Tema 1: Marco de referencia en la dirección de RR.HH.

Introducción

• Recursos básicos de la empresa:

• Materiales

• Financieros

• Humanos

• Administrativos

• Subsistemas de la empresa

• ¿Dirección de Personas?

• Función del departamento de RR.HH.

• Conflicto con directivos funcionales

• Razones

• Medidas para reducir el conflicto

2. Escenario de función de RR.HH.

• Factores del entorno:

• Cambios rápidos

• Diversidad de la fuerza de trabajo

• Globalización

• Funciones familiares

• Legislación

• Factores organizativos:

• Posición competitiva

• Flexibilidad

• Reducción de plantillas

• Reestructuración organizativa

• Equipos autogestionados

• Pequeñas empresas

• Cultura organizativa

• Tecnología

• Factores individuales:

• Armonización entre empleados y empresa

• Productividad

• Delegación de responsabilidades

• Fuga de cerebros

3. Enfoque estratégico de RR.HH.

• Idea

• Ventajas:

• Estimular la proactividad

• Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa

• Estimular el pensamiento crítico

• Identificar lagunas entre situación actual y proyectada

• Fomentar la participación de directivos de línea

• Identificar oportunidades y limitaciones de RR.HH.

• Crear lazos comunes

• Exigencias:

• Mantener una ventaja competitiva sostenida

• Fortalecer la estrategia global

• No concentrarse en problemas cotidianos

• Adecuar a la empresa

• Afrontar el entorno

• Asegurar compromiso de los directivos

• Traducir en acciones concretas

• Permitir el cambio

4. Escuelas de pensamiento

• Revolución Industrial:

• Departamento de bienestar

• Escuela Clásica y Taylor:

• Bajo rendimiento: razones

• Departamento de personal

• Crítica: elemento pasivo

• Escuela de relaciones humanas:

• Trabajador como elemento importante

• Mejora de la comunicación y participación

• Crítica: olvida factores de rendimiento

• Neo-humano-relacionismo:

• Propugna estructuras orgánicas

• Enfoque burocrático de Weber:

• Propugna estructuras burocráticas

• Crítica: excesivo formalismo

• Escuela Matemática:

• Se centra en aspectos cuantitativos

• Escuela de Sistemas Sociales:

• Clave: cooperación entre individuos

• Escuela Neoclásica:

• Ambición personal

• Enfoque contingente

5. Evolución en la Dirección

• Administración de Personal:

• Perspectiva económica del trabajador

• Perspectiva social: protección

• Responsable de personal

• Actuación a posteriori

• Dirección de recursos humanos:

• Dimensión económica y social

• Valoración del potencial y capacidades

• Gestión por competencias

• Director de RR.HH.

• Enfoque estratégico

Tema 2: La Planificación de los Recursos Humanos

1. Concepto y objetivos

• Planificación de Recursos Humanos: proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno.

• Reglas básicas:

• Optimizar el factor humano de la empresa

• Asegurar en el tiempo la plantilla, cuantitativa y cualitativamente

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual en función de las necesidades futuras

• Motivar al factor humano

• Mejorar el ambiente laboral

• Asegurar la coherencia con la planificación general de la empresa

• Contribuir a la maximización de la riqueza de la empresa.

• Concepto y objetivos

• Tipos de planes de RR.HH.:

• Planificación de necesidades de personal

• Planificación de reclutamiento y selección

• Planificación de formación

• Planificación de promoción

• Planificación de gastos de personal

• Elementos necesarios para la planificación:

• Sistema de Información de Recursos Humanos

• Análisis de la estructura de la organización

• Análisis de los puestos de trabajo

• Análisis de las cargas de trabajo

2. Etapas del proceso de planificación

• Fase de análisis interno

• Fase de evaluación de la organización del trabajo

• Fase de previsión

• Fase de programación

• Fase de ejecución

• Fase de control

3. Planificación de necesidades

• Objetivo de la planificación: concretar cualitativa y cuantitativamente el número de trabajadores que se va a precisar a muy corto, corto, medio y largo plazo.

• Dificultad por el gran número de factores que pueden alterar las necesidades de personal

• Factores Que Influyen

• Tipología de factores:

• Factores externos: incontrolables y de impacto importante.

• Factores de política empresarial: controlables e internos

• Factores vegetativos:

• Por acontecimientos previsibles

• Por acontecimientos imprevisibles:

• Debidos a hechos fortuitos

• Debidos a decisiones del empleado o la empresa

3.1. Previsión a muy corto plazo

• Esta previsión considera únicamente los factores de tipo vegetativo.

3.2. Previsión a Corto Plazo

• Previsión que obtiene las necesidades de personal para dar salida a la producción prevista en el programa anual.

• Previsión de mano de obra directa: se necesita conocer:

• Coeficiente de trabajo.

• Jornada efectiva de trabajo.

• Planificación de producción.

• Diferenciar productos simples/complejos.

• Previsión de mano de obra indirecta.

3.3. Previsión a Medio Y Largo Plazo

• Considera factores internos y externos

• Previsión deslizante

• Métodos de previsión:

• Previsión cuantitativa

• Previsión cualitativa

1) Extrapolación De Tendencias

• Método de resignación

• Fases:

• Definición de la serie temporal homogénea

• Determinación gráfica de la tendencia

• Cálculo de la función de ajuste

• Previsión

Extrapolación De Tendencias

Función lineal (y = a + bx):

y = a * n + b x

xy = a x + b x2

• Curva de segundo grado (y=a+bx+cx2):

y = a*n + b  x + c x2

xy = a x + bx2 + c x3

x2y = a x2 + b x3 + c x4

2) Regresión Lineal

• Dificultad: determinar las variables

• Pasos:

• Determinar variables

• Determinar el grado de explicación: coeficiente de determinación y de correlación

• Calcular la función de ajuste

• Calcular la previsión

Regresión lineal: coeficiente de correlación

Regresión lineal

4) Previsión basada en productividad

• Se considera la relación existente entre el número de personas participantes en la actividad y el tiempo de trabajo real a emplear.

• Inconveniente: Esta productividad a l/p puede variar debido al absentismo laboral, nuevas máquinas…el propio sistema de medida se puede ver alterado por variaciones en la calidad del trabajo, en el producto... no es muy fiable si la previsión no es estable.

5) Previsión basada en modelos

• Modelo: selección de un conjunto de variables y especificación de sus relaciones mutuas, con objeto de representar parte o todo un proceso real.

• Fases:

• Definición exacta del problema. (Crear el modelo)

• Recopilación de datos sobre los factores. (definir variables)

• Análisis de datos.

• Desarrollo del modelo. (relación entre las variables)

• Verificación del modelo, y corrección. (Validación)

• Simulaciones del futuro. (Cálculo de las necesidades de personal)

PREVISION CUALITATIVA: Preguntamos a expertos sobre situaciones inciertas, inestables o que son nuevas para la empresa. Suele ser personal dentro de la empresa o consultoras. Dos tipos: jurado de opinión ejecutiva y método Delphi.

6) Jurado de opinión ejecutiva

• Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a menudo en combinación con modelos estadísticos. Y se les formula la pregunta de cuanta plantilla debemos tener en t. Se debate.

• Requiere un pequeño grupo de directivos: el grupo establece una estimación conjunta de la demanda.

• Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.

• Ventajas:

• Contamos con personal experto que tienen información sobre la empresa.

• Es bastante rápido. En 2-3 h se obtiene una conclusión

• Desventaja del “pensamiento en grupo”. Uno puede dominar al resto de personas.

7) Método Delphi

• Recogida secuencial de información de un grupo de expertos mediante cuestionario anónimo, utilizando las respuestas obtenidas para contestar de nuevo.

• Tiene la ventaja de contar con personal experto y evita el pensamiento en grupo (desventaja del anterior) eliminándolo con opiniones anónimas.

• Tiene el inconveniente de ser lento en la recogida de opiniones.

• Características:

• Se pide información a expertos

• Es anónimo

• Retroalimentación de la información

• Fases:

• Definición del problema.

• Selección de participantes.

• Obtención de información:

• Se envía cuestionario

• Responden aportando información sobre en qué se apoyan

• Nos llega y elaboramos un resumen. Enviamos dicho resumen sin la información sobre la que se apoyan ni quién tiene dicha opinión

• Llegamos a una solución:

• Consenso aproximado

• Extremos

Es ideal para crear escenarios cuando hay incertidumbre.

Tema 3: Análisis Y Diseño De Puestos De Trabajo

(Para decidir políticas de RRHH o planes para contratar gente…)

1. Concepto y Alcance

Es una descripción objetiva es decir, independientemente de quién desempeña un puesto de trabajo (ya que puede saber más o menos de lo que se necesita realmente)

Concepto de análisis: “detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades (requisitos para desarrollar dicho PT) que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando los niveles de formación y experiencia necesarios, la responsabilidad que se va a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se desarrolla el trabajo, (vacaciones, riesgos laborales por ruido, temperatura etc) así como los recursos a utilizar”. (Requisitos que tienen que aparecer en la ficha de descripción para desarrollar cada puesto de trabajo, es decir CTH. ¿Qué tiene que aparecer en la ficha para cada puesto de trabajo)

Ficha de descripción

• Puntos básicos:

• Descripción genérica ! en 2-3 líneas, en qué consiste el PT

• Descripción cuantitativa ! enumeración de los medios necesarios para desarrollar el PT y resultados a lograr

• Localización del puesto ! ubicación, en qué departamento, área…

• Naturaleza interna ! funciones, responsabilidades, requisitos

• Utilidad del análisis:

• Reclutamiento ! requisitos mínimos para el ocupante del PT y así saber donde buscar: mediante un anuncio o bolsas de empleo (si busco a uno con MBA…) etc.

• Selección ! Cual se ajusta más o menos. Planificar este proceso de selección, por ejemplo si buscamos a uno con don de gentes le haremos unas pruebas diferentes a si buscamos a uno con cierto nivel en un determinado idioma.

• Evaluación del desempeño ! Valora el rendimiento del empleado, es decir, cómo realiza su trabajo y así sé lo que voy a pedir.

• Valoración de puestos ! valora importancia del PT para la empresa, aunque se encuentren en el mismo nivel jerárquico. Con independencia de la persona que lo ocupa. Así voy a saber qué retribución (salario base, los incentivos por resultados ect, son evaluación del desempeño)

• Formación! detectar las necesidades de formación. Comparo el CV con lo que se necesita en ese PT.

• Desarrollo de carreras ! Definir las trayectorias posibles dentro de la empresa. Se comparan fichas de descripción de un puesto y el superior (por ejemplo) y se ven los requisitos para llegar a él (idiomas, conocimientos) y se elabora un plan de formación

2. Datos Recogidos En El Análisis. ¿Qué esquema se debe seguir para elaborar la ficha de descripción?

• Información de identificación: nombre PT, analista, fuente utilizada para recopilar dicho información (entrevistas, información pasada, trabajador…), fecha en que se hizo la recogida de información, fecha de verificación (controlar esa información etc. No coincide con la de recogida) y fecha de actualización (revisado, ampliado, corregido…)

• Resumen del puesto de trabajo: describir en 2-3 líneas en que consiste el PT para tener una primera aproximación del mismo.

