y textos de cursos relacionados con el Control de Gestión. A modo de ejemplo, presentamos la siguiente exposición.

    CONTROL DE GESTIÓN

    • DEFINICIÓN

    • OBJETIVOS

    • VENTAJAS

    • HERRAMIENTAS

    La principal ventaja de la utilización de este método radica en que una vez que se convenzan de los beneficios que trae consigo el Control de Gestión, los empleados ayudarán con frecuencia al empresario en la implantación del cambio.

    ¿Cómo conseguir esta educación? Es acá donde una asesoría externa y los conceptos acuñados por Majluf, Lorino, Porter, Ardiles, Amat, entre otros, son de gran utilidad. El consultor como guía y los escritos de los autores citados para facilitar el uso del lenguaje ad-hoe y aprender de las experiencias nacionales e internacionales. Del compromiso gerencia, filosofía y acción, se deriva el programa de educación para enfrentar el cambio por parte de los trabajadores.

    Un programa destinado a introducir el Control de Gestión como una alternativa viable para el mejoramiento continuo, debe estar realmente convencido que el Control de Gestión es bueno para la empresa y para las personas que allí trabajan. El empresario debe tener conocimiento de que el papel de líder es muy diferente al de ser jefe o patrón, pues requiere de la validación de sus seguidores, quienes le asignan voluntariamente o en forma natural, la autoridad para dirigir el proceso de instrucción.

    Los contenidos del programa de educación del Control de Gestión son absolutamente variables en función de la idiosincrasia de cada organización. En general el programa está compuesto de un conjunto de seminarios, trabajos en grupo, análisis de procesos, charlas, talleres internos, reuniones de análisis y reflexión.

    La participación de un consultor externo es aconsejable durante la ejecución del programa, tanto por las razones expuestas en los párrafos anteriores, como por las ventajas de contar con una figura conciliadora, no comprometida con el conflicto laboral cotidiano de disponer de una opinión objetiva y experta sobre la marcha del plan.

    Los dos grandes mensajes de este proceso de educación son: necesidad de cambiar la forma de pensar, y necesidad de abandonar paradigmas y prácticas arraigadas que impiden la completa satisfacción del cliente.

    Concluidas todas las actividades que implica esta etapa del proceso de cambio, estamos en condiciones de introducir el cambio en sí mismo (proceso llamado Intervención).

    3. INCORPORACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS AGENCIAS DE VIAJES (INTERVENCIÓN)

    3.1 Entorno, Planificación Estratégica y Estructura Organizacional.

    El proceso de planificación debe contemplar una etapa de análisis del entorno y un análisis interno de la organización con el propósito de determinar “Qué somos y en qué estados nos encontramos”.

    Realizar un análisis del entorno consiste en revisar y determinar el impacto de cada una de las dimensiones (económicas, político-legal, tecnológica y socio-cultural), en la organización y/o sector industrial. Como consecuencia de esta actividad, cada agencia de viaje, tiene la posibilidad de determinar las amenazas que puedan afectar su supervivencia y las oportunidades de crecimiento y de expansión.

    El empresario durante este proceso estará en condiciones de determinar las amenazas de nuevos ingresos, la intensidad de los actuales competidores, el poder negociador que tienen sus clientes y proveedores y las potenciales amenazas de sustitutos. Todo lo anterior, debe orientarse tras la posibilidad de generar nuevos negocios o de incorporar innovaciones de cualquier tipo que incrementen la competitividad de la firma.

    La fase siguiente del entorno, es una revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización. Esta revisión debe efectuarse a todo nivel (estratégico, táctico y operativo), abarcando todas las funciones y procesos de la firma; así como también los sistemas, si es que existen, que apoyan la gestión de la empresa. El producto principal de esta actividad es la identificación de las debilidades y fortalezas de la entidad frente al entorno que la rodea.

    La conclusión de todo lo antes señalado es un diagnóstico organizacional denominado análisis FODA. Utilizando dicho análisis como base y punto de partida, además de las demandas laborales y las preferencias de los empresarios de las organizaciones, se está en condiciones de definir “lo que queremos ser”.

    Dado que el acoger las demandas laborales implica la participación en reuniones donde, evidentemente, se producen diferencias de opinión. Entonces, para propiciar la obtención de acuerdos y evitar conflictos, se sugiere al empresario lo siguiente:

    • Propicie la generación de ideas

    • No critique las ideas, después habrá tiempo para evaluar y seleccionarlas

    • No grite, no se enoje, no abandone la reunión

    • Hable y actúe en base a datos

    • Primero escuche y después de instrucciones

    • No confíe en los reportes optimistas

    Como metodología para la superación de las debilidades de la empresa se sugiere realizar diagramas de causa y efecto. Esta técnica, ayuda al análisis de un problema, ya que otorga información visual que permite tener una percepción más global de la situación. Técnicamente, es un diagrama que muestra la relación entre un resultado fijo y sus causas.

