INDICE

INTRODUCCIÓN

En una organización empresarial es necesario el conocimiento de los procesos administrativos, puesto que, un individuo no puede desarrollar eficientemente todas las funciones gerenciales, en virtud de que se requiere la integración de los diferentes niveles jerárquicos que conforma dicha organización. Si bien es cierto, que la actitud y habilidad son condicionantes en la receptividad de los dictámenes de auditoria, es obvio, que el personal debe estar dirigido de manera asertiva, tomando en consideración estos condicionantes bajo una ética profesional que responda a los intereses y necesidades de la organización.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio asía si mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Conoceremos el concepto de integración, y sus principios. De reclutamiento, selección, introducción, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa; así como de los elementos económicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa.

Corporación de los Andes es una institución pública cuyo objetivo es promover el desarrollo integral y armónico de la región de los andes. En tal sentido se conjugan un conjunto de factores de tipo humano, material, económico, financiero y tecnológico.

Conforme a las técnicas de auditoría establecidas, se realiza en esta institución un análisis evaluativo y correctivo con relación a los informes de auditoría.

En la presente investigación en el Capítulo I contiene el planteamiento del problema, la justificación, objetivos asignados al presente tema, las posibles limitaciones.

El Capítulo II presenta una relación generalizada de los antecedentes de la institución objeto de estudio, así como de otras investigaciones vinculadas y la base conceptual para efectuar el análisis respectivo.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Conceptos De Integración De Personal

La integración de personal como parte del proceso administrativo es tratada por diferentes autores como separada de la fase de dirección, pero como sea que esto ocurra, lo que es fundamental comprender es que ésta es esencial para llevar a cabo de manera óptima la dirección del mismo.

Koontz la define como "la ocupación de puestos en la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, ubicación, promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal necesario".

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social

Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.

Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.

Es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.

Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organización.

La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir, establecer estructuras de roles y puestos que lleven a las personas a trabajar por lograr los objetivos de la organización.

Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por separado, debido a las razones que se enumeran a continuación:

-La contratación de roles (puestos) organizacionales incluye conocimientos y enfoques muchas veces no reconocidos en general por los gerentes.

-El considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner interés mayor en el elemento humano.

-En esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias, que ayudan a mejorar situaciones propias de la actividad de integración de personal.

-Los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su responsabilidad, no del departamento de personal o Recursos Humanos.

El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organización y tener al personal siempre capacitado.

Importancia De La Integración De Personal:

a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada,

b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.

c) Es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

Principios De La Integración De Personal.

El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

Provisión de elementos necesarios: La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

No se puede desarrollar un puesto en su totalidad eficientemente, sin conocerlo.

No se pueden alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático.

No podrá un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que requiere.

No se trabajará con esmero si no ve posibilidades de progreso en la empresa.

La importancia de la introducción adecuada: El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Factores y situaciones que impactan la integración de personal

El proceso real de integración de personal resulta afectado por muchos factores ambientales, algunos de estos son:

De Ambiente Externo

Pueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales-politicos y limitaciones y oportunidades económicas.

El ambiente económico, determina la oferta y la demanda de gerentes las limitantes legales y políticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno.

Oportunidades iguales de empleo:

• Las leyes prohíben prácticas de empleo que discriminen sobre la base de raza, color, religión, nacionalidad, sexo o edad.

• Se basa en leyes federales, estatales y locales, e incluso internacionales las cuales repercuten en la integración de personal.

Mujeres en la administración:

Se Incluye leyes que rigen las prácticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las compañías de proyectar una imagen propia favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia.

Integración de personal en el ambiente internacional:

Se tiene que mirar más allá del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnología avanzada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta dirección integrados por gerentes de nacionalidades diversas.

El ambiente interno

Se relacionan con la integración de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior.

Determina la integración de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta dirección para superar la resistencia al cambio.

Promoción desde adentro:

Implica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisión de primera línea y después ascendían a través de la estructura organizacional. La promoción desde adentro permite aprovechar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la política de llevar a la sección de personas que quizá lo único que hayan hecho, es imitar a sus superiores.

Promoción desde adentro en las grandes compañías:

Esta promoción es aceptable y aplicable en compañías grandes que como ejemplo lo son SEARS, DUPONT, GENERAL MOTORS, entre otras. No obstante, por lo general tienen personas calificadas que la promoción se acerca a una condición similar a la de una política de competencia abierta.

La política de competencia abierta:

La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos más apropiados, contrarresta los inconvenientes de una política exclusiva de promoción desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento.

Una política de competencia abierta, es un medio mejor y más justo de asegurar la competencia gerencial que la promoción obliga desde adentro.

Responsabilidad de la integración de personal:

Aunque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las políticas. Estas personas desarrollan políticas, asignan su ejecución a los subordinados y aseguran su aplicación apropiada.

Los gerentes de línea deben hacer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, selección, empleo, promoción, evaluación y capacitación de personas.

Necesidad de apoyo de la alta dirección para lograr la integración efectiva de personal:

Para que la integración de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta dirección.

Selección adecuada de la persona con el empleo:

La selección es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organización o del exterior, a la persona más apropiada para el puesto actual o para puestos futuros.

Requisitos y diseños de puestos:

Se requiere de la clara comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que va a ocupar.

Se tiene que hacer un análisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que diseñar éste para que cumpla con las necesidades de la organización y del individuo, este tema se ampliara con detalles en secciones posteriores.

Integración De Personal En El Ambiente Internacional

Se debe ver más del ambiente externo inmediato y reconocer los cambios a escala mundial provocados principalmente por el avance de la tecnología de las comunicaciones y por la existencia de corporaciones multinacionales. No es extraño que las grandes firmas internacionales cuenten con equipos de alta dirección compuestos por gerentes de muchas nacionalidades. Sin embargo, la actitud egocéntrica es la base para considerar la organización como una entidad a escala mundial con una toma de decisiones global, entre ellas las decisiones de Integración de Personal.

Técnicas De Integración De Recursos Humanos.

Advertencia previa:

Se cree que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrla.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se requieren de cinco pasos, que son:

Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.

Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto.

Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Reclutamiento.

   

Concepto

Es el proceso por medio del cual se determinan las fuentes y los medios para hacer que las personas lleguen a las empresas para calificarlos como potenciales empleados de la misma.

Antes de iniciar el reclutamiento, es preciso que se haya realizado el análisis de puestos que permita conocer los requerimientos de cada puesto, a fin de poder establecer el número de personas que se necesitan para un funcionamiento adecuado a la empresa.

Importancia

La importancia del reclutamiento se manifiesta en el número de personas que se deberán necesitar para llenar las vacantes que se sucedan en el seno de las instituciones con la celeridad necesaria que permita evitar las pérdidas de tiempo, es decir, que el departamento de personal en forma anticipada construya un registro de elegibles para atender en forma inmediatos requerimientos de personal que planteen las diferentes unidades de la empresa, tales como empleados para cubrir las funciones de ventas, producción, finanzas, personal y otros.

El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia se vea afectada y puede resultar en cargas de trabajo excesivas para algunos empleados, por otro lado, hay que ser cuidadoso de no exceder el número de personas que se necesitan porque ello trae consigo la ociosidad que se presenta en el aumento de los costos.

Politicas

Siendo las políticas guías o lineamientos para orientar a los ejecutores de los programas es deseable que se dicten al menos algunas políticas para reclutar, tales como:

Es importante para el éxito que se busque dentro de la organización las personas más calificadas para ocupar posiciones.

Tener solicitantes calificados en número suficiente para permitirse cierto grado de selectividad cuando se contrae un nuevo empleado.

Dentro de lo posible debe vincularse el trabajo de reclutamiento con el de Relaciones Públicas para atraer por medio de la reputación de la empresa suficientes candidatos.

Estimular una mutua simpatía con los empleados de la empresa para que ellos se vuelvan monitores gratuitos para atraer solicitantes a la empresa.

No establecer con las otras empresas del medio piratería para atraer candidatos.

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

Escuelas. (de educación superior, técnicas, comerciales)

Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)

Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)

Agencias de colocaciones.

Personal recomendado. (por los propios trabajadores)

La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa)

Medios de reclutamiento:

Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.

a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.

c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Selección De Personal.

Concepto

Proceso mediante el cual los empleados potenciales provenientes de varias fuentes se examinan y separan de dos clases: aquellos a quienes se ofrecerá trabajo y aquellos a quienes no se empleará.

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:

Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros)

• Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

• Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

• Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

• Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

• Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

• Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

• Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.

Importancia

Por ser un aspecto inherente al ser humano los procesos de selección siempre han sido motivo de atención de las empresas y así durante la revolución industrial en las organizaciones lucrativas este aspecto era llenado en forma intuitiva por los supervisores, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos tal como se hace todavía en algunas empresas, sin tomar en cuenta algunas características básicas como inteligencia, intereses vocacionales, etc, los cuales no se advierten a simple vista.

En nuestro país, vale decirlo, son pocas las organizaciones que hacen una selección científica de los trabajadores, pues lo normal es que se llene una solicitud y al pedir referencias a lo sumo, se completa el proceso con una decisión de empleo.

Principios de la selección de personal.

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

Colocación:

Como ya se indicó anteriormente, es muy común teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

Orientación:

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden ser miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos.

Ética profesional:

Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta a cabalidad de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.

Elementos de la selección técnica.

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Los elementos de la selección técnica son los siguientes.

Vacante:

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

Análisis y evaluación de puestos:

Recibida la requisición de personal, se recurrirá el análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

Inventario de recursos humanos:

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entretenimiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

Fuentes de reclutamiento

De no existir dentro del inventario el candidato deseado, y tampoco en la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleo:

Localizó a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currículum Vitae para ejecutivos.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Entrevista inicial o preliminar:

Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a detenernos un poco en lo referente la entrevista:

Definición de entrevista:

En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duración.

Entrevista de selección:

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aún que es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Al entrevistador la corresponde preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.

Fases la entrevista:

RAPPORT

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del entrevista que tiene como propósito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intención al candidato, interés de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones, en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y através de ella van explorarse las áreas que se comentaron de manera general y que sirven también para la elaboración de la solicitud.

CIERRE

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.

Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que de contener la información.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. es aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:

• Obtuve información necesaria antes de la entrevista?

• Pude establecer el rapport?

• Alcance el objetivo?

• La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

• Logré darle seguridad al entrevistado?

• Conseguí el acercamiento requerido?

• Me mostré tranquilo y sin presiones?

• Presione al entrevistado cuando fue necesario?

• El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?

Pruebas psicológicas:

En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con requerimientos del puesto y de las posibilidades de su futuro desarrollo.

Pruebas de medicas:

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas

Estudio socioeconómico:

La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:

• proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.

• Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

• Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general las áreas que se exploran son:

Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etcétera.

Decisión final:

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección es un función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

Limitaciones Del Proceso De Selección

La diversidad de métodos y pruebas de selección indica que no existe el medio perfecto para la selección de administradores. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección más cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se refiere a la previsión del desempeño. Además, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad de desempeño) y lo que efectivamente están dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la motivación. Esta última está en función tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes.

Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas según el momento. También las condiciones organizacionales están sujetas a cambios. El ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la iniciativa, a causa de la aplicación de una filosofía administrativa diferente por una nueva dirección general. En consecuencia, las técnicas e instrumentos de selección no son un medio seguro para predecir lo que la gente hará aun teniendo la capacidad de hacerlo.

Las pruebas en particular, y especialmente las psicológicas, presentan diversas limitaciones. Específicamente, la búsqueda de cierta información puede ser considerado como una invasión de privacidad. Además, se han denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o a miembros de minorías.

Estos complejos asuntos no son fáciles de resolver, pero una empresa no puede ignorarlos al seleccionar a sus administradores.

Otras inquietudes respecto de la selección y contratación se refieren al tiempo y costo de la toma de decisiones sobre el personal. Es importante identificar factores como los gastos en publicidad, el costo de recurrir a agencias, los costos de los materiales para pruebas, el tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos, los costos de consulta de referencias, los exámenes médicos, el tiempo inicial requerido por un nuevo administrador para familiarizarse con su puesto, la reubicación y la orientación que debe darse al nuevo empleado. Cuando se toma en cuenta todos los costos del reclutamiento, resulta evidente que la rotación del personal puede ser sumamente costosa para una empresa.

Introducción o inducción del personal.

En la introducción tenemos los siguientes tipos:

La introducción general a la empresa:

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.

Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

En su departamento o sección:

Se hará la explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.

El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.

El entrenamiento podrá realizarse en:

• Las oficinas principales.

• Las sucursales.

• Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.

• Los despachos profesionales.

• Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.

Desarrollo de recursos humanos.

   Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de el. Este desarrollo es perpetuo, pero, como es claro se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de orden teórico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico, a fin de dar a todo trabajador, independientemente de los conocimientos previos que él tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en:

Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados

2. Capacitación de supervisores

3. Desarrollo de ejecutivos

Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados

Suele comprender en dos pasos principales:

A. Cómo debe prepararse la instrucción:

Comprende de:

— hacer una tabla de tiempo

— hacer un esquema del trabajo que se va a enseñar

— tener todo listo

— tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.

B. Cómo debe darse la instrucción:

Comprende de:

— Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posición correcta.

— Presentar la operación: explicar verbalmente con lentitud que garantice que la entenderá, preguntarle etc.

— Probar su ejecución: que explique simultáneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.

— Revisar. Haciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisión, que le permita consultar cada duda y no volver al método más fácil, hasta garantizarnos que ha adquirido los hábitos que quieren inculcarse.

2. Capacitación de supervisores

Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.

Ordinariamente la primera es la que se toma en cuenta para escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos. En todo caso, se le preparará para que adquiera conocimientos más profundos en la técnica que va a supervisar.

En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparación al jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magnifico supervisor como técnico en su especialidad, es un problema para la empresa, porque no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse, etc.

Todo superior necesita ser capacitado en:

a) Cómo distribuir el trabajo

b) Cómo tratar a su personal (relaciones humanas)

c) Cómo calificar a su personal

d) Cómo instruir a su personal

e) Cómo recibir y tratar las quejas de sus subordinados

1) Cómo realizar entrevistas con éstos

g) Cómo hacer informes, reportes, etc.

h) Cómo coordinarse con los demás jefes

i) Cómo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

j) Cómo mejorar los sistemas a su cargo

k) Cómo resolver los problemas que plantea la supervisión

Necesita, además conocer a fondo que cualquier trabajador o empleado, las políticas que va aplicar y la organización de la empresa.

Desarrollo de ejecutivos

Su importancia:

Un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe 5cr, de algún modo al menos desarrollado o preparado por ésta.

Problemas que presupone:

Desarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas:

I. ¿Qué puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuáles va a haber en un futuro inmediato?

2. ¿Qué requisitos deben exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente?

3. ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos, y dónde puede éste ser buscado?

4. ¿En qué fechas aproximadamente, se ira requiriendo llenar esos puestos ejecutivos, y quién, es el más apto para ocuparlo?

5. ¿Cómo deben ser preparados, formados o desarrollados esos f'uturos ejecutivos?

Técnicas apropiadas:

1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento, expansión, mejoramiento, etc., la formación de graficas de organización, actuales y potenciales.

2. Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto deberá pedir, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos. Lógica y técnicamente deben encontrarse en las especificaciones de los puestos correspondientes.

En las especificaciones deben detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a responsabilidad, de preferencia a los factores de esfuerzo y condiciones de trabajo.

3. La determinación de cuál y cómo es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas más senos en et desarrollo de ejecutivos.

Deberá precisar la política de la empresa en tanto a determinar si ese material va a ser buscado entre los actuales empleados inferiores, o más bien de fuera. Para los puestos que se vayan a llenar “de dentro de la empresa”, habrá que fijar en que niveles deben ser buscados los posibles ejecutivos.

En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se considera que las pruebas de selección pueden orientar sobre quienes podrán tener esas capacidades. Por otra parte, a calificación técnica de méritos, será la que mejor auxilie para descubrirlos. Pero no tanto la calificación actual, sino la que se haga sobre cualidades potenciales, ya que puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no labora contento ni bien, precisamente por razón del nivel, amplitud. etc., de las funciones que tiene encomendadas, podría ser un magnifico alto jefe. Las entrevistas periódicas, son otro medio para descubrir futuros ejecutivos.

4. La determinación de as fechas en que se irán requiriendo a los futuros ejecutivos y a forma de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”.

5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres aspectos: capacitación, adiestramiento y formación.

A. Capacitación

Supone dar al candidato la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:

- Cursos formales fuera de la empresa: cursos reducidos dados por asociaciones de empresarios para llenar la necesidad en quienes sin preparación especial ocupan puestos ejecutivos.

- Cursos formales dentro de la empresa: estos cursos deben ser de menor alcance porque las empresas no son técnicos en docencia ni cuentan con el tiempo necesario para dar con amplitud y detalle las clases necesarias.

- Becas: es la manera más apta de aprovechar por las empresas los cursos dados fuera de ellas.

- Folletos, bibliotecas, etc.: son medios complementarios de lo anterior.

B. Adiestramiento

Se trata de dar la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales suelen emplearse:

- Rotación planeada: las empresas por si mismas planean qué puestos deben ir ocupando con el fin que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.

- Estudio de casos: la empresa puede presentar al alumno casos reales, para que él solo o en mesa redonda, estudie como deberían ser resueltos. La solución no puede ser utilizada pero aprenderá de situaciones concretas.

- Encomienda especial de problemas: es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que permite ejercitar a inteligencia, facultades de mando, coordinación, etc., y todo ello de un caso concreto.

C. Formación

Muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita firmeza, decisión, etc. Por eso se requiere.

- Que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales

- Que se le corrija personalmente

- Que se vaya creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.

Integración de Recursos Materiales.

    Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos.

Instalaciones.

Equipo.

Materiales de producción.

Instalaciones:

Se deben analizar los siguientes factores:

a.1) Determinación de la región.

a.2) Determinación de la comunidad.

a.3) distribución de la planta.

Equipo:

Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:

b.1) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios financieros de la empresa.

b.2) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de producción en base a:

• Pronósticos de venta y políticas de inventario.

• Determinación del número de turnos de trabajo.

• Productividad de las máquinas.

• Materiales de producción.

Se consideran:

c.1) Compras.

c.2) Transportes internos.

c.3) Transportes externos.

c.4) Almacenamiento.

Análisis Y Evaluación De Puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

Diseño Del Puesto

La gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante diseñar los puestos de modo que se sientan bien en su labor. Esto exige una estructura de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Identificación De Los Requerimientos Del Puesto

Al identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como:

• ¿qué se tiene que hacer en este puesto?

• ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se necesitan?


Debido a que los puestos no son estáticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como:

• ¿se puede hacer el trabajo de una forma diferente?

• ¿Cuáles son los nuevos requisitos?


Para analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan cuestionarios, es decir, una descripción del puesto.

Alcance apropiado del puesto

Un puesto definido muy estrechamente no ofrece ningún reto, oportunidad de crecimiento o sentido de logro. En consecuencia, los buenos gerentes estarían aburridos e insatisfechos. Por otra parte, un puesto no debe ser tan amplio que no se pueda manejar eficazmente El resultado será estrés, frustración y perdida del control.

Factores Que Influyen En El Diseño Del Puesto De Trabajo

En el diseño de puestos deben tomarse en cuenta las exigencias de la empresa. Pero deben considerarse otros factores como: diferencias individuales, la tecnología en cuestión, los costos que ocasionará la reestructuración de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno.

La estructura en la organización también debe tomarse en cuenta. Los puestos individuales deben encajar en la estructura general. Los grupos autónomos de trabajo pueden funcionar bien en una organización descentralizada, pero pueden resultar inapropiados en una estructura centralizada.

Diseño del puesto para personas individuales y equipos de trabajo


• Los trabajadores individuales se pueden enriquecer agrupando las tareas en unidades naturales de trabajo, es decir, poner en una categoría las tareas que estén relacionadas entre sí y asignar a una persona para que las realice.

• Combinar varias tareas en un trabajo.

• Establecer relaciones directas con el cliente. (de ser necesario)

• Incorporar al sistema una retroalimentación rápida y específica, para poder revisar aspectos o corregir posibles desviaciones.

• Los trabajos se pueden enriquecer mediante la carga de trabajo vertical, es decir, aumentar la responsabilidad de las personas para planear, realizar y controlar sus trabajos.

Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa que realizar. A los equipos se les debe dar autoridad y libertad para decidir en que forma realizarán los trabajos.




Dedicación Completa Al Puesto

A veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su tiempo y esfuerzo. No se sienten estimulados en trabajo y se sienten subutilizados. Por lo tanto, a menudo se entrometen en el trabajo de sus subordinados, quienes también sienten que no tiene autoridad y libertad para hacerlo. Es evidente la necesidad de diseñar puestos con objetivos, deberes y responsabilidades que signifiquen un reto.

Factores que influyen sobre el diseño del puesto

Diferencias individuales, tecnología involucrada, los costos relacionados con reestructurar los puestos, la estructura de la organización y el clima interno, son algunos factores que tienes que ser tomados en cuenta para obtener los mayores beneficios dentro de la empresa.

Administración de operaciones

Se tiene que contemplar a la organización como un sistema.

En el modelo de la administración de operaciones, los insumos incluyen las necesidades de los clientes, la información, la tecnología, el trabajo y por supuesto la administración de los activos fijos y los activos variables que son relevantes para el proceso de transformación (en las empresas industriales y otras).


El proceso de transformación incluye la planeación, la operación y el control del sistema.

Los productos consisten de bienes y servicios, e incluso puede ser información.
Las operaciones reciben la influencia de factores externos, como son las regulaciones de seguridad o las prácticas justas de trabajo.


Planeación de operaciones:


Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa, determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final, se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionada con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.



- Investigación de operaciones para la planeación, el control y el mejoramiento de la productividad.

El concepto de investigación de operaciones:

Aplicación de métodos científicos el estudio de alternativas en una situación de problema, con el propósito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solución.

Fundamentos de la investigación de operaciones:

• Se insiste en los modelos (representación física lógica de una realidad o un problema).

• Se insiste en las metas en un área de problema y en el desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solución muestra posibilidades de lograr dichas metas.

• Incorpora al modelo las variables en el problema.