• Cometidos y responsabilidades. Verbo + función + resultado ! Planificar + la producción + para minimizar el coste

• Especificaciones y cualificaciones mínimas. Requisitos necesarios para ocupar dicho PT (CTH mínimas). Qué experiencia, en qué puestos, durante cuánto tiempo desde el punto de vista objetivo. Si tiene menos CHT, habrá que completar con un programa de formación.

• Condiciones que rodean el trabajo. Jornada laboral, ubicación, riesgos laborales.

3. Proceso De Análisis De PT.

Suele ser global (área, filial, división, departamento, organización global etc.)

• Formulación de los objetivos del análisis. Determinar para que vamos a utilizar las fichas de análisis. Se define claramente el tipo de información que se necesita y condiciona el método a utilizar para la recogida de información.

• Preparación del material necesario para el análisis: acerca del método a utilizar, instrucciones y procedimiento (requisitos etc). Ficha recogida información y la ficha de análisis del PT. Es la ficha final, es decir, “datos recogidos en el análisis”.

• Selección y formación de analistas: elegir quienes van a ser los analistas que van a recoger información del PT y pueden estar dentro de la empresa! Dpto. RRHH o consultoras externas, que habrá que dar la siguiente formación:

• Formación en análisis de puestos: en qué consiste, para qué etc.

• Formación en el método: para recoger información: seguimiento, entrevistas, observación etc.

• Formación sobre la organización: tipo de organización, productos que fabricas, organigrama.

• Información sobre el proceso: Avisar a los empleados qué se acomete este proceso de análisis, qué objetivos tienen (formación, desarrollo) y que es para describir el PT, no para evaluar al trabajador.

• Recogida de datos: depende del método elegido.

• Análisis de los datos: se pregunta a varios empleados del mismo PT.

• Elaboración del informe final: elaborar ficha de análisis de puestos que es la que se usa para tomar decisiones

• Verificación: aquí entre en juego la fecha de verificación. El ocupante o el superior comprueba la información.

• Actualización: revisión de las fichas y ampliar, modificar información etc.

4. Métodos De Análisis De PT

• Entrevista individual: puestos directivos medio, alto. Donde se toman decisiones.

Es abierta. Se formulan preguntas y se rellena con las respuestas, la ficha de recogida de información. Se anotan las funciones no los requisitos.

• Se entrevista al ocupante del puesto y completada con el superior o un experto

• Ventajas:

• Información directa ya que el trabajador conoce el PT

• Aclara información dudosa o incompleta por haber comunicación

• Rápido. En 1-2 h se obtendrá la información

• Inconvenientes:

• Visión ideal, ya que una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace. Normalmente el trabajador tiende a dar una visión superior de su PT.

• Caro

2) Observación directa: trabajos físicos, menos cualificados (trabajos en almacén…)

La persona que ocupa el puesto tiene un analista al lado que toma datos y ve qué tareas se ejecutan

• Condiciones para que sea viable:

• Acción previa de documentación. Fichas de análisis previas, resultados, informes, documentos que se generan en el PT etc.

• Fijar de antemano puesto, ocupante y lugar de observación. Se decide con el superior a quién observar y desde donde.

• Lugar apropiado. Donde no se entorpezca el desarrollo del trabajo.

• Advertir al trabajador observado

• Tiempo prudencial. A lo mejor una tarea se repite cada hora o semana…

• Ventaja: objetivo, empírico. Se obtiene información sin preguntar. Es más realista.

• Inconvenientes:

• No aplicable a todos los puestos de trabajo, por ejemplo trabajos más cualificados como toma de decisiones.

• Pasividad del trabajador. El trabaja y no da explicaciones de lo que está haciendo por lo que se corregirá con la verificación dándole la ficha al trabajador.

• Complicado para determinados puestos de trabajo

3) Observación-entrevista. Se complementan dos métodos, por ejemplo observar y completarlo con la entrevista o viceversa. No se suele utilizar.

4) Entrevista de grupo. Varias personas relacionadas: al que ocupa el puesto, a un subordinado, un superior, un compañero etc. A esto se les llama entrevistas 360º

5) Reunión de expertos. Cuando no hay información previa o el PT es nuevo para la empresa.. puestos muy cualificados, superiores, RRHH…

6) Cuestionario: Al ocupante del PT. Se le pregunta qué tareas, en qué tiempos etc.

• Ventajas:

• Aporta mucha información

• Es más rápido que la entrevista

• Inconvenientes:

• Patología funcional. El trabajador adorna la información

• Dificultad para determinados trabajadores. Baja cualificación, se utiliza la observación directa.

• Disminución de la productividad. Ya que se utiliza parte de la jornada laboral por lo que el tiempo que está parado, rellenando el cuestionario, es tiempo en que no es productivo.

Tipos:

• Cuestionarios normalizados: Son estandarizados.

• PAQ (cuestionario de análisis de PT): Sirve para toda la empresa. Consta de 194 preguntas y se utiliza la escala de Likert.

• Recogida de información

• Procesos mentales

• Actividades físicas

• Relaciones con otras personas

• Contexto de puesto

• Otras características del puesto

• MPDQ (Cuestionario de descripción de puestos directivos) ya que ellos se encargan de planificar, controlar etc. Consta de 240 preguntas.

7) Listas de chequeo. Es un cuestionario estructurado desarrollado por la empresa.

8) Análisis de documentación existente. Debe utilizarse siempre antes de cualquier otro. Por ejemplo, los documentos que se generar en ese PT.

9) Diario Laboral o de Actividad. No se utiliza. El empleado va rellenando sobre qué actividades realiza etc. Problema ¿cada cuanto se detiene para redactar la información?

10) Registro de Incidentes Críticos. Tampoco se utiliza. A lo largo del día o la semana. Se registran los hechos notorios en su trabajo y se establece cuándo tiene que parar para escribirlo.

5. Problemas Frecuentes que pueden desvirtuar la información que se ha recogido y que afecta a la toma de decisiones.

• Falta de apoyo por parte de la alta dirección. Por ser mecánico. Si ellos no se involucran, el trabajador tampoco.

• Empleo de un único método o fuente. Es mejor utilizar varios o mezclarlos. Por ejemplo, la documentación existente y la observación directa.

• Falta de participación del superior y del titular. Pueden no ayudar al analista por no perder tiempo en desarrollar su trabajo.

• Escasa formación o motivación del titular. No recibe las instrucciones básicas al saltarnos la fase de información a los trabajadores.

• Falta de concesión de tiempo. Ofrece una visión parcial del PT.

• Distorsión de las actividades. Patología funcional.

• Falta de crítica. Se solventa con la fase de verificación.

Tema 4: Reclutamiento De RR.HH.

(política de RRHH)

1. El Profesiograma.

Es adicional a la ficha de análisis. Se basa en dicha ficha.

Es documentación necesaria. Refleja el perfil ideal del ocupante del PT. Hace referencia a las características exigibles y necesarias, que se necesitan para ocupar el PT.

Es similar a la ficha de análisis con la diferencia que el profesiograma describe el PT centrándose en la persona que debe ocupar el PT y la ficha de análisis es independiente de la persona que lo ocupa.

• Concepto: instrumento fundamental para determinar los mínimos exigibles a los candidatos, así como una referencia para realizar comparaciones entre lo que serían las características ideales del ocupante del puesto y las que de forma real presenten cada uno de los candidatos y se hagan visibles a lo largo del desarrollo del proceso.

Datos recogidos:

(Es lo que se requiere aunque a veces se pide por ejemplo inglés y luego no se necesita)

• Datos personales. Edad, lugar de residencia o facilidad para fijar residencia (unido al estado civil), estado civil, disponibilidad de vehículo propio, carnet de conducir, sexo, horario de noche.

• Requisitos físicos en función del PT. Minusvalías, altura (policías, militares), peso (por problemas de salud), fuerza física, visión (pilotos), coordinación, buena imagen…

• Características intelectuales. Lógica, abstracta

• Requisitos de aptitud. Verbal, racional

• Requisitos de formación y conocimiento. Licenciado, cursos de postgrado, aplicaciones informáticas

• Requisitos profesionales. Experiencia en un determinado puesto, durante X tiempo, puesto del sector o no…

• Aspectos motivacionales. Actitud pasiva-activa, ganas de aprender, formarte etc

• Rasgos psicológicos. De personalidad, capacidad de trabajar en grupo, con test tomar decisiones, inteligencia emocional (empatía)

• Preferencias sobre estilo de vida. Gente que quiere vivir o no en determinados lugares, nuevas culturas; horario de noche; aficiones (golf y paddel, para trato con clientes, sobre todo directivos). Mejor no decir esquí por las lesiones. A veces es importante el deporte en equipo.

2. Proceso De Contratación

• Fases:

• Análisis de necesidades: planificación del personal

• Reclutamiento: buscar candidatos

• Selección: elegir el que se ajuste mejor al profesiograma

• Socialización: firma contrato, pruebas médicas (porque sea necesario manipular alimentos, conducción, personal que trabaje en hospitales) incluimos programas que traten de integrar formalmente al empleado, por ejemplo cursos de formación: adoctrinamiento.

• Objetivo: buscamos personas que cumplan dos objetivos

• Adecuación persona-puesto: habilidad, motivación. Que se ajuste al profesiograma, formación, requisitos.

• Adecuación persona-empresa. Que se ajuste a la cultura organizativa para lograr coherencia de los objetivos organizativos e individuales. Que la persona esté motivada.

• Condiciones que debe cumplir:

• Ajuste externo. Proceso de contratación coherente con el resto de las estrategias funcionales de la empresa. Es decir, evitar el conflicto de intereses, por ejemplo: empezamos un proceso de contratación y resulta que el área de producción se está automatizando.

• Ajuste interno: el proceso de contratación debe ser coherente con el resto de políticas de RRHH:

• Política retributiva. Por ejemplo, evitar contratar a uno que cobre más de lo que podemos pagar.

• Formación: Buscar candidatos dentro de la empresa, sobre todo para puestos que vayan en línea aunque siempre se tiende a buscar fuera.

• Desarrollo de carreras. Personal dentro de la empresa.

• Participantes:

• Departamento de recursos humanos (es el que planifica el proceso), que necesitará ayuda y participación de:

• Personal de línea: encaje con su superior por ejemplo (normalmente estará al final del proceso de contratación), también con la alta y media dirección, es decir, al mismo nivel…

• Consultora externa especializada de RRHH. Sobre todo para ahorrarnos tiempo, contactos, porque se busque un candidato con un perfil muy cualificado (headhunters o cazadores de talento). También se dedican al proceso de selección.

• Principal dirección a seguir: mejorar la imagen de la empresa: Es muy común porque se da publicidad a las empresas (“somos lideres del sector”, “nuestro principal cliente es…”). También puede pasar que no se den publicidad para que la competencia no sepa cuales son sus pasos.