    Una vez considerados los alcances anteriores junto con la determinación de “lo que queremos ser”, se puede realizar un diseño de futuro o plan estratégico de la entidad. Este proyecto de vida organizacional debe definir el negocio en que estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, además de expresar el nivel de excelencia que se pretende.

    “Contenidos y condicionantes de la Planificación estratégica”

    PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

    Debe comprender

    Filosofía organizacional, cultura organizacional, misión, objetivos, políticas, UEN, factores críticos de éxito y/o indicadores de gestión.

    Debe ser

    Conocida y entendida por todos, evaluada y controlada, la base para comprender la gestión esperada.

    Establece

    Orientación para la acción, prioridades, el estándar o la base para la realización del control de gestión.

    Es necesario señalar que el Control de Gestión debe ser entendido como un sistema de apoyo a la toma de decisiones a todo nivel, sea éste estratégico, táctico u operativo. De la planificación estratégica deben derivarse los planes de mediano plazo o tácticos y los más inmediatos o de corto plazo, denominados planes operativos, y no concebirse de manera inversa como se efectúa en la mayoría de las Agencias de Viajes.

    Es frecuente encontrar en las pequeñas agencias de viajes, la realización de presupuestos con el propósito de controlar las acciones de corto plazo y su análisis financiero inmediato, si embargo esta herramienta debe ser utilizada dentro de un concepto de planificación (C/P, M/P, L/P) de modo de explicar, cuantificar, modificar o reformular los métodos, procedimientos y metas que conduzcan a la consecución de los objetivos establecidos a nivel estratégico.

    “Planificación y presupuestos”

    A modo de alcance de los anteriormente señalado, los presupuestos y el control presupuestario derivado de ellos debe entenderse como un componente más del sistema de Control de Gestión que tiene como fin garantizar el logro de los objetivos de corto, mediano y largo plazo establecidos en la planificación de la empresa.

    Esto se puede diagramar de la siguiente manera:

    3) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

    2) CONTROL DE GESTIÓN

  • PRESUPUESTOS Y CONTROL

    • PRESUPUESTARIO

    Dentro del sector industrial, existen pequeños empresarios que manifiestan que es imposible planificar debido a sus escasos recursos y tamaño reducido. Esta acepción muestra el desconocimiento que se tiene, puesto que una planificación es posible realizarla, si bien por los volúmenes de información y relaciones que poseen no es necesaria a nivel macro empresarial, ésta se puede efectuar a menos escala. En este sentido, el empresario debe tomar los factores críticos de éxito (que en su mayoría son conocidos) y junto con los objetivos organizacionales, desarrollar políticas para la creación de una planificación estratégica acorde a sus necesidades.

    En consecuencia, la principal variable a modificar en las Agencias de Viajes es el horizonte de planificación que ellas adoptan. En este sentido es necesario sensibilizar a los empresarios para que extiendan sus metas y proyectos más allá del futuro inmediato (de 1 a 2 años), entendiendo estos planes de largo plazo como la resultante de los de corto plazo.

    El medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la práctica lo constituye la estructura organizacional y los elementos que la conforman. Esto involucra la forma que tomará el ordenamiento de los recursos, los flujos de comunicación, la definición de la autoridad, la asignación de responsabilidades, la división del trabajo y la segregación de funciones. En concreto, a las pequeñas y medianas empresas se les deben enseñar métodos de planificación ad-hoc a su negocio.

    Con respecto a lo anterior, podemos señalar que se hace necesario generar canales de comunicación ascendentes con el propósito de que exista una retroalimentación continua entre el empresario y sus empleados, de manera de mantenerlos informados permitiendo mejorar la toma de decisiones con respecto a las actividades y al clima organizacional, y reducir a lo más mínimo las comunicaciones informales (rumores, conversaciones de pasillo, etcétera) que muchas veces desvían la atención de los directivos innecesariamente.

    Dentro del mismo concepto de estructuras organizacionales, el proceso de cambio debe conducir a la descentralización de la toma de decisiones y a la división del trabajo, como una manera de combatir los llamados “cuellos de botella” que se generan como consecuencia de la centralización de muchas tareas y actividades en pocas personas. Como una manera de complementar la división de trabajo planteamos como una alternativa válida, la normalización de las tareas estructuradas (que en la Pyme se presentan en un gran número), ya que tiene como gran ventaja la existencia de un responsable directo que debe responder ante cualquier incumplimiento del ciclo- tarea, aspecto que se diluye cuando cada persona realiza muchas tareas.