• Pone al modelo y sus variables limitantes y metas en términos matemáticos para que se identifiquen con claridad.

• Cuantifica las variables en un problema hasta el grado posible.

• Complementa mucha información no disponible con dispositivos matemáticos y estadísticos utilizables como las probabilidades en una situación con lo que hace que el problema matemático y computacional sea operable dentro de un pequeño margen de error.
  
  Programación lineal:


Técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones.

Se basa en la suposición de que existe una relación lineal, o de línea recta, entre las variables y que se pueden determinar los límites de las variaciones.

Planeación y control de inventarios:

Donde:
Q=cantidadeconómicadelpedido
D=demandaanual
S=costospoRordenar
H=costo de mantener existencias por artículo, por Año

En la planeación y control de inventarios se obliga a tomar en cuenta metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. También proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir el desempeño.

Sin embargo es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la producción, de la distribución y de las ventas.

Logística de la distribución:


Es una forma alentadora y prometedora de utilidades de usar sistemas logísticos en la planeación y el control, esto mediante la ampliación del control de inventarios para incluir otros factores.

Se relaciona con toda la logística de un negocio, desde el pronóstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales y los inventarios para embarcar productos terminados, como un solo sistema.


Otras herramientas y técnicas para mejorar la productividad

Redes de tiempo-eventos:


Ampliación lógica de la gráfica de gantt.

Conocida también como la técnica de evaluación y revisión de programas (terp) y en sus puntos fundamentales como el método de la ruta crítica (mrc).

Terp y sus diversos perfeccionamientos como terp/costos, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeación y control.


Ingeniería de valor:

Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante esta ingeniería, la cual consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esta operación tratando de mantener bajo el costo en cada paso o parte.

Existen varios pasos específicos:

• Dividir el producto en partes y operaciones.

• Identificar los costos para cada parte y operación.

• Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final.

• Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y bajo valor


Simplificación del trabajo:

Proceso para obtener la participación de los trabajadores en la simplificación de su trabajo.

Se llevan a cabo sesiones de capacitación para enseñar conceptos y principios de técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis de flujo del trabajo y la distribución de la situación de trabajo.

Círculos de calidad:

Grupos de personas, de la misma área organizacional, que se reúnen para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo.

Integración Y Relaciones Industriales

Existen dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones de problemas y técnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y relaciones industriales. Algunas veces, se emplean intercambiables con el concepto de administración de personal, pero es muy conveniente hacer a distinción entre ellos.

El término relaciones obreras se refiere primariamente a las relaciones entre el patrón (o la gerencia) y el trabajo organizado (obreros organizados). El sujeto, materia de las relaciones obrero-patronales incluye la negociación de contratos con las uniones (sindicatos), y las relaciones diarias y constantes con funcionarios y agentes el sindicato, para el manejo y la solución de las diferencias surgidas de los contratos, el arbitraje y la reglamentación oficial de los términos y condiciones de empleo.

Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista De La Empresa

Con frecuencia se mencionan como los fines fundamentales de la Administración de Personal los dos siguientes:

• Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc. Si todos tienen a capacidad adecuada entonces se dice que se cuenta con un personal que puede realizar las labores necesarias para la más eficiente operación, y por lo mismo, esa capacidad es la base fundamental para el éxito administrativo de la empresa.

2. Obtener una plena colaboración por parte del personal, esto es, que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal aunque sea capaz, si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o lo que es peor, si se trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado.

Al personal que ayuda al éxito de la empresa se clasifica como el que:

“puede, pero no quiere”: es el que tiene capacidad pero no pone de su colaboración

“quiere pero no puede”: es el que tiene espíritu de colaboración pero carece de capacidad.

“puede y quiere”: es el que garantiza el éxito de la empresa y es el que tiene la capacidad y presta la colaboración indispensable, el elemento humano, que maneja a todos los demás.

Obtener la más adecuada capacidad y la máxima colaboración del personal de todas las funciones y niveles, es por lo tanto, la finalidad suprema de la administración de personal.

Lo anterior es verdadero, pero solo desde el punto de vista de la empresa, o quizá mejor aun del empresario. Pero no deben dejarse lo anterior como los únicos fines de Administración de Personal pues tiene fines anteriores y superiores a los de la misma empresa, que deben tomarse en cuenta y coordinarse con los de la empresa del mejor modo, de lo contrario la Administración de Personal se convertiría en una técnica refinada para la explotación del trabajador o del funcionario.

Fines De La Administración De Personal, Desde El Punto De Vista Del Trabajador

Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico o ejecutivo, consistente en subordinar su actividad parcialmente a los fines de la empresa, porque esperar obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de Personal, pues de lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la capacidad necesaria, sino en tanto y cuanto ésta sirva para intereses personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, sino aun par razones administrativas, la Administración de Personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa; y cuanto mejor las logre, tanto mejor logrará también los fines que la empresa busca.

1. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es obtener un salario o sueldo justo y proporcionado ala importancia de sus labores.

2. Además el trabajador busca, trato y condiciones de trabajo adecuados. Cuando el trabajador ve que el medio ambiente físico, social, moral, etc., o el trato de sus compañeros, superiores, etc., no son adecuados, tratará de cambiar de trabajo.

3. El trabajador busca también seguridad y progreso en su puesto. Muchas veces el trabajador prefiere una remuneración menor, a cambio de seguridad, tanto presente, par las garantías de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad física gozará de lo necesario.

La Coordinación De Los Dos Intereses: Fin Último De La Administración De Personal

Los fines que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desea, si no que en la mayor parte de las ocasiones, esa coordinación es espontánea: así, no puede lograrse la colaboración de quien no ye resultados por su trabajo en la empresa sus intereses básicos, La capacitación que la empresa da a un trabajador para provecho de la empresa es también para beneficio del mismo trabajador.

Pero pueden existir en concreto ciertas oposiciones, - muchas veces más aparentes que reales- entre los fines que la empresa persigue y que el trabajador busca.

La labor más difícil, pero lo más propio de la Administración de Personal radica, en coordinar los fines de a empresa con los fines del trabajador. Cuanto mejor la logre, será mejor la Administración de Personal.

La Relacionan De La Integración De Personal Con Otras Disciplinas

Ingeniería Industrial

- A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales velan coma aspecto fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración.

- Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.

- Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta técnica fue desarrollada en forma amplia par Frank y Ulian Gilbreth a través de sus famosos 14 movimientos básicos.

- Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.

- En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.

- En las oficinas de selección Se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor considero que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando par si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación de este tipo de oficinas.

Psicología

La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas.

Sociología

Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones reciprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, a la sociología de la administración.

Antropología

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.

Derecho

Básicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administración.

Economía

La economía puede ser definida como la ciencia de a escasez, de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos pan producir esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha enriquecido con términos tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de a educación él la economía.

Matemáticas

Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y Transportación.

Factores Que Afectan Al Número Y Los Tipos De Gerentes Necesarios

El número de gerentes necesarios en una empresa depende no solo de su tamaño, sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y la tasa de rotación de personal administrativo. La razón entre el numero de gerentes y el número de empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la delegación de autoridad, modificar una estructura de modo que el número de gerentes en un caso dado aumente o disminuya independientemente del tamaño de la empresa.

La tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede determinarse mediante una revisión de la experiencia pasada y las expectativas futuras. El análisis también revelará la importancia relativa de la edad de la jubilación, las vacantes creadas por enfermedad, los despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas por subordinados jóvenes y capaces a quienes la firma ha capacitado pero no puede retener.

Es común que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es menos común que mantengan un inventario de recursos humanos disponibles, particularmente de gerentes, a pesar de que el número requerido de gerentes competentes sea un requisito vital del éxito. Para estar al corriente del potencial administrativo dentro de una firma se puede usar un diagrama de inventario, que es sencillamente el organigrama de una unidad con puestos ejecutivos indicados y codificados en cuanto al potencial de ascenso de cada titular.

Ventajas Y Limitaciones Del Diagrama Del Inventario De Gerentes

Ventajas Del Diagrama De Inventario De Gerente

El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales que son:

1. Proporciona una visión general de la situación de la integración de personal en una organización.

2. Se puede identificar con facilidad a los gerentes que están listos para ser ascendidos.

3. Muestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quien es ascendible en un año o más.

4. Los gerentes que no se desempeñan satisfactoriamente son identificados y se indica la necesidad de capacitación o reemplazo.

5. Pueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitación para asegurar el suministro futuro de gerentes.

6. Se puede identificar a los gerentes que están cerca de la edad de jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.

7. Facilita la transferencia de gerentes no solo para fortalecer departamentos débiles, sino también para ampliar la experiencia de los gerentes.

8.Se puede identificar e impedir que las personas promovibles sean acaparadas por sus superiores inmediatos.

Limitaciones Del Diagrama De Inventario De Gerente

1. El diagrama no muestra a qué puesto puede ser promovido el gerente.

2. En el diagrama no es práctico compartir la información con todos los empleados. Por el contrario, solo el gerente de una división o departamento puede disponer de esta información.

3. Lleva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.

Análisis De La Necesidad De Gerentes: Fuentes De Información: Externas E Internas

Las fuerzas externas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos son los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. El crecimiento económico puede dar lugar a una mayor demanda del producto, lo cual requiere una expansión de la fuerza de trabajo y esto acrecienta a su vez la demanda de gerentes. Al mismo tiempo, las compañías de la competencia tal vez quieran expandir y reclutar de una fuente común, lo cual reduce la oferta de gerentes. En consecuencia, se hacen esfuerzos especiales para adecuar de modo más eficiente los gerentes disponibles a las necesidades de la empresa.

Un oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un enfoque distinto. Si la compañía favorece los ascensos internos concederá importancia especial a la capacitación y desarrollo para agrandar y mejorar el fondo de gerentes. Pero esto lleva tiempo y es esencial la plantación muy anticipada a las necesidades actuales.

La Integración de Personal puede basarse en la libre competencia para ocupar los puestos vacantes y también deberían considerarse como candidatos a los ejecutivos fuera de la firma. Así el reclutamiento sería otra opción.

Promoción Desde Adentro

La promoción desde adentro implicaba que los trabajadores avanzaban a puestos de supervisor de primera línea y después ascendían por toda la estructura organizacional. Así, se pensaba que una firma recibía un flujo de empleados no administrativos del cual emergían los futuros gerentes.

Siempre y cuando el asunto se considere en términos generales, no cabe duda que los empleados favorecen en su gran mayoría una política de promoción desde adentro. La exclusión de los externos limita la competencia por los puestos y les da a los empleados un monopolio sobre vacantes administrativas. Los ejecutivos de alto nivel a menudo están inclinados a escoger el camino fácil y evitar problemas cuando seleccionen a una persona de fuera.

La Política De Libre Competencia

Los gerentes deben decidir si los beneficios de una política de promoción desde adentro superan a las desventajas. Hay razones bien claras para implantar el principio de la competencia libre al ofrecer los puestos vacantes a las personas más aptas de que se disponga, ya vengan de adentro ó de afuera de la empresa. Ello le brinda a la firma, en ultima instancia, la oportunidad de conseguir los servicios de los candidatos apropiados. Contrarresta las desventajas de una política exclusiva de promoción desde adentro, permite que una empresa adopte las mejores técnicas en el reclutamiento de gerentes.

Una política de libre competencia es un medio mejor y más honesto de lograr la competencia ejecutiva que la promoción obligatoria desde adentro. Sin embargo, no impone una obligación especial al gerente que la use. Para proteger la moral en la implantación de una política de competencia libre, la empresa debe contar con métodos justos y objetivos con los cuales pueda evaluar y seleccionar a su personal.

Selección De Gerentes Claves Desde Afuera

Los gerentes claves son los que inician un programa y lo llevan a cabo. Aunque puedan encontrarse en todos los niveles organizacionales, casi con toda probabilidad estarán en la cúspide de la estructura organizacional o cerca de ella. Dan el tono, la imaginación y la sensatez que le ayuda a la empresa a lograr sus objetivos.

Como los gerentes subordinados tienden a reflejar las actitudes de sus superiores, su contribución a un programa a menudo puede atribuirse a la inspiración de gerentes muy destacados.

Aunque la responsabilidad de la Integración de Personal debería corresponderle a cada gerente en cada nivel, la responsabilidad definitiva recae en el Presidente General y el grupo de ejecutivos de alto nivel que establece las políticas. Estos tienen el deber de desarrollar políticas, asignar su realización a los subordinados y asegurarse de que se lleven a cabo de la manera apropiada. Las consideraciones de políticas, incluyen decisiones acerca del desarrollo de un programa de Integración de Personal para promover desde adentro o para conseguir gerentes del exterior, dónde buscar a candidatos, qué procedimiento de selección seguir, el tipo de programa a usar, la naturaleza del desarrollo del gerente y de la organización y qué tipo de políticas de promoción y jubilación imponer.

El Enfoque De Sistemas En La Selección De Gerentes, Una Visión General

Los gerentes bien preparados son decisivos para el éxito de una empresa, un enfoque sistemático es esencial para la selección del gerente y la evaluación de las necesidades presentes y futuras de personal administrativo.

El plan de necesidades de gerentes se basa en los objetivos, pronósticos, planes y estratega de la firma. Este plan se traduce en requerimientos del puesto y del diseño del trabajo que se adecuan a características individuales tales como inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Para satisfacer los requerimientos organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y promueven al personal.

Esto, debe hacerse con la consideración debida al ambiente interno y al ambiente externo. Después de que las personas hayan sido seleccionadas y colocadas en puestos, se les debe introducir al nuevo trabajo. Esta orientación implica adquirir conocimientos sobre la compañía, su operación y sus aspectos sociales.

Los gerentes recién colocados desempeñan entonces sus funciones administrativas y no administrativas como la mercadotecnia, que dan lugar al desempeño gerencial, lo cual determina el desempeño de la empresa.

Selección, Colocación Y Promoción

Seleccionar a un gerente implica escoger entre los candidatos a aquel que reúna mejor los requisitos del puesto. La selección puede ser una vacante laboral especifica o para cubrir necesidades administrativas futuras. Así, se puede distinguir entre los métodos de selección y de colocación para llenar puestos organizacionales.

En el método de selección se buscan aspirantes para desempeñar un puesto con requerimientos bastante específicos, mientras que en el método de colocación, los defectos y virtudes de un individuo se evalúan y se encuentra o incluso se diseña un puesto adecuado.

La promoción es un cambio dentro de una organización a un puesto más elevado, con mayores responsabilidades y donde se requieren habilidades más complejas.

Responsabilidad De La Selección

La decisión final en la selección de una persona para un nuevo puesto debe corresponder al superior del candidato; sólo entonces se podrá hacer responsable al seleccionador por el desempeño del candidato escogido. También oír las opiniones de otros, especialmente aquellos con quienes el candidato tendrá relaciones laborales. Además, debería intervenir el superior del seleccionador, limitándose a aprobar la decisión final, no tomándola.

El proceso de selección, técnicas e instrumentos

El Proceso de Selección

Existen variaciones en los pasos específicos en el proceso de selección. Sin embargo, la siguiente descripción general es indicativa del proceso normal.

• Se establecen los criterios de selección, usualmente basados en los requerimientos laborales actuales y a veces futuros.

• Al candidato se le pide que llene un formulario de solicitud

• Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los candidatos más prometedores.

• Puede obtenerse información adicional al someter a prueba las aptitudes del candidato para el puesto.

• El gerente, el superior de éste y otras personas hacen una serie de entrevistas formales.

• La información proporcionada por el candidato es verificada.

• Algunas organizaciones requieren un examen medico.

Con base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de trabajo o se le informa al candidato que no ha sido seleccionado para el puesto.

Limitaciones del Proceso de Selección

La diversidad de los enfoques y pruebas de selección indica que no hay una forma ideal y perfecta para seleccionar gerentes que pueda aplicarse en todos los casos. La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección cuidadosamente escogidos son todavía imperfectos para pronosticar el desempeño. Además, hay una distinción entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su habilidad para desempeñarse y lo que harán, lo cual se relaciona con la Motivación. Este ultimo depende del individuo y del ambiente; el ambiente organizacional también cambia.

Otros problemas en la selección y la contratación son el tiempo y el costo que implica tomar decisiones sobre personal. Es importante identificar factores como gastos de publicidad, honorarios de agencias, costo de los materiales de prueba, tiempo dedicado a entrevistar candidatos, costos para verificación de referencias, exámenes médicos, tiempo requerido, etc.

Orientación Y Socialización De Los Empleados De Nuevo Ingreso

La orientación implica introducir los nuevos empleados en la empresa, sus funciones, tareas y gente. Las firmas grandes tienen un programa de orientación formal que explica estas características de la compañía.

Otro aspecto tal vez más importante de la orientación: la socialización de los nuevos gerentes. La socialización organizacional que incluye tres aspectos: la adquisición de habilidades y capacidades laborales, la adopción de conductas de papel apropiadas y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Además de satisfacer los requerimientos especificaos del trabajo, los gerentes de reciente ingreso encontrarán nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas formas de conducta. No conocen gente a quien acudir en busca de consejo, no saben cómo funciona la organización y tienen miedo de no tener éxito en el nuevo empleo. Toda esta incertidumbre puede causarles gran ansiedad, especialmente a los que se inician en la administración. Como la experiencia inicial en una empresa puede ser muy importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de ellos deberá ser con los mejores superiores en la empresa, gente que puede servir como modelos para la conducta futura.

El Problema De La Evaluación De Los Gerentes

Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados. Sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería haber renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos los tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que han surgido de las cosas medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.

Es obvio que los gerentes se opongan o se molesten cuando creen que están siendo evaluados; ya que son evaluados de una manera inexacta o con criterios que son inaplicables, inadecuados o subjetivos.

El interés por evaluar estudio a los gerentes comparando el desempeño real con objetivos o metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial considerable. Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente. Necesita estar complementada por una evaluación de los gerentes como que involucre los siguientes aspectos. En primer lugar, es indispensable que la administración por objetivos verificables, sea un estilo de vida en toda una empresa. En segundo lugar, los gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo administrativo como de los fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos fundamentos en la práctica.

Elección De Los Criterios De Evaluación

Desempeño En El Logro De Metas

En la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación basados en metas preseleccionadas y verificables tienen extraordinario valor. Dada una planeación consistente, integrada y comprendida, diseñada para alcanzar objetivos específicos, probablemente el mejor criterio del desempeño de los gerentes relacione con la habilidad de establecer metas inteligentemente, planear programas que logren esas metas y tener éxito en su obtención.

Los gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son ascendidos y otros, que no los han alcanzado debido a factores fuera de su control, son culpados por los fracasos. Así, se necesita un complemento de la evaluación según objetivos verificables.

Desempeño De Gerente

El sistema de medir el desempeño a partir de objetivos preestablecidos debería ser complementado por una evaluación de un gerente. Los gerentes en cualquier nivel también cumplen deberes no administrativos y estos no se pueden pasar por alto. El propósito principal por el cual se contrata a los gerentes y a partir del cual se miden es su desempeño como gerente; es decir, se les deberá evaluar con base en qué tan bien comprendan y cumplan las funciones Administrativas de Planeación, Organización, Integración de Personal, Dirección y Control.

Evaluaciones Tradicionales De Rasgos

Durante muchos años, los gerentes han sido evaluados con estándares de rasgos de la personalidad y características laborales. Los sistemas típicos de esta clase de evaluación deben enumerar de diez a quince características personales, como la habilidad de llevarse bien con la gente, el liderazgo, competencia analítica, industriosidad, juicio e iniciativa entre otros.

Limitaciones De La Evaluación De Rasgos

Los gerentes se resisten a hacer este tipo de evaluación o tienden a realizar el papeleo sin saber exactamente cómo clasificar. Aun cuando se han hecho intentos honestos de vender tales programas, adoctrinar gerentes y darles a conocer el significado de los rasgos de modo que puedan mejorar su habilidad de evaluación, pocos gerentes pueden aplicarlos bien.

Un problema práctico de este método es que, como la evaluación de los rasgos no puede ser objetiva, los gerentes serios e imparciales no desean utilizar su juicio subjetivo en un asunto tan importante como el desempeño. Y los empleados que no reciben la máxima calificación casi siempre sienten que se les ha tratado injustamente.

Otro problema es que la premisa básica de las evaluaciones de los rasgos está en tela de juicio. La conexión entre el desempeño y la posesión de rasgos específicos es dudosa. Lo que se evalúa tiende a estar fuera de las actividades reales de un gerente. La evaluación de los rasgos sustituye la opinión que tenga alguien de un individuo sobre lo que esa persona hace en verdad.

Intentos De Mejorar La Evaluación De Rasgos.

A medida que las deficiencias de la evaluación de los rasgos han sido recogidos, se han introducido varios cambios y adiciones. Algunos intentan hacer que los rasgos sean más comprensibles para los evaluadores. En una forma de evaluación usada por una corporación comercial bien conocida, el juicio de una persona se define como su capacidad de distinguir lo significativo y lo menos significativo para llegar a conclusiones, salidas. En la misma forma, se han hecho intentos para darles significado a diversos grados de cada categoría.

Se han hecho intentos también por mejorar la eficacia del proceso de evaluación. En algunos sistemas, se requiere que los subordinados se evalúen a sí mismos y los superiores deben comparar sus evaluaciones con las que han hecho los subordinados.

En otros casos, al superior del jefe se le pide que evalúe al subordinado o que al menos revise cuidadosamente la evaluación hecha por el superior inmediato. A veces, un evaluador se ve obligado por el sistema de evaluación a evaluar a los subordinados desde el más capaz hasta el menos capaz.

En otros casos más, las evaluaciones se han hecho mediante incidentes críticos que se supone que les dan significado a los grados otorgados. Estos incidentes son acontecimientos importantes o decisiones criticas para el desempeño eficaz en un trabajo determinado. Tales incidentes pueden reflejar un desempeño notable o insatisfactorio.

Estos y otros métodos se han usado para compensar las desventajas de la evaluación de los rasgos.

Evaluación De Gerentes Con Base En Objetivos Verificables.

Un método muy utilizado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el desempeño administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos verificables. Una red de objetivos significativos y accesibles es fundamental para una administración eficaz. Esto es lógico, ya que no cabe esperar que la gente realice una tarea con eficacia o eficiencia sin que sepa cuál será el resultado de sus esfuerzos. Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en otra área haga eso.

