Las empresas son organizaciones que funcionan impulsadas por factores de producción. Pero en toda organización, el elemento imprescindible es el personal, es decir, los recursos humanos.

La estructura organizativa formal se el conjunto de niveles establecidos de forma oficial por aquellos que tienen el poder estratégico dentro de una empresa.

Podemos distinguir entre dos tipos: línea o staff.

- Línea: llevan a término la actividad típica de la empresa. Siguen el principio de unidad de mando, cada persona recibe órdenes de un solo jefe. Los individuos que pueden coordinar un cargo directivo se denominan: amplitud gerencial o ángulo de dirección.

- Staff: se basa en el principio de especialización funcional y su actividad consiste en el asesoramiento.

Los organigramas

Los organigramas es la representación gráfica de los diferentes lugares o departamentos de una organización y del conjunto de interrelaciones entre ellos.

Tipos de organigramas según:

- extensión:

- generales: visión conjunta de la entidad.

- parciales: reflejan varias áreas de la empresa.

- contenido:

- estructurales: los departamentos de la empresa y sus conexiones pero sin indicar quienes los ocupa.

- funcionales: las funciones de cada lugar.

- personal: figura el nombre de la persona que ocupa cada lugar y su categoría.

- forma gráfica:

- radiales: personas de mas categoría al centro y el resto orbitan alrededor, cuanto mas lejos, menos categoría.

- horizontales: persona más categoría a la derecha -o izquierda- y el resto en líneas verticales.

- verticales: de arriba abajo, de más a menos categoría.

La departamentalización

La departamentalización es dividir una empresa en diferentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y actividades, que actúen en mayor o menor grado de autonomía.

Criterios de departamentalización:

- departamentalización por funciones: la empresa se descompone en departamentos que realizan una función específica. Interesa dónde prima la especialización. Ej. Dep.centrales, empresas fabriles…

- departamentalización geográfica: entidades que prestan servicio en varias áreas geográficas. Ej. Bancos, grandes almacenes…

- departamentalización por clientes: organizado para atender de forma especializada a varios grupos de clientes además, de los que conviene aplicar un servicio diferenciado. Ej. Oficinas mulitservicio, jóvenes, insitucionales…

C. LA COMUNICACIÓN: MEDIS, FLUXES Y BARRERAS.

- Comunicación verbal: medio rápido, respuesta inmediata y se aprecia actitud del interlocutor. Los inconvenientes que tiene son la falta de pruebas y la perdida de tiempo en conversaciones estériles. Esta comunicación esta reforzada por la comunicación no verbal, gestos, expresión del rostro, postura del cuerpo, predisposición, mirada,... flujo de comunicación que el interlocutor no puede controlar.

- Comunicación escrita: utiliza bases y medios de transmisión: cartas, circulares,.. Las ventajas que tiene son que el escrito es una prueba del contenido y la posibilidad de enviar contenidos extensos. El inconveniente es el tiempo que se necesita.

Modalidades de flujos de comunicación dentro los niveles de jerarquía:

- descendentes: mensajes de mayores categorías hacia personas subordinadas.

- ascendentes: desde niveles subordinados hacia la dirección.

- lateral: personas que ocupan el mismo nivel jerárquico.

En la buena comunicación es fundamental para obtener objetivos, pero frecuentemente surgen barreras o errores en la comunicación:

- escucha defectuosa: para una comunicación eficaz, debes saber ponerte en el lugar del que habla (empatía).

- recelo en la comunicación: en un clima laboral autoritario surgen desconfianzas que dificultan la buena comunicación. Para mejorar se debe crear un ambiente sincero.

- exceso de información: si el jefe se autoritario y controla toda la información, provoca sobre carga por el receptor que le impide asumir los informes recibidos. Para actuar con éxito, cada cual debe recibir la información que le sea necesaria.

- percepción selectiva: a menudo las personas proyectan los deseos y tan sólo escuchan lo que quieren escuchar, esto distorsiona los mensajes recibidos e interfiere en el contacto interpersonal.

- actitud predeterminada: a menudo en la comunicación ascendente se producen consultas, pero la decisión ya esta tomada previamente. Esto provoca una comunicación estéril y frustrante.

- error en la selección del momento por establecer la comunicación: se conveniente escoger el momento adecuado para plantear cualquier cuestión.

Estructura alternativa que nace al margen de los planes preestablecidos por la dirección.