    A modo de ejemplo presentamos un formato de normalización de tareas:

    NORMALIZACIÓN

    CICLO-TAREA

    Pago de sueldos

    RESPONSABLE

    Jefe del área

    DESCRIPCIÓN

    Obtención segunda firma en cheques

    PRODUCTO

    Cheques firmados por jefe de Logística

    ESTANDAR

    Firmas autorizadas - Devueltos a Tesorería

    PUNTO DE CONTROL

    Revisión paso siguiente - Chequeo Auditoría

    La normalización de tareas debe entenderse como una forma de administrar el proceso de descentralización en la toma de decisiones y la división del trabajo que es tan necesaria en la Pequeña y Mediana Empresa, ya que mejora su capacidad de reacción, mantiene motivado al personal, pues se sienten más partícipes de los logros empresariales. Además, genera la eliminación del carácter de “imprescindible” de algunos empleados.

    3.2 Control, Acción y Prevención

    Una buena política y un buen sistema de control, debe generarse sobre la base de los indicadores de gestión y factores críticos de éxito determinados previamente en la planificación estratégica de la empresa, contemplándose para esos efectos la siguiente metodología y aplicación

    1. Sugerir acciones preventivas y correctivas a realizar para eliminar o minimizar las causas principales que impiden el logro de los objetivos institucionales. Se debe distinguir entre:

      • Acciones correctivas, para remediar el fenómeno, de acción preventivas, para eliminar las

    causas del problema

      • Verificar si se pueden presentar efectos colaterales

  • Ejecutar acciones preventivas y correctivas, de acuerdo a una programación, llevando un

    • registro de los resultados que se obtengan durante el periodo predeterminado

  • Verificar los resultados, comprando la efectividad de las medidas adoptadas

    • Para ello es conveniente

      • Utilizar gráficos que permitan comparar el “antes” y el “después”

      • Expresar las cosas en términos cuantitativos

      • Evaluación de los efectos positivos y negativos

  • Analizar las desviaciones en el propósito de identificar y medir las causas que tienen mayor

    • impacto en el problema, o que lo ocasionan, y sobre las cuales se va a trabajar para corregirlas

  • Establecer y estandarizar las medidas adoptadas. Esto significa remover las causas del

    • problema de tal forma que este no vuelva a ocurrir y asegurar el seguimiento del nuevo procedimiento establecido

      • Establecer en el estándar que, cuando, como, donde se va hacer y quien lo debe hacer

      • Comunicar y documentar adecuadamente las nuevas formas de hacer las cosas

      • Entrenar y capacitar respecto a las nuevos estándares

      • Hacer seguimiento al cumplimiento de los nuevos estándares

    Los estándares de desempeño deseados, así como la política de control propuesta deben adaptarse a la realidad particular de cada una de las empresas y al objeto de control, separando para estos efectos las variables controlables de las no controlables. Ya que el sistema de control solo tiene influencia sobre las primeras

    Como complemento a lo anterior, es conveniente que el empresario promueva el autocontrol entre sus trabajadores a modo de reducir los esfuerzos y los costos propios de corregir las desviaciones.

    3.3 Infraestructura, Tecnología y Sistemas de Información

    En nuestros tiempos, para toda empresa es sumamente importante mantenerse informado y utilizar los avances tecnológicos que el mercado ofrece, de este modo lograr ser más eficiente y competir de mejor manera, ya que es un factor clave en la evolución y mantenimiento del negocio, sobretodo en el sector de las agencias de viajes.

    Por supuesto que la decisión de inversión en tecnología dependerá de la evaluación particular que se haga de la misma, así para una empresa puede ser más beneficiosa una alternativa que para otra.

    Respecto a la tecnología informática en la agencia de viajes se ha detectado un gran atraso en este aspecto. Sin embargo, nuestra investigación ha entregado que existen alternativas informáticas que están ha disposición de los empresarios y que han sido diseñados especialmente para las agencias de viajes. Los beneficios de estas herramientas, según sus proveedores, superan altamente el costo de implementaron. Algunas posibilidades recientes son entregadas a continuación:

    • Modernización del entorno tecnológico(MET). Es una herramienta desarrollada para la modernización del entorno tecnológico de la empresa la cual agregara valor y marcara diferencia con sus competidores. El objetivo es que la empresa disponga de herramientas informáticas adecuadas para formar una plataforma que le facilite el crecimiento de su negocio, con una inversión justa. Se pueden obtener beneficios diferentes respecto al desarrollo de nuevos proyectos. Desarrollar o actualizar la red de PC's, obtener una plataforma que soporte herramientas de avanzada, incorporar software de ultima generación, instalar o mejorar todo tipo de comunicaciones( Internet, Intranet, Correo electrónico, etcétera).