3. Concepto y Objetivos

• Concepto: proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales, que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo (reflejados en el profesiograma), atrayéndoles en cantidad suficiente, en función de las exigencias del trabajo y de las características de los candidatos.

• Suministrar el número suficiente de personas (para encontrar el perfil ideal) en el momento oportuno.

• Crear la reserva de candidatos al menor coste posible. El coste es mayor si contratamos a una consultora externa, o headhunters o pongo anuncio.

• Mejorar la eficacia del proceso de selección al asegurar que sólo sean evaluados aquellos candidatos que cumplan los mínimos requeridos para el puesto de trabajo vacante, es decir, que se ajuste al perfil.

• Disminuir las ratios de abandono temprano, que redundarían en nuevos gastos de captación. Esto es un mecanismo de control de reclutamiento. Determinar la relación entre candidatos y bajo desempeño por ejemplo, dichos candidatos se buscaron en determinado centro de postgrado o bolsa de empleo… y asi no volvemos ahí.

4. Fuentes De Reclutamiento.

Dónde buscar: fuentes; cómo buscar: técnicas.

• Es una decisión estratégica

• Aspectos a tener en cuenta:

• Dirigido a candidatos

• Activos: que buscan trabajo y han enviado CV o están en las BD de las ETTs

• Pasivos: Están trabajando en la empresa o en otras empresas.

• Abrir las miras al mercado local, regional, nacional e internacional.

• La fuente no tiene porqué ser la misma. Por ejemplo, contactar con dos universidades o más; dos bolsas de empleo…

• Pueden combinarse las dos fuentes de reclutamiento:

• Internas: Busco candidatos que actualmente estén trabajando en la empresa

• Externas: Personas que actualmente no están trabajando. Antes pudo trabajar, por ejemplo, un empleado en prácticas.

Fuentes Internas: La principal razón para recurrir a estas fuentes, es la motivación del personal.

• Modalidades:

• Promoción: para ocupar un determinado PT, acudo a los que están abajo. Movimiento vertical en el organigrama

• Traslado: No tiene por qué ser geográfico, puede ser en el mismo nivel por ejemplo, cambio de departamento. Movimiento horizontal. También se utiliza para desarrollo de carreras profesionales, sobre todo en estructuras planas que al tener pocos niveles, el movimiento no sería vertical.

• Traslado más promoción: Movimiento diagonal. Cambio de unidad y de nivel.

• Canales de búsqueda:

• Publicidad interna ! empleados activos. Se les informa que hay un proceso abierto, que hay una vacante y que todos se pueden apuntar (luego se hará una criba). Se informa en la Web de la empresa en RRHH, o mediante memorandos…

• Decisión unilateral ! pasivo. La empresa se pone en contacto con el candidato. Lo deciden los superiores.

• Ventajas:

• Económico. No contrato consultoras externas ni pongo anuncios.

• Rapidez. Evitamos la socialización pues la base de candidatos está cerrada.

• Integración. Se ajusta a la empresa. Conoce la cultura organizativa.

• Motivación. El personal de dentro tiene posibilidades.

• Fiabilidad. Conocemos al candidato, sabemos su trayectoria, su desempeño…

• Aprovecha inversiones del interior. Formación de empleados o por ejemplo, le han costeados másters, idiomas…

• Inconvenientes:

• Desánimo. Eligen a otro de fuera o compañero.

• Endogamia de ideas. No se cambia la forma de hacer las cosas. Uno de fuera nos puede enseñar modos diferentes de desarrollar el PT.

• Relajar autoridad frente a compañeros. Antes se era compañero y ahora se es jefe.

• Crea otra vacante. Se inicia otro proceso de reclutamiento.

• Posibilidad de error de juicio. Se pierde objetividad. Puede ser que el que desempeña el trabajo y lo hace bien, no implica que lo desempeñe bien en otro.

Fuentes Externas

• Canales:

• Archivos de candidatos. Están almacenados en BD por procesos anteriores de selección, por tener guardado su CV…

• Ventajas: Rápido

• Inconvenientes: Empleado puede estar trabajando; información desfasada.

• Recomendaciones de los empleados. Si conocen a algún candidato, sobre todo se da en puestos cualificados.

• Ventajas: Está preseleccionado para que lo de deje mal; conoce la cultura de la empresa. Rápido, por ejemplo escuelas de Ingenieros (compañeros etc)

• Inconvenientes: Que le deje mal. Subjetividad.

• Publicidad externa. Anuncios

• Centros de asociación, relación e influencia. Sindicatos, colegios profesionales, asociaciones de estudiantes…

• Centros de formación. Universidades, cursos de postgrado, módulos… Las empresas abren estas vías ofreciendo prácticas, cursillos de formación, bolsas de empleo, becas, dar charlas…

• Antiguos empleados. Prácticas, gente que cubrió bajas, despidos (si fue por recolocación de plantilla, con servicios de recolocación), contratados por ETTs y que finalizó el contrato…

• Oficinas de empleo. INEM (poco cualificados). ETTs

• Empresas de la competencia. Dando mejor oferta.

• Ventajas: El empleado conoce como se desempeña el PT; cartera de clientes y proveedores

• Inconvenientes: Oferta salarial, pactos entre empresas para no quitarse a los empleados mediante cláusulas (como Movistar y Amena, banca…)

• Empresas consultoras de selección, de recolocación, de cazatalentos (proceso de selección anterior, nombramientos publicados en la páginas naranjas de los periódicos…)

• Ventajas:

• Savia nueva. Se elimina la endogamia de ideas.

• Aprovecha inversiones de otras empresas o de los propios candidatos. Másters, cursos… comprar talento: fuente externa. Crear talento, fuente interna.

• Inconvenientes:

• Lento. Búsqueda de candidatos. Contactar con empresas, consultoras, ETTs y negociar el contrato con ellos

• Caro. Recurrimos a intermediarios, por ejemplo headhunters, anuncios (hay que pagarlo)

• Menor fiabilidad. Porque no conocemos bien a los candidatos. Nos podemos hacer una idea en el proceso pero hasta que no trabajen en la empresa, no sabemos si cómo desempeñaran su puesto de trabajo.

• Frustra oportunidades de promoción.

• Trabajadores considerados “novatos”. Necesitan un periodo de adaptación y el rendimiento al principio es bajo.

• Trabajadores necesitan un tiempo

• Posible choque cultural. Se intenta evitar con la socialización.

Es mejor utilizar una BD mixta: externas e internas.

4. Técnicas de Reclutamiento

Las técnicas de reclutamiento responden a la pregunta: ¿Cómo ponernos en contacto?

• Ofertas directas: tenemos los datos de los candidatos. Información previa sobre él, por ejemplo cuando nos envió el CV; antiguo empleado; personal dentro de la empresa… y le hemos llamado o él mismo nos dijo que quería estar en el proceso de reclutamiento; bolsas de empleo.

• Se dirigen, sin intermediarios, a un a persona o colectivo definido como posible candidato

• Tipos

• Verbal: por teléfono o en una entrevista. Sobre todo con el personal de la empresa.

• Escrita. Por carta.

Formato: quienes somos, qué empresa (puede marcarse el ámbito donde desarrolla su actividad sin dar el nombre), puesto vacante y si quiere formar parte del proceso de selección.

• Ofertas indirectas: no conocemos al candidato.

• Todo tipo de anuncios o avisos que se difunden en diversos tipos de medios.

• Modalidades:

• Avisos en la propia empresa. Por ejemplo, en tiendas o franquicias “se necesita personal”; Carrefour “se necesitan reponedores” etc.

• Anuncios en medios de comunicación: anuncio en prensa. Que se solapa con los anuncios en la web.

Anuncio En Prensa

Sirve como imagen de la empresa que va a contratar “somos el número uno en…” “nuestros clientes son…”

• Imagen a transmitir:

• Formato y tamaño. Cuanto más grande, más impacto tendrá (y más caro será). Puede ser, página completa (y a color cuesta unos 12.000 €), media página, cuarto o módulo.

• Encabezamiento: Debe incluir información de la empresa contratante (no de la consultora si lo hace mediante consultora, claro):

• Actividad

• Localización, ámbito de actuación

• El nombre es opcional

• Abierto! NO aparece, para evitar masificación; evitar que la competencia lo sepa; empresa o muy importante o desconocida (y les da igual que aparezca o no) etc.

• Cerrado! SI aparece.

• Contenido del anuncio:

• Estilo:

• Clásico-informativo. Tradicional, que se centra en el PT, funciones y requisitos, qué se va a ofrecer etc. Es decir, se busca el ajuste empresa-PT. “Gran empresa, con X bº, tantos ingresos anuales, de ámbito nacional, busca…”

• Sugerente-motivador. Este se utiliza más últimamente. Se centra en la filosofía de la empresa y no da una información objetiva. Busca el ajuste empresa-empleado. Prosegur, Burguer King… “Tú eres el valor capital, empresa que tiene en cuenta al empleado, entrarás en un mundo dinámico… Tu haces portAventura”

• Especial-original. Trata de atraer visualmente, la atención con fotos, colores, cenefas, por ejemplo, un interrogante grande.

• Redacción. Clara y sencilla.

• Guión. Para que sea completo: (independientemente de que aparezca el nombre de la empresa o no, eso da igual)

• Información acerca de la empresa contratante (sector, territorio):

• Empresa multinacional/nacional líder “en el sector de” o “en su sector”

• Mercados, productos

• Nº de fábricas, plantilla

• Mayor cliente

• Localización (filiales, sede central). Área geográfica

• “Su actividad se centra en”

• Años de experiencia o año desde que está en el país

• Grupo al que pertenece

• “Con planes de expansión”

• Posición competitiva

• Resultados

• Nombre o título del PT que se va a ocupar, (ubicación geográfica y funciones)

• Función principal PT (a que se va a dedicar, tareas) “Se encargará de las funciones de…”

• Requisitos (experiencia, formación, personalidad):

• Titulado superior, diplomado

• Titulación de postgrado

• Idiomas

• Conocimientos informática

• Apariencia física (buena presencia)

• Experiencia “de 3 años en puesto similar”

• Capacidad analítica, comunicación, iniciativa, características personales, aptitudes

• Nacionalidad

• Carné de conducir, vehículo propio

• Lugar de residencia “disponibilidad para fijarlo”

• Edad

• Oferta (referencia a la retribución, no hace falta poner cantidad)

• Salario (fijo+vble) “Salario a convenir, según valía, según convenio, según objetivos alcanzados”

• Incorporación inmediata

• Vehículo de la empresa

• Formación

• Contrato laboral, mercantil, en prácticas, indefinido

• Estabilidad laboral

• Desarrollo personal

• Horario

• Vacaciones

• Alta en SS

• % sobre ventas

• Seguro médico

• Estricta confidencialidad

• Contacto

• E-mail

• Fax

• Correo (dirección o apartado de correos)

• “Dejar CV en la web”

• Eficacia del anuncio: para poder captar más candidatos, dependerá de:

• Cómo se publica. Tamaño, formato, color, texto

• Dónde se publica. Medios: páginas especializadas, a la derecha, izquierda ( da igual)

• Cuándo se publica. En qué momento. Bajarán en periodos de vacaciones, aumentará en mayo y septiembre-octubre.