El Proceso De Evaluación

Una vez que esté en marcha un programa de administración por objetivos verificables, una fase principal de la evaluación es un paso bastante fácil. Los supervisores determinan qué tan bien establecen objetivos los gerentes y la eficacia con que los logran. Cuando la evaluación por resultados ha fracasado o ha sido desalentadora, este fracaso ha ocurrido especialmente porque la administración por objetivos fue vista sólo como una técnica de evaluación.

No es probable que el sistema funcione si sólo se usa con ese fin. Por el contrario, debe ser una forma de Administrar, una forma de Planear, así como la clave para la Organización, Integración de Personal, Dirección y Control. Cuando es así, la evaluación se reduce a sí, los gerentes han establecido o no objetivos adecuados, pero razonablemente disponibles y cómo se han desempeñado en ellos en un determinado periodo.

Al evaluar el logro de las metas, se debe tomar en cuenta consideraciones tales como si las metas se alcanzaron razonablemente, si los factores fuera del control de una persona ayudaron u obstaculizaron indebidamente el logro de las metas y cuáles fueron las razones de esos resultados.

Frecuencia De Las Evaluaciones Del Desempeño

Como sucede en cualquier caso de control, el progreso hacia la obtención de las metas debería evaluarse con bastante frecuencia, ya que puede ser peligroso hacer la evaluación del desempeño una vez al año. Para un ejecutivo de alta gerencia, como un Presidente o un Gerente General de división, los avances probablemente deberían revisarse y evaluarse con detalles cada tres meses, y más ampliamente, a la luz de los logros probables, por tres o cuatro trimestres adicionales en el futuro. Los gerentes alertas e inteligentes, que difícilmente desean tener objetivos obsoletos, prefieren que el establecimiento de metas y la evaluación sean actividades regulares, y en la mayoría de los casos no desearán esperar demasiado tiempo para saber cómo lo están haciendo ellos y sus subordinados.

El factor real es de tiempo necesario para determinar si una meta todavía es válida y si se está haciendo un progreso satisfactorio. Para ciertos puestos, como los de supervisores de primer nivel, probablemente seria útil hacer las evaluaciones cada mes. Obsérvese que esta tarea no implica necesariamente mucho trabajo adicional por parte de un superior. Tan sólo está ejecutando la función de administración y la evaluación real se convierte en un producto secundario relativamente fácil del proceso si nos hemos concentrado en los objetivos.

Tres Tipos De Evaluaciones

El modelo simplificado de la evaluación del desempeño indica tres tipos de evaluaciones:

- Una evaluación completa.

- Evaluaciones del progreso o periódicas.

- Monitoreo continuo.

Hay un consenso general en el sentido de que una evaluación completamente formal debería realizarse al menos una vez al año. Pero hay quienes sugieren que tales discusiones deberían ocurrir con más frecuencia. Algunas empresas hacen todas las evaluaciones dentro de un corto periodo cada año, mientras que otras las programan durante todo el año, a menudo en el aniversario de empleo.

Lo importante es que las evaluaciones generales formales sean complementadas por evaluaciones del progreso o evaluaciones periódicas frecuentes. Estas pueden ser cortas y relativamente informales, pero ayudan a identificar problemas o barreras que obstaculizan el desempeño eficaz. También mantienen abierta la comunicación entre el superior y los subordinados. Además, las prioridades se pueden modificar y los objetivos se pueden volver a negociar si lo ameritan las situaciones cambiantes.

Finalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Esto significa que, cuando el desempeño se desvía de los planes, ni siquiera se espera la siguiente evaluación periódica; el superior y el subordinado discuten la situación de modo que puedan tomarse medidas correctivas en ese momento, con el fin de impedir que una pequeña desviación se convierta en un gran problema.

Ventajas De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables

Las ventajas de la evaluación a partir de objetivos verificables son casi las mismas de las que tiene la administración por objetivos. Ambas son parte del mismo proceso, son fundamentales para la administración eficaz y son medios para mejorar la calidad de la administración.

En el área de la evaluación hay ventajas especiales e importantes. La evaluación con base en el desempeño comparado con objetivos verificables la gran ventaja de ser operacional. Las evaluaciones no son ajenas a lo que los gerentes hacen, sino que son un juicio de lo que realmente como gerentes.

Deficiencias De La Evaluación Basada En Objetivos Verificables

Hay ciertas limitaciones en la implantación de la administración por objetivos. Estos, son aplicables con igual fuerza a la evaluación. Una de ellas es la posibilidad de que una persona logre o no sus metas por casualidad. La suerte interviene a menudo en el desempeño. Es posible, que la aceptación de un nuevo producto vaya mucho más allá de lo esperado y que su éxito haga que un gerente de mercadotecnia parezca excepcionalmente capaz, aun cuando la calidad del programa de mercadotecnia y su implantación fueran malas o puede ser que la cancelación inesperada de un gran contrato militar hiciera que el record de un gerente de división fuera insatisfactorio.

La mayoría de los evaluadores dirán que siempre toman en cuenta factores incontrolables o inesperados en la evaluación del desempeño de meta y así lo hacen en gran medida. Pero es extremadamente difícil hacerlo. En un record de ventas notable, ¿Cómo puede estar alguien seguro de cuánto se debió a la suerte y cuánto a la competencia? Quienes dan un desempeño notable obtienen una clasificación alta, siempre y cuando sigan así. A quienes no se desempeñen bien les será difícil evitar proyectar una mala imagen.

Por otro lado, como la administración por objetivos da mejor visibilidad a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo pueden identificarse mucho mejor. Sin embargo, para asegurar el desarrollo individual, las metas en esta área deberán establecerse específicamente.

Desde el punto de vista de la evaluación, así como de la administración de operaciones, tal vez la deficiencia más grande de la administración por objetivos sea que solamente evalúa el desempeño operativo. No sólo esta el factor de suerte, sino que también hay que considerar otros factores al hacer la evaluación, en especial la de las habilidades administrativas de un individuo es por esto que un sistema adecuado debe evaluar el desempeño como un gerente, así como el desempeño en el establecimiento y la consecución de las metas.

Evaluación De Los Gerentes Como Tales

Los criterios o estándares más apropiados para hacer la evaluación de los gerentes como tales son los aspectos fundamentales de la administración. No es suficiente evaluar a un gerente ampliamente, juzgando sólo el desempeño de las funciones básicas del gerente; debemos ir más allá.

Se tomaran en cuenta que el mejor enfoque consiste en utilizar las técnicas y principios fundamentales de la administración como criterios. Si son básicos, como se ha descubierto que son en una gran variedad de puestos y ambientes administrativos, deberán servir de estándares razonablemente buenas. A pesar de lo burdo que puedan parecer y aunque sea necesaria cierta capacidad de juicio para aplicarlos en la práctica, le proporcionan al evaluador ciertos de puntos de referencia para medir qué tan bien comprenden y siguen los subordinados las funciones de la administración. Son definitivamente mas específicos y más aplicables que las evaluaciones basadas en estándares tan amplios como los hábitos de trabajo y de vestir, cooperación, inteligencia, buen juicio o lealtad. Al menos concentran la atención en lo que cabe esperar de un gerente como tal.

Cuando se usan junto con la evaluación del desempeño de planes y metas, pueden ayudar a eliminar gran parte de las deficiencias en muchos sistemas de evaluación gerencial.

Enfoque De Evaluación En Equipo

Recientemente se ha introducido otro enfoque de la evaluación del desempeño. Los criterios seleccionados para la evaluación son, en parte, similares a los mencionados antes e incluyen Planeación, Toma de Decisiones, Organización, Coordinación, Integración de Personal, Motivación y Control. Pero otros factores, como las habilidades en ventas, también pueden incluirse.

En la evaluación participa la persona que es evaluada en el proceso, el cual consta de los pasos siguientes:

Selección De Criterios Relativos Al Trabajo.

- Presentación de ejemplos de conducta observable

- Selección de cuatro a ocho evaluadores.

- Preparación de las formas de evaluación aplicables al trabajo

- Llenado de las formas por los evaluadores

- Integración de las diversas evaluaciones

- Análisis de los resultados y preparación del informe

Las ventajas que mencionan los creadores de este método son un grado bastante alto de exactitud en la evaluación al obtener varias opiniones en vez de sólo contar con la del superior. El programa también puede usarse para identificar los prejuicios de los evaluadores.

Los evaluados consideran este enfoque bastante justo, ya que intervienen en la selección de criterios de evaluación tanto como los evaluadores, también permite comparar individuos entre si. Aunque una diversidad de empresas han usado este enfoque, probablemente se necesiten de evaluaciones adicionales.

Formulación Del Desarrollo Profesional

La evaluación del desempeño debería descubrir las virtudes y defectos de un individuo; esta identificación puede ser el punto de partida para un plan de desarrollo profesional o carrera. La estrategia personal debería estar diseñada para utilizar las ventajas y superar las deficiencias con el fin de aprovechar las oportunidades profesionales. Aunque hay diferentes enfoques del desarrollo profesional, se le considera como un proceso de desarrollar una estrategia personal que sea conceptualmente similar a una estrategia organizacional.

1 Preparación de un perfil personal

Una de las tareas mas difíciles es conocerse a si mismo; pero este es un primer paso esencial en el desarrollo de una estrategia de carrera profesional. Los gerentes deberían preguntarse a si mismos: ¿Soy introvertido o extrovertido? ¿cuales son mis actitudes hacia el tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y el cambio? La respuesta a estas y otras preguntas similares y una clarificación de los valores contribuirán a determinar la dirección de la carrera profesional.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.

Al escoger una meta, se renuncia a oportunidades de perseguir otras; si alguien estudia para abogado, generalmente no podrá ser médico. Los gerentes también se resisten al establecimiento de metas porque las incertidumbres del ambiente causan preocupación al hacer compromisos. Ade­más, está el temor de no alcanzar las metas porque eso es un golpe al ego.

Pero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de metas, se pueden tomar medidas para acrecentar el compromiso personal.

Cuando el establecimiento de metas de desempeño se convierte en parte del proceso de la evaluación, es más fácil la identificación de las metas profesionales. Además, una persona no establece todas sus metas profesionales al mismo tiempo. Por el contrario, el establecimiento de metas es un proceso continuo que permite flexibilidad; las metas profesionales pueden revisarse a la luz de circunstancias cambiantes. Otro factor que reduce la resistencia al establecimiento de metas es la integración de propósitos a largo plazo con requerimiento más inmediato para la acción.

3. El análisis del ambiente: riesgos y oportunidades

En el análisis del ambiente dentro y fuera de la organización, muchos factores deben tomarse en cuenta. Estos son factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también incluyen el mercado del trabajo, la competencia y otros factores pertinentes a una situación particular. Una compañía en expansión proporciona más oportunida­des profesionales que trabajar para una compañía madura que no se espera que crezca. De modo similar, trabajar para un gerente móvil significa una mayor probabilidad de que el puesto quede vacante; o uno podría aprovecharse del éxito de un superior sumamente móvil y seguirlo a trabes de una serie de promociones por la jerarquía organizacional. En cualquier caso, la planeación eficaz de la carrera requiere una exploración sistemática del ambiente en busca de oportunidades y amenazas.

Uno tiene que preocuparse no sólo por el ambiente presente, sino también por el futuro. Esto exige un pronóstico. Como hay muchísimos factores que necesitan analizarse, la planeación de la propia carrera necesita ser selectiva y concentrarse en aquellos factores decisivos para el éxito personal.

4. Análisis de cualidades y deficiencias personales

Para la planeación exitosa de carrera, las oportunidades y amenazas ambientales deben contrastarse con las cualidades y deficiencias de los individuos. Las capacidades pueden clasificarse en técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. Su importancia relativa difiere en los diversos puestos en la jerarquía organizacional; las habilidades técnicas son muy importantes en el nivel de supervisión, las habilidades conceptuales son indispensables para los gerentes superiores y las habilidades humanas son importantes en todos los niveles.

5. Desarrollo de alternativas estratégicas de carrera

En el desarrollo de estrategias de carrera, usualmente se dispone de y alternativas. La estrategia más exitosa sería basarse en las cualidades para aprovechar las oportunidades. Si alguien tiene un conocimiento excelente de las computadoras y muchas compañías están buscan programadores de computadoras, deberá encontrar muchas oportunidad para una carrera satisfactoria. Por otro lado, Si hay una demanda de programadores y si uno esta interesado en programación pero carece de las habilidades necesarias, el enfoque apropiado seria una estrategia de desarrollo para superar las deficiencias y cultivar estas habilidades con el fin de aprovechar las oportunidades.

También puede ser importante reconocer los riesgos en el ambiente y desarrollar una estrategia para enfrentarlas. Una persona puede tener excelentes habilidades administrativas y técnicas, pero trabajar en una compañía o en una industria en declinación. La estrategia adecuada podría ser la de encontrar empleo en una firma en expansión o en una industria en crecimiento.

6. Prueba de consistencia y elecciones estratégicas

En el desarrollo de una estrategia personal, se debe comprender que la elección racional basada en fuerzas y oportunidades no siempre es la más satisfactoria. Aunque una persona pueda tener ciertas habilidades que se exijan en el mercado laboral, una carrera en ese campo tal vez no sea congruente con valores o intereses personales. Por ejemplo, una persona puede preferir tratar con gente a programar computadoras. A uno le procura gran satisfacción la especialización, mientras que otros prefieren ampliar sus conocimientos y habilidades.

Las elecciones estratégicas requieren compromisos. Algunas alternativas implican gran riesgo, otras poco riesgo. Algunas elecciones exigen acción inmediata; otras pueden esperar. Las carreras que eran atractivas en el pasado tal vez tengan un futuro incierto. El análisis racional y sistemático es sólo un paso en el proceso de planeación de carrera, ya que una elección también implica preferencias, ambiciones y valores personales.

7. Desarrollo de objetivos de carrera y planes de acción a corto plazo

La estrategia debe contar con el apoyo de objetivos y planes de acción a corto plazo que puedan ser parte del proceso de la evaluación del desempeño. Si el objetivo es lograr cierto puesto ejecutivo que requiera una maestría en administración, el objetivo a corto plazo puede alcanzarse con varios cursos de estudio. Este objetivo es mensurable ya que estipula lo que se hará, para cuando y la calidad del desempeño. Los objetivos deben contar con el apoyo de planes de acción.

8. Desarrollo de planes de contingencia

Los planes de carrera se desarrollan en un ambiente de incertidumbre y el futuro no puede pronosticarse con gran exactitud. Por lo tanto, deberían prepararse planes de contingencia basados en otras suposiciones. Aunque una persona puede disfrutar trabajando en una compañía pequeña de crecimiento rápido, quizás sea conveniente preparar un plan de carrera alternativo con base en la suposición de que la compañía no llegue a tener éxito.

9. Implantación del plan de carrera

La planeación de carrera puede comenzar durante la evaluación del desempeño. En este momento, deberían discutirse el crecimiento y el desarrollo de la persona. Las metas profesionales y las ambiciones personales pueden considerarse en la selección y promoción y en el diseño de programas de capacitación y desarrollo.

10. Vigilancia del progreso

La vigilancia o monitoreo es la evaluación del progreso hacia metas profesionales y la realización de correcciones necesarias en los objetivos y planes.

Mientras se trabaja en una compañía, un momento oportuno para evaluar programas de carrera profesional seria la evaluación del desempeño. Este es el momento no sólo de juzgar el desempeño con base en los objetivos en las áreas de operación, sino también de revisar el logro de puntos de referencia en el plan de carrera. Además, el progreso deberá monitorearse en otros momentos, como cuando se termine una tarea o un proyecto importantes.

LA COMUNICACIÓN

En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa en términos de índices de producción. Por consiguiente, es esencial que los problemas de producción se comuniquen rápidamente para tomar las medidas correctivas correspondientes. Otro elemento importante es la cantidad de información, que ha crecido considerablemente durante el transcurso de los años, lo que con frecuencia ocasiona una sobrecarga de información. Normalmente, no se necesita más información que la pertinente. Es necesario determinar qué clase de información necesita el administrador para tomar decisiones eficaces

Nuestra definición anterior de comunicación centra la aceptación en tres puntos esenciales:

1) la comunicación incluye personas y, por ello, para entenderla se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas entre sí.

2) la comunicación consiste en compartir un significado, lo cual quiere decir que, a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las palabras que está usando.

3) la comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden comunicar.

El proceso de comunicación: elementos esenciales

John Kotter ha definido la comunicación como un proceso compuesto por “un transmisor que envía un mensaje, a través de los medios, a un receptor que responde”. En su forma más simple, el esquema de este modelo sería:

Emisor -> Mensaje -> Receptor

Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación: por supuesto, si falta uno de ellos, no se realizará la comunicación. Por ejemplo, podemos enviar un mensaje, pero no habrá comunicación si alguien no lo escucha o lo recibe.

Aunque los psicólogos que se especializan en la comunicación interpersonal siguen buscando las implicaciones y los matices de este modelo, podemos considerarlo un modelo bastante ideal. Por ejemplo, supone “bases comunes” hipotéticas entre el transmisor y el receptor, las cuales resultan más fáciles de conceptuar que de describir con exactitud.

El proceso de comunicación: un modelo viable

Casi todos nosotros, estamos familiarizados con el juego del “teléfono descompuesto”, en el cual una persona susurra un mensaje al oído de otra. A su vez, ésta se lo transmite a otra y así sucesivamente. Sin remedio, cuando la última persona expresa el mensaje en voz alta, éste será muy diferente al que había sido dicho al oído en principio.

En la siguiente figura muestra un modelo mucho más complejo de comunicación.

En la explicación que sigue, describiremos los elementos centrales de este modelo.

EMISOR (FUENTE). El emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. Un administrador quiere dar información sobre un importante plazo de producción con objeto de motivar a otros integrantes del departamento. Un trabajador de la línea de producción habla con el supervisor de la planta para pedir más ayuda con el proyecto. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón, finalidad o deseo.

CODIFICACIÓN. La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de símbolos la información que debe transmitirse. La codificación es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos. Dado que la comunicación es el propósito de la codificación, el emisor trata de establecer una “correspondencia” de significado con el receptor al seleccionar los símbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que piensa que tienen el mismo significado para el receptor.

La falta de correspondencia es una de las causas más comunes de errores o falta de comunicación. En Bulgaria y en algunas partes de la India, “sí” se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras que “no” se expresa con un gesto que para nosotros es de asentimiento. Los extranjeros que no comparten tales símbolos se sentirán desconcertados o provocarán confusión cuando hablen con los habitantes de esos países. Los malos entendidos también pueden resultar de diferencias mutuas más sutiles. El administrador que pide a varios subordinados “trabaja hasta tarde” puede ocasionar mucha confusión si cada empleado interpreta por su cuenta lo que significa “tarde”.

También los gestos pueden estar sujetos a interpretaciones diferentes. El obrero en una fábrica ruidosa puede señalar a un compañero de trabajo que quiere que se apague la máquina, haciendo con la mano un gesto de corte en su garganta. Si uno se presenta ante un oficial de policía y hace el mismo gesto, cabe esperar una reacción muy distinta. Incluso fruncir el ceño tiene varios significados: en un contexto puede expresar sorpresa y en otro escepticismo.

MENSAJE. El mensaje es la forma física en la cual el emisor codifica la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. El habla puede oírse; las palabras escritas se pueden leer; los gestos pueden verse o sentirse. Tocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes que varían desde el consuelo hasta la amenaza. Un ademán puede comunicar una serie de mensajes de lo más diverso, según el número de dedos extendidos. Los mensajes no verbales son formas de comunicación en extremo importantes, dado que a menudo son más honestos o significativos que los mensajes orales o escritos. Por ejemplo, el administrador que frunce el ceño mientras dice “buenos días” a un empleado que llega tarde está comunicando claramente algo más que un saludo cortés.

CANAL. El canal es el método de transmisión del mensaje de una persona a otra (como el aire para las palabras habladas y el papel para las letras); con frecuencia, es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente, el canal ha de ser adecuado para el mensaje. Una conversación telefónica será un canal inapropiado para transmitir un diagrama complejo de ingeniería; sería más idóneo el correo expreso nocturno. Las necesidades y exigencias del receptor también han de tenerse presentes al seleccionar un canal. Así, un mensaje extremadamente complicado debería transmitirse en un canal que permita al receptor referirse a él varias veces.

Aunque los administradores tienen una serie muy amplia de canales a su servicio, no siempre pueden utilizar aquel que sea más efectivo. Sus elecciones pueden estar guiadas por el hábito o la preferencia personal. Una persona usará el teléfono porque quizá le disgusta escribir: otra continuará empleando memorándums escritos a mano pese a que el correo electrónico sería más eficiente. Ambos modos son apropiados en ciertas circunstancias, por lo cual el administrador habrá de tomar decisiones individuales en cada paso.

¿Cómo se selecciona el canal más adecuado? La comunicación escrita y la gráfica, como los memorándums, informes, cartas y bosquejos, son claros y precios, y proporcionan un registro permanente. La comunicación por teléfono y la comunicación oral y personal ofrecen la ventaja de una retroalimentación inmediata. Al seleccionar el canal apropiado, los administradores deberán decidir si lo más importante es la claridad o la retroalimentación. Muchos factores diferentes intervienen en el proceso de la comunicación, por lo que no hay una técnica que sea siempre preferible a otras opciones.

RECEPTOR. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los integrantes de una organización; también puede haber un solo, como cuando se discute algo en privado con un colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formación o personalidad del receptor. Por ejemplo, un ingeniero que trabaja en una compañía productora de microprocesadores posiblemente tenga que evitar el uso de términos técnicos en una comunicación con alguien del departamento de publicidad; por el mismo motivo, el integrante del departamento de publicidad seguramente advertirá que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones referentes a asuntos demográficos. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar. La situación no mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero éste no lo entiende.

DECODIFICACIÓN. La decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La decodificación recibe el influjo de la experiencia pasada por el receptor, evaluaciones personales de los símbolos y gestos utilizados, expectativas ( la gente tiende a oir lo que desea escuchar) y el significado mutuo con el emisor. En general, cuanto mejor corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, más eficaz habrá sido la comunicación.