    • Asistencia técnica directa ( Hekp Desk) Es una herramienta que tiene como objetivo dar soluciones técnicas inmediatas a problemas imprevistos. Se analiza el software que esta instalado en la empresa para asignar los recursos necesarios y así efectuar una asistencia profesional. Cuando hay problemas en el entorno informático, se puede ocupar el soporte telefónico ilimitado, consistente en un software especialmente diseñado para tomar registro en la computadora proveedora, logrando así una asistencia inmediata. Para aquellos problemas que no pueden ser solucionado telefónicamente, existe un soporte “on-site” que determina cuando será necesario el servicio y comunicara dia y hora de la visita profesional. También existe un soporte vía Internet, a través de un sitio Web. Se envía además un reporte mensual, con el resumen mensual detallado del soporte técnico solicitado y las soluciones adoptadas para cada caso.

    • E-mail Corporativo. Es una herramienta que tiene como objetivo enfrentar la búsqueda de nuevos mercados y la necesidad de estar conectado, las ventajas de disponer del medio por el cual acceder en forma sencilla y económica a una nueva concepción del comercio y sus relaciones, brinda una diferencia competitiva. Sin ir al extremo de la conectividad mundial, la utilización del “backbone” nacional de Internet como medio de comunicación para la empresa puede ser una ventaja competitiva importante por su fácil acceso y bajo costo.

    • Executive Information System (EIS) Son sistemas de información que apoyan la gestión del ejecutivo, permitiendo conocer y usar la información concentrada en las bases de datos o archivos tradicionales. Son verdaderos generadores de reportes para usuarios que utilizan una visión de Control de Gestión. Entre sus cualidades se tienen la entrega de informes electrónicos de gran nivel (tiempo y calidad), reparte información en línea, posee correo electrónico, investiga capacidades en forma libre y permite tener organizadas las actividades del ejecutivo, a través de la agenda electrónica en forma automática. El funcionamiento de un EIS se puede diagramar de la siguiente manera:

    Por otra parte, los sistemas de información surgen de la necesidad de administrar los datos como un recurso más de la organización. Proveen una forma ordenada y estandarizada de actualizar, consultar, proteger, respaldar y clasificar información. De acuerdo a lo anterior, el sistema de información debería considerar, en alineación con el plan estratégico, la nueva estructura organizacional, la capacidad del persona, los requerimientos de los usuarios, etcétera. Dado que el desarrollo interno implica o acarrea altos costos para la empresa, la compra de paquetes de software integrado aparece como una alternativa interesante de analizar.

    El sistema de Control de Gestión que proponemos debe entenderse como un supera sistema, en el sentido que integra datos resumidos provenientes de todos los otros sistemas o módulos (Contabilidad, Compras, Ventas), que para estos efectos denominamos transnacionales, pues son los receptores de las transacciones básicas que se generan en la empresa. Además este sistema debería recepcionar datos provenientes de entorno. Junto con recepcionar los datos provenientes de los otros sistemas o módulos, al mismo tiempo debe procesar sus propios datos que corresponden a los siguientes.

  • Información del entorno (cuantitativa y cualitativa)

  • Cuota de mercado de la empresa y de su competidores

  • Regulaciones gubernamentales (impuestos, aranceles, indicadores ambientales,

    • etcétera)

  • Franquicias y restricciones al sector

  • Indicadores financieros y económicos del sector industrial en que se desenvuelve la empresa (rentabilidad, disponibilidad, costos de los recursos, ventas por producto, entre otros)

  • Establecimiento de indicadores de desempeño para cada centro de responsabilidad y la empresa en su conjunto

  • Establecer indicadores de tipo no financiero, tales como participación de mercado, productividad, eficacia en el uso de la capacidad, crecimiento de ventas, iniciativa y creatividad de cada trabajador, grado de satisfacción de los trabajadores, etcétera.

  • Se establecen indicadores financieros, margen de contribución, liquidez, razón de

    • endeudamiento, periodo promedio de cobro.