• La empresa envía las ofertas, también a través de consultoras de selección.

• Ventajas:

• Amplio. Mucha más gente lo leerá

• Rápido. Después de insertarlo, en 1-2 semanas ya tengo candidatos

• Permite el anonimato de la empresa contratante.

• Inconvenientes:

• Coste por utilizar a la empresa consultora. Plana completa, si es a color… (por eso aprovechan las consultoras para hacerse publicidad)

6. Recepción y preselección

• Tras obtener los candidatos, seguir los siguientes pasos:

• Repaso del perfil del candidato ideal

• Análisis de las candidaturas

• Clasificación de candidaturas:

• Claramente aptas

• Claramente no aptas

• Dudosas

• Respuesta a todos los candidatos

Tema 5: Selección de RR.HH.

(Hace referencia a las últimas fases de contratación)

1. Introducción

• Concepto: escoger entre los candidatos reclutados, aquél o aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante y a la empresa. Es decir, se ajusta al profesiograma.

• Técnicas de selección: predictores del rendimiento futuro. Responde a la pregunta: ¿Cómo sería el encaje con el PT y la empresa? Esta técnicas de selección lo predicen.

• Condiciones a cumplir por las técnicas:

• Fiabilidad: consistencia de los resultados a lo largo del tiempo e independientes del evaluador. Método del test-retest. Diferentes evaluadores llegarán a la misma conclusión sobre el candidato o bien, evaluado el candidato a lo largo del tiempo, llegaremos a las mismas conclusiones. Es una evaluación objetiva.

• Validez: medición efectiva del rendimiento futuro del candidato en su puesto. Condición: partir del profesiograma evitando indicadores contaminados (valoramos más de lo que se necesita en él y esto es porque se prevé la trayectoria que el candidato va a tener) o insuficientes (es decir, si lo que se mide tendrá relación directa con el PT)

• Características a evaluar del candidato:

• Idiosincrásicas: particulares para esa situación concreta y que deben ser identificadas por el evaluador. Propias del PT tipo conocimientos informáticos.

• Específicas de la organización, por ejemplo en Carrefour se debe saber francés, aunque no se necesite luego, pero por si acaso envían una felicitación en francés etc.

• Cualidades universales: preferencias comunes a todas las organizaciones: inglés, trabajo en equipo, don de gentes, liderazgo…

2. Pruebas de selección

• Análisis del CV

• Entrevista de selección

• Tests psicotécnicos

• Pruebas profesionales

• Análisis del CV (va unido al tema 4 con la última pregunta)

• Sirve como base para realizar una primera comparación entre los candidatos. La empresa utiliza para ello una herramienta formal: el impreso de solicitud ponderado

• Impreso de solicitud ponderado. Es una plantilla que valora cada aspecto del curriculum teniendo un peso asignado de antemano.

• Entrevista de Selección o de presentación de la empresa, donde se sitúan los PT, proceso de selección etc.

• Funciones:

• función selectiva ya que:

• verificar la información dada por el candidato, además de captar más información sobre el candidato. La primera entrevista siempre es a partir del curriculum.

• presentar la organización

• establecer una relación personal con el candidato

• dar la oportunidad al candidato de resolver dudas, acerca del proceso de selección, qué empresa nos está contratando, puestos vacantes…

• Información a obtener en la entrevista: (estas entrevistas las suelen realizar psicólogos y desde el principio se evalúa al candidato)

• Formación, por ejemplo, qué asignaturas se te dieron mejor

• Historial profesional, donde trabajaste, porqué no sigues ahí

• Experiencia

• Motivación hacia el puesto

• Relaciones interpersonales

• Personalidad

• Dotes de mando

• Apariencia exterior

• Tipos

• Según el número:

• Individual: entrevistador + candidato

• Colectiva:

• De grupo ! Varios candidatos y un entrevistador: dinámicas de grupo

• De panel ! Varios entrevistadores (RRHH, compañero, superior e incluso uno que ni pincha ni corta) y un candidato

• Según la forma:

• Normal. Conversación intentando relajar al candidato (y así ve hasta que punto se coge confianzas)

• Tensa o de estrés

• Según la rigidez:

• Estructurada. Sigue un guión. No es muy habitual

• No estructurada. libre

• Mixta. Se sigue el guión y además es libre.

• Según el momento:

• Preliminar. Preselección, Verifica la información del CV. Es objetiva

• De selección. Conocen cómo reaccionas, forma de ser.

Dinámica grupos, de estrés etc. Es más completa

• Final o de contratación. Se realiza al final del proceso. Participan los superiores. (Cuando quedan 4-5 candidatos) Aquí sería donde se nos dice el nombre.

• Ventajas

• Contacto directo con el candidato. Facilita obtención de más información acerca de él.

• Realimentación. Contacto en 2 sentidos (candidato ! entrevistador)

• Debilidades:

• Consume mucho tiempo: 1:30 - 2 h y si hay muchos candidatos es caro, pues pagamos a las consultoras de selección por horas.

• Puede no ser un predictor fiable y válido:

• Fiabilidad: consistencia de los resultados a lo largo del tiempo e independientes del evaluador. Si no es fiable, no es válido.

• Validez: medición efectiva del rendimiento futuro del candidato en su puesto. Condición: partir del profesiograma evitando indicadores contaminados (valoramos más de lo que se necesita en él y esto es porque se prevé la trayectoria que el candidato va a tener) o insuficientes (es decir, si lo que se mide tendrá relación directa con el PT)

• Recomendaciones para mejorar su idoneidad como predictor:

• Entrevista estructurada. Con guión

• Entrevista de panel. Al ser varios entrevistadores, es más objetiva y completa.

• Elaborar la hoja de valoración de la entrevista, cuando acaba se rellena para no perder información, por ejemplo qué considero positivo y qué no.

• Nunca utilizar como predictor único, es mejor varios.

• Tests Psicotécnicos

• Objetivo: medir una muestra representativa del comportamiento de la persona para prever comportamientos futuros. Medimos la capacidad, habilidad…

• Tipos:

• Test psicométrico: mide diferencias individuales, ya sean físicas o intelectuales (mediante secuencias de números y decir cuál es el siguiente, figuras que giran y decir siguiente…)

• Test de inteligencia: evalúa aspectos fácilmente observables y cuantificables de la inteligencia humana. (Lógica, abstracta…)

• Test de aptitudes: mide la predisposición natural, innata o adquirida, para hacer o reaccionar ante algo. (iniciativa etc.)

• Test de personalidad: analiza las diversas características determinadas por el carácter y el temperamento. (por ejemplo, pares de palabras y colocarlas en un frase, relaciones en casa etc.)

• Cuestionarios: con respuestas dirigidas y preguntas trampa.

• Test proyectivos: test de Rorschach (el de las manchas), test del árbol (dibujar árbol y una casa. ¡¡ojo!! No dibujar más que eso, ni manzanas en la copa del árbol, no florecitas, ni cortinas, ni caminos etc. aunque nos den todo el tiempo del mundo)

• Análisis grafológico.

• Pruebas Profesionales

• Modo de comprobar o medir la formación, conocimientos y el nivel de dominio de las tareas del puesto de trabajo que tiene ese candidato.

• Tipos:

• Exámenes teóricos: orales o escritos, por ejemplo, inglés, informática, supuestos de contabilidad etc.

• Exámenes prácticos:

• Instrumentos de simulación ! demostración por ejemplo de conocimientos informáticos, tpvs etc.

• Juegos de bandeja ! Por ejemplo, hay un conjunto de documentos en la mesa y hay que gestionarlos: qué tiempo utiliza para cada uno, a cual da prioridad etc.

• Juegos de empresas ! Marketing game: dinámica de grupos.

• Centros de evaluación (Assessment Center): Es donde se llevan a los candidatos y pueden ser hoteles, IFEMA, paradores etc.

• Enfoques de Decisión

• Enfoque de predictor único:

• Utilizar una sola prueba

• Ventajas: sencillez, bajo coste.

• Inconveniente: no valora todos los aspectos, perdemos información

• Enfoque de predictor múltiple: es el más recomendado. Está formado por varias pruebas.

• Se aplica una batería de pruebas

• Enfoque de no compensación. Hay que aprobar todas las pruebas. Dos situaciones:

• Modelo de puntos de corte múltiples. Todos los candidatos pasan por todas las pruebas, pero tienen que sacar una puntuación mínima en cada una de ellas.

• Modelo de salto de vallas. Solo pasa el candidato que sacó el punto de corte en la prueba anterior es decir, la puntuación mínima que se dio a esa prueba en concreto. Es idóneo para cuando el proceso de selección es masificado ya que con los test etc. Se hce una primera criba. Es muy típico en caso de bancos y consultoras.

• Enfoque de compensación. Todos hacen todas las pruebas. Si se suspende una, se puede compensar con otra.

3. Aspectos Adicionales

• Toma de referencias:

• Personal

• Educativa

• Laboral

• Comprobación de resultados

• Reconocimiento médico

4. Socialización

• Proceso mediante el cual los empleados reciben información sobre su nuevo puesto, el papel a desempeñar en la empresa, y la cultura organizativa.

• Objetivo: facilitar la adaptación del candidato al puesto y a la empresa, de forma que sea productivo lo antes posible.

• Proceso informal/proceso formal.

• Decisiones de diseño:

• Tipo de información a transmitir:

• programas a nivel organizativo: sobre la empresa en su conjunto

• programas a nivel específico: sobre el PT y el entorno inmediato del mismo

• Carácter:

• formal: acciones fuera del contexto del trabajo (conferencias, entrevistas, vídeos)

• informal: aprendizaje en el PT.

• Número de personas:

• individual

• colectivo

• Momento en que se desarrolla el programa

• Información tras la entrevista de contratación

• Entrevista de profundidad

• `Programa compañero': durante los primeros meses de trabajo

TEMA 6: VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Introducción

• Concepto:

• Proceso de identificación, medición y gestión del rendimiento humano en la empresa.

• Proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor del empleado para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo.

• Aplicaciones. Por ejemplo relacionar fuentes de reclutamiento (Ferrovial! becarios abandonan antes de tiempo las prácticas. Esa universidad no vuelve a formar parte)

• Qué medir: resultados, comportamiento, objetivos. Fijan qué lograr el directivo + empleado.

2. Proceso de Evaluación del Desempeño

Debe servir para algo más que para medir bajos rendimientos, por ejemplo, detectar buenos empleados.

• Fases:

• Planificación: ¿A quién?

• Población a evaluar

• Criterio básico de valoración

• Metodología de evaluación

• Ejecución: cada cuanto, quienes

• Decisión sobre la frecuencia de valoración

• Elección de los evaluadores

• Entrevistas de evaluación. Gestión del rendimiento. Coach.

• Evaluación del plan y los resultados: resultado mejora el rendimiento del empleado?