Se presenta un problema de decodificación cuando un administrador pregunta a un subordinado si le gustaría trabajar horas extras un fin de semana. Hay otros empleados disponibles para realizar el trabajo, pero el supervisor piensa que aquél a quien ha escogido apreciará la oportunidad de ganar un poco más de dinero. El subordinado había hecho planes para el sábado, pero interpreta como una orden la oferta del supervisor y cancela sus planes para trabajar el fin de semana. Por una comunicación deficiente, interpretó el mensaje del administrador con un significado distinto al que éste deseaba darle.

RUIDO. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o interfiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no está prestando atención) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente). El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de la comunicación. Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas condiciones metereológicas pueden distorsionar una señal de radio), pero casi siempre se observan en la etapa de codificación o decodificación.

La necesidad de darle sentido a la comunicación es tan imperiosa que una comunicación difícil e incluso sin sentido es decodificada por el receptor como una afirmación razonable, la cual puede tener un significado totalmente diferente al del mensaje codificado. Por ejemplo, las instrucciones poco claras sobre cómo realizar una actividad pueden hacer que los empleados “oigan” instrucciones diferentes e incorrectas.

Dado que el ruido puede interferir con la comprensión, los administradores deben tratar de que no rebase el nivel que permita una buena comunicación. Puede ser muy cansado escuchar a un subordinado que habla muy quedo en una ruidosa línea de montaje o tratar de conversar en un teléfono con estática. El malestar físico, como el hambre, el dolor o la fatiga, también deben considerarse una forma de ruido, y pueden impedir una comunicación satisfactoria. El problema empeora con un mensaje que sea excesivamente complejo o poco claro. Sin embargo, un mensaje claro expresado de manera determinante (“¡Apaga ese radio!”) puede transmitirse incluso en un ambiente extremadamente “ruidoso”.

RETROALIMENTACION. La retroalimentación es el inverso del proceso de comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas que la comunicación original. La retroalimentación organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde la retroalimentación directa (como una simple confirmación verbal de que el mensaje se ha recibido) hasta la retroalimentación indirecta, expresada mediante acciones o documentos. Así, una petición directa de un mayor ritmo de producción puede suscitar directamente un gesto de asentimiento con la cabeza o bien, indirectamente una producción sin precedentes o una huelga del sindicato.

La retroalimentación es opcional y puede existir en cualquier grado (del mínimo al total) en cualquier situación. En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicación sea más eficaz. Por ejemplo, la retroalimentación anticipada permitirá a los administradores saber si sus instrucciones han sido entendidas y aceptadas. Sin ella, posiblemente un administrador no sepa (hasta que sea demasiado tarde) si las instrucciones fueron recibidas y realizadas con exactitud.

Comunicación en uno y en dos sentidos.

Como implica nuestra descripción del proceso de comunicación, ésta puede ser en uno y en dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el emisor comunica sin esperar ni obtener retroalimentación por parte del receptor. Las formulaciones de políticas establecidas por los ejecutivos de alta dirección suelen ser ejemplos de este tipo de comunicación. La comunicación en dos sentidos se da cuando el receptor suministra retroalimentación el emisor. Un ejemplo de ella es hacer una recomendación al subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra sugerencia.

¿Cómo decide un administrador si debe recurrir a la comunicación en un sentido o en dos sentidos? La respuesta depende del motivo para comunicarse. Algunas categorías de las comunicaciones administrativas, como el pronunciamiento específico de las reglas y las políticas de la empresa, no requieren retroalimentación, o necesitan muy poca, para confirmar su claridad. En estos casos, la comunicación en un sentido resulta muy conveniente. Pero en muchos otros casos, como la formulación de los objetivos de la división o la aplicación de una nueva estrategia para las ventas, la comunicación en dos sentidos resulta básica para lograr claridad y el compromiso de los empleados que habrán de poner en práctica las ideas comunicadas.

Comunicación en la Organización.

En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones: en forma descendente, ascendente o cruzada. Tradicionalmente la comunicación descendente se ha considerado la más importante, pero existe amplia evidencia de que si loa comunicación sólo fluye de arriba hacia abajo surgirán problemas. De hecho, se podría argumentar que la comunicación eficaz debe iniciarse en el subordinado, lo cual significa comunicación principalmente ascendente. La comunicación también fluye de modo horizontal, es decir, entre personas ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente, lo cual incluye personas de diferentes niveles que no tienen una relación de dependencia directa entre sí.

Comunicación descendente.

La comunicación descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase de comunicación existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario.

Lamentablemente, con frecuencia la información se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por parte de la alta dirección no asegura la comunicación. De hecho, muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentación para determinar si la información se percibió tal como era la intención del emisor.

El flujo de información descendente a través de los diferentes niveles de la organización requiere de tiempo.

Comunicación ascendente.

La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Desgraciadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisión objetiva de información es esencial para fines de control. La alta dirección necesita conocer específicamente los hechos sobre el desempeño de la producción, la información de mercadotecnia, la información financiera, lo que piensan los subordinados, etc.

La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los medios típicos para ella, además de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelación y quejas, los rumores, las reuniones de trabajo, los sistemas de denuncia, las sesiones de consultoría, la fijación conjunta de objetivos, la práctica de una política de puertas abiertas, los cuestionarios sobre estados de ánimo, las entrevistas de salida y la defensoría pública.

Comunicación cruzada.

La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujos diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí. Esta clase de comunicación se usa para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.

Debido a que la información quizá no siga la cadena de mando, es necesario establecer dispositivos de seguridad apropiados para evitar posibles problemas. Específicamente, la comunicación cruzada debe basarse en la comprensión de que: 1) las relaciones cruzadas se fomentarán siempre que resulte apropiado, 2) los subordinados deben evitar la formalización de compromisos que estén más allá de su autoridad y 3) los subordinados deben mantener informados a sus superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes.

Comunicación escrita oral y no verbal.

Los medios de comunicación escritos y verbales tienen características desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las deficiencias de los otros. Además se pueden utilizar ayudas visuales para complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas.

Comunicación escrita.

La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo cuidado y después dirigirlo a un gran público mediante correo masivo. La comunicación escrita también puede fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos.

Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores ineficaces y suelen no proporcionar una retroalimentación inmediata. Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.

Comunicación oral.

Una gran parte de la información se comunica oralmente. La comunicación oral puede ocurrir en una reunión cara a cara entre dos personas o en la presentación de un administrador ante un gran auditorio. Puede ser formal o informal y planeada o accidental.

La ventaja principal de la comunicación oral es que permite un rápido intercambio con retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. En una interacción cara a cara se puede observar el efecto. Es más, una reunión con el superior le puede dar al subordinado una sensación de importancia. Es evidente que las reuniones, informales o planeadas, pueden contribuir mucho a la comprensión de los temas tratados.

Sin embargo, la comunicación oral también tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo, como lo saben bien los administradores que asisten a reuniones en las que no se obtienen resultados o acuerdos. Estas reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal.

Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una persona es reforzado o refutado por la comunicación no verbal, como son las expresiones faciales y los gestos corporales. Se espera que la comunicación no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre es así. Es evidente que la comunicación no verbal puede respaldar o contradecir la comunicación oral.

Barreras para lograr una Comunicación Interpersonal Efectiva

El juego del “teléfono descompuesto” sirve para demostrar que la comunicación se puede confundir con gran facilidad cuando el transmisor y el receptor parten de percepciones diferentes. Otras barreras contra una comunicación efectiva son las diferencias de lenguaje, el ruido, las emociones, la incongruencia entre la comunicación verbal y la no verbal y la desconfianza.

Las barreras contra la comunicación tienen diferentes grados de impermeabilidad y significado. Los bloques totales son raros, por lo cual el fondo del mensaje suele pasar. Por ejemplo, piense en un empleado postal que entiende poco inglés. En la medida que el empleado entienda la diferencia entre correo de primera clase y correo expreso, todo irá bien. Sin embargo, si el empleado siempre entrega el correo de John Jonson o si evita contestar el teléfono porque no entiende las preguntas que le hace la persona que llama, el administrador tendría que tomar medidas correctivas. Por regla general, se trata de un proceso de dos pasos, primero se identifican las barreras contra la comunicación y después se toman medidas activas para superarlas. Esta explicación le ayudará a aprender a identificar estas barreras y después le sugerirá cómo superarlas.

Reconocimiento de las barreras para lograr una comunicación interpersonal efectiva

A continuación se mencionan algunas de las barreras más comunes de una buena comunicación.

PERCEPCIONES DIFERENTESS. Una de las fuentes más comunes de las barreras de la comunicación es la variación individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos…

Redes de la comunicación dentro de la organización

Algunas investigaciones muy interesantes se han dedicado al estudio de los canales de comunicación en las organizaciones y de sus efectos en la exactitud de la comunicación, la realización de actividades y la satisfacción de los miembros del grupo. Esta investigación es particularmente importante porque los administradores tienen cierta influencia en la manera como se desarrollan los anales de comunicación en sus unidades. Por ejemplo, la estructura de autoridad formal que establecen los administradores ayudará a determinar entre quiénes se efectuará la interacción. Así pues, los administradores pueden diseñar sus unidades de trabajo de modo que faciliten una comunicación efectiva.

Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizá se diseñen de una manera rígida. Así, puede desalentarse la conversación de los empleados con todos menos con su supervisor inmediato. Tal red suele tener por objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean saturados con información innecesaria y mantener el poder y status. Otras redes tienen un diseño menos rígido: se estimula a los empleados para que se comuniquen en todos los niveles. Estas redes pueden usarse donde sea grandemente deseado un flujo libre de información, como sucede en el departamento de investigación.

Para probar el efecto de las diferentes estructuras de comunicación, se ha llevado a cabo una serie de experimentos. En un estudio representativo de esta serie, se sentó a cinco sujetos en una mesa y se les pidió resolver varios tipos de problemas. Estaban separados por particiones y podían comunicarse entre sí para resolver los problemas a lo largo de líneas de comunicación totalmente controladas por los investigadores.

En la siguiente figura de redes de comunicación se muestra cuatro redes de comunicación que probaron los investigadores. Por ejemplo, en la red de “círculo”, el sujeto B podía comunicarse (mediante las particiones) sólo con A y C. Para comunicarse con el sujeto E, debía pasar por el sujeto A o por los sujetos C y D. El sujeto C en el modelo en “estrella” podía comunicarse directamente con A, B, D y E, aunque estos sujetos no podían hacerlo directamente entre sí. Cada una de estas redes representa una red real en la organización. Por ejemplo, el modelo en “estrella” podría representar a cuatro vendedores (A, B, D, E) que están bajo las órdenes de un gerente de distrito ©; el modelo en “cadena” podría representar a dos subordinados (A y E) que informan a los supervisores (B y D, respectivamente), quienes a su vez informan al mismo supervisor C.

Los sujetos de los experimentos recibieron problemas tanto simples como complejos para que los resolvieran. La serie de estudios demostró que la centralidad de la red era el aspecto determinante que decidía si una red particular de la comunicación era eficaz y satisfactoria para sus miembros en un tipo determinado de actividad. Algunas redes, como la “Y” y “estrella”, están muy centralizadas, ocupando el sujeto C.

Figura de redes de comunicación.

Comunicación lateral e informal

La comunicación lateral, suele seguir el patrón del flujo de trabajo en una organización y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de linea y staff. El propósito fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo en la coordinación y solucionar de problemas en la organización. De esta manera se evita el procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un supervisor común. Una ventaja adicional de este tipo de comunicación es que permite a los miembros de la organización establecer relaciones son una parte importante de la satisfacción del empleo.

La comunicación lateral que se realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Esa comunicación a menudo ocurre con el conocimiento, aprobación y estímulo por parte de los supervisores que entienden que la comunicación lateral con frecuencia aligera su carga de comunicación, reduciendo además la inexactitud al situar a las personas apropiadas en contacto directo entre si.

Otro tipo de comunicación informal que no cuenta con sanción oficial, es el rumor. Los rumores en una organización se compone de varias redes de comunicación informal, las cuales se combinan e intersectan en varios puntos (es decir, algunas personas bien informadas tienden a pertenecer a más de una red informal). Los rumores muestran un gran menosprecio por el rengo o la autoridad y pueden enlazar a los miembros de las organizaciones en cualquier combinación de direcciones: horizontal, vertical y diagonal. He aquí las palabras de Keith Davis al respecto: los rumores “fluyen alrededor de los botellones de agua, en los corredores, en los comedores y en todos los lugares donde se reúne la gente” Los rumores no deben confundirse con la información legítima que la administración desea trasmitir en forma verbal. Sin embargo , cuando tal información se trasmite oralmente , las personas en el nivel mas bajo de la organización son las que tienen menos probabilidades de recibirla con bajo de la organización son las que tienen menos probabilidades de recibirla con exactitud. Por razón, los administradores que desean que los empleados de nivel mas bajo reciban cierta información, a menudo se comunican por escrito.

Además de las funciones social e informal de la comunicación los rumores tienen varias funciones relacionadas con el trabajo, Por ejemplo auque los rumores son difíciles de controlar con precisión, con frecuencia funcionan mucho más rápidamente que los canales formales de comunicación. Los administradores pueden utilizarlos para distribuir información a través de “filtraciones” planeadas o comentarios confidenciales estratégicamente colocados.

Keith Davis, quién ha estudiado ampliamente los rumores en las organizaciones ha identificado cuatro tipo posibles de cadena de rumores.

En la cadena de un “solo eslabón, la persona a A dice algo a la persona B, quién se lo dice a la persona C, y así sucesivamente a lo largo de la línea. Esta cadena es menos extra al trasmitir la información. En la cadena de chismes, una persona busca información y la comunica a todos. Esta cadena se utiliza a menudo cuando se trasmite información de naturaleza interesante persona sin relación con el trabajo. En la cadena de probabilidad, a las personas no les preocupa a quién le ofrecen la información se la dan a la gente al azar y esta a su vez lo hace lo mismo con otras personas. Suele utilizarse esta cadena cuando la información es un poco interesante pero insignificante. En la cadena de grupo, la persona A da información a unos cuantos individuos seleccionados, algunos de ellos se la trasmiten después a otros.

Falta de Planeación.

Pocas veces la buena comunicación es resultado de la casualidad. Con demasiada frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin pensar, planear y definir en primer lugar el propósito del mensaje. Aún así, explicar las razones por las que se da una orden, seleccionar el canal más apropiado y escoger el momento más adecuado, pueden mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradas.

Existen suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes pero que con frecuencia se pasan por alto a pesar de su importancia. Una cliente puede enviar una nota a un proveedor avisándole que visitará su planta. En ese momento ella supone que el proveedor la esperará en el aeropuerto, le reservará una habitación en un hotel, hará los arreglos para su traslado y preparará un estudio completo del programa en la planta. Sin embargo, el proveedor puede suponer que el motivo principal de la visita de la cliente a la ciudad es asistir a una boda y que aprovechará esa oportunidad para hacer una visita de rutina a la planta. Estas suposiciones no aclaradas en ambos casos pueden provocar confusión y deterioro de las buenas relaciones.

Distorsión semántica.

Otra barrera a la comunicación eficaz es la distorsión semántica, que puede ser deliberada o accidental. Un anuncio que diga “Vendemos por menos” es delibera­damente ambiguo: da lugar a esta pregunta: ¿Menos de qué? Las palabras pueden producir diferentes respuestas. Para algunas personas la palabra “gobierno” pueda significar interferencia o gasto deficitario: para otras, la misma palabra implica ayuda, igualdad y justicia.

Mensajes mal expresados.

A pesar de lo clara que pueda estar la idea en la mente del emisor de la comunicación, el mensaje puede perder claridad si se escogen mal las palabras, haya omisiones, incoherencia, organización deficiente de las ideas, estructura inadecuada de las frases, lugares comunes, jerga innecesaria y una incapacidad de clarificar las implicaciones del mismo. Esta falta de claridad y precisión, que puede ser costosa, se puede evitar poniendo más cuidado al codificar el mensaje.

Barreras a la comunicación en el ambiente internacional.

La comunicación en el ambiente internacional se hace aún más difícil debido a las diferencias de idiomas, culturas y costumbres sociales. Así, la traducción de un mismo lema publicitario en diferentes países con diferentes idiomas y cultura es una cuestión muy riesgosa.

Pérdida por transmisión y retención deficientes.

En una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje, paulatinamente, pierde exactitud. La retención deficiente de la información es otro problema grave. Por lo tanto, resulta obvia la necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales. Por ello es que con frecuencia las empresas utilizan más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Falta de atención y evaluación prematura.

Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Escuchar exige atención total y autodisciplina. También requiere evitar evaluaciones prematuras de lo que se tiene que decir la otra persona. Una tendencia común es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en lugar de tratar de comprender el marco de referencia de la persona que habla. Sin embargo, escuchar sin apresurarse a formar criterios permite que toda la empresa sea más eficaz y eficiente. En resumen, escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones diarias en la vida organizada y dar como resultado una mejor comunicación.

Comunicación impersonal.

La comunicación eficaz es algo más que simplemente transmitir información a los empleados. Requiere del contacto cara a cara en un ambiente de franqueza y confianza, La situación es que a muy menudo esta técnica de comunicación, sencilla pero eficaz, que puede consistir en contactos informales con los subordinados, suele no ser bien vista por los altos ejecutivos.

Desconfianza, amenaza y temor.

La desconfianza, la amenaza y el temor debilitan la comunicación. En un ambiente donde existan estas fuerzas cualquier mensaje será contemplado con escepticismo. La desconfianza puede ser el resultado de una conducta incoherente por parte del superior o puede deberse a experiencias anteriores en las que el subordinado fue castigado por proporcionar a su jefe con toda sinceridad información desfavorable pero cierta. En forma similar, ante la existencia de amenazas, tanto reales como imaginarias las personas tienden a sentirse tensas, a ponerse a la defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación franca y sincera.

Período insuficiente para adecuarse al cambio.

El propósito de la comunicación es efectuar cambios que pueden preocupar seria­mente a los empleados: modificaciones de tiempo, lugar, tipo y orden de trabajo o cambios en las estructuras grupales o en las habilidades a utilizar. Algunas comunicaciones señalan la necesidad de una capacitación adicional, ajustes en las carreras o modificaciones en la posición. Los cambios afectan las personas en formas diferentes y quizá se necesite tiempo para captar el significado total de un mensaje. Por consiguiente, para obtener una eficiencia máxima es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan adecuarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de información.

Podría pensarse que un flujo de información mayor y sin restricciones ayudaría a las personas a superar los problemas de comunicación.. Sin embargo, un flujo sin restricciones podría producir demasiada información. La gente responde al exceso de información en varias formas. Primero, es posible que haga caso omiso de cierta información. Una persona que recibe demasiada correspondencia puede pasar por alto algunas cartas que deberían responderse. Segundo, si se sienten abrumadas con demasiada información, las personas cometen errores al procesarla. Por ejemplo, pueden olvidar la palabra “no” en un mensaje. Lo cual invierte el significado del mismo. Tercero, las personas pueden postergar el procesamiento de la información bien sea permanentemente o con la intención de hacerlo en el futuro. Cuarto, las personas quizá filtren la información. La filtración puede ser útil cuando se procesa primero la información más urgente y más importante y los mensajes de menor importancia reciben tina prioridad más baja. Sin embargo, existe la posibi­lidad de que se le preste atención primero a los asuntos que son fáciles de manejar, mientras que los mensajes más difíciles, aunque quizá los más críticos se pasen por alto. Por último, las personas responden a la sobrecarga de información simplemente evadiendo la tarea de la comunicación. En otras palabras, pasan por alto la información o no la comunican debido a la sobrecarga.

Otras barreras a la comunicación.

Además de las barreras ya mencionadas a la comunicación eficaz, existen muchas otras. Si utilizan una percepción selectiva, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir. En un proceso de comunicación, esto significa que escuchan lo que quieren escuchar y desechan otra información importante.

Estrechamente relacionada con la percepción está la influencia de la actitud, que es la predisposición a actuar o a dejar de actuar en cierta forma: se trata de una actitud mental relacionada con un hecho o un estado de ánimo. Es evidente que si las personas ya han tomado una decisión no pueden escuchar con objetividad lo que se dice.

Otras barreras adicionales a la comunicación son las diferencias de posición social y de poder entre el emisor y el receptor de la información. Por otra parte, la información tiende a distorsionarse cuando tiene que pasar a través de varios niveles jerárquicos

Medios Electrónicos De Comunicación

Los administradores han estudiado y están adoptando gradualmente varios dispo­sitivos electrónicos que mejoran la comunicación. Los equipos electrónicos incluyen las computadoras centrales (mainframes), las minicomputadoras, las computado­ras personales, los sistemas de correo y máquinas de escribir electrónicos, así como los teléfonos celulares, que permiten hacer llamadas telefónicas desde los automó­viles y los radiorreceptores para mantenerse en contacto con la oficina. Primero se analizará la telecomunicación de un modo general y el creciente uso de las teleconferencias en particular.

Telecomunicaciones

Aunque las telecomunicaciones están apenas en sus primeras etapas, varias compañías ya han utilizado con eficacia la nueva tecnología en diversas formas, tal como se demuestra con los ejemplos siguientes:

• Un gran banco suministra equipos y programas de computación a sus clientes para que puedan transferir fácilmente fondos a sus proveedores.

• Vados bancos ofrecen el servicio de banca por teléfono, incluso para personas particulares.

• El servicio de facsímil (fax) transmite información en unos minutos a países ubicados en el otro extremo del mundo.

• Las compañías automotrices permanecen en estrecho contacto con sus pro­veedores, informándoles sobre sus necesidades, lo cual reduce los costos de inventario.

• La telecomunicación proporciona un vínculo importante para los sistemas de inventarios justo a tiempo.

• El sistema computarizado de reservaciones de las aerolíneas facilita los prepa­rativos de los viajes.

• Una gran compañía proveedora de suministros médicos obtuvo ventaja sobre sus competidores al permitir que los hospitales colocaran sus pedidos de suministros directamente en una terminal de computadora.

• Muchas empresas cuentan con información detallada de su personal en un banco de datos (que incluye evaluaciones de desempeño y planes de desarrollo de carreras).