    A partir de los indicadores ya definidos, y comparándolos cono los datos reales obtenidos, ya sea a través de los distintos sistemas o módulos de la empresa o mediante la captura de datos provenientes del entorno, el sistema de Control de Gestión estará en condiciones de emitir informes útiles para la coordinación, la toma de decisiones y el control, en los distintos niveles de la organización: Estratégico, táctico y operativo.

    FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

    INDICADORES DE DESEMPEÑO

    TAMAÑO Y CRECIMIENTO

    Ventas, Activos, Beneficios

    RENTABILIDAD

    Margen de rentabilidad sobre activos, Patrimonio e Inversión

    RECURSO HUMANOS

    Desempeño en el Trabajo, Rotación, Ausentismo, Seguridad

    MARKETING

    Estrategia de precios, de distribución, de promoción

    Con respecto a la infraestructura y medio ambiente, la Agencia de Viajes debe procurar un entorno adecuado en el sentido de potenciar sus fachadas con fines promocionales y de imagen corporativa.

    3.4 Ventas y Promociones y Clientes

    Todo lo referente a los procesos de ingreso debe estar inmerso en un concepto de calidad, el concepto de control total de la calidad dice relación con una plena satisfacción de las expectativas del cliente, un servicio en el cual participe de todo el personal de ventas. El concepto de control que se maneja a la unidad de ventas y promociones debe entenderse como sinónimo de “conciencia”, es decir, de prestar un servicio de primera calidad, el realizar las cosas de buena manera para que el cliente en un futuro próximo pueda volver a requerir los servicios de la agencia de viajes.

    Así mismo el concepto de calidad se interpreta como el “espíritu de servicio al cliente”, esto significa escuchar la voz del cliente y con ello estar al servicio de este.

    Finalmente, la calidad total se interpreta como una aplicación en toda la empresa , es decir, la responsabilidad de cada uno de los miembros que la conforman para así poder formar un trabajo en equipo.

    Conceptos Básicos del control de calidad:

    • Atención orientada al cliente

    • Calidad es primero

    • Acción sobre los factores críticos de éxito

    • Nuestro cliente es el siguiente paso en el proceso

    • Despliegue de la voz del cliente en toda la organización

    Recomendaciones Complementarias:

    Con el propósito de complementar lo anteriormente señalado, desarrollamos las siguientes recomendaciones que permitirán mejorar aun más el proceso de Venta y Promociones

    3.5 Recurso Humano y Cultura Organizacional

    El factor humano es el recurso más preciado en toda entidad, es por ello que encontramos necesario adoptar una política referente a este tema de modo de conseguir las ventajas que, sin duda, se obtienen al tomarse en cuenta.

    Los sentidos posibles de una modernización integral que adopte al Control de Gestión no solo dependen de la disponibilidad de recursos sino también de interacciones, intercambios de experiencias, difusión de informaciones, conversaciones amplias y otras formas de aprendizaje, él dialogo entre trabajadores y empresarios en este campo podría ser un paso en este aprendizaje.

    Se dice que “una buena gestion”comienza con educación y termina con educación. Esto significa un proceso gradual de sensibilización, divulgación, convencimiento y entrenamiento, comenzando desde los niveles más altos de la organización ( el empresario ).

    Entre las primeras actividades de mejoramiento laboral figuran.

    • Planificación del empresario y/o gerente en eventos de capacitación sobre Control de

    Gestión

    • Formación de instructores sobre Control de Gestión en la Empresa

    • Preparación de material educativo. En particular sobre el uso de herramientas básicas

    de Control de Gestión

    • Puesta en practica del programa de educación y entrenamiento, a cada nivel según lo

    programado.

    Lo más importante de este proceso de educación es, la necesidad de cambiar la forma de pensar, y la necesidad de romper esquemas que impiden la completa satisfacción del cliente. Este cambio en la manera de pensar se dará solo si la gerencia lo propicia y lo promueve. Hay que mejorar la forma de pensar de cada uno de los empleados, dejar que fluya la sabiduría innata del recurso humano “ No hay activo más desperdiciado en las Agencias de Viajes, el cerebro inactivo de un gran numero de empleados creativos”.

    Cabe señalar que se han generado políticas gubernamentales para incentivar la capacitación en la Agencias de Viajes, de este modo el sector debiera informarse al respecto y evaluar estas posibilidades.

    El empresario dentro de sus mecanismos de incentivos, debería considerar la alternativa de ofrecerles capacitación a los trabajadores como una manera de elevar su productividad futura y mejorar sus perspectivas profesionales.

    A la vez se debe generar la instancia que permita remunerar adecuadamente al trabajador según su participación y desempeño sobre las actividades destinadas a alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Es decir, se pueden entregar premios, beneficios no pecuniarios ( diplomas, reconocimientos de los superiores, etc.), monetarios y otros por sobre el sueldo base respectivo.