E. ECONOMÍA GLOBALIZADA, ORGANIZACIO EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS

- Predominio del trabajo cualificado y mecanización de trabajos repetitivos.

- Necesidad de formación permanente de los recursos humanos.

- Importancia creciente de la retribución variable.

- Las empresas tienden a reducir su plantilla al núcleo esencial de la actividad.

- Tendencia a los organigramas planos.

1.2 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

- Taylorismo. Separación entre órganos pensantes y ejecutores; el objetivo era seguir las pautas racionales dadas por la oficina técnica para incrementar la productividad. Se motiva mediante incentivos materiales.

- Fayol. Concibe un sistema más globalizado que el de Taylor. Atiende a la dirección de los diferentes aspectos de la empresa.

- Relaciones humanas. Las experiencias de Elton Mayo descubren la eficacia de incentivos diferentes de los materiales. La consideración de la persona es un punto fundamental.

- Recursos humanos. Los expertos centran su atención en los aspectos psicológicos de la motivación.

- Escuela de sistemas. Considera la organización como un conjunto integrado que obtiene resultados superiores a los que se obtendrían sin coordinación.

1.3 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La forma de actuar de una persona responde a unos impulsos consciente o inconscientes sobre los cuales se tiene un mayor o menor control. Estos impulsos que nos hacen actuar de determinada manera se denominan motivación.

Motivación surge: situación de necesidad, que genera insatisfacción, el individuo decide actuar (motivación) para reducir su necesidad y encontrar el bienestar.

A. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

- Teoría de la escala de necesidades de Maslow

Según Maslow, la persona viene impulsada por una motivación económica para satisfacer las suyas.....

NECESIDADES OBJETIVOS

5 Necesidades de autorrealización Conseguir los ideales propuestos

4 Necesidades de estima Sentirse apreciado por un mismo y (propia y ajena) por el grupo de referencia

3 Necesidades sociales Sentirse integrado en el grupo social de referencia

2 Necesidades de seguridad Consolidación de las ganancias anteriores

1 Necesidades básicas Comida, vestirse, alojamiento, etc.

- Teoría bifactorial de Herberg

Existen dos grupos de factores referentes a la motivación laboral:

- Factores higiénicos: no producen motivación, pero su carencia genera insatisfacción a la plantilla. Ex: salario, estabilidad en el trabajo, etc.

- Factores motivacionales: están en el origen de la satisfacción en el trabajo. Ex: promoción en la empresa, posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo personal, etc.

Los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquellos que otorguen un mayor contenido y más responsabilidad y relevancia a aquellos que los realizan.

- Teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom

Impulso valor otorgado Expectativa motivador a la meta de conseguirla

- Teoría de las necesidades de David C. McClelland

Las necesidades que originan la motivación se pueden agrupar en:

- Necesidades de poder: ciertas personas desean influir en la conducta de los demás, controlar sus acciones y ser un punto de referencia para ellos.

- Necesidad de logro: para ciertas personas es fundamental luchar para sobresalir, para tener éxito; les gusta asumir metas, no les satisfacen las cosas sin esfuerzo.

- Necesitas de afiliación: ciertas personas desean ser aceptadas por otras, y se encuentran bien, cuando realmente están integradas en el grupo.

- Teoría de la equidad de Stacy Adams

Considera a la persona en relación a los que la rodean. Los humanos tienden a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los otros. En este contexto motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa en proporción al valor de las aportaciones, sin favoritismo injustificado.

B. LOS INCENTIVOS Y LA SATISFACCIÓN LABORAL

Incentivos por despertar la motivación:

-El dinero

La mayor forma de incentivar a los trabajadores es pagar más.

Según Herzberg la remuneración fija se puede considerar un factor higiénico; por lo tanto una buena remuneración no motiva directamente, pero su ausencia puede desmotivar. Los factores motivacionales guardan relación con el contenido del lugar y del trabajo realizado.

En comparación con otros sectores o lugares similares, en casos individualizados permite motivar a quienes los reciben; Maslow, porque quienes los reciben satisface su necesidad de estima y McClelland, porque satisface la necesidad de ganancia.

- Las expectativas

Por Vroom, las expectativas constituyen un factor esencial en la motivación.

Cuando una persona es consciente de que su esfuerzo es apreciado, y tiene posibilidades de éxito profesional, se siente motivada para seguir esforzándose y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y el deseo de superación.

- El trato equitativo

Según Stacy Adams, tratar a la gente con equidad es una fuente de motivación.