Planificación

1. Elección de la Población a Evaluar. ¿A quién?

• Decisiones a tomar:

• Si se va a aplicar a determinadas categorías laborales o si se va a generalizar a todos los miembros de la empresa. En principio a todos los empleados de la empresa, pero también a los departamentos clave (marketing, producción), alta-media dirección…

• Si se va a medir el rendimiento individual o/y el rendimiento de un grupo. Porque a veces la empresa funciona por grupos de trabajo (en equipos) por ejemplo, ingeniería. A veces es mixta! consultoras y auditoras. Ejemplos: evaluación de formación! no grupo; retribución! grupo.

2. Criterio de valoración ¿qué vamos a evaluar?

• Concepto: dimensiones de rendimiento bajo el que los empleados van a ser evaluados.

• Criterios tradicionales:

• Objetivos: resultados obtenidos: nº udes producidas, nº de udes vendidas…

• Subjetivos: lo medimos del empleado los rasgos y comportamientos etc

• conocimientos y habilidades poseídas (gestión por competencias)

• actitud del empleado

• Nuevos criterios: dimensiones emocionales, que son las que surgen de la inteligencia emocional:

• autoconciencia,

• autorregulación,

• motivación,

• empatía

• habilidades sociales.

3. Metodología de Valoración. ¿qué método utilizamos?; ¿cómo vamos a evaluar?

• Requisitos que debe cumplir el método de valoración.

• Validez: debe medir correctamente el desempeño. No es válido si está contaminado o es deficiente. Tema 4! medición efectiva del rendimiento futuro del candidato en su puesto. Condición: partir del profesiograma evitando indicadores contaminados (valoramos más de lo que se necesita en él y esto es porque se prevé la trayectoria que el candidato va a tener) o insuficientes (es decir, si lo que se mide tendrá relación directa con el PT)

• Fiabilidad: medición consistente. Tema 4! Fiabilidad: consistencia de los resultados a lo largo del tiempo e independientes del evaluador. Método del test-retest. Diferentes evaluadores llegarán a la misma conclusión sobre el candidato o bien, evaluado el candidato a lo largo del tiempo, llegaremos a las mismas conclusiones. Es una evaluación objetiva.

• Sensibilidad: capacidad de discriminación. Establecer diferencias entre los empleados, por ejemplo para retribuir o formar etc.

• Practicidad: medible. Aunque no es fácil: empatía, autoconciencia…

Métodos de valoración

• De resultados: Evaluación de criterios cuantificables.

• Cantidad: nº ud producidas, vendidas, cifra bº

• Calidad: nº quejas clientes, udes defectuosas

• Absentismo y puntualidad: ahora en casos de teletrabajo etc., no pero se utiliza como forma de control. Se trata de quitar. Si se llega tarde se tiene en cuenta para no dar complementos de salarios.

• De rasgos y comportamientos: se evalúa al empleado y como hacen las cosas. Se determina compañerismo, responsabilidad etc.

• Métodos de categorización: generan criterios absolutos: Evalúa al cada empleado con independencia del resto de los empleados:

• Escalas gráficas. Es una tabla de doble entrada, en cuyas columanas aparecen criterios de desempeño a valorar y en las columnas una puntuación (escala de Likert)

	1	2…	5 ó	7
Trabajo en equipo Accesibilidad por parte de los empleados

Es estándar para todos los PT y sencilla de rellenar. La elabora el Dpto de RRHH y lo rellena el que conozca a ese empleado.

- Ventajas: Sencillo, rápido y se puede utilizar en la mayoría de los PT.

- Inconvenientes: Muy gral por utilizar esa plantilla para todos los PT; discernir la diferente puntuación (entre 1 y 2; 4 y 5…)

• Listas de verificación. Es una escala gráfica pero con “si”, “no” ó “alto”, “bajo”. Por ejemplo: ¿trabaja bien en equipo? Si/no. Inconvenientes: pierde mucha información.

• Método de elección obligada. Son pares de frases que elige el evaluador, sobre en qué coincide con el empleado. Es una situación intermedia del anterior y supera el inconvenientes.

• Métodos de comparación: c. relativos: nos dan una lista de empleados, agrupados en categorías.

• Método de jerarquización (alterna). En una lista se ordenan los empleados de mayor a menos rendimiento. Se coge una hoja y en la parte izquierda se pone el nombre del empleado, en la derecha su rendimiento. El de mayor rendimiento se tacha y se coloca en la parte superior. Así sucesivamente. Variante: se coloca igual, el primero, y luego al final, el de peor rendimiento.

Inconveniente: establecer el orden. Es subjetivo.

• Comparación por pares o comparación pareada. Compara a los empleados de dos en dos. Se establece el de mayor rendimiento, se señala. El elegido más veces, es el mejor. (cada empleado se compara con otros)

Inconveniente: nº de comparaciones. Se utiliza cuando hay pocos empleados:

• Método de distribución forzada: consiste en distribuir a los empleados en una serie de grupos previamente definidos, suponiendo que el rendimiento sigue una distribución normal.

• Definimos los grupos: de 3 a 5

• 30% empleados con rendimiento medio

• 20% por debajo de la media (izda) y por encima (dcha)

• 15% mejores (dcha) y peores (izda)

Inconveniente: cuando el rendimiento no sigue una distribución normal

• Métodos narrativos:

• Registro de incidentes críticos. El evaluador enumera los aspectos positivos y negativos del empleado. Inconveniente: reunir todos los aspectos.

• Método Essay. El evaluador describe en un informe el comportamiento del empleado destacando sus puntos fuertes y débiles y su potencial. Inconveniente: si el superior no conoce muy bien al empleado.

A través de todos los rasgos y comportamientos, podemos emitir juicios absolutos y relativos:

Absolutos: Son aquellos en los que no se obtiene ninguna comparación entre los empleados (categorización y narrativa)

Ventaja: No depende de cómo sean el resto de empleados para que te valoren.

Inconveniente: es más difícil tomar decisiones a través de la valoración de los empleados y que el evaluador puede preferir dar una valoración para todos los empleados con el fin de evitar conflictos.

Relativos: son aquellos que dan lugar a los métodos de comparación entre ellos para obtener resultados. Se comparan el rendimiento de unos trabajadores con otros.

Ventaja: Obliga a determinar diferencias. Es importante este método para la toma de decisiones.

Inconveniente: no muestra si las diferencias son grandes o pequeñas. No proporciona información absoluta.

Ejecución

• Decisión sobre la frecuencia

• La actividad desarrollada por la empresa, ya sea de carácter continuo o por proyecto, determina si es preferible realizar las evaluaciones:

• Periodo fijo (anual/semestral)

• Semestral

• Elección de evaluadores

• Superior (en cascada)

• Compañeros

• Subordinados

• Autoevaluación

• Evaluación externa: clientes externos/internos

• Entrevistas de evaluación

• Entrevista de evaluación: acerca de la actuación y resultados obtenidos, y desarrollo personal para mejorar

• Entrevista de seguimiento: verificación periódica de los compromisos fijados

Evaluación del plan y resultados

3. Dirección por Objetivos. Es una forma de dirección en las empresas que busca hacer compatibles los objetivos de la empresa con los de los empleados, es decir, que todos tengan el mismo objetivo. Para ello se marcan los objetivos del individuo en el transcurso de una entrevista (cada año) entre el superior y el empleado. Se fijan los objetivos del empleado. Se hace en cascada, primero fija los objetivos el director.

• Proceso:

• Descripción del PT. Se comenta el contenido del PT

• Definición y discusión de objetivos. El subordinado fija sus propios objetivos que deben ser medibles y alcanzables y estimulantes. El superior y el subordinado comentan los objetivos y los redefinen.

• Selección de puntos de control. Se establecen unos puntos de control: se fija cuando y cómo se van a medir el cumplimiento de dichos objetivos.

• Requisitos: medibles, asequibles, claros

• Condiciones: los empleados tiene que participar en la consecución de sus propios objetivos. Es un proceso descendente que implica a todos los niveles de la empresa.

• Ventajas

• Participación de los empleados en la fijación de sus propios objetivos

• Es un instrumento de motivación

• Mejora la comunicación entre el superior y el subordinado

• El empleado es el que fija como se tiene que medir y controlar sus objetivos.

• Inconvenientes

• Mucho tiempo

• Si el empleado fija objetivos más bajos

• Si no alcanza sus objetivos, puede que no se logren los de otras personas

• Representa un compromiso para el empleado

• Solo considera aspectos cuantificables.

4. Errores más frecuentes. Dan lugar a una valoración más subjetiva:

• Recency: el evaluador hace una valoración reciente del empleado

• Rater bias: el evaluador se deja llevar por su amistad, antipatía… del evaluado

• Error por restricción de intervalo: el evaluador valora al empleado limitándose a una pequeña parte de la escala de valoración.

• Error por tendencia central: el evaluador valora a todos los empleados limitándose a a los valores medios de la escala.

• Error por severidad: se ajusta a la parte más baja de la escala

• Error por lenidad: se ajusta a la parte más alta de la escala

Efecto halo: tiene lugar cuando la calificación en un factor de valoración influye en la valoración final. Independientemente de la calificación obtenida en el resto de factores.

Error por similitud o efecto espejo: se valora a los empleados comparándolo consigo mismo

Inconsistencia sistémica: el evaluador presenta una falta de coherencia a la hora de valorar a los empleados.

Primera impresión: se deja influir por la imagen inicial que tenga de ese empleado.

Todos estos errores restan objetividad. Esto se corrige con la formación en la evaluación. Se toman casos prácticos o videos.

Tema 7: Formación del personal

1. Introducción

Es una herramienta de RRHH y lo que hagamos con estos datos será política de RRHH. Es una invrsión más que un gasto para las empresas grandes (bancos, consultoras, telecomunicaciones: nokia, movistar lo externaliza) y para las pequeñas es un gasto.

• Concepto: esfuerzo sistemático y planificado para modificar, ampliar o desarrollar el conocimiento, técnicas y aptitudes (ed, las CTH) para conseguir una actuación adecuada en el PT. Por ejemplo, les ponemos una nueva máquina.

• Cuestiones iniciales, que debo plantearme al iniciar el proceso:

• ¿Es la solución al problema? Podemos detectar un bajo desempeño del empleado, formarle y al evaluarle vemos si el desempeño sigue igual. Entonces, tenemos en cuenta 3 factores:

• Capacidad: sí incide en la formación. Problema: no interesado en aprender, por ello hay que tener en cuenta la motivación

• Motivación: si él ve que va a mejorar en su futuro, por ejemplo, que se le aumente la retribución. Si él ve que no mejorará en su futuro, pues no aprenderá.

• Factores externos: la formación no ayuda, por ejemplo, un ordenador que no funciona

• ¿Tendrá resultados? Depende del problema a resolver. Por ejemplo, si siempre que hay que ocupar un PT, utilizo solo fuentes externas.

• Formación = inversión. Recordemos que hay dos tipos de bº: tangible e intangible (si con la formación tendremos una mejor posición en el mercado, más cualificación…)

• Ventajas:

• Mejora el desempeño, incrementa las ventas, la atención al cliente etc.