    Con respecto al sueldo base, se debe sensibilizar al empresario para que respete su pago ante toda eventualidad y no ser utilizado como un instrumento de reducción de costos, ya que esto afectaría directamente la motivación y productividad de los trabajadores que puede acarrear un costo aun más alto del que pretendía reducir.

    Observando el clima organizacional, frecuentemente la percepción que las personas tienen del dueño o empresario debiera ser modificada. Es necesario que el directivo reduzca las distancias con sus trabajadores y que surja una voluntad de acercamiento hacia sus empleados. De esta manera lograr que la visión que se tiene del jefe no sea la de un dictador de ordenes, si no que como coordinador de las tareas a realizar.

    Es importante señalar que resulta conveniente para el empresario instaurar una política de consenso con sus trabajadores, de modo de adaptar los valores propios del cambio que genera la implantación del Control de Gestión con los que se sostienen en la cultura organizacional, asegurando así el éxito del proceso de cambio.

    Aprovechar sólo la capacidad individual es sub-utilizar el recurso humano, es mucho más productivo que las personas dialoguen o intercambien opiniones y se asignen tareas. O sea, que conformen un equipo de trabajo ( Entendiendo las ventajas de este ).

    La potencialidad del equipo de trabajo será fortalecida si esta integrado por personas de diversas funciones de la empresa. Es decir, ventas, diseño, manutención, compras, calidad, etcétera. Así, cada miembro tiene una visión más global de la empresa y se involucra en su misión cumpliendo un rol más importante.

    Por otro lado, la existencia de lideres naturales influye positivamente en la opinión y acción del grupo de trabajo. Por el contrario cuando no se mantiene la presencia del empresario o de un líder efectivo, llega el momento en que la gente empieza a sentirse impaciente, se aburre, quiere más cosas nuevas o bien terminar. En muchos casos sin haber consolidado ningún proyecto, tarea o actividad importante.

    Finalmente, es importante no descuidar la dinámica de las reuniones e insistir en la participación de todos.

    3.6 Propuesta de Financiamiento

    El aspecto financiero en la Agencia de Viajes es un factor relevante para la supervivencia y estabilidad futura. En este sentido el estado ha desarrollado políticas de financiamiento para incentivar el crecimiento e inversiones, por intermedio de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO).

    • Fondo de Asistencia Técnica (FAT): Es un cofinanciamiento de CORFO que cubre parte del costo de la contratación individual o colectiva de servicios de consultoría.

    Se trata de asistencias técnicas contratadas por una sola empresa, esta ultima puede recibir el subsidio hasta seis veces para asesorías en distintas áreas temáticas, con un tope de 75 UF.

    Este fondo financia asistencias técnicas contratadas por empresas en forma individual o asociativamente, en áreas tales como calidad, diseño, finanzas, comercialización, planificación estratégica, reestructuración organizacional y en general todo tipo de materias que apunten a optimizar la gestión global o aspectos específicos de las empresas.

    • Proyectos de Fomento (PROFO): Para incentivar la modernización de las empresas chilenas, CORFO ha desarrollado un mecanismo de subvención para proyectos impulsados en forma asociativa por un conjunto de empresas que estén dispuestas a comprometerse en la materialización de un proyecto compartido, que les permitirá mejorar su competitividad y resolver problemas de gestión y comercialización que, por su naturaleza o magnitud, no pueden abordarse individualmente. En este proyecto de fomento puede ser impulsado por asociaciones gremiales, cooperativas regionales, corporaciones de derecho privado, instituciones públicas o por los mismos empresarios. El monto de subvención puede alcanzar hasta un 70% del presupuesto anual del proyecto con un tope de hasta 3000 UF por un año. Para construir un PROFO se requiere un numero mínimo de cinco empresas.

    • Programas de Intermediación Financiera: La CORFO, pone a disposición de los bancos y

    sociedades una línea de financiamiento de créditos de mediano y largo plazo que otorguen para financiar proyectos de inversión de empresas privadas.

    4. ESTABLECIMIENTO DEL CONTROL DE GESTIÓN (RECONGELAMIENTO)

    En esta etapa se realiza la reafirmación del cambio, estabilizando la nueva situación a través de la formalización de las reglas y normas que rigen el comportamiento de los afectados por el cambio. Por ejemplo, un ajuste permanente de los sueldos en sentido ascendente o la eliminación de los relojes de entrada-salida, para reforzar la confianza y la seguridad laboral de los empleados. Luego, con el tiempo las normas del grupo evolucionarán para sostener el nuevo equilibrio.