- La participación en el trabajo

Adoptar una política participativa de personal, con frecuencia, fomenta la autoestima y resulta muy motivadora. Esta forma de incentivo coincide con los factores motivacionales de Herzberg.

- El reconocimiento

Felicitar por el trabajo bien hecho y otorgar determinados premios por él, son técnicas positivas de esfuerzo de la conducta laboral. Resulta muy frustrante ser consciente del esfuerzo y no ser reconocido, así mismo recibir el mismo trato que el trabajador desinteresado e incumplidor.

1.4 MODELOS DE RRHH. GESTIÓN POR COMPETENCIES

Clasificación de Likert sobre sistemas de administración de las organizaciones humanas que, son modelos de gestión de RRHH.

La clasificación de Likert gira hacia el eje centralización, gestión autoritaria/descentralización, gestión participativa.

- Sistema autoritario y fuerte: establecer un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, poca comunicación, recompensas o castigos ocasionales.

- Sistema autoritario benévolo: establecer un ambiente con poca comunicación, castigos potenciales, escasa interacción.

- Sistema participativo, consultivo: establecer un ambiente con más confianza (no total), algunas recompensas, interacción humana moderada.

- Sistema participativo de grupo: establecer un ambiente de completa confianza, actitudes positivas, ideas constructivas, participación.

La aportación realizada por McGregor a través de sus teorías X y Y, incide en el contraste entre modelos autoritarios y participativos de gestión de recursos humanos.

La literatura distingue entre el modelo tradicional y el de dirección de recursos humanos, dónde el abandono del primer modelo y la adopción del segundo vienen condicionados por el aumento de la competencia al que están sometidas las empresas.

A. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Concepto de competencia. Su necesidad

Competencia conjunto de comportamientos observables, que son capaces de tener éxito en un trabajo determinado, dentro de una organización concreta

Producto de conocimientos de técnicas

de aplicación de estas técnicas a una situación concreta

capacidad de adaptación a las normas y cultura de una organización determinada

motivación para actuar en dirección al éxito

medios que permiten esta actuación

Para dar mayor garantía en este proceso, hace falta introducir pruebas como las de assessment centers, donde se ponen de manifiesto las competencias de los candidatos, o la entrevista de incidentes críticos, que consiste en interrogar a los trabajadores o candidatos sobre las situaciones que han tenido ocasión de enfrontarse y las dificultades que encontraron.

1.5 EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RRHH

- Función de trabajo

La función de trabajo comprende trabajos relacionados con los procesos de aumento y disminución de personal: planificación plantillas, selección de personal, etc.

- Función de administración de personal

El personal de una empresa necesita trámites de carácter jurídico y administrativo, cono la función de administración, que contiene: selección y formalización de los contratos, tramitación nóminas, etc.

-Función de desarrollo de los recursos humanos

Comprende: establecer planes de carrera, evaluar el potencial del personal, gestionar la motivación, etc.

- Función de relaciones laborales

Formada por las actividades que hacen referencia al contacto con los representantes de los trabajadores, así como todo lo relacionado a las condiciones colectivas del trabajo, a los conflictos colectivos que se puedan originar y a sus vías de solución.

- Función de servicios sociales

La función de servicios sociales se ocupa de gestionar los servicios sociales (economatos, comedores, vacaciones, etc.), y en su caso, de contar con las empresas que los prestarán.

B. POSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RRHH EN LA ORGANIZACION

Se ha considerado a los departamentos de personal cono un staff mixto que, además de asesorar en asuntos laborales, gestiona cuestiones relativas a la plantilla. No ocupa un nivel demasiado elevado en el organigrama, y su capacidad de decisión es muy limitada.

La adopción del modelo de RRHH implica integrar este departamento dentro del nivel estratégico de la empresa. En consecuencia, se convierte en un departamento de línea, que opera al máximo nivel e interviene en la planificación a medio y a largo plazo.

El outsourcing o externalización consiste en aligerar la estructura de una organización mediante la cesión a terceras de ciertas funciones. Se trata de eliminar departamentos y encargar sus trabajos a asesores externos o a otras compañías.

Con la externalización, se reducen los costes fijos y se eliminan recursos que pueden mantenerse durante bastante tiempo. Otro motivo para externalizar funciones, es la inestabilidad de las mismas. Cuando se trata de actividades que no se sabe si se mantendrán en el tiempo, no suele ser conveniente aumentar la capacidad de la empresa para prestarles.

UNIDAD 1: EMPRESA I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS