Tema I: Conceptos básicos de la gestión de almacenes

1.1 Generalidades sobre los inventarios o stocks

Los inventarios o stocks que pueden ser definidos, como una provisión de materiales, con el objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y clientes, estos se presentan prácticamente en cualquier organización, y en particular, en las empresas industriales, sean éstas pequeñas, medianas o grandes.

En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistirá en la compra a los proveedores de los productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformación.

Una función muy importante de los inventarios, es actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes.

• Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al ritmo al que son necesarias en el proceso de producción, no se plantearía el problema de regulación en esta fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS.

• En el proceso de producción, es necesario un regulador o INVENTARIO DE PRODUCTOS SEMITERMINADOS, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de producción difieren, siendo las salidas de unas entradas para las siguientes.

• Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual se hace precisa la utilización de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO

En el esquema representamos las operaciones que se producen, desde que el cliente efectúa un pedido a nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega.

Considerando el subsistema externo:

Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.

Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en nuestro sistema interno.

Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados.

Se prepara la expedición del pedido.

Se envía a través de los medios logísticos de que dispongamos al cliente.

Se recepciona el pedido por parte del cliente.

Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos permite el abastecimiento del cliente.

A.- Se genera una orden de suministro de la planta al almacén de materias primas, que puede coincidir o no con el de productos terminados.

B.- Una vez suministrada las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricación (bien sobre pedido o por planificación. "Ver curso de Producción").

C.- Dentro de la propia planta se realiza la fabricación del producto terminado y se prepara para la expedición de nuevo al almacén de productos terminados.

D.- Se produce el envío al almacén.

E.- Se recepciona en el almacén.

Este esquema tan simplificado, puede imaginarse mucho más complicado si incorporásemos las operaciones de abastecimiento a la fábrica desde los proveedores de materias primas, con el correspondiente circuito de pedido al proveedor y envío a nuestro almacén.

De igual manera podríamos representar el esquema de las operaciones internas de almacenamiento de materias primas, traslado a los talleres o fábrica y el envío de los productos terminados al almacén correspondiente.

1.2 Tipos de stocks

Los stocks pueden clasificarse de varias maneras:

Por su grado de transformación:

• Materias primas

• Componentes

• Productos en curso de fabricación

• Productos semiterminados

• Productos terminados

• Subproductos

• Materiales para consumo y reposición

• Embalajes y envases

Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.

Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final.

Productos en curso de fabricación. Se trata de materiales y componentes que están experimentando transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones consecutivas.

Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.

Productos terminados. Los artículos finales destinados a su venta.

Subproductos. De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal.

Materiales para consumo y reposición. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.

Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.

Por su categoría funcional:

• Inventarios de ciclo.

• Stocks de seguridad.

• Inventarios estacionales.

• Inventarios en tránsito.

Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar artículos a medida que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de pedido de un tamaño superior a las necesidades del momento, dando así lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, un supermercado realizará un pedido de un determinado número de tambores de detergente, en lugar de esperar a que se produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando lugar a una pauta de comportamiento cíclica.

Stocks de seguridad. Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios en un momento dado.

Inventarios estacionales. Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por ejemplo, el material escolar a principios de septiembre que acopia una papelería situada junto a un colegio.

Inventarios en tránsito. Se denomina así a los artículos que están circulando entre las diferentes fases de producción y de distribución, como, por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y un almacén regional de distribución, o entre distintas fases del montaje.

FUNCIONES Y VENTAJAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE INVENTARIO

Tipo	Función	Ventajas
Inventarios de ciclo	Desacoplar operaciones del sistema productivo y el consumidor del suministrador	Descuentos por cantidad, reducción de costes de preparación, manejo de materiales, trabajos administrativos, etc.
Stocks de seguridad	Variaciones en el plazo de entrega de pedido. Variaciones no previstas de la demanda.	Aumento de las ventas. Reducción de costes de transporte, sustitución de productos de alto valor, fallos en los servicios a los clientes, horas extras, etc.
Inventarios estacionales	Laminar y distribuir en el tiempo la producción para hacer frente a las ventas estacionales o promociones. Protección frente a incrementos de precios de materias primas. Prevención de interrupciones en el suministro.	Reducción de costes de contratación, seguros sociales, etc. Reducción de costes de materiales.
Inventarios en tránsito	"Llenar" el sistema de distribución física para hacer posible su funcionamiento.	Reducción de costes de transportes.

Evidentemente, en la mayoría de las ocasiones, un mismo artículo presentará situaciones de inventarios que corresponden a varias de estas categorías funcionales, puesto que un inventario de ciclo también puede serlo estacional, y además de seguridad, etc. Lo importante es saber con la mayor exactitud posible y a un coste razonable, cuánto vale la globalidad de su almacén. Para ello, cada empresa debería establecer un control de sus Stocks, igual que comprueba que sus empleados cumplen con su labor, y que, por ejemplo, el banco no devuelve más recibos de los esperados.

1.3. Funciones de los inventarios

Como se ha señalado al principio, el principal objetivo de los inventarios es el actuar como reguladores entre los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco más con detenimiento, podemos señalar como objetivos de los inventarios:

Reducción del Riesgo: Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que habrá en el próximo periodo y por tanto:

• Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento que obligue a dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados.

• Del mismo modo, no es posible saber con toda certeza el tiempo que tardarán los proveedores en servir el pedido. Para evitar una detención de proceso de producción por agotamiento del almacén de materias primas, se mantiene un stock de seguridad de materias primas.

• Este último es necesario, incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un aumento inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados, puede provocar una mayor necesidad de producción, lo cual requiere a su vez una repentina elevación del ritmo de salidas del almacén de materias primas que puede agotarse si no dispone de un nivel mínimo o stock de seguridad.

Esta reducción del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Función de compras que desempeñan los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa en cantidad, calidad y plazo de suministro, y participar en la determinación de la gama de productos, relacionando las actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.

A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este asunto.

ESQUEMAS DE APROVISIONAMIENTO

FASE I:

En esta primera fase, no aparecen diferenciadas en la empresa, las funciones de compra y de venta. Es el caso que corresponde con el pequeño comerciante o incluso con grandes comercios de un único establecimiento, en los que cada jefe de sección efectúa la compra de lo que va a vender o la venta de lo que ha comprado. Es este caso donde se agrupan en una única persona, las funciones de compra y de venta.

FASE II:

En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas:

Ventas : en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando para ello los elementos de marketing necesarios (publicidad, promociones, fuerza de venta, diseño de productos nuevos, precio de venta...).

Compras o aprovisionamientos: en la que el responsable o el departamento se ocupa de que suministrar aquello que se va a vender, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad, plazo y precio.

FASE III:

Es en esta tercera fase, cuando la relación con los proveedores