    Durante el establecimiento de normas o estándares es necesario tener en cuenta lo siguiente:

    • Debe establecerse como instrucciones de acción, no como deseos o expectativas.

    • Los enunciados deben ser escritos, claros y precisos, de tal manera que no se generen

    malos entendidos.

    • Se debe procurar no hacer excepciones

    • Debe estar de acuerdo con el ambiente de la empresa y deben ser fáciles de cumplir.

    • Se debe comunicar adecuadamente las nuevas formas de hacer las cosas, respaldadas por

    la gerencia con el propósito de que sean respetadas.

    En esta etapa se debe definir el uso efectivo del Control de Gestión, a través de diagramas de flujos, procedimientos escritos y formatos para registrar lo procesado y sus resultados. Con ello se pretende mantener y mejorar la gestión, disponer de información y facilitar su divulgación.

    Mención especial requiere el tratamiento del personal, estabilizando la nueva conducta aprendida mediante sistemas de recompensas, cursos de perfeccionamiento y aplicando retroalimentación.

    A nivel de ejecución, el recongelamiento pasa por el mantenimiento de la coherencia del sistema de control de gestión y de sus procesos operativos. Esto implica reforzar la interactividad de los órganos o de las personas implicadas en la ejecución. Dicho de otro modo, se trata, en principio, de lograr un ajuste mutuo del control (Principio de coordinación basado en la comunicación directa entre los centros que deben coordinarse).

    5. SEGUMIENTO Y EVALUACIÓN DEL CAMBIO

    La evaluación es un paso importante y con frecuencia subestimado en los programas de cambio en las organizaciones. De manera esencial, la evaluación debe realizarse comparando resultados (beneficios) con los objetivos del programa de cambio propuesto. Como resultado de esta evaluación se analizan los posibles problemas que pueden surgir, buscándoles una solución lo más rápido posible.

    Los criterios para evaluar los programas de cambio de las organizaciones son internos, externos y de reacción participativa. Los criterios internos se relacionan directamente con los fundamentos del programa; por ejemplo, ¿El sistema de control de gestión dio como resultado un aumento de la frecuencia de intercambio de información sobre el trabajo entre los trabajadores?. Los criterios externos se relacionan con la eficacia de los trabajadores antes y después de puesta en marcha del control de gestión; por ejemplo, aumento del volumen de ventas, por ultimo, los criterios de reacción participativa intentan determinar la forma en que las personas perciben el cambio.

    Una vez aplicados los criterios de evaluación es común que aparezcan problemas y/o dificultades; para ello, es recomendable seguir la siguiente metodología:

  • Observar el problema desde distintas perspectivas y aplicando las herramientas del caso. Interesa describir el problema en términos de:

    • Cuando Ocurre

    • Defectos que se advierten

    • Síntomas que se presentan

    • Otras referencias cualitativas.

  • Identificar y medir las causas en el problema, o que lo ocasionan, y sobre las cuales se va a trabajar. Para ello:

    • Formular hipótesis acerca de las causas del problema (lluvia de ideas, diagrama causa - efecto).

    • Comprobar con datos la validez de la hipótesis

    • Utilizar elementos gráficos que ayuden a visualizar mejor el problema.

    • Determinar la causa raíz del problema

  • Se deben definir las acciones particulares a realizar para eliminar o minimizar las causas

    • principales del problema.

  • Ejecutar, de acuerdo a una programación, las acciones definidas.

  • Comprobar la efectividad de las medidas adoptadas.

    • Para finalizar debemos señalar que este proceso, muchas veces no se considera importante. Sin embargo puede ser clave para que la efectividad del proceso completo de cambio este acorde con las necesidades organizacionales y por lo tanto el control de gestión se transforme en un procedimiento continuo y efectivo.

    En definitiva, “ La empresa que no desarrolla una cultura orientada al cambio, simplemente tenderá a desaparecer”.

    CONCLUSIÓN

    El estudio realizado a las Agencias de Viajes, muestra formas y hechos distintos de realizar las actividades operativas según el entorno que las rodea. Por este motivo se obtienen conclusiones generales usando una metodología de Control de Gestión.

    El avance vertiginoso de la educación, junto con las nuevas aplicaciones tecnológicas, ha llevado a un continuó cambio en la forma de realizar el trabajo. Por este motivo las agencias de viajes se han visto sobrepasadas por aquellas que poseen una mayor fuerza económica, personal con mas preparación y lo mas importante una filosofía de control de gestión.