Como se puede observar, son muchas las aplicaciones de las telecomunicacio­nes. Sin embargo, para que los sistemas de telecomunicaciones sean eficaces, los expertos tienen que hacer todos los esfuerzos posibles para detectar las necesidades reales de los administradores y clientes y diseñar sistemas que les sean útiles. A continuación se presenta una aplicación específica de la nueva tecnología: La tele conferencia.

Tele conferencia

Desde hace algún tiempo, compañías como IBM, Bank of America y Hughes Aircraft han usado la tele conferencia. Sin embargo, debido a la amplia variedad de sistemas que incluyen sistemas de audio, con fotografías que se mueven en un monitor de video y sistemas de video en vivo, resulta difícil definir el término tele conferencia”. En general, la mayoría de las personas piensan que la tele conferencia es un grupo de personas interactuando unas con otras mediante la utilización de medios de audio y video con imágenes fijas o en movimiento.

El video con movimiento total se utiliza con frecuencia para reuniones gerentes. No sólo se escuchan unos a otros, sino que además pueden ver expresiones de la otra persona o comentar alguna presentación visual. Por supuesto que esta clase de comunicación es bastante cara y quizá se pueda usar en su una combinación de audio con video fijo. Este método de comunicación puede ser útil para mostrar gráficas o ilustraciones durante un análisis técnico.

• Ventajas. Algunas de las ventajas potenciales de la teleconferencia incluyen ahorros en gastos y tiempo de viajes. También se pueden realizar conferencias cuando sea preciso, puesto que no existe la necesidad de hacer planes de viaje con gran anticipación. Debido a que se pueden realizar reuniones más frecuentes, se perfec­cionan las comunicaciones, por ejemplo entre las oficinas centrales y las divisiones geográficamente diseminadas.

• Desventajas. La teleconferencia también tiene sus inconvenientes. Debido a la faci­lidad de preparar reuniones en esta forma, quizá se realicen más de las necesarias. Es más, puesto que este enfoque usa una nueva tecnología, los equipos sufren fallas, Quizá lo más Importante es que la teleconferencia es un sustituto poco satisfactorio de las reuniones cara a cara. A pesar de estas limitaciones, es probable que en el futuro aumente el uso de las teleconferencias.

El uso de las computadoras para el manejo de información

En la actualidad el procesamiento electrónico de datos permite manejar grandes cantidades de datos y poner la información a disposición de un número mayor de personas. Por lo tanto, se puede obtener, analizar y organizar información oportuna de un modo sumamente barato. Sin embargo, nunca debe olvidarse que los datos no son necesariamente información: la información debe informar a alguien. Las nuevas gráficas por computadora pueden dar información visual, al presentar información importante de la compañía.

MOTIVACIÓN

La Motivación es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento. Un sentimiento interno que determina el continuar o cesar una actividad.

Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.



Hay 2 tipos de motivación:

• Motivación intrínseca. Esta motivación viene de dentro de uno mismo. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente es motivada porque ellos aman sinceramente la actividad que están haciendo.

• Motivación extrínseca. Para aquellos individuos que están motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Ellos hacen su trabajo para ganar un grado o una recompensa o complacer a sus padres o evitar un castigo. La mayoría de la gente esta extrínsecamente motivada. Nuestra sociedad ( en cada uno de los casos ) pone un mayor énfasis y presión en obtener grados y desempeño. Por consiguiente, eso hace que sea muy difícil estar intrínsecamente motivado.

La motivación permite que los trabajadores puedan mantener la llama viva para desempeñarse en su trabajo y a la vez permite generar motivación hacia los demás. Cuando se conduce un establecimiento, es necesario conocer, la forma de generarla en los trabajadores y en la población.

Dentro del trabajo de salud la motivación es muy necesaria, ya que permanentemente interactuan y se relacionan individuos unos con otros. Muchas veces la rutina provocada por el trabajo, la presión, la responsabilidad, el constante Stress, el fallecimiento de un paciente, la falta de recursos para realizar actividades, el poco estímulo al trabajador, la no participación de la comunidad y la exigencia por que las cosas salgan bien conducen a desmotivación en el equipo de salud.

Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros. Por esta razón, los administradores y los estudiantes de administración siempre tienen teorías establecidas acerca de la motivación, aquellos factores que encausan, conducen y sustentan la conducta. Estas teorías, a su vez, afectan las formas en que los administradores tratan a los empleados. Como en otras áreas del pensamiento administrativo, nuestro pensamiento acerca de la motivación se desarrolló de las primeras propuestas, que vieron el modelo “correcto” para motivar al individuo, hasta propuestas más contemporáneas, que se dan cuenta de que la motivación suerte de la acción recíproca entre el individuo y los factores del entorno.

Primeras consideraciones de la motivación.

Las primeras teorías de la motivación se parecerían en que trataron de construir un único modelo de motivación que podría aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situación. Sin embargo, el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de los recursos humanos, presentaron una perspectiva diferente de los seres humanos.

Cuadro de enfoques iniciales de la motivación

	Supuestos	Políticas	Expectativas
Modelo tradicional	El trabajo es por su naturaleza desagradable para el hombre Lo que hacen los trabajadores es menos importante que lo que ganan por hacerlo. Pocos quieren o pueden realizar el trabajo que requiere creatividad, autodirección o control de sí mismo.	El administrador debería supervisar y controlar estrechamente a los subordinados. Debería dividir las actividades en operaciones sencillas, repetitivas y de fácil aprendizaje. Debería establecer rutinas y procedimientos detallados de trabajo y ejecutarlos de una manera justa y firme a la vez	La gente puede tolerar el trabajo si recibe un salario decente y el jefe es justo. Si la actividad son bastante simples y se controla estrechamente a los trabajadores, lograrán alcanzar la producción establecida.
Modelo de Relaciones Humanas	Las personas quieren sentirse útiles e importantes. Las personas quieren pertenecer a algo y que se les reconozca como individuos. Estas necesidades son más importantes que el dinero para motivar a la gente a que trabaje.	El administrador debería hacer que cada empleado se sienta útil e importante Debería mantener informados a sus subordinados y escuchar las objeciones que hagan a sus planes. Debería permitir a los subordinados ejercer un poco de auto dirección y autocontrol en asuntos rutinarios.	Si se comparte la información con los subordinados y se logra su intervención en decisiones rutinarias, quedarán satisfechas sus necesidades básicas y se sentirán importantes. Satisfacer esas necesidades mejorará la moral y reducirá la resistencia a la autoridad formal: los subordinados estarán “dispuestos a cooperar”.
Modelo de Recursos Humanos	El trabajo no es desagradable por naturaleza. La gente quiere contribuir a la obtención de metas importantes que ha ayudado a establecer. La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha más creatividad, auto dirección y autocontrol que los que exigen sus puestos actuales.	El administrador debería utilizar los recursos humanos subutilizados. Debe crear un ambiente donde todos los miembros puedan contribuir según los límites de sus capacidad. Debe alentar la plena participación en asuntos importantes, ampliando continuamente la auto dirección y autocontrol de sus subordinados.	Ampliar la influencia de los subordinados, su auto dirección y autocontrol dará origen a mejoras directas en la eficiencia de operación. La satisfacción en el trabajo puede mejorar como un “producto secundario” del hecho de que los subordinados aprovechen al máximo sus recursos.

Un modelo tradicional:

En este modelo está asociado con Frederick Taylor y la administración científica, los administradores determinan la manera más eficiente para realizar las actividades repetidas y entonces motivar a los trabajadores con un sistema de incentivos en efectivo, mientras más producen los trabajodres , mas ganan dinero. El supuesto fundamental era que los administradores comprendían mejor el trabajo que los trabajadores, quienes eran esencialmente flojos y se les podía motivar sólo con dinero.

Al principio, el modelo se parecía al trabajo, la producción se incrementó en muchas situaciones. Sin embargo, como la eficiencia mejoraba, se necesitaban poco trabajodres para labores muy específicas. Los administradores tendieron a reducir el monto de los incentivos en efectivo y los despidos se hicieron comunes. En ese momento, el modelo empezó a fallar, a medida que los trabajadores empezaron a exigir seguridad en el trabajo sobre los incrementos mínimos y temporales de los salarios.

El modelo de las relaciones humanas

Eltón Mayho y otros investigadores sobre las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas actividades en realidad reducían la motivación, mientras los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la motivación. La conclusión obvia: los administradores deben motivar a sus empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importantes.

Como resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaba a los administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones con respecto a su trabajo como también más información acerca de las intenciones y las metas organizativas de los administradores. Debido a que los investigadores describieron que los empelados tienden a establecer normas de grupo, digamos, acerca de la cantidad de trabajo o la velocidad del mismo, los administradores también comienzan a dar atención a los grupos de trabajo informal.

En el modelo tradicional se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la administración, a cambio de salarios altos. En este modelo de las relaciones humanas, se espera que los trabajadores acepten la autoridad de la administración porque los supervisores los tratan con consideración les remiten influir sobre la situación del trabajo. Observe que la intención de los administradores sigue siendo la misma: lograr que los trabajadores acepten la citación de trabajo como los administradores la establecen.

El modelo de los recursos humanos:

Douglas McGregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas considerándolas como una simple propuesta más sofisticada para la manipulación de los empleados. También ojetaron que, como en el modelo tradiciona, el modelo de las relaciones humanas simplificaba demasiado la motivación enfocándola sólo en un factor, como el dinero o las relaciones sociales.

McGregor identificó dos grupos diferentes de supuestos qu elos administradores tienen cerca de sus subordinados. La persperctiva tradicional, conocida como la teoría x (Una perspectiva tradicional de la motivación que sostiene que el trabajo es desagradable para los empleados, a quienes se les debe motivar con la fuerza dinero y reconocimiento) sostiene que la gente tiene una aversión inherente al trabajo, a pesar de que lo ven como una necesidad lo evitarán siempre que sea posible. La mayoría de la gente floja no tiene ambición y prefieren ser dirigidos y evitar tomar o asumir responsabilidades. Como resultado, el trabajo es de importancia secundaria, y los administradores deberán presionar a los empleados o motivarlos con salarios o con muestras de consideración. Podemos ver esta teoría del trabajo ya sea en el modelo tradicional o en el de las relaciones humanas.

La teoría y (El supuesto de que la gente está motivada en forma inherente para trabajar y hacer un buen trabajo), es más optimista. Considera que el trabajo es tan natural como descansar o jugar, que en realidad la gente quiere trabajar y , bajo las circunstancias adecuadas, obtienen una gran satisfacción de su trabajo. La gente tiene la capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la imaginación, ingenio, y la creativaza a los problemas organizacionales.

El problema, de acuerdo con la teoría Y, es que la vida industrial moderna no aprovecha totalmente el potencial del ser humano promedio. Sacando ventaja de la disposición innata y la capacidad para trabajar de sus subornidados, los administradores podrán proporcionar un clima laboral que proporcione a los empleados una perspectiva para la superación personal. La administración participativa es la mejor manera de lograrlo.

En un estudio se encontró que los administradores contemporáneos a menudo sostenían dos modelos de motivación al mismo tilempo. Para los subordinados, los administradores favorecían el modelo de las relaciones humanas, trataban de reducir la resitencfia mejorando la moral y la satisfacción sin embargo, para si mosmos, los administradores favorecían el modelo de los recursos humanos, sentían que sus talentos estaban desperdiciandolas y buscaban que sus superiores les dieran una mayor responsabilidad.

Producto de la desmotivación:

Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es muy necesario primero pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado, para ello tenemos que identificar cuál es el factor desmotivador que está presente en el equipo de salud o en la población. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivación:

- Temor.
- Rivalidad.
- Favoritismo.
- Acciones mal diseñadas.
- Inapropiada evaluación de desempeño.
- Condiciones ambientales inapropiadas.
- Falta de equidad en la asignación de remuneraciones.
- Inadecuada asignación de la carga de trabajo.

Motivación en el trabajo

Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un determinado comportamiento en las personas.

La importancia de la motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen:

1) Factores higiénicos (políticas y administración, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relación con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la insatisfacción laboral.

2) Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la satisfacción y por ende la productividad.

Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de las personas.

Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue necesario apelar a premios e incentivos salariales, políticas empresariales y otras recompensas, las cuales constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin embargo, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción. En síntesis, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la motivación. Se convierte en un proceso vicioso.

Los factores motivadores, llamados también intrínsecos, están fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en el trabajo sólo se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad.

La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos.

 

Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estas son:

1. Formar grupos de trabajo naturales.

La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.

La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas.

Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente.

El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente.

La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.

• Abrir canales de retroalimentación.

Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.

Teorías de la motivación

Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada

• Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo.

• Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

Teoría X	Teoría Y
Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentarán evitarlo hasta donde les sea posible. Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán por encima de los demás factores asociados con el trabajo y demostrarán poca ambición.	Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego. Los empleados ejercen autodirección y autocontrol si están comprometidos con los objetivos. La capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente distribuida entre la población y no siempre es una habilidad única de los gerentes.

La Teoría de la Motivación-Higiene

La teoría de la motivación-higiene fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Creyendo que la relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, “¿qué lo que las personas quieren de sus trabajos?” Pidió a las personas que describieran en detalle las cuales se sentían excepcionalmente bien o mal en relación con sus empleos. Sus respuestas se tabularon y clasificaron, los descubrimientos obteni­dos por Herzberg presentan.

Del análisis de estos hallazgos, Herzberg concluyó que las respuestas que las personas dan cuando se sientes bien con respecto a su trabajo difieren de manera significativa de las respuestas que dan cuando se sienten mal. Como se muestra en tal y como se muestra en la siguiente tabla.

MOTIVADORES		FACTORES DE HIGIENE
	Logro Reconocimiento El trabajo en si mismo Responsabilidad Progreso Crecimiento		Supervisión Políticas de la compañía Relación con el supervisor Condiciones de salario Relación con compañeros Vida personal Relación con los subordinados Posición Seguridad
	Muy satisfecho Neutral		Muy insatisfecho

Teoría de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Pirámide de Jerarquía de Maslow

Teoría ERG:

Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

• Existenciales (las mencionadas por Maslow)

• De relación (relaciones interpersonales)

• De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades:

John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:

• La necesidad del logro

• La necesidad del poder

• La necesidad de afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.

Teoría de la Equidad :

Se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompesa recibida. El termino equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como remuneración o ascenso). Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompesas comprándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

• La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.

• Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.

• Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

• Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

• Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

• Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

• Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,

es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

• Establecer una norma que se alcanzará.

• Evaluar si se puede alcanzar la norma.

• Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.

Ciclo Motivacional:

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con

este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

• Desorganización del comportamiento

• Agresividad

• Reacciones emocionales

• Alineación y apatía.

Problemas Contemporáneos de la Motivación

Hasta este momento hemos cubierto muchas de las bases teóricas de la motivación de s empleados. Comprender y predecir la motivación de los empleados sigue siendo una de las áreas más populares de la investigación administrativa. Sin embargo, incluso estudios actuales de la motivación del empleado se ven influenciados por diversos problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la motivación de una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeño, planes de participación acciones (ESOP, por sus siglas en inglés) y la motivación de empleados con salario mínimo. Revisaremos cada una de estas situaciones.

Motivar a una fuerza de trabajo diversa

Para optimizar la motivación de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los gerentes ­deben pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan mayor importancia a tener autonomía en sus trabajos, que las mujeres.

En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres. Los gerentes deben reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo com­pleto para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las necesidades de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo o del empleado de mayor edad que trabaja sólo para complementar sus ingresos de jubilación. Los empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados.

Muchos de los llamados programas amables con la familia y programas de trabajo flexibles, que las organizaciones han desarrollado, son una Puesta a las distintas necesidades de una fuerza de trabajo diversa.

EQUIPOS Y COMITES

Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir así. Las organizaciones podrían emplear equipos, por qué dichas organizaciones diseñan cada vez más su trabajo en función dé equipos más que en individuos y cómo desarrollar y administrar los equipos de trabajo.

Definición De Grupo Y Equipo

Definición Sencilla de Equipo:

Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informa­les.

Definición de Equipo?

Son grupos formales integrados por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta. De esta manera, todos los equipos de trabajo son grupos, pero sólo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.

Diferencia Entre Grupo Y Equipo

El dilema de un gerente reside en la posibilidad de poder dirigir la creatividad individual y los procesos de innovación en una organización que conduzcan a productos de éxito. los gerentes deben en­contrar la forma de sacar provecho de las fortalezas y capacidades únicas de cada miembro de un equipo de diseño.

Algunas organizaciones modernas consideran indistintamente los términos de grupo y equipo, pese a que algunos administradores o especialistas consideran que existe una diferencia principal entre estos dos términos, el cual radica en que los grupos carecen de la visión común que tiene los equipos.

Conducta De Grupo

El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo. ¿Por qué? Porque los individuos actúan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando están solos. Por tanto, si queremos comprender el comportamiento organizacional más a fondo, nece­sitamos estudiar los grupos.

Objetivo De Emplear Equipos

No existe una explicación única para la reciente y creciente utilización de los equipos. Proponemos que existen varias razones.

• Crea espíritu de grupo:

Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada uno de sus integrantes. Con ello, facilitan la cooperación y mejoran el clima laboral de los empleados. De esta manera encontramos que las normas del equipo tienden a fo­mentar que sus miembros alcancen la excelencia y al mismo tiempo crean un clima que incrementa la satisfacción en el empleo.

• Permite que la gerencia piense en términos estratégicos:

El empleo de los equipos, en especial los autoadministrados, ibera a los gerentes para que puedan realizar más Planificación estratégica. Cuando los puestos se diseñan alrededor de los individuos, los gerentes con frecuencia pasan una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y “apagando incendios”. Están demasiado ocupados para poder pensar en estrategias. Al emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir su energía hacia problemas mayores como los planes a largo plazo.

• Acelera las decisiones:

Mover la toma de decisiones en forma vertical descendente hacia os equipos, permite a la organización una mayor flexibilidad para decisiones más rápidas. Con frecuencia los miembros del equipo saben más acerca de los problemas relacionados con el trabajo que sus gerentes. Además, los miembros de los equipos están más próxi­mos a esos problemas. Como resultado, por lo común las decisiones se toman más rápidamente cuando existen los equipos que cuando los trabajos se han diseñado alrededor de individuos.

• Facilita la diversidad de la fuerza de trabajo:

Usted conoce el viejo adagio de que dos cabezas piensan más que una y esto también es válido en los equipos de trabajo. Grupos integrados por individuos de antecedentes diferentes y con experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos homogéneos no captan. Por tanto, el uso de equipos diversos puede dar como resultado más ideas innovadoras y mejores decisiones que las que pudiesen surgir silos individuos tomaran la decisión en forma aislada.

• Incrementa el desempeño:

Finalmente, todos los factores precedentes pueden com­binarse para elevar el nivel de desempeño más allá del que podría alcanzarse por los mismos individuos trabajando solos.

Elementos De Los Equipos:

El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir conciencia de sus características; es decir, la manera de desarrollar los roles:

• Liderazgo

• Normas

• Cohesión

• Roles De Liderazgo

El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los líderes informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. El hombre o la mujer que hablan más que los demás, que ofrecen más y mejores sugerencias que los demás o que guían las actividades del grupo, se suelen convertir en el líder informal. Esto no sólo ocurre en los grupos informales, sino también en los grupos formales, donde una persona segura y con confianza en sí misma se puede convertir en un rival del líder elegido formal­mente, debilitando con ello el peso del líder entre los miembros del equipo.

Tanto los líderes formales como los informales juegan dos papeles básicos. En su papel dentro de las actividades, el líder dirige al grupo hacia la obtención de metas que se pretende lograr. El papel dentro de las actividades de un administrador de ventas, por ejemplo, podría incluir contratar y despedir al personal, asignar territorios y supervisar el entrenamiento de los nuevos miembros del grupo de ventas. Dentro de su papel de formador y conservador del grupo, el líder intenta satisfacer las necesidades sociales del grupo alentando sus sentimientos de solidaridad.

El líder ideal de grupo desempeña ambos papeles permitiendo al grupo funcionar con un alto grado de efectividad. Sin embargo, en la práctica pocos líderes pueden realizar ambos papeles igualmente bien, por tanto se necesita una segunda persona para cubrir el hueco haciéndose cargo de las funciones que se descuidan (por lo común es papel de conservador).

• Normas Del Equipo

Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es decir, que en cuanto a la forma en que ellos y los demás miembros se comportará de estas normas son imitadas de la sociedad en general, como vestir debe" para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas especiales.

Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable demás miembros la presionen para que se ciña a ellas. Los métodos para imponer esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las crítica, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones físicas en el caso de infracciones graves,.

Es muy útil respetar las normas. Como éstas contestan a muchas preguntas sobre cómo deberíamos comportarnos unos con otros, todos los días, el ceñirlos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovación o si detiene él desempeño del grupo.

• Cohesión Del Eouipo

La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el grupo tanto mayor será su influencia.

Si los miembros de un grupo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus normas.

La cohesión del grupo también desempeña un papel importante en las empre­sas pequeñas. "La cohesión del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sen­tirse bien por su contribución al esfuerzo"

Características En Común De Los Equipos

Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una manera útil de hacerlo es ver a los equipos con base en cuatro características: su propósito, duración, membresía y estructura.

Los equipos pueden variar en su propósito o meta. Un equipo podría participare el desarrollo de un producto, en la solución de problemas (como parte de un esfuerzo de re-ingeniería) y en cualquier otra actividad relacionada con el trabajo.

La duración de un equipo puede ser permanente o temporal. Los equipos funcionales departamentales y otros que forman parte de la estructura formal de la organización son equipos de carácter permanente. Los equipos temporales comprenden grupos de mando (task forces), equipos de proyecto, equipos para la solución de problemas y cualquier otro tipo de agrupación de corta duración creada para desarrollar, analizar, estudiar un negocio o problema relacionado con el trabajo.

Clasificación De Equipos:

En la mayoría de organizaciones, desde siempre han existido dos tipos de equipos:

• Equipos Formales

• Equipos Informales

Sin embargo existen equipos que tienen características de los ambos.

Equipos Formales:

Son equipos creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas especificas que le sirvan a la organización para alcanzar sus metas.

Equipo De Grupo Formal

Equipos de Mando:

Constan de un gerente y de todos los empleados que dependen ese gerente.