• La formación persigue la creación de capital humano, por ejemplo, formación para que sepan la actualización en la Ley del IRPF.

• Durabilidad del capital humano. Se adapta el empleado a la empresa.

• Problema:

• Transferibilidad: empleado formado más atractivo en el exterior: `guerra por el talento': medidas:

• Cláusulas contractuales de permanencia. Sobre todo cuando esa formación es cara para la empresa, por ejemplo un máster. El empleado se podrá ir de la empresa pero deberá pagarle dicho máster. Es un candidato pasivo.

• Salario inferior a su producto marginal.

• Falta de motivación por ejemplo si no ve futuro en el desarrollo de su carrera profesional

• Es cara en las pymes por que formarían a un empleado. Por ello se juntan varias empresas para bajar los costes por ejemplo, por sectores.

• Planificación de la política de formación: Etapas.

• Análisis de necesidades de formación. Ver qué conocimientos y habilidades les faltan a los empleados.

• Diseño e implantación del programa. Quién, cómo…

• Evaluación de la formación. Bº logrados

• Condiciones a cumplir:

• Ajuste externo. Coherente con la estrategia de la empresa, del análisis de sector etc. Por ejemplo, el objetivo a perseguir es maximizar la calidad. La formación ayuda a maximizar dicha calidad? Entonces si es coherente.

• Ajuste interno:

• Formación y captación. Coherente con el resto de políticas de RRHH. Por ejemplo, reclutamiento, invierte en formación para empleado y tengo que considerar las fuentes internas. Si solo utiliza fuentes externas, no sería coherente.

• Formación y desarrollo de carreras. Lo mismo. Busco comercial y no tengo en cuenta a ese departamento, si no por ejemplo el financiero

• Formación y retribución, por ejemplo, el mejora el desempeño! retribución en función del desempeño.

• Responsabilidad compartida, para que no fracase el programa de formación.

• Empleados, aplicar lo aprendido.

• Dpto RRHH o el de formación

• Directivos funcionales ya que dan información porque planifican, dan información

• Externalizar a consultoras de formación

2. Detección De Necesidades ¿En qué hay que formar?

Problema	Fuente de información	Horizonte temporal
Capacitación Le faltan CTH para desarrollar Mejorar el rendimiento actual.	Sacamos necesidades de formación (diferencia entre el problema y la fuente): Inventario de personal. Información por ejemplo del CV. (Vemos si tiene contabilidad etc, lo que no podemos comprobar es el grado de empatía, trato cliente etc) Análisis de PT: requisitos para ocupar el PT Evaluación del desempeño	Corto y medio plazo
Desarrollar Asegurar capital humano para que amplíe sus CTH para reorientar su trayectoria profesional	Estrategia empresarial: más bien para el futuro de la empresa, si van a tener nuevos PT etc. Planes de carrera: hacia que PT van a ir y que requisitos añadir para alcanzarlos Inventario de personal.	Medio y largo plazo

3. Diseño e Implantación. Competencia de RRHH

• Formulación de objetivos. Preguntas a resolver en el programa de formación. Por ejemplo ¿para qué mejorar el rendimiento actual o mantenerlo o desarrollarlo en un futuro?

• Selección de contenidos: decidir el contenido.

• Formación en habilidades. Típica (contabilidad, finanzas, informática). Tipo técnico-profesional

• Formación de reciclaje. Mantener el rendimiento del PT actual objetivo, por ejemplo, nueva máquina, nueva versión de una software, nueva Ley del IRPF…

• Formación interdisciplinaria. Formar para realizar diferentes tareas. Rotación PT: cadenas de montaje, en JIT, prácticas…

• Formación de trabajo en equipo. No enfrentarse, inteligencia emocional, solventar problemas etc.

• Formación en creatividad. Brainstorming. Desarrollo de ideas sin dar nada por sentado.

• Métodos: ¿Cómo trasladar esos conocimientos a los empleados?

• De aplicación general:

• Para impartir unos conocimientos: métodos clásicos de formación complementados con medios audiovisuales, e-learning.

• Para mejorar las actitudes de las personas: grupos de discusión

• Orientados a niveles específicos:

• Dirigidos a empleados y obreros: formación en el PT, ejercicios de simulación

• Dirigidos a mandos y directivos: estudio de casos, juego de rol, juego de empresas, juego de bandeja

• Material didáctico:

• Documentación para el alumno

• Soportes audiovisuales: videos, transparencias…

• Soportes informáticos: programas para enseñar los conocimientos, técnicas y hablidades. Da flexibilidad, ritmo individual.

• Material de prácticas. Simulaciones propias del PT.

• Lugar:

• Formación en el PT. Modalidades:

• Enseñanza directa,

• Contrato de prácticas

• Contrato de aprendiz (trabajos no cualificados)

• Rotación

• Formación fuera del PT: no interrumpe el cometido actual:

• En el lugar de trabajo

• Fuera del lugar de trabajo: entorno menos hostil. Desventaja: contenido es diferente al de formación que se aplica en el PT.

• Momento de impartir la formación:

• En horario de trabajo.

• Ventaja: se acude al programa de formación

• Inconveniente: Hay que dejar el PT, disminuye la productividad y el rendimiento.

• Fuera de horario de trabajo: no disminuye productividad, pero requiere un mayor esfuerzo

• Con retribución.

• Sin retribución.

• Mixta.

• Quién imparte:

• Formadores internos: compañeros, superiores, especialistas del departamento de formación

• Formadores externos: consultores o expertos de reconocido prestigio

• Quién recibe: determinado en el análisis de necesidades

4. Evaluación de la Formación

• Aspectos:

• Eficacia: el efecto del programa de formación en la actividad del empleado, si ha aumentado su productividad etc.

• Satisfacción: de los empleados y superiores

• Si ha sido rentable a través del análisis coste-bº

• Acción formativa:

• Evaluación del diseño y gestión.

• Herramienta: cuestionario de evaluación

• Eficiente: valoración>60%

• Grado de aprendizaje:

• Medir en qué grado los participantes aprendieron o asimilaron lo enseñado

• Herramientas:

• Examen de conocimientos

• Certificar las habilidades (juego de rol)

• Evaluación sumativa o formativa

• Variación: un mínimo de 25% de avance

• Modificación en el comportamiento:

• Conocer si la persona ha aplicado en su tarea, en qué grado, lo aprendido en una actividad de formación.

• Herramienta: opinión del superior

• Evaluación 360º (h. Interpersonales)

• Retorno sobre inversión:

• Conocer en qué porcentaje la inversión tiene impacto en las ganancias

Tema 8: Desarrollo de Carreras Profesionales (DCP)

1. Introducción

• Horizonte temporal a medio y largo plazo

• El personal quiere mejorar. En las medias y grandes empresas, está implantados las políticas de desarrollo.

• Concepto: actividad destinada a identificar y orientar a los empleados acerca de las habilidades que necesitarán en su trayectoria profesional futura, aunque pueden ocuparlo o no. Por ejemplo, entro en finanzas y veo en los documentos qué necesito para llegar a otro dpto.

• Objetivo: Se busca desarrollar un mercado laboral interno propio donde formar a los propios candidatos para poder promocionarlos a niveles superiores. ! fomento una BD a través del reclutamiento interno ( motivación del empleado), cualificado. No siempre se cogerá a los de dentro.

• Existe mercado laboral interno cuando se dan las siguientes características:

• Contrato entre la empresa y el trabajador

• Reglas formales que regulan relaciones laborales. Bien definidas

• Relaciones de empleo de larga duración. A l/p (ojo!! No son ETTs)

• Sistema de promoción interna. Promueve las fuentes internas de reclutamiento. Sistema de formación. Ampliar las CTHs empleadas. (Era lo que veíamos en el tema anterior, pregunta 2: Desarrollar: Asegurar capital humano para que amplíe sus CTH para reorientar su trayectoria profesional)

• Hay que examinar dos procesos del desarrollo de carreras: incluye dos procesos que pueden ser excluyentes:

• Cómo los empleados planifican y tratan de alcanzar sus propios objetivos de carrera: planificación de carreras! el propio empleado orienta su trayectoria profesional. La empresa debe facilitarle un documento: plan o mapa de carreras, que puede seguir el empleado. Suelen estar en el Dpto de RRHH.

• Cómo las empresas diseñan e implantan sus programas de desarrollo: dirección de carreras! La Eª individualiza los planes de desarrollo de carreras. (Los establecerá para los mejores. Verían quién tiene mayor potencial Valoración del desempeño) el empleado no tiene porqué conocer que la Eª desea promocionarle. Luego también puede haber cambios, pro ejemplo que el empleado se vaya a otra empresa. Es más amplio porque la empresa se involucra.

PLAN DE CARRERAS (Marca personal)

• Concepto: Secuencias posibles y lógicas de posiciones que pueden ser ocupadas, basadas en un análisis de los PT existentes en la empresa.

• Tiene que establecerse unos puntos críticos:  CHTs que tengo que tener para ocupar otro PT. Se puede pasar, por ejemplo de producción a otro que posea conocimientos básicos similares.

• Debe aparecer: la experiencia, cuanto tiempo tengo que estar en un PT. Es típico de estructuras altas.

Ejemplos de trayectorias:

• Requisitos:

• Representar posibilidades de progresos laterales y verticales.

• Ser incentivadores y responder a cambios de contenido de los puestos, prioridades de trabajo y necesidades de directivos.

• Ser flexibles, sin limitarse a una trayectoria fija. Cambios laterales en distintas áreas

• Especificar CTH exigibles para rendir en cada posición y la forma de adquirirlas. Puntos críticos para acometer un DCP.

Ventajas

• Para los directivos:

• Facilita la retención de empleados

• Mejora la comunicación con empleados

• Obliga a utilizar de forma positiva la evaluación de desempeño

• Exige a los directivos un mayor conocimiento de la empresa

• Para los empleados:

• Incremento de la satisfacción en el trabajo M

• Mejora de las comunicaciones con los directivos

• Obtiene información actual y del futuro de la empresa

• Exige mayor responsabilidad personal en el desarrollo

• Para la empresa en su conjunto:

• Hacer mejor uso de las capacidades del empleado

• Mejor comunicación entre empleados y directivos

• Aumento de la capacidad de retención de empleados

2. Proceso de Desarrollo. Fases a seguir para acometer la política de DCP.

• FASE 1:Marcarse unas premisas básicas:

• Principios:

• Contener retos profesionales

• Flexibles

• Acción de comunicación: a los empleados

• Marco de referencia: información necesaria

• Estructurales: organigrama

• Cultura: valoración organizativas para ver si hay compatibilidad con la empresa

• Herramientas disponibles:

• Fichas análisis PT

• Evaluación del desempeño

• Formación a los empleados (el que se apunta! más interesado o motivado)

• Implicados: Los establece la empresa. Normalmente cualquiera que esté interesado. Es “de aplicación general”

• FASE 2: Situación actual y futura: Actual! organigrama. Futura! donde estamos y adonde queremos llegar. (Por ejemplo, un banco que va a abrir 20 sucursales)

• Descripción/revisión de puestos de trabajo

• Diseño de perfiles de puestos

• Evolución de perfil: incremento/disminución

• FASE 3: Elaborar el mapa de carreras. Requisitos necesarios para acometer una DCP:

• Elaboración del mapa. Entre en qué PT puede haber movimientos. Comparando fichas de descripción: dos aspectos! características:

• Comunes de CTH. Posible trayectoria. Misma trayectoria profesional

• Diferentes CTH. Puntos críticos, CTH diferentes entre el puesto origen y el destino. ¿Qué formación habrá que dar?. Debe ser flexible. Sí estamos ante un:

• Planificación de carreras! fases 1,2 y 3.