    Frente a lo anterior, la capacitación del recurso humano es pieza fundamental para lograr una mayor eficiencia en las labores y en la calidad de los servicios que todo cliente exige. También es necesario entregar a la fuerza laboral seguridad y mejores condiciones de trabajo junto con una asignación de tareas por resultados y no por procedimientos.

    La falta de planificación y estructura organizacional es una realidad dentro de las agencias de viajes, esto debido a que no se generan plantas para su desarrollo futuro. Esto nos indica que por un muy buen sistema de control que sea implementado, si no se planifica , la empresa no logrará optimizar su potencial adoptando la filosofía de control de gestión de ella.

    El panorama general que surge de esta propuesta es que en el sector de las agencias de viajes existe inquietud por acceder a procesos de modernización y que esta es una preocupación compartida por los empresarios y trabajadores.

    En definitiva el control de gestión ordena, crea y optimiza los procedimientos de una entidad para lograr su máximo desarrollo con los recursos limitados que posee.

    39

    1

    112

    ENTORNO EXTERNO

    ACCIÓN

    =

    EJERCICIO DEL DOMINIO

    INFORMACIÓN

    =

    SUPERVISIÓN

    OBJETO DEL CONTROL

    Interdependencia

    Estrategias

    Flexibilidad

    ENTORNO INTERNO

    Entradas y Salidas

    Variables Claves

    Estilo de

    Dirección

    Coherencia Interna

    INTERVENCION

    RECONGELAMIENTO

    DESCONGELAMIENTO

    SEGUIMIENTO

    DIAGNOSTICO

    EVALUACION

    SOCIOS

    DIRECTORIO

    GERENCIA GENERAL

    UN.

    CAJA

    DEPTO. RECEPTIVO

    DEPTO. NACIONAL

    DEPTO.

    EMISOR

    DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

    GERENCIA VENTAS

    UN.

    CONTABILIDAD

    UN. VENTAS

    UN.

    PROMOCION

    UN.

    PERSONAL

    UN.

    TRAFICO

    UN.

    PROGRAMACIÓN

    DEPARTAMENTO LABOR

    Ventas información y cierre de la venta a publico.

    Reservas reserva de espacio en cada vuelo.

    Tarifas calculo y construcción de tarifas.

    Promoción contacto con intermediarios (agentes de viajes)y clientes.

    Despacho atención y chequeo de pasajeros previo al embarque.

    Gerente General

    Gestión: planificación estratégica

    T5

    T6

    Jefe 3

    Jefe 1

    T3

    T4

    Jefe 2

    T2

    T1

    Gerente General

    Gerente 2

    Gerente 1

    NATURALEZA DE LA COMPETENCIA

    NATURALEZA DE LOS PRODUCTOS

    CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

    EL CONTROLADOR

    FUENTES DE APROVISIONAMIENTO

    SITUACION POLITICA

    TECNOLOGIA

    T1

    T2

    T3

    T4

    T5

    T6

    T7

    T8

    DECISIONES

    OPERATIVAS

    DECISIONES

    TÁCTICAS

    DECISIONES

    ESTRATÉGICAS

    ANÁLISIS

    ENTORNO

    PLANIFICACIÓN

    CORTO PLAZO

    PLANIFICACIÓN

    MEDIANO Y

    LARGO PLAZO

    PLANIFICACIÓN

    ESTRATÉGICA

    PRESUPUESTOS

    OPERATIVO O

    EXPLOTACIÓN

    PRESUPUESTOS

    CAPITAL Y

    FINANCIEROS

    PRESUPUESTO

    ESTRATÉGICO

    3

    2

    1

    Sist, Transacc. 4

    Sist, Transacc. 3

    EIS

    Sist, Trancas. 2

    Sist, Trancas. 1

    Finanzas

    “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?”

    • Objetivos

    • Indicadores

    • Blancos

    • Iniciativa

    APROBACION DE SEMINARIO DE TITULO

    CONTADOR AUDITOR

    Gestión: planificación estratégica

    UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

    ESCUELA DE CONTADOR AUDITOR

    Gestión: planificación estratégica

    Formación y Crecimiento

    “¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir nuesta visión?”

    • Objetivos

    • Indicadores

    • Blancos

    • Iniciativas

    Procesos Internos

    “¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?”

    • Objetivos

    • Indicadores

    • Blancos

    • Iniciativas

    Clientes

    “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?”

    • Objetivos

    • Indicadores

    • Blancos

    • Iniciativa

    Visión

    y

    Estrategia



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    Enviado por:Dany
    Idioma: castellano
    País: Chile

    Palabras clave:
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