Equipo de Comité:

Dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Este se caracteriza porque sus miembros pueden ir y venir, pero en comité perdura a lo largo del tiempo.

Equipos de Proyectos:

Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo general, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Es decir que son equipos temporales, los cuales sobreviven mientras perdure su propósito.

En contraste los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos se forman naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto social. Los grupos informales tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

Equipos naturales

Éstos son los grupos de trabajo básicos tradicionales determina­dos por las relaciones de autoridad

Formales. Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se reportan directamente con el..

Equipos interfuncionales:

Éstos reúnen el conocimiento y habilidades de los individuos de diversas áreas de trabajo con el fin de generar soluciones a problemas de operación.

Equipos de autoadministrados:

Estos son en esencia grupos independientes que además de hacer sus trabajos operativos, asumen responsabilidad gerencial tradicional como contratación, planificación, etc.

Equipos comando:

Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea específica. Una vez que la tarea ha finalizado, el grupo se disuelve.

Equipos Autoadministrados

Los superequipos que se administran sin supervisión formal se llaman equipos autoadministrados o grupos de trabajo autoadministrados.

Características De Los Equipos Autoadministrados:

• El equipo tiene la responsabilidad de una "tarea relativamente completa".

• Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas con la tarea.

• El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo, los programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros.

• El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración y la retroinformación.

La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias particulares para realizar las tareas son remplazadas por los métodos del grupo para efectuar el trabajo. Así pues un ejemplo sencillo de una organización participativa o autoadministrada la mostramos en el esquema 1.

Esquema 1: Organigrama de la Organización Autoadministrada

Equipos Informales

Surge siempre que se reunen varias personas e interactuan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de este tipo de equipo suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio el equipo lo respalda y protege.

Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organización.

Funciones De Los Equipos Informales

Estos grupos cumplen con cuatro funciones básicas:

• Mantiene y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tiene en común.

• Ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad social.

• Ayudan a comunicarse desarrollando sus propios canales de comunicación para complementar los canales formales.

• Sirven para resolver problemas.

Al cumplir con estas cuatro funciones, los grupos informales pueden actuar como grupos de referencia, es decir grupos con los que se identifican o comparan.

Súper equipos O Equipos De Alto Desempeño

En la actualidad, algunos grupos tienen características tanto de los equipos formales como de los informales. Un ejemplo serían alto desempeño. Este tipo de equipos, al principio llamados “equipos autoadministrados", "equipos interfuncionales" o superequipos.

Los superequipos también están adquiriendo importancia para los negocios pequeños, como las agencias de publicidad.

Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales la "jerarquía piramidal" tradicional -un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores en la cima y los trabajadores en la base-, que es demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que obreros día con día.

Manejo de los Equipos Bien Dirigidos:

Los superequipos bien dirigidos se manejan solos

• Arreglan sus programas de trabajo,

• fijan sus cuotas de productividad,

• piden suministros,

• mejoran la calidad del producto

• interactúan con superequipos.

Los superequipos no son "todo coser y cantar". En el caso de pro­blemas sencillos, como los existentes en la producción con líneas de montaje, el superequipo puede ser excesivo.

Los superequipos tienen más sentido cuando existe un problema complejo por resolver o niveles administrativos que detienen el progreso y se deben superar; el concepto básico en este caso es la interfun­cionalidad. Además, los superequipos no son una opción ideal para la cultura de todas las compañías. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los superequipos porque dejan pocos peldaños en la escalera corporativa por los cua­les se puede ir subiendo.

Organizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejo que puede tardar años.

Etapas De Desarrollo Del Equipo

Los grupos pequeños pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo:

• La Formativa

• La Tormentosa

• La Normati­va

• La Activa

• La Disolutiva.

• La Formativa

En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende e] tipo de conduc­ta que le resulta aceptable al grupo. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no, establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que abarcan la ejecución de tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. En términos ge­nerales, esta etapa es un periodo de orientación y aclimatación.

• La Tormentosa

Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros, quizá se opongan a que se forme una estructura de grupo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tor­nan hostiles e incluso luchan contra las reglas básicas establecidas en la etapa formativa.

• La Normativa

En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del grupo conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común. El grupo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer rela­ciones estrechas.

• La Activa

Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se convierte en una herramien­ta del grupo y deja de ser objeto de pleitos. Así, los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del grupo, para realizar las tareas correspon­dientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.

• La Disolutiva

Por último, en el caso de grupos temporales como los cuerpos para tareas, éste es el punto donde el grupo termina las actividades. Con desbandada en mente, el enfoque del grupo se aleja del buen desempeño de las tareas y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emoción a la depresión.

Etapas Del Desarrollo De Grupo

Loa grupos nunca llegan a una estabi­lidad completa, existe un patrón general que describe la forma en la que la mayoría de los grupos evoluciona. La investigación sobre los grupos nos muestra que éstos pasan por una secuencia definida de cinco pasos ó etapas que comprenden: La Formativa, confusión, normatividad, desempeño y disolución.

El paso formativa tiene dos aspectos. En el primero, las personas se unen al grupo ya sea por una asignación de trabajo en el caso de un grupo formal o por otros beneficios deseados en el caso de un grupo informal.

Una vez que la membresía de grupo se ha establecido, comienza la segunda parte del proceso de formación: la tarea de definir el propósito del grupo, su estructura y liderazgo. Esta parte se caracteriza por un alto grado de incertidumbre. Esta etapa se concluye cuando los miembros empiezan a pensar como parte de un grupo

La etapa de confusión es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del mismo, pero hay resistencia al control que el grupo impone en la individualidad. Además, existe conflicto en cuanto a quién contro­lara al grupo. Cuando esta etapa se supera, habrá una jerarquía relativamente clara del liderazgo dentro del grupo y un acuerdo sobre la dirección del mismo.

La tercera etapa es aquella en la que se desarrollan relaciones estrechas y el grupo demuestra cohesión Ahora, existe un fuerte sentido de identidad de grupo. En esta etapa de normatividad se completa la estructura de grupo y se solidifica, Puesto que el grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el comportamiento correcto de sus miembros.

La mayoría de ustedes tal vez ha experimentado cada una de estas etapas en un proyecto de grupo de clase. Los miembros de grupo son seleccionados y se reúnen por vez primera. Se da una etapa de “tanteo” para evaluar lo que el grupo va a hacer y cómo lo hará. Esto por lo general viene seguido rápidamente por una batalla por el control: ¿quién estará a cargo? Una vez que esto se resuelve y se ha acordado una “jerarquía”, el grupo identifica aspectos específicos de la tarea, como quién la va a realizar, y las fechas en las que la tarea asignada tiene que terminarse. Se establecen y acuerdan las expectativas para cada miembro. Esto forma la base para lo que se espera que sea un grupo coordinado, cuyo esfuerzo concluirá en un trabajo bien hecho. Una vez que el proyecto del grupo ha concluido y se ha entregado, el grupo se disuelve. Por supuesto, los grupos en ocasiones no van más allá de la primera o segunda etapa, lo cual generalmente da como resultado proyectos y calificaciones decepcionantes.

¿De lo anterior debe suponerse que un grupo se vuelve más efectivo conforme avan­za durante las primeras cuatro etapas? Algunos sostienen que la efectividad de los grupos de trabajo se incrementa en las etapas avanzadas, pero no es tan sencillo.3 Si bien esta suposición puede ser generalmente válida, lo que hace efectivo a un grupo es una cues­tión compleja. Bajo ciertas condiciones, los altos niveles de conflicto conducen a altos niveles de desempeño del grupo.

Elementos Básicos Para Crear Equipos

Los Elementos básicos para crear equipos son:

• Las habilidades de los miembros del equipo

• La responsabilidad del equipo

• El comportamiento de los miembros del equipo.

Dichos elementos se encuentran descritos en el esquema 3, revelando así que es más difícil crear equipos en la cúspide de una organización, primordialmente debido a los muchos supuestos equivocados sobre las formas en que operan los equipos.

Dentro de las afirmaciones encontrados en dicho esquema podemos mencionar:

• Que unas cuantas reglas sencillas pueden mejorar notablemente los resultados del equipo, sobre todo si se aplican a los equipos de la cúspide de la organización.

• Que las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de hacerlo a generalizaciones amplias.

• Que el trabajo se debe decomponer y asignar a subgrupos e individuos.

• Que la pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro pueden hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en autoridad formal o el puesto de la persona en la organización.

• Que cada miembro del equipo de efectuar, mas o menos, la misma cantidad de trabajo o, inevitablemente, habrá diferente compromiso por los resultados.

• Que los equipos sólo funcionarán si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional para la comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que ocupe, sino aquello con lo que pueda contribuir al equipo.

• Que los equipos de los altos mandos tiene que trabajar juntos como todos los demás equipos, concentrándose en sus tareas y proporcionando un entorno de apertura, compromiso y confianza.

Conceptos Básicos De Grupo

Algunos conceptos que ayudarán a comprender el com­portamiento de un grupo. Se trata de papeles, normas y conformidad, sistemas de estatus, tamaño del grupo y cohesión del grupo.

Papeles: El concepto de papeles se aplica a todos los empleados de las empresas y a su vida fuera de la empresa también.

Un papel se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Los individuos desempeñan múltiples papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese momento. En una organización, los empleados intentan determinar qué comportamien­tos se esperan de ellos. Leerán su descripción de puesto, obtendrán sugerencias de su jefe y observarán lo que sus compañeros de trabajo hacen. Un individuo que enfrenta expec­tativas de papel divergentes, experimenta un conflicto de papeles. Los empleados de as organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conflictos de papeles.

Normas y conformidad: Todos los grupos tienen normas establecidas o estándares aceptables que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas dictan cues­tiones como niveles de producción, índices de ausentismo, puntualidad o retardos y la cantidad de socialización permitida en el trabajo.

Si bien cada grupo tendrá su serie de normas únicas, hay clases de normas comunes que se presentan en la mayor parte de las organizaciones. Se concentran en el esfuerzo y desempeño, vestido y lealtad.

Tal vez las normas más difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y desempeño .Casi siempre los grupos de trabajo proporcionan a sus miembros claves muy explícitas de cuánto hay que trabajar, qué nivel de producción tener, cuándo mos­trarse ocupados, cuándo es aceptable perder el tiempo, etc. Estas normas afectan poderosamente el desempeño de un empleado en particular. Son tan poderosas que las predicciones de desempeño basadas exclusivamente en la capacidad y el nivel de motivación personal de un empleado, con frecuencia demuestran estar equivocadas.

Ya que las personas buscan la aceptación de los grupos a los que pertenecen son susceptibles a presiones de conformidad.

Los resultados sugieren que hay normas de grupo que nos presionan hacia la conformidad. Deseamos ser parte del grupo y evitamos mostrar una oposición evidente. Podemos generalizar más al decir que cuando la opinión de un individuo sobre información no objetiva difiere de manera significativa de los otros integrantes del grupo éste sentirá una fuerte presión por alinearse a las opiniones de los demás.

Sistemas de estatus: El estatus es un nivel de prestigio posición o rango dentro de un grupo.

Los sistemas de estatus son un factor importar para comprender el comportamiento. El estatus es un motivador esencial y tiene consecuencias de comportamiento cuando los individuos perciben una discrepancia entre lo que perciben que es su posición y cómo los demás la perciben.

La posición o el estatus puede conferirse informalmente por características como la educación, la edad, las habilidades o la experiencia. Cualquier cosa puede tener un valor de posición si otros integrantes del grupo la evalúan de tal forma.

Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la orga­nización es congruente. Esto es, debe haber equidad entre la posición percibida por el individuo y los símbolos de estatus que la organización le concede.

Tamaño del grupo: El tamaño de un grupo afecta el comportamiento general del mismo. La respuesta a esta pregunta es un sí definitivo, pero el efecto depende de qué resultados son los que se enfocan.

Conforme los grupos se hacen mayores, la contribución individual de los miembros frecuentemente tiende a disminuir. Es decir, si bien la productividad total de un grupo de cuatro miembros es generalmente mayor que la de un grupo de tres, la produc­tividad individual de cada miembro del grupo declina conforme el grupo crece. Así, un grupo de cuatro miembros tenderá a producir a un nivel inferior que cuatro veces el desempeño promedio individual. La mejor explicación para esta reducción es un fenómeno conocido como la tendencia del viajero gratuito.

Cohesión del grupo:

Los grupos en los que exista mucha discrepancia interna y una falta de cooperación son menos efectivos para terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros casi siempre están de acuer­do cooperan y se agradan unos a otros. La investigación en esta área se ha centrado en la cohesión del grupo, o el grado en el cual los miembros se sienten atraídos los unos por los otros y comparten las metas de la agrupación. Mientras mayor sea la atracción de los miembros del grupo y más se conjunten las metas del grupo con las metas indivi­duales, mayor será la cohesión.

Equipos Cohesionados vrs. Menos Cohesionados:

Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los grupos menos cohesionados. Además, algunos estudios han arrojado que los grupos cohesionados suelen producir resultados más uniformes que los grupos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicación y la cooperación.

Formas De Cohesión Y Las Metas Estratégicas:

Cuando la cooperación es de vital importancia para alcanzar metas estratégicas los gerentes han encontrado cuatro formas para cohesión:

• Introducir competencia

• Aumentar la atracción

• Interpersonal la interacción

• Crear metas en común y destinos en común para los empleados.

• Introducir Competencia.

Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesión del grupo. Con este factor en mente, pueda que se desarrollen programas nuevos para capacitar a los gerentes con el objeto de que puedan crear y dirigir equipos de trabajo competitivos.

• Aumentar La Atracción Interpersonal

Las personas se suelen unir con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. Así, la Organización quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que compartan ciertos valores claves. La mayoría de las compañías usan anuncios cuidadosamente enunciados y técnicas de entrevistas singulares (como un partido improvisado) para descubrir a los asociados que comparten su interés por la consideración y los servicios.

• Aumentar La Interacción

Muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las demás con las que trabajan, si se aumenta la interacción se puede mejorar la camaradería y la comunicación. Fomentar equipos de producción paralelos que compiten entre sí. En este puede ver la interacción de dos técnicas para aumentar la cohesión (competencia e interacción).

• Crear Metas En Común Y Destinos En Común

La Propuesta que la eficacia de un grupo está en función de 3 variables:

• La interdependencia para la tarea

• Su potencia

• Y la interdependencia medida de los resultados

• La Interdependencia Para La Tarea

Se refiera a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interactuen entre sí. Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumente el sentimiento de Potencia del grupo.

• Sentimiento de Potencia del grupo:

Es el grado o la creencia colectiva con el grupo de que puede ser efectivo.

• Interdependencia de los resultados:

Es el grado o medida en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo del grupo, es decir que afectaran a todos sus miembros.

Acontinuación se Presenta se presenta en detalle la explicación del esquema 2, que explica en detalle la Determinantes de la Efectividad del grupo de Trabajo, Cada una de ellas se encuentra íntimamente relacionados en el esquema 2, el cual

De entrada, los gerentes deben dar, a cada grupo, una carta constitutiva; es decir, una serie clara de objetos alcanzables. Los miembros del grupo deben decidir cuánta interdependencia requiere su trabajo para la tarea. Sin embargo, los miembros deben pensar que la organización les ha proporcionado recursos suficientes: habilidades, dinero y flexibilidad, para cumplir con los objetivos planteados en un inicio.

Los gerentes deben de esforzarse para crear un sentido de interdependencia de los resultados. Si los miembros del grupo no comparten una suerte común, tendrán poca sensación de pertenencia. Las recompensas traducidas en bonos para el grupo no necesariamente tiene que adoptar la forma de dinero. De hecho el reconocimiento puede tener la misma fuerza que el dinero o más. Además es importante recordar que la efectividad de los grupos depende de gran parte de la cultura de el país.

Esquema 2: Determinantes de la Efectividad del grupo de Trabajo

Relaciones entre los factores y la eficacia de los grupos:

• Los factores para su Identificación incluyen las recompensas, los reconocimientos y los sistemas de control de la organización.

• Los factores para su Identificación incluyen Tecnología, reglas para trabajar y proximidad de los miembros.

• Los factores para su Identificación incluyen el plan estratégico, la historia y la cultura de la organización.

• Los factores para su Identificación incluyen los criterios de la organización que miden la efectividad.

Perspicacia Del Comportamiento Del Grupo De Trabajo

¿Por qué algunos grupos tienen más éxito que otros? La respuesta a esta pregunta es compleja pero comprende variables como las habilidades de los miembros del grupo, el tamaño del mismo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los miembros para conformarse a las normas del grupo.

• Condiciones externas impuestas en el grupo

Para empezar a comprender el compor­tamiento de un grupo de trabajo formal necesitamos contemplarlo como el subsistema de un sistema mayor. Cuando aceptamos que los grupos formales son subpartes de un sistema mayor que es la organización, podemos extraer parte de la explicación del compor­tamiento del grupo por medio de una explicación de la organización de la que forma parte.

¿Cuáles son algunas de estas condiciones externas? Comprenden la estrategia ge­neral de la organización, las estructuras de autoridad, los reglamentos formales, la dis­ponibilidad o ausencia de recursos en toda la organización, los criterios de selección de empleados, el sistema de evaluación y recompensas de la organización, la cultura de la organización y la distribución física general del espacio de trabajo del grupo establecido por los ingenieros industriales y diseñadores de oficina de la organización.

• Recursos de los miembros:

El nivel potencial de desempeño de un grupo depende en mayor grado de los recursos que sus miembros en lo individual aportan a grupo. Esto incluiría las habilidades y características de personalidad de los miembros.

Parte del desempeño de un grupo puede anticiparse al evaluar las capacidades inte­lectuales pertinentes de sus miembros individuales para la tarea. Sin embargo, estas habilidades establecen parámetros de lo que los miembros pueden hacer y cuán efectivos serán para desempeñarse.

Esto com­prende características como sociabilidad, confianza en sí mismo e independencia. En contraste, características negativas, como el autoritarismo, la dominación y la informa­lidad, tienden a relacionarse negativamente con la productividad y el clima. Estas características de personalidad afectan el desempeño del grupo al ejercer una fuerte influencia en cómo el individuo interactuará con otros miembros del grupo.

• Estructura del grupo

Tienen una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir la mayor parte del comportamiento individual dentro del grupo así como el desempeño del grupo mismo. Estas variables de estructura incluyen papeles, normas, estatus, tamaño de grupo y liderazgo.

• Procesos de grupo

Los procesos que se dan dentro de un grupo de trabajo: los patrones de comunicación empleados para que los miembros intercambien información, proce­sos de decisión en grupo, comportamiento del líder, dinámicas de poder, interacciones de conflicto, etcétera.

Para determinar la efectividad real del grupo, es necesario sumar las ganancias del proceso y restar las pérdidas de la efectividad potencial del grupo.

• Tareas del grupo

En términos generales, las tareas pueden considerarse como simples o complejas Las tareas simples son rutinarias y estandarizadas. Las tareas complejas son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias. Los miembros del grupo no necesitan discutir tales alternativas. Pueden confiar en procedimientos de operación estandarizados. De manera similar, si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben desempeñar, necesitan interactuar más. La comunicación efectiva y el control de los niveles de conflicto deben, por tanto ser más importantes en el desempeño del grupo cuando las tareas son interdependientes.

COMITES

Conversión De Los Grupos En Equipos Efectivos

Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir así. Las organizaciones podrían emplear equipos, por qué dichas organizaciones diseñan cada vez más su trabajo en función dé equipos más que en individuos y cómo desarrollar y administrar los equipos de trabajo.

Equipos Efectivos O Comites:

Un comité o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor experiencia de diferentes miembros de la organización y para canalizar sus actividades para la solución de problemas y la toma de decisiones efectivas. Además, estos grupos formales permiten que sus miembros vean como su trabajo afecta a otros y aumentan la voluntad y la capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en provecho de la organización.

Además los comités pueden hacer las veces de "incubadoras" de ejecutivos jóvenes, enseñándoles a pensar más allá de las necesidades y los intereses de su propia unidad de trabajo.

Así pues el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino en aprender a usarlos de manera mas efectiva.

Elementos De Los Equipos Efectivos

La investigación reciente nos proporciona una comprensión de las características básicas asociadas con los equipos efectivos.

• Metas claras

Los equipos de alto desempeño tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar y una creencia de que la meta comprende un resultado digno O importante. Además, la importancia de estas metas alienta a los individuos a cambiar el rumbo de sus preocupaciones personales por las metas del equipo. En los equipos efectivos, los miembros están comprometidos con las metas del grupo, saben qué se espera que se obtengan y comprenden cómo trabajarán juntos para alcanzar dichas metas

• Habilidades pertinentes

Los equipos efectivos están integrados por individuos com­petentes. Tienen los conocimientos y habilidades técnicas necesarios para lograr las metas deseadas y las características personales requeridas para alcanzar la excelencia al trabajar bien con otros. Este segundo punto es importante y con frecuencia se ignora. No todos los que tienen competencia técnica tienen las habilidades para trabajar bien como miembros de un equipo. Los equipos de alto desempeño tienen miembros que poseen tanto habilidades técnicas como interpersonales.

• Confianza mutua

Los equipos efectivos se caracterizan por una gran confianza mu­tua entre sus miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, carácter y capa­cidad de cada uno. Pero como usted probablemente sabe por sus relaciones personal­es, la confianza es frágil. Toma tiempo construirla y puede destruirse fácilmente. Ade­más, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener ¡a confianza requiere una cuidadosa atención de parte de la gerencia. El clima de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la cultura de la organización y las acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran la franqueza, la sinceridad y el proceso de colaboración y que alientan a los empleados a participar con autonomía probablemente establezcan culturas de confianza.

• Compromiso unificado

Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una lealtad y dedicación intensos. Están dispuestos a hacer todo que sea necesario Para ayudar a que su equipo salga adelante. Llamamos a esta lealtad y dedicación Compromiso unificado.

Los miembros cambian su definición de sí mismos para incluir la membresía en el equipo como un aspecto importante de su ser.

Comités Y Sus Funciones

Como las funciones y las actividades de los comités varían muchísimo, no hay una serie de lineamientos que sirva para todos los casos. En la mayoría de empresas, un comité directivo, responsable de comunicar instrucciones de la alta dirección a los subordinados, se debe manejar de manera diferente a la de un comité cuya tarea principal sea resolver problemas administrativos complejos.