• Dirección de carreras. Pasamos a la 4ª fase. La empresa se involucra. ! elaboramos mapas para determinados empleados.

• Diseño de proceso de evolución: qué/cuánto tiempo. CTH necesarios y tiempo a estar antes de poder optar a otro PT.

• Puntos críticos

• FASE 4: Plan de Sucesión y Promoción: la empresa se involucra.

• Identificación y selección de personal con alto potencial. Para orientar su trayectoria profesional.

• Identificación de puestos destino a medio y largo plazo. A partir de ahí realizamos la valoración del desempeño. Luego se establece el plan. Vemos a qué PT se ajustará más. (por ejemplo, promoción por jubilaciones etc)

• Diseño de planes individualizados. Programa de desarrollo: formación que se le dará para ir de un PT a otro y qué PT va a ir pasando (No se le comunica al empleado dicho plan)

3. Herramientas de Desarrollo. Estas herramientas permiten el desarrollo al empleado.

• Mentoring: Tutor que orienta al empleado. Orientar para mejorar (pero no forma al empleado), para ir al PTx: “necesitas A y te puedes formar en B S.L. Es de la empresa y asesora sobre la trayectoria profesional. Es de la empresa y asesora su trayectoria profesional. (Por ejemplo si quiero ir al departamento comercial, pues me ponen a uno de dicho dpto.)

• Coaching: Preparación individual. Coach: entrenador personal. Formación en habilidades (por ejemplo, responsabilidad, trabajo en grupo, negociación tensa etc.). Preparación pero no específica. Coach fuera de la empresa.

• Rotación de puestos de trabajo. Formación en el PT. Planes de sucesión. Diferentes puestos (caso Foster´s Hollywood)

• Programas de ayuda: La empresa se involucra. Ayuda económica a los empleados el nos pide p también la empresa lo ofrece.

• Autoperfeccionamiento: El propio empleado decide qué formación e incluso la costea. Proceso de planificación de carreras.

Tema 9. Sistema Retributivo

1. Introducción

Políticas de captación: reclutamiento, selección y formación

Políticas de mantenimiento o estímulo: DCP. Retribución

• Políticas de estímulo, tanto financiero como no financiero. Estas políticas motivan al empleado y así aumentan la productividad. Esto se ve a través de la función de evaluación del desempeño, que es función de motivación, habilidad y factores externos. Las políticas de RRHH inciden en la motivación y habilidad, por el contrario, los factores externos no son competencia de RRHH.

• Estímulo financiero: un adecuado diseño de sistema de retribución puede ejercer un efecto positivo sobre la motivación de empleados, y sobre la capacidad de la empresa para atraer y retener trabajadores valiosos. Motivas al personal y atraes a otros empleados.

• Estímulo no financiero: ornadas flexibles, posibilidades de desarrollo de carreras profesionales, formación, también “vacaciones” “empleado del mes”

• Como todas las políticas de RRHH, deben cumplir un doble ajuste:

• Ajuste externo. Coherente con la estrategia empresarial (por ejemplo, ser líder en costes)

• Ajuste interno: La política de Retribución debe ser coherente con el resto de políticas de RRHH:

• Retribución y reclutamiento. Buscar candidatos mediante reclutamiento externo. Aumentamos los salarios sobre todo cuando acudimos a la competencia y a los headhunters

• Retribución y formación. Planes de formación son de tendencia externa (apuntarse el que quiera). Lo importante es que el empleado aplique lo aprendido y eso se comprueba en la mejora del desempeño es decir, “modificación de la conducta”. Por ello hay que vincular dicha modificación, con la retribución. Si son de coste elevado, se ajusta.

• Retribución y evaluación del desempeño. La parte variable irá unido por ejemplo a los resultados logrados.

• Concepto de retribución: compensación percibida por los empleados como consecuencia de factores tales como el puesto ocupado, la continuidad en el mismo y/o el desempeño alcanzado, derivados de la relación laboral de la que es sujeto el trabajador, pudiendo instrumentarse dicha recompensa en forma de componentes fijos, variables y/o indirectos.

Factores: puesto, tiempo y resultados

Continuidad en el mismo = antigüedad

Costes fijos: vinculado al PT y se percibe habitualmente

Costes variables: vinculados con algún objetivo

Costes indirectos: en especie: coche, viajes, ordenador, planes de pensiones, dietas, ticket guardería…

Conjunto amplio de decisiones:

• Decisiones estratégicas:

• Posicionamiento de la empresa respecto a la competencia. Por encima, al mismo nivel o por debajo. Depende de PT. Valoración del PT para la empresa y estrategia de la empresa.

• Elección de la filosofía retributiva,

• Mecanicista/algorítmica! retribución fija en función del PT, antigüedad

• Orgánica/experimental! retribución en función de " individuos (cada empleado): según habilidad y desempeño.

Normalmente se utiliza mecanicista + orgánica.

• Decisiones tácticas:

• Elección de los sistemas de evaluación de PT y de desempeño más adecuados.

• Retribución fija: dos personas en el mismo puesto, misma retribución. Se establece en función que tenga el PT. Lo decidimos en el método de valoración de los PT.

• Retribución variable: se fija en función de la valoración del desempeño del empleado. Elegir el método de valoración de desempeño:

• De resultados.

• Cantidad

• Calidad

• Absentismo y puntualidad.

• De rasgos y comportamientos

• Métodos de categorización

• Escalas gráficas

• Listas de verificación.

• Método de elección obligada..

• Métodos de comparación:

• Método de jerarquización (alterna).

• Comparación por pares o comparación pareada.

• Método de distribución forzada:

• Métodos narrativos:

• Registro de incidentes críticos.

• Método Essay.

• Elección de la encuesta salarial más apropiada. Estudios salariales de la competencia y que se hacen a nivel agregado (retribución del PT en el sector) pero fijan en función de la posición que la empresa tiene respecto a la competencia.

• Fijación del porcentaje de retribución en especie frente al componente en metálico. Qué % en fijo y qué en variable con el límite legal del 30% y qué se va a dar en el variable.

• Nivel de transparencia del sistema retributivo, tanto interna (es baja, poca) como externa (se potencia que sea más transparente sobre todo en los Consejeros que se publican sus sueldos).<-- como medida ética.

2. Política Retributiva

• Está condicionada por una serie de factores:

• Mercado de trabajo. En función de la oferta y la demanda. Si hay mucho, el sueldo será menor.

• Estado. Salario base

• Sindicatos. Fijación, negociación de los convenios colectivos.

• Tecnología. Puestos más cualificados.

• Factores organizativos. Cultura, capacidad de pago, historial retributivo.

• Principios:

• Uniformidad. PT de la misma categoría profesional, deberían tener una retribución similar. Marca el mínimo y el máximo.

• Equidad individual. Empleados del mismo PT, pueden recibir distinta retribución (en función del desempeño) esto justifica la retribución variable.

• Coherencia. Mismas reglas para todos (ojo, aquí tb entra en juego la retribución vble).

• Persistencia. Que no cambie a lo largo del tiempo.

• Simplicidad. Es complicado que sea simple por el componente vble (bº, retenciones, SS…).

• Equidad interna. Misma retribución fija en consonancia con el valor del PT. PT con + valor! + retribución fija.

• Competitividad externa. Implica ser capaz de atraer y retener a los empleados. Retribución mayor o igual que la del mercado.

• Participación. Empleados participan a través de representantes.

• Comunicación a los empleados. Retribución a percibir. Sobre todo por la retribución vble aunque no se hace.

Análisis ¿Cómo evaluarlo? Dos métodos o instrumentos:

• Instrumentos:

• Abanico salarial. Relación existente entre el mayor salario y el menor de la empresa. Indica el nº de veces que el mayor incluye al menor. Habitualmente suele ser 5:

• Si es < 5! la diferencia de retribución es baja. Pocos niveles jerárquicos. Estructuras muy panas.

• Si es > 5! gran diferencia retributiva.

• Indica la diferencia de retribución entre el salario mayor y el menor, no lo que hay en medio. ¡Ojo! No podemos decir ni que sea mejor ni peor.

• Recta salarial. Representación gráfica de la nube de puntos en función de la valoración del PT. Determina si es equitativo o no! equidad interna: si se ajusta a esa recta. ! valor ! ! retribución. Todos los puntos se encontrarán dentro de las bandas de fluctuación, fuera de las bandas! no equidad interna o por ejemplo, hay algún PT que vale más.

También equidad externa: Buscando la recta de ajuste del sector y ver si se ajusta o no a la recta salarial. Vemos si nuestra retribución es mayor o menor a la de la competencia.

• Principios a evaluar:

• Equidad interna

• Competitividad externa

3. Valoración de puestos. Determina la importancia de cada puesto para la empresa con independencia del que lo ocupa. En función de él, se establecerá la retribución fija (la variable se establece a partir de la evaluación del desempeño).

• Métodos cualitativos: puestos completos: no analíticos. Comparar los PT de forma global. Se especifican con criterios. Son los menos utilizados

• Método de jerarquización o comparación simple. Cogemos la ficha de análisis de PT y se ordenada de más importante a menor. No se suele utilizar.

• Método de clasificación por rangos. Implica la definición de unos rangos o niveles dentro de los cuales se asignarán los diferentes puestos de trabajo. Define por ejemplo: categoría 1, categoría 2…; se describe objetivamente cada rango y se clasifica en función de si se cumplen o no los objetivos (por ejemplo, lo más habitual es la clasificación por estudios: nivel 2, diplomado; nivel 3, bachiller…) con nº romanos. (En el caso típico de huelgas de manufacturas es porque se busca cambio de nivel).

• Métodos cuantitativos: Se da una puntuación. Son analíticos y van a valorar cada PT según el cumplimiento de unos rangos.

• Método de puntuación de factores. Elabora una escala de valoración de PT que incluye criterios y diferentes niveles de cumplimiento. Tras tener la escala se calculan los puntos de cada PT, sumando las puntuaciones en cada uno de los factores de evaluación.

Para elaborar la escala.

1er paso: definimos y enumeramos los factores de valoración (para todos los OT de Eª). se suele utilizar la escala de valoración de Kress..