Tácticas Para Resolver Problemas:

Las sugerencias que se aplican a los comités para resolver problemas, que se deben manejar de forma flexible con objeto de poder aprovechar al máximo las habilidades de sus miembros.

Tácticas Formales

Varios procedimientos formales son muy útiles para que los comités funcionen efectivamente, los cuales los mencionamos a continuación.

• Se deben definir las metas del comité con toda claridad, de escrito por escrito.

Esto enfocará las actividades del comité y enfocará la definición de lo que supuestamente hará el comité.

• Se debe especificar la autoridad del comité.

¿Se encargará el comité de investigar, asesorar y recomendar o tendrá autoridad práctica las decisiones?

• Se debe determinar el tamaño ideal del comité.

Si cuenta con menos de 5 miembros, podrían disminuir las ventajas de trabajar en equipo. El potencial de los recursos del grupo aumenta. El tamaño dependerá de la circunstancia, pero tratándose de muchas tareas el número ideal de miembros para un comité se encuentra desde 5 a 10. Con más de 10 miembros, el comité suele desbocarse, de tal manera que dificulta que cada miembro pueda influir en el trabajo.

• Se debe seleccionar a un presidente del consejo.

Sea hombre o mujer, con base en su capacidad para dirigir bien una junta; es decir, para propiciar la participación de todos los miembros del comité, para evitar que las juntas se atasquen en cuestiones irrelevantes y para encargarse del papeleo necesario.

• Se debe distribuir la orden del día, y todo el material requerido para la reunión.

A todos los miembros, antes de la junta, con el propósito que se preparen. Esto aumenta la probabilidad de que todos estén preparados con aportaciones informadas y que vayan al punto.

• Se debe ser puntual.

Las juntas deben empezar y terminar a la hora señalada. La hora que terminarán se debe anunciar desde el principio de la reunión.

Los Líderes Y Sus Funciones

Es el factor clave para obtener resultados positivos del trabajo del comité. Es responsable de los miembros del comité, de la satisfactoria realización de las actividades asignadas y de su propio comportamiento como lider.

Este debe controlar no sólo el tamaño del comité sino tambien la calidad de sus miembros.

Para muchos comités, los miembros son mixtos, de manera que el presidente tiene poco control sobre quieres serán los miembros.

El líder debe asimismo presentar el trabajo asignado al comité. Muchos comités son ineficientes porque tratan de luchar con problemas en los que no tienen experiencia, poder organizacional, información adecuada ni responsabilidad.

El lider de un comité debe conocer su forma preferida de tomar decisiones y del estilo de liderazgo que se integra mejor a las actividades del comité. Los lideres deben estar seguros de que los 2 papeles principales del liderazgo, señalados tanto para ellos mismos como para otros miembros del comité.

Miembros Y Sus Funciones

El proceso de tomar decisiones en grupo tiene un propósito básico: resolver los conflictos creativamente buscando un consenso.

Consenso:

Es una condición en la cual cada miembro acepta las decisiones del grupo porque parecen más lógicas y factibles.

Tácticas Para La Aceptación De Concenso En Los Miembros

Hall ofrece cinco sugerencias para ayudar a que los miembros del grupo acepten el consenso.

• Plantear su posición tan clara y lógicamente como pueda -pero no argumente a su favor. Escuche y evalue las reacciones de los otros miembros antes de defender su planteamiento.

• Si la discusión entre algunos miembros se bloquea en cualquier punto, no la ma­neje como una propuesta ganada o perdida. En lugar de eso, busque la siguiente alternativa más aceptable.

• No condescienda en ningún punto sólo por buscar la armonía. Acepte una solución sólo si está basada en algo lógico.

• Las técnicas de Shun que evitan la lógica con el fin de reducir los conflictos (como una votación mayoritaria, lanzar una moneda, tanteo y promedio). Cuando un miembro disidente en última instancia se pone de acuerdo para seguir al grupo. no lo compense por esto siendo complaciente con él o ella en algún otro punto.

Elimine las diferencias de opinión e impulse a todos a la discusión. Sólo ventilando la mayor cantidad posible de opiniones y utilizando toda la información el grupo puede llegar a soluciones de alta calidad.

Como enfocar a los equipos hacia los resultados:

En un estudio sobre los equipos en las organizaciones contemporáneas, presentaron una explicación lógica de los elementos que hacen que los equipos funcionen. Sugieren además que en primer lugar los retos del desempeño son el mejor camino para formar equipos y que, con frecuencia, se pasan por alto los “elementos básicos del equipo, entre ellos tamaño, objeto, metas, habilidades, enfoque y responsabilidad.

ESQUEMA 3: Enfoque Básico de los Equipos Efectivos

Contradicciones Lógicas De Los Equipos

• Las compañias con claras normas para el desempeño, al parecer, dsn otigen a más “equipos reales” que las compañías que fomentan los equipos per se.

• Los equipos de alto desempeño son algo muy raro.

• Las jerarquías y los equipos funcionan juntas casi tan bien como los equipos y los resultados.

• Los equipos integran, de forma natural, el desempeño y el aprendizaje.

• Los equipos son la unidad básica de la actuación que maás aumenta la cantidad de miembros de las organizaciones.

Ventajas Y Desventajas De La Solución De Problemas En Grupo

Hasta acá nos hemos concentrado sobre como resolver problemas individualmente y la clase de habilidades que necesitan desarrollar los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones.

Pero muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son demasiado grandes para una decisión individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la empresa.

Por tanto, necesitamos revisar más de cerca las ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en grupo, igual que algunos factores que pueden representar ven­tajas o desventajas al tomar decisiones en grupo, dependiendo de la habilidad de los miembros del grupo y de sus líderes.

Solución de Problemas en grupo
Ventajas	Desventajas
Los grupos pueden sugerir más propuestas al resolver un problema. Por lo general, mientras más propuestas se presenten, mayor posibilidad hay de encontrar la mejor.	El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera. Si bien, en un principio, los miembros pueden eliminar un número de alternativas, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad. Otras soluciones, menos convencionales pero poten­cialmente mejores, pueden ser ignoradas.
Los grupos tienen mayor conocimiento de mas problemas que el que pueda tener cualquier individuo.	El grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas. Las personas extrovertidas y asertivas socialmente, especialmente aquellos cuyo pasado de éxito o relaciones amistosas les han dado confianza en si mismos, y tienden a dominar las discusiones. Algunos de estas personas participan en el grupo concretamente canalizados a favor de una solución que lo beneficiaría o quizás esperan ganar “puntos ante la administración”. En el peor de los casos, intentan ganar el debate mas que encontrar la mejor solución.

Solución de Problemas en grupo
Ventajas	Desventajas
Solucionar problemas en grupo aumenta la posibilidad de implementar­los exitosamente al participar todas las partes en el proceso de toma de decisiones. Cuando la gente ayuda a resolver un problema, ve la solución como propia y asume un riesgo personal al realizar el trabajo.	Los miembros del grupo algunas veces se sienten victimas del “criterio del grupo" , la tendencia a conformarse sin sentido crítico a los juicios del grupo, aun cuando aquellos juicios impliquen claros riesgos. El decidir en grupo alienta a los miembros del comité a abandonar su responsabilidad personal de pensar en forma objetiva y crítica acerca de todas las propuestas que tienen enfrente. A causa de que ninguno de los miembros siente responsabilidad por la decisión Final de la comisión, cada uno es menos cuidadoso.
La gente que ha ayudado a tomar una decisión está más dispuesta a saber y entender esa decisión y sus consecuencias. Cuando un administrador toma una decisión de manera unilateral, debe difundirla entre aquellos que tendrán que realizarla, y puede llegar a ser deformada en el proceso. Cuando aquellos que deben ejecutar la decisión han participado en tomarla, la posibilidad de faltas en la comuni­cación se reducen mucho.

Factores Claves En La Toma De Decisiones En Grupo Que Pueden Ser Tanto Ventajas O Desventajas.

En términos generales, hay cinco factores en la toma de decisiones en grupo que pueden ser tanto ventajas como desventajas para la eficacia del grupo.

• Las ideas opuestas dentro de un grupo pueden promover tanto la creatividad y la innovación como la repetición y la mal a disposición. Los líderes hábiles utilizan los desacuerdos para generar soluciones creativas, proponiendo.

• Los miembros de un grupo a menudo tienen metas y perspectivas diferentes. Un grupo puede, por ejemplo, estar considerando formas de aumentar las utilidades de una línea de productos sin éxito. El director de ventas, ve el problema como una falla para introducirse en mercados específicos, sugiere ventas más agresivas y tácticas de promoción; sin embargo, el contador cree que los costos están fuera de control y que las comisiones de ventas deben ser disminuidas. Antes que se hagan propuestas para el problema, el líder debe conseguir que los miembros se pongan de acuerdo sobre la esencia del problema y las metas deseadas, tomando en cuenta la evidencia ofrecida por ambos participantes. Si el líder tiene éxito en hacerlo, el conflicto es positivo; si él o ella fallan, el conflicto puede llegar a representar una desventaja.

• A pesar de la creencia popular en contra, los grupos a menudo toman decisiones más riesgosas que los individuos. Esta tendencia es definida como navegación arriesgada" por los escritores de administración.

• Las decisiones en grupo se llevan más tiempo (y son a menudo más costosas) que las decisiones que toman los individuos. No obstante, como las decisiones en grupo son a menudo más sanas que las individuales, algunos expertos aducen que los grupos emplean el tiempo con más eficiencia que las personas. Sin embargo, cuando se tiene que tomar una decisión con rapidez, un líder hábil tendrá que evitar las discusiones prolongadas inútilmente o irrelevantes.

• Es raro que todos los miembros de un grupo empiecen apoyando la misma solución a un problema, de forma que resulta inevitable que alguna gente deban cambiar sus posiciones originales.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA PLASAL División de Plásticos de PROMARMOL S.A de C.V.

PLASAL como división de productos plásticos de PROMARMOL S.A. de C.V. nació como marca registrada en 1998; durante este periodo produce bolsas y películas plásticas; trabajando en ella quince personas distribuidas en distintas.

PLASAL se orienta la producción industrial, en el área de bolsas y películas plásticas usando la técnica de extrusión, y como materia prima el Polietileno.

Desde sus inicios, esta empresa familiar ha sido dirigida por el Sr. Jaime Enrique Salome Chahin, quien es Gerente General y parte de los dueños de la misma.

PLASAL tiene en su organización una estructura por departamentos y unidades y una a nivel de jerarquía de mandos.

En la estructura por departamentos y unidades encontramos las siguientes áreas de operación: (Ver anexo Organigrama por departamentos y unidades de operacion)

• El área administrativa, operando en las siguientes dependencias:

• Gerencia, es el área de control de la empresa donde se toman las decisiones que han de llevar a PLASAL por un determinado rumbo.

• El Departamento de Contabilidad, encargado de llevar control y registro de las actividades financieras.

• El Departamento de Facturación, en el que se lleva control de la facturación y cobros a clientes que reciben mercadería de PLASAL o los que son proveedores de la empresa.

• Ventas, atendido por promotores de ventas, quienes junto con la gerencia mantienen contactos con los clientes a quienes PLASAL vende sus productos.

• Departamento de Compras y Adquisiciones, es el encargado de la adquisición y surtido de materiales e insumos necesarios tanto en la parte de administración como en producción.

• El área de producción, aquí esta todo lo relacionado con la utilización de materia prima para la producción, almacenaje de producto terminado y salida del inventario de este mismo producto para ser entregado a los compradores, esta área emplea a la mayor cantidad de trabajadores, con horarios de trabajo diurnos y nocturnos.

La Organización referente a la jerarquía de mandos, comprende las áreas de mandos principales como el gerente y el subgerente y los mandos secundarios como los Supervisores de planta de producción, Encargado de bodegas y jefes de mantenimiento. (Ver anexo, Organigrama de Estructura de Mandos)

Mision

La marca PLASAL, tiene registro de marca en el Registro de Comercio y su misión es “satisfacer al cliente de sus necesidades, por medio de atención personalizada”

Vision

“Hacer grande a la empresa y a todos los recursos dentro de ella, en especial al recurso humano”.

Estructura Orgánica

La estructura orgánica de PROMARMOL y por consiguiente de la Marca PLASAL, se encuentra definida pero no esta debidamente documentada, es conocida por pocas personas dentro de la empresa.

Está representada como un organigrama descendente pero como opinión del grupo que realizó esta investigación es una estructura complicada, debido a que hay actividades no muy bien definidas y atribuciones no bien delimitadas.

Políticas Administrativas

Las Políticas administrativas de PLASAL, no están documentadas, pero como producto de la investigación de campo y el intercambio de opiniones con personas del área administrativa, se identifican las siguientes, políticas.

• Para todo el personal los horarios son:

En el área administrativa

7:30 - 12:30	Lunes a Jueves
1:30 - 5:30
7:30 - 12:30		Viernes
1:30 - 4:30

En la planta de producción

6:00 a.m. - 6:00 p.m.	Diurno
6:00 p.m. - 6:00 a.m.	Nocturno

• Todo el personal desde el nivel administrativo a los operarios deberán marcar su tarjeta de asistencia en cada entrada y salida de la planta.

• El ingreso a la empresa como empleado de esta, se lleva a cabo por medio de un preselección, de la que es encargado el departamento de Recursos Humano, el cual también dará 30 días de prueba a la persona preseleccionada para cualquier trabajo dentro de la empresa.

• Todo el personal de planta (operarios y supervisores) deberán ingresar a la misma por el acceso a la planta destinado al área de producción.

• Cada trabajador debe permanecer en su sección de trabajo mientras no se le solicite su servicio en otra área.

• No se permite la salida de la planta sin previa autorización del jefe inmediato superior.

• Las horas extra laborales deberán ser autorizadas y firmadas en la tarjeta de asistencia por el jefe inmediato, de lo contrario no serán remuneradas.

• Todo el equipo, maquinaria y herramientas proporcionadas al trabajador es para uso único y exclusivo en labores de la empresa.

• Cualquier daño ocasionado al equipo, máquinas o herramientas será motivo de amonestación en el caso de ser por negligencia o mal uso.

• Todo material y equipo que sea necesario en el área de producción, debe ser solicitado al encargado de bodega de materiales y entregado por el mismo.

• El turno de trabajo por la noche, será continuo y los operarios después de su hora de entrada al área de producción e iniciadas sus labores no deberán retirarse de sus lugares de trabajo hasta el fin de su turno de trabajo al día siguiente.

Todo lo anterior se aplica en base a las leyes dictadas por el ministerio de trabajo y vigentes a esta fecha.

Ambiente laboral y condiciones de trabajo

EL ambiente laboral de la empresa PLASAL, puede describirse como, adecuado al ritmo de trabajo y los requerimientos del trabajo que ahí se realiza, cada persona conoce sus obligaciones y desempeña de la mejor manera su trabajo, algunas veces es necesario por el tamaño de la fabrica, que alguien se ocupe de alguna situación que esta fuera de sus atribuciones habituales, en este caso, no hay restricción sobre la actuación, siempre que no interfiera significativamente en las actividades globales de la empresa y sea autorizado por el Jefe inmediato o Gerente General.

Por ser una industria pequeña, la armoniosidad del trabajo es notable, así como la mutua cooperación entre los empleados, es importante hacer mención del elevado grado de comunicación entre los empleados y los jefes. Esta condición ha logrado superar y controlar situaciones imprevistas producto de la oportuna información de estas situaciones a los jefes.

La comunicación es fluida y el ritmo de trabajo es acelerado y a veces muy agotador, sin embargo la gran mayoría de los empleados, desempeñan este con agrado y dedicación.

En la planta de producción, todos los operarios son hombres, sin embargo hay también apertura para la mujer en cualquier cargo, se demuestra una alto nivel de respeto hacia las personas del sexo femenino que laboran en la empresa.

Las condiciones de trabajo, mas en cuanto al ambiente circundante, son totalmente diferentes entre las áreas de producción y administración, pues en esta ultima las oficinas tienen aire acondicionado, asientos ergonómicos, buena iluminación y poco ruido ambiental; en contraste con el área de producción, donde si bien la iluminación es excelente, el ambiente es muy caluroso, no hay adecuada circulación del aire y el ruido ambiental es a veces muy elevado.

El área de administración mantiene contacto visual constante con la planta de producción, a través de dos amplias ventanas de vidrio, y un sistema ce circuito cerrado (TV), que enfoca diferentes lugares de la planta.

En las áreas de mandos altos, las personas, están muy dispuestas al dialogo, esto pudo notarse en el momento de la recolección de esta información, por lo que se agradece a estas personas el tiempo que proporcionaron con tanta dedicación a contestar los cuestionamientos de los realizadores de este trabajo, con lo que fue posible la documentación de esta información.

INTEGRACION DEL PERSONAL

Las políticas relacionadas con el área de Recursos Humanos en la Empresa PLASAL División Plásticos de PROMARMOL, comprenden elementos del manejo e integración del personal de la empresa, no existen manuales escritos que orienten de manera escrita estos procedimientos, sin embargo la comunicación formal e informal dentro de la organización es eficaz para difundir esta información.

Políticas de Integración de Personal:

Las políticas de integración de personal no están escritas o en manuales de la organización, son conocidas por las personas que las utilizan para dirigir al personal o realizar contrataciones.

La integración de personal se realiza de acuerdo a tres elementos importantes: Reclutamiento, Selección de Personal, Contratación, Inducción (Introducción), Capacitación, Evaluación del desempeño.

Estas áreas de acción se describen como sigue:

Reclutamiento de personal:

Se inicia de dos maneras, pueden colocarse anuncios en medios de comunicación local a manera de publicidad de un puesto de trabajo, o pueden tomarse en cuenta propuestas de nuevos trabajadores por recomendación de los que ya trabajan en la empresa. El Gerente General propone la creación de un nuevo puesto de trabajo o bien, puede notar la necesidad de un cambio en alguno ya existente por lo que delega en otra persona encargada del reclutamiento de nuevos trabajadores, la responsabilidad de hacer una oferta de empleo con lo que inicia el proceso de integración de nuevos miembros a la fuerza laboral de la empresa.

La empresa prefiere efectuar el reclutamiento externo para llenar vacantes de puestos, algunas veces se intenta la reubicacion de algún trabajador hacia el puesto que se necesite llenar pero esto es una situación muy eventual.

El Gerente no diseña los puestos de trabajo o los requerimientos para estos, pero revisa que exista una necesidad real en el puesto de trabajo que el área de Recursos humanos propone y que la empresa cuente con el mínimo de capacidad para ofrecer al nuevo empleado condiciones laborales agradables y apegadas a la ley

Selección de Personal:

Este subproceso de la integración de personal lo realiza la persona encargada de contrataciones, para seleccionar un nuevo trabajador se apoya en la información obtenida durante el reclutamiento de personal. Cada nuevo candidato a ocupar un puesto, si es por reclutamiento externo, presenta a la empresa su Hoja de Vida (Curriculum Vitae) y si es por un ascenso interno o una reubicacion se analizan las capacidades y posible desempeño del candidato en su nueva posición.

Siguiendo el esquema de reclutamiento externo, se recibe información de los candidatos (hojas de vida y recomendaciones personales), basándose en esta información la persona designada por la empresa para realizar la selección de personal; analiza y selecciona un grupo de candidatos que son los que más se acercan a cubrir las necesidades del puesto requerido. Posteriormente convoca a cada una de estas personas a una entrevista personal, en la que como primer paso se tiene el llenado de los campos de una solicitud de empleo.

Con esta entrevista se pretende conocer elementos como habilidades o la manera en que esta nueva persona se desempeñaría en el cargo. Esta información es herramienta del encargado de la selección para decidir a cual de todos los candidatos contratar.

Contrataciónes:

Posterior al momento de la selección, la contratación se realiza inicialmente por un periodo de prueba, este comprende un mes en el nuevo puesto de trabajo con el sueldo base designado para tal posición en la estructura de la empresa.

Durante este periodo de prueba en Gerente y la persona encargada de personal ponen especial atención en el desempeño y rendimiento del empleado en el cargo asignado, el resultado de esta evaluación influirá en la contratación definitiva

Inducción (introducción):

El Gerente presenta al nuevo empleado lo que será su ambiente de trabajo, le orienta en cuanto a los objetivos que pretende alcanzar la empresa y lo que esta necesita de él. Pero esta introducción no es suficiente por lo que muchas veces (en el área de producción) se asigna la responsabilidad de orientar en los procesos y procedimientos de su nuevo trabajo al jefe inmediato superior, al que el nuevo empleado tendrá que reportar sus actos laborales. Es decir se realiza un pequeño entrenamiento en el que el nuevo empleado conocerá la forma de realizar su trabajo, de ser necesario este puede consultar en todo momento cualquier duda que surja con relación a las obligaciones de su puesto.

Este es un proceso gradual que inicia desde el primer mes de integración a la fuerza laboral de la empresa aun como empleado bajo periodo de prueba, posteriormente puede durar mucho más tiempo dependiendo de la complicidad de puesto, por su puesto al termino del periodo de prueba se evalúa si el candidato fue apto para esa posición y esto determina la continuidad de la introducción.

El grupo de los otros empleados ayuda a integrar al nuevo empleado desde la perspectiva de aceptación, para lo cual se trata de mantener una ambiente laboral agradable.

Capacitaciones:

Las oportunidades de capacitación por medios externos para una puesto en especifico son limitadas, sin embargo cuando las existen, el gerente junto con el encargado del personal del área concerniente a la capacitación, deciden a quien enviar para recibirla.

La capacitación en cuanto a procedimientos internos esta a cargo del jefe inmediato superior que el empleado tenga o en algunos casos de la persona a quien la Gerencia designe para este fin, usualmente se realiza en gran parte en el momento de introducción al puesto de trabajo, pero puede solicitarse en el momento en que se necesite.

Evaluaciones del desempeño:

Constantemente se evalúa en desempeño de cada miembro de la empresa, el Gerente no pierde vista a las personas que aparentemente están incumpliendo o fallando en la realización de sus labores. La evaluación, es mas bien un proceso de vigilancia del correcto funcionamiento de los puestos de trabajo, cuando se encuentra una desviación la primer medida a tomar para corregirla consiste en una charla directa con él o los involucrados, esta como se menciono la realiza usualmente el Gerente, pero no lo es siempre, pues puede delegar esta responsabilidad a otras personas como los jefes inmediatos superiores, si la situación no es muy grave.

DIRECCION:

La dirección de la empresa es atribución del Gerente, por lo tanto el es el encargado de realizar actividades como: Dar incentivos a los empleados, Motivar y ser Líder, Formar equipos de trabajo…etc. entre otros.

En las siguientes líneas se realiza un acercamiento de la forma en que el Gerente desarrolla la función Dirección en la empresa PLASAL.

Motivación:

Por ser una empresa pequeña con un numero total de empleados no supera los treinta, la motivación directa por parte del Gerente es un poco más realizable que en empresas mucho mas grandes. Los empleados ven al Gerente como la máxima entidad de dirección de la empresa.

Como se menciono antes, como parte de la integración del personal están las evaluaciones de rendimiento, se dijo también que esto es revisar constantemente el desarrollo de las personas en el puesto de trabajo a su cargo; el Gerente se basa en esta información para conocer elementos que estén causando perdida de motivación en sus empleados. De encontrar elementos desmotivantes se tratara la manera de eliminarlos.

La empresa motiva a sus empleados reconociendo su buen trabajo, sus decisiones acertadas en momentos difíciles o instándolos a realizar su mejor esfuerzo persiguiendo una superación personal. El gerente sabe que el grupo de empleados, su fuerza laboral es lo más importante en su empresa por lo que es a esta área a la que enfoca sus mayores esfuerzos.

En presencia de un buen trabajo hay tanto incentivos económicos como incentivos psicológicos, el gerente reconoce en publico el buen desarrollo de una actividad felicitando a los involucrados abiertamente, existe la posibilidad de ascensos o recibir bonificaciones económicas si el desempeño de uno o varios empleados es notable para lograr los objetivos trazados para una determinada actividad de producción.

No existen pruebas psicológicas que ayuden a encontrar en los empleados, capacidades desconocidas, sin embargo todos los empleados pueden destacarse en áreas diferentes a las que su puesto exige específicamente y esto es bien visto por el Gerente.

La seguridad laboral motiva a los trabajadores en cuanto a que estos se sienten seguros de que si desarrollan bien su trabajo, su lugar en la empresa estará seguro y tendrá la posibilidad de ascender a puestos superiores o bien puede realizare un aumento de su sueldo si el Gerente lo considera justo en vista de un desempeño notable.

El ambiente laboral logra en los empleados un sentimiento de correspondencia, el gerente obtiene este resultado porque se preocupa por crear y mantener la armonía en todos los lugares de trabajo, a veces es él quien es mediador en situaciones de conflicto.

Las prestaciones para los empleados solamente incluyen las prestaciones de Ley para todo trabajador, establecidas por el Ministerio de Trabajo.

Comunicación:

Se desarrolla en todo momento, formal e informalmente. Por ser una empresa pequeña es común encontrar al Gerente dialogando con el personal en el área de producción, este acercamiento hace que los empleados sientan un apoyo por parte de la Jefatura de la empresa y al mismo tiempo un deber para cumplir lo mejor posible con su trabajo.

Aunque existen líneas de comunicación establecidas, el gerente de esta empresa muchas veces las sobre pasa, estableciendo comunicación directa con todos sus empleados en todas las áreas de operación, logrando detectar posibles situaciones que puedan afectar el alcanzar las metas o bien para buscar la forma de mejorar elementos que permitan alcanzar estas metas de manera mas acertada.

Liderazgo:

Se realiza tomando el control de las acciones y cursos que ha de seguir la empresa o un grupo de empleados frente a una situación determinada. El Gerente conoce a sus empleados y sabe como pueden reaccionar frente a situaciones de tensión, se apoya en sus empleados fuertes para lograr transmitir decisiones, su autoridad es respetada pero no se muestra como un líder autoritario, es necesario conocer las opiniones que tienen las personas involucradas en cierta situación, pues las soluciones pueden ser más sencillas de encontrar de esta manera. Además no tiene el toda la responsabilidad, si no que ha delegado en su subalternos una cantidad de poder de acción, sin perder de vista la forma en que estos la utilizan

Equipos de Trabajo:

Debido a que se conoce como se desempeña cada persona y su lugar de empleo y algunas de habilidades o formas de respuesta a determinadas situaciones, el gerente puede eventualmente pensar en la creación de equipos de trabajo para la realización de actividades no usuales.

No siempre se necesita crea equipos de trabajo para las tareas habituales pues loas puestos existentes trabajan como un equipo en cada área de acción, manteniendo a sus empleados en sus tareas especificas.

CONCLUSIONES

El presente trabajo de investigación, permite estudiar los Estado de Avance de las Recomendaciones Propuestas para mejorar el cumplimiento de las observaciones establecidas en los informes de Auditoría Interna en la corporación de los andes, dirección Trujillo. En una muestra representativa de 6 encuestados.

En este sentido las características predominantes evidenciadas en el estudio son las siguientes:

Se puede afirmar que en la Corporación de los Andes, cuenta con un departamento de Administración estructurado, con su área respectiva para la contabilidad y su personal capacitado para el desarrollo del Control Interno. Así pues, dicha área de contabilidad presenta el respectivo plan parcial de acuerdo a sus exigencias locales; confirmando de esta manera una deficiencia en la planificación a largo plazo.

Por otra parte, se detectó que en dicha Corporación  cumple  y apoya medianamente el Control Interno y la Auditoría; observándose el uso, como un método de aplicación sin tomar en cuenta la importancia en los resultados que arrojan dichos informes.

Así mismo Corpoandes trabaja con la identificación de riesgos potenciales de afectación al entorno, a las personas o a sus bienes. Comprobándose de esta manera el cumplimiento de la normatividad en renglones como son la seguridad industrial, salud ocupacional y control . De la experiencia obtenida en la presente investigación con el programa de auditoría se ha observado mayor interés en el personal desde punto de vista Administrativo.

Es importante destacar, que el monitoreo de las actividades referidas al Control Interno deben ser constantes, y mas aún si se cuenta con personal capacitado en esta área. Esto,  no sólo debe ser en función de ocurrencias de los acontecimientos o cuando se producen cambios en la organización sino de modo constante.

Finalmente, los representantes de la Corporación de los Andes se esfuerzan por mantener políticas apropiadas para la dirección y administración  de la entidad; sin tomar mucho en cuenta los expedientes de las auditorías en relación a los años anteriores. De ser así se disminuiría  de la detección  riesgos y dificultades que comprometan  los ajustes, reemplazo de bienes o procesos vitales  que puedan estar afectando el funcionamiento general de la Corporación.

RECOMENDACIONES

Las medidas que se deben adoptar para fortalecer los Estado de Avance de las recomendaciones propuestas para mejorar el cumplimiento de las observaciones establecidas en los informes de auditoría interna en la corporación de los andes, dirección Trujillo son los que a continuación se detallan:

·         Actualizar los sistemas de información relacionados con los informes anteriores de modo que permitan conocer en forma oportuna los datos allí plasmados.

·         Realizar con regularidad conciliaciones entre los informes de auditoría de años anteriores y la planificación anual registrada lo que implica actualizar los registros constituyan un patrón de comparación.

·         Asegurar que los registros en general se mantengan permanentemente actualizados, que contengan los antecedentes necesarios que permita un adecuado control de legalidad y propiedad.

·         Reforzar el procedimiento de resguardo de informes de auditoria de años anteriores.

·         Actualizar la asignación de responsabilidades, respecto de la salvaguarda de los bienes fiscales, conforme al uso y destino de los mismos, que en cada repartición corresponda.

·         En general existen adecuados procedimientos y controles que aseguran el correcto manejo y custodia de los recursos financieros que fortalezcan el Control Interno, sin embargo, a continuación se mencionan algunas recomendaciones que permitirían fortalecer la administración y control Interno de estos bienes.

·         Se deben actualizar los manuales de procedimientos para uniformarlos en todo el sector, indicando específicamente:

·       Todos los documentos girados o recibidos deben ser nominativos

·       Se deben estandarizar los períodos para realizar los arqueos de caja, especies valoradas y conciliaciones bancarias.

·       Debe existir una Unidad responsable que realice tanto los arqueos como las conciliaciones.

·       Cumplir con toda la normativa de la Contraloría General de la República, especialmente la relacionada con el tratamiento que se debe dar a los cheques caducados.

·       Separar, cuando las condiciones así lo permitan, las funciones de Tesorería de las del Registro Contable.

·       Deben estar debidamente resguardados los valores y los documentos de respaldo.

·       Realizar periódicamente cuadraturas entre los saldos reales inventariables y los registros contables, analizando, cuando corresponda, la antigüedad de los saldos para llevar a cabo las acciones requeridas..

·         Los mecanismos de control interno de las unidades que desarrollan trabajos administrativos y contables deben ser evaluados permanentemente por la Unidad de Auditoría Interna.

·         Verificar periódicamente que las pólizas de fidelidad funcionaria se encuentren actualizadas.

 

Fuentes Bibliográficas

• Jamer A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.

Administración

Sexta edición

Pearson Educación

CAPITULO 18: Equipos y Trabajo en Equipo Pág. 543 - 564

• Jamer A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.

Administración

Sexta edición

Pearson Educación

CAPITULO 17: Motivación Pág. 484 - 497

• Jamer A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.

Administración

Sexta edición

Pearson Educación

CAPITULO 19: Comunicación Pág. 484 - 497

GLOSARIO TÉCNICO

A

Actividad.

Es el conjunto de tareas especificas que se realizan en una unidad organizativa o por un gripo de personas.

Administradores, funciones de los.

Planeación, organización, integración del personal, dirección y control.

Ambiente administrativo.

Esta compuesto por un Ambiente Económico, Ambiente Ético, Ambiente Político, Ambiente Social y Ambiente Tecnológico.

Ambiente tecnológico.

Ambiente de los administradores relacionados con elementos tales como el conocimiento de las formas de hacer las cosas y los inventos y las técnicas en las áreas de procesos, maquinas y herramientas.

Auditoria administrativa.

Auditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos como ejecutivos individuales y al valorar la calidad del sistema administrativo total de una empresa.

Auditoria interna de la empresa.

Análisis o evaluación que realiza una empresa de su posición o del rumbo que lleva de acuerdo con los programas actuales, cuales deben ser sus objetivos y si es necesario modificar los planes para alcanzar sus objetivos.

Autoridad

Poder derivado de la posición ocupada por las personas

C

Capacitación administrativa.

Creación de oportunidades mediante variados enfoques y programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa.

Ciencia.

Conocimiento organizado de la importancia para un área, por lo general una área de practica.

Competencias.

Características personales que han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular.

Conceptos.

Imágenes mentales de cualquier cosa que se forma mediante la generalización a partir de casos particulares; por ejemplo, una palabra o un término.

Conocimientos prácticos administrativos.

Conocimientos administrativos aplicados eficazmente en la practica incluye conocimientos tanto de la ciencia en que se basa la administración como la capacidad para aplicarla con destrezas en la realidad.

Control de pérdidas y ganancias.

Técnica de control diseñada para medir una división, o alguna otra parte de una empresa de negocios, al calcular el rendimiento de las utilidades (o pérdidas) totales de esa entidad.

Coordinación.

Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.

Creatividad.

Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.

D

Delegación de autoridad, proceso de.

Determinación de los resultados esperados de un subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para cumplir éstas y atribución de responsabilidad por el logro de las mismas.

Delegación de autoridad.

Investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones.

Departamentalización por funciones.

Agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones características que lleva a cabo la empresa; por ejemplo en una compañía industrial: comercialización, producción, ingeniería y finanzas.

Departamentalización por proceso o equipo.

Agrupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo, como por ejemplo el departamento de procesamiento electrónico de datos o el departamento de pintura.

Departamento.

Área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos.

Desarrollo del administrador.

Progreso que una persona hace para aprender a administrar con eficiencia.

Desarrollo organizacional.

Enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la eficacia de los grupos de persona y de toda la organización, mediante la utilización de diversas técnicas para identificar y resolver problemas.

Descentralización de la autoridad.

Tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizacional.

Descentralización del desempeño.

Dispersión geográfica de las operaciones de una empresa.

Descripción del puesto.

Estructuración de un trabajo en términos de su contenido, función y relaciones. Puede centrar su atención en puestos individuales o en grupos de trabajo.

E

Eficacia.

Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

Eficiencia.

Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Enfoque administrativo, papeles administrativos.

Análisis administrativo que se realiza mediante la observación de los que en realidad hacen los administradores, lo cual se toma como fundamento para obtener conclusiones sobre lo que son los papeles (o roles) administrativos.

Enfoque administrativo, sistema social cooperativo.

Análisis que se interesa tanto por los aspectos del comportamiento interpersonal como grupal, que conducen a un sistema de cooperación.

Entorno ecológico.

Entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los demás seres vivos con su medio ambiente (tierra, agua y aire, por ejemplo).

Estrategia.

Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.

Estrategias de contingencia.

Estrategias desarrolladas para ser usadas cuando los acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan provocar la obsolescencia inadecuación de una estrategia seleccionada.

Estructura organizativa.

Es el arreglo de disposición en forma ordenada de as diversas unidades organizativas que conforman una institución o empresa.

Ética.

Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obligación; disciplina que se trata del bien y del mal, de lo correcto o incorrecto.

Evaluación administrativa.

Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro de los objetivos verificables y su actuación como administradores.

F

Función.

Es el conjunto de actividades que por su similitud se agrupan con el propósito de alcanzar los objetivos planeados.

G

Gerente.

Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma.

M

Manual.

Es un documento que contiene en una forma ordenada y sistematizada, información y/o instrucciones sobre aspectos básicos de cada unidad en la estructura organizativa que se considera necesario para mejorar la organización y funcionamiento de una entidad en particular.

Misión o Propósito

Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.

Modelo.

Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos del mundo real.

O

Objetivos o metas

Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.

Organización

Concepto utilizado en diversas formas: 1) sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente organizada”.

Organigrama.

Es la representación gráfica de las relaciones de dependencia y jerarquía entre las diferentes unidades organizativas.

P

Planeación o planificación

Selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.

Políticas

Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de la políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

Presupuesto

Exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos: programas “convertido en números”.

Políticas.

Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.

Procedimientos

Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.

Proceso.

Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.






ENTREVISTAS

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

FUNCIÓN “DIRECCIÓN”

Gerente

Considera usted Como Gerente Que existe un canal fluido de comunicación con sus empleados?

Teóricamente sí, pero en la práctica la comunicación es unilineal, o sea, de un solo sentido, pues el verticalismo desestímala la participación de los empleados.

Cual es el propósito de la comunicación continua con ellos, que se logra o que se mejora?

En primer lugar la comunicación de doble vía hace de los empleados sujetos de la administración y no objetos de la misma; en segundo lugar se conocen los problemas de primera mano pues ellos son los directamente afectados por los problemas dado que están “donde zumban las balas”; en tercer lugar fomenta el sentido de pertenencia y compromete a los empleados a la solución de los problemas.

Cual es el medio mas común para comunicarse con sus subordinados (Oral o Escrita), explique?

La costumbre general es la escrita, siendo el memorando el instrumento más

Utilizado; ahora bien, la mejor forma de comunicar es la de “cara a cara”, es decir, la personal. Es por eso que muchas veces empleo también la comunicación personal.

¿Cuales son los métodos utilizados para motivar a sus empleados?

En principio la motivación básica del empleado es buscar la solución de sus necesidades, de allí el concepto tan simplista que se tiene del trabajo; las empresas muy poco se preocupan por mantener equipos motivados y más bien, mediante el uso de la coacción hacen que la gente cumpla sus obligaciones, lo cual afecta la productividad. Es por eso que actualmente se están empleado los siguientes métodos de motivación en la empresa: a) planes de incentivos a la productividad. B) concursos especiales como el empleado del mes. C) reconocimiento público sobre acciones o resultados positivos.

Considera usted que ejerce la función de liderazgo ante sus empleados, porque?

Líder es el que orienta, educa y facilita, por tanto, si se cumplen tales funciones sí se esta liderando, de lo contrario se está arriando. En mi caso particular puede decirse que en gran medida se cumple con tales funciones.

Se emplea algún modelo de conducta para analizar a las personas dentro de la organización?

Sobre todo la observación, pero además existen formatos de evaluación sicológica así como de desempeño.

Dentro de la Función de Dirección es muy importante ser creativo e innovador, mencione como aplica usted estas?

Creativo en cuanto a la forma de evaluar los problemas y buscar alternativas de solución; innovador en lo referente a la búsqueda de ideas para mantener al equipo de ventas motivado.

La clave de la dirección esta en la Armonización de objetivos, como logra usted eso?

Mediante charlas semanales en las cuales se resalta la importancia de aunar esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa por cuanto es la mejor manera de alcanzar los objetivos individuales.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA No. 1

FUNCION “DIRECCION”

Empleados

Considera usted que tiene una buena comunicación con su jefe, porque?

Si, porque el sabe escucharnos cuando nosotros tenemos algún problema o consulta que hacerle, también es muy participativo y no es nada arrogante.

Siente usted la confianza para comentarle algo que esta sucediéndole o que le esta impidiendo realizar bien su trabajo, explique porque?

Si porque el mismo nos dice siempre que esta para ayudarnos en lo que pueda, y en realidad así es, esta dado a la comunicación.

Siente usted Motivación por parte de su jefe para poder alcanzar los objetivos trazados por la organización?

El trata mucho la motivación, hace reuniones en el mar, pone carteles de reconocimiento al mejor empleado del mes, a logrado que se nos celebre una fiesta navideña etc.… Esto me motiva a mi y mis compañeros a no defraudarle a él y a la compañía.

Considera que su jefe emplea la función de liderazgo de una manera correcta o incorrecta, explique porque?

En realidad liderazgo no se como definirlo pero el es el que siempre encabeza una buena idea y que a la vez nos orienta como poder hacer las cosas.

Siente usted que su jefe es creativo e innovador, explique?

Si, porque siempre esta ideando cosas para que no se nos haga una monotonía el trabajo

Se siente usted integrado con las demás unidades de la empresa?

Si, porque todos dependemos de todos aquí nadie puede trabajar por si mismo.

Mag. Walter Arana Mayorca, Psicólogo Organizacional, Magister en Administración, Lima - Perú.

Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administración 6a Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502

Los equipos no son lo mismo que las juntas o comités, aunque tienen cierta relación.

Es decir, Cuanto más sólidos sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo. Mas adelante se explica en detalle PONER ACA LO DE # DE TEMA DEL COHESION VINCULAR.

Señala James R. Idstein, contralor de Kane Graphical Corporation.

Algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarquía y por consiguiente los nombramientos podrían cambiar. Por ejemplo los gerentes también pueden ser nombrados como “entrenadores” y los miembros del equipo “asociados”.

La universidad Nacional cuanta con Comité de asuntos estudiantiles que se encargan de los temas recurrentes que le afectan a ala vida del estudiante.

Estos equipos también pueden ser conocidos con el nombre de cuerpos de Tareas o Temporales.

Dickson y Simmons, “The Behavioral Side old MIS” pag 56.

Grupos de tres a 30 trabajadores procedentes de diferentes áreas de una empresa.

Un estudio de la Escuela de Administración de Harvard encontró que resulta más fácil arrancar con superequipos en una planta nueva (como hizo GM con Saturn) que optar por los superequipos en una planta exis­tente. No obstante, algunos expertos piensan que los superequipos podrían re­presentar la innovación más productiva de los años noventa para las empresas.

Ver esquema 3. Enfoque en lo básico del equipo.

Es más, Rosenbluth prosigue con capacitación con seminarios y políticas que fomentan el orgullo de alcanzar la meta común d e la organización que consiste en ofrecer un servicio excepcional.

Gregory Shea y Richard Guzzo han propuesto 3 variables para la efectividad. Ver Esquema 2. “Determinación de la efectividad del grupo de Trabajo.

Este tema se encuentra vinculado con lo que se encuentra en el Esquema 2, Determinantes de la Efectividad del grupo de Trabajo.

Papeles de liderazgo: trabajo y conservación, se explica en detallas en la parte de liderazgo.

Según Jay Hall.

Hechas por Jun Katzenbach y Douglas Smith.

Teoría Administrativa - Integración de Personal




Emisor

(Fuente)

Codifi-cación

Canal

Decodi-ficación

Receptor

Transmitir

Retroalimentación

Ruido

Transmitir

Recibir

Recibir

Autorrealización

Estima

Social

Seguridad

Fisiológicas

Modelo de comunicación

Coordinadores de ÁREA

Equipo de Apoyo

• Gerente de planta

• Director de personal

• Gerente de Administrativo

• Superintendente de Control de Calidad

• Superintendente de compras y control de producción

• Ingeniero de productos

• Supervisores Generales:

• Mantenimiento, Producción y Control de calidad

Equipo de Servicios Técnicos

• Mantenimiento e Ingeniería

• Recepción y despacho de Embarques

• Almacenamiento de materiales y papeleo

• Compras y Programación

• Personal y seguridad

• Laboratorios

• Contabilidad

Equipo de operaciones de Fabrica

• Alrededor de 25 equipos, cada uno de ellos compueto por los miembros del equipo o representante del equipo.

Interdependencia de las Tareas

2

Interdependencia de los Resultados

1

Potencia

3

Eficacia de la Tarea del Grupo

4

Efecto

Retroalimentación

Relaciones

Resultados Desempeño

Crecimiento Personal

Productos del Trabajo Colectivo

Resolver Problemas

Técnicas/Funciones

Interpretaciones

Recíproca

Pocas personas

Individual

Metas Específicas

Enfoque Común

Propósito con Sentido

HABILIDADES

COMPROMISO

RESPONSABILIDAD

El desarrollo de este capitulo esta basado en la investigación de campo, con los métodos investigados anteriormente para la obtención de datos de la entrevistas realizadas a la empresa “PROMARMOL S.A. de C.V”, así como también nos apoyamos en el método de investigación de Observación Directa.

Basándonos en la Integración de Personal y la Dirección.

C

APÍTULO II

A

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C

APÍTULO I

A

A´LKFEPKPOKDOPK