Habilidad

Esfuerzo

Responsabilidad

Condiciones del PT

2º paso: establecer puntuación máxima. Suele ser 500 puntos (Es decir, si lo consigues las máxima puntuación en un PT)

Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones del PT
	500

3er paso: repartir esa puntuación global entre los diferentes factores en función del peso de la empresa. Ejemplo:

Habilidad	200
Esfuerzo	50
Responsabilidad	150
Condiciones del PT	100
	500

4º Paso: se divide entre factores, en subfactores de evaluación

Habilidad	200	Formación
		Experiencia
		Iniciativa
Esfuerzo	50	Mental
		Físico
Responsabilidad	150	Sobre equipo
		Sobre Personal
		Sobre material
		Sobre otros
Condiciones del PT	100	Riesgo
		Condiciones de trabajo
	500

5º Paso: Dividir la puntuación en los subfactores según la Eª valore cada subfactor (aún no hemos hecho la escala)

Habilidad	200	Formación	100
		Experiencia	60
		Iniciativa	40
Esfuerzo	50	Mental	25
		Físico	25
Responsabilidad	150	Sobre equipo	30
		Sobre Personal	30
		Sobre material	45
		Sobre otros	45
Condiciones del PT	100	Riesgo	50
		Condiciones de trabajo	50
	500		500

6 º Paso: Se definen grados de cumplimiento (seis) y se establece un porcentaje acumulativo de cada uno

				I	II	III	IV	V	VI
				0%	20%	40%	60%	80%	100%
Habilidad	200	Formación	100
		Experiencia	60
		Iniciativa	40
Esfuerzo	50	Mental	25
		Físico	25
Responsabilidad	150	Sobre equipo	30
		Sobre Personal	30
		Sobre material	45
		Sobre otros	45
Condiciones del PT	100	Riesgo	50
		Condiciones de trabajo	50
	500		500

7º Paso: Repartir puntuaciones de cada subfactor entre los distintos niveles de cumplimiento según el porcentaje establecido. (Escala de valoración definida).

				I	II	III	IV	V	VI
				0%	20%	40%	60%	80%	100%
Habilidad	200	Formación	100	0	20	40	60	80	100
		Experiencia	60	0	12	24	36	48	60
		Iniciativa	40	0	8	16	24	32	40
Esfuerzo	50	Mental	25	0	5	10	15	20	25
		Físico	25	0	5	10	15	20	25
Responsabilidad	150	Sobre equipo	30	0	6	12	18	24	30
		Sobre Personal	30	0	6	12	18	24	30
		Sobre material	45	0	9	18	27	36	45
		Sobre otros	45	0	9	18	27	36	45
Condiciones del PT	100	Riesgo	50	0	10	20	30	40	50
		Condiciones de trabajo	50	0	10	20	30	40	50
	500		500	0	100	200	300	400	500

8º Paso: Valorar cada puesto, por ejemplo. Cogemos la Ficha de análisis y vemos que la formación es importante por un valor por ejemplo de 80. Y lo marco Y así con todos.

				I	II	III	IV	V	VI
				0%	20%	40%	60%	80%	100%
Habilidad	200	Formación	100	0	20	40	60	80	100
		Experiencia	60	0	12	24	36	48	60
		Iniciativa	40	0	8	16	24	32	40
Esfuerzo	50	Mental	25	0	5	10	15	20	25
		Físico	25	0	5	10	15	20	25
Responsabilidad	150	Sobre equipo	30	0	6	12	18	24	30
		Sobre Personal	30	0	6	12	18	24	30
		Sobre material	45	0	9	18	27	36	45
		Sobre otros	45	0	9	18	27	36	45
Condiciones del PT	100	Riesgo	50	0	10	20	30	40	50
		Condiciones de trabajo	50	0	10	20	30	40	50
	500		500	0	100	200	300	400	500

Ventajas: Para un PT nuevo, calculamos su valor sin tener que elaborar la ficha de nuevo. Lo mismo haríamos en el caso de redefinición del PT.

Inconvenientes: Establecer la escala y el tiempo que conlleva.

Estos puntos los utilizamos para la recta salarial.

• Método de comparación de factores. No se utiliza tanto. Genera directamente la retribución en función del PT. Establece una escala monetaria.

• Sistema Hay. Método de puntuación de factores elaborado por la Consultora Hay Group. A escala de valoración influye en los siguientes factores:

• Competencia (Habilidad, actitud…)

• Solución de problemas

• Responsabilidad

• Seguridad

También se dividen en subfactores. Las empresas los utilizan para poder compararse con la competencia pues estos datos los elabora la competencia.

4. Metodología de Diseño

• Fases para definir la cuantía relativa.

1) Determinación de la cuantía retributiva:

- Cuantía relativa. Según el puesto que ocupa en la jerarquía el empleado.

- Cuantía absoluta. Cada puesto.

2) Determinación de los componentes retributivos:

- Componente fijo. En u.m.

- Componente variable. Se traducirá en acciones etc

- Componente indirecto. Siempre en especie.

Cuantía relativa

• Determinar la posición relativa que cada empleado ocupa dentro de la jerarquía retributiva de la empresa de los distintos empleados.

• Resultados:

• Definición de la estructura salarial.

• Número de niveles.

• Salario máximo y mínimo (abanico salarial). Tendencia a reducción del abanico. Únicamente el máximo y el mínimo para calcular el abanico salarial. Aún no decidimos la importancia.

• Criterios: Nos fijamos en

• Puesto de trabajo: valoración de PT ( con independencia del que lo ocupa)

• Competencias: valoración de competencias.

• Rendimiento actual y previsto: evaluación de desempeño y del potencial. Determinado por los planes de carreras. Según esto marcamos jerarquía retributiva.

• Circunstancias personales: directamente medibles. Como estudios etc.

Cuantía absoluta. Traducir en u.m., la retribución de cada puesto.

• Objetivo: traducir la puntuación obtenida para cada individuo a valores monetarios, esto es, la cantidad efectiva que percibirá.

• Instrumento de referencia: mercado de trabajo (encuesta salarial).

• Alternativas de posicionamiento:

• Estrategia de niveles medios de mercado.

• Estrategia de retribuciones mínimas.

• Estrategia de liderazgo.

• Viene de la cuantía relativa y consideramos la estrategia de la empresa respecto a la competencia (pagar +,-, similar) se establece en función de la estrategia.

Componente fijo

• Concepto: aquella parte de la compensación que se percibe por el simple hecho de mantener la relación laboral con la empresa.

• Función: seguridad. Sabemos que lo recibimos.

• Es el componente más fácilmente comparable con el mercado, por lo que suele ser la plataforma sobre la que giran el resto de los elementos de la compensación. Permite saber si hay equidad interna.

• Componentes:

• Destino

• Antigüedad

• Estudios (si necesito diplomado y es licenciado)

Componente Variable

• Concepto: aquella parte de la compensación cuyo pago se condiciona a la consecución de un determinado objetivo. Si se cumple, se paga.

• Se suele calcular a partir de la información de la evaluación del desempeño ya que va vinculado a veces al bº del desempeño.

• Función:

• Envía señales consistentes al empleado sobre lo que la empresa espera de él de forma prioritaria y motivarle en dicha dirección. Función principal! motivar al empleado.

• Instrumento válido para controlar la masa salarial y para hacerla flexible ante variaciones coyunturales.

Tipos que se pueden complementar

• Bonos y premios:

• Bono: cantidad determinada que se percibirá si se alcanza el objetivo propuesto sobre el que gira el incentivo. En efectivo.

• Premio: bono no entregado en efectivo, sino en especie (vacaciones pagadas).

• Tipos:

• Paga a destajo. Área de producción. Fabrico más, gano más. O si fabricas hasta X cobras una cantidad fija, a partir de ahí, cobras más.

• Prima por ahorro de tiempo. Rebajo el tiempo unitario de producción !  producción.

• Comisiones por ventas: vacaciones, empleado del mes.

• Participación en ganancias:

• Devolver una parte del ahorro de costes de la compañía a los trabajadores por aportar ideas para rebajar costes. Si al implantarlas, se mejora, se le da parte de dicho ahorro. Círculos de calidad.

• Tipos:

• Plan Scanlon

• Plan Rucker

• Improshare (Improved Productivity Through Sharing)

• Participación en beneficios = bonus

• Remunerar el rendimiento de los individuos ligándolo, no tanto de manera individual, sino en función de dicho desempeño afectado de manera agregada a la obtención de los resultados globales de la empresa

• A menudo se invierte en planes de pensiones también en dinero.

• Ventaja: trata de motivar al empleado.

• Inconveniente: beneficio de la empresa se puede ver alterado por factores exógenos (beneficio contable) por lo que es a corto plazo. Lo soluciono vinculando el bº al valor de las acciones (punto siguiente) no al bº contable.

• Planes basados en el valor de mercado de la empresa:

• Objetivo: vincular la retribución de empleados con los resultados de mercado de la empresa. Si trabaja mejor!  VMFP. Vincula los objetivos de la empresa con los del trabajador.

• Propuesto por la Teoría de Agencia.

• Tipos:

• Planes de acciones: los empleados se convierten en propietarios de acciones de la empresa para lograr una mayor implicación. En acciones libres o restringidas. Se relaciona el componente variable con el valor de la empresa asi se siente propietario y se le da acciones de la misma.

• Planes de opciones sobre acciones: dar a los empleados la opción de comprar un número de acciones a un precio garantizado en una fecha determinada: stock options. Lo hacen la gran mayoría de las empresas. A largo plazo se pueden ejercitar. Niveles medios y altas organizaciones.

Componente Indirecto

• Es en especie. Limite? El 3'% de la retribución total. Es un componente que se tiene en cuanta al cambiar de empresa y no suele llegar al 5-10%

• Modalidades:

• Seguros de vida o accidente

• Planes de pensiones

• Automóvil de la empresa

• Seguro médico privado

• Créditos blandos. Tipo hipotecario

• Economatos.

• Ayudas de financiación de vivienda

• Guarderías o colegios. Becas o guarderías dentro de la empresa.

• Participación en acciones de un club de prestigio. Salió en el trabajo de expatriados para que conozcan la zona, hagan amigos…

• Ticket-restaurante

• Plan flexible: el propio empleado decide qué instrumentos o modalidades de componente indirectos quiere recibir ya que no es lo mismo una persona de 25 años que uno de 40, casado y con hijos.

• Inconveniente: decidir en qué proporción lo reparte entre las modalidades que decida. Las gestión es complicada

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Pueden ir juntas

! Alta o máx puntuación (5 o 7). Es una escala de Likert

N: nº empleados a valorar

n: nº de comparaciones

n= [N(N-1)]/2

15% 20% 30% 20% 15%

Rendimiento

PT B

PT A

PT 7

PT 6

PT 5

PT 4

PT 3

PT 2

PT 1

PT

Retribución fija

PT

(Valor del PT para la empresa)

! Nuestra Eª

! Competencia externa. Respecto a ella, pagamos menos.

! No equidad interna porque la retribución fija está por debajo pero estará compensado por el componente variable. Si no, esos se irán de la empresa

Puestos de menos importancia y menor retribución Puesto de más importancia y más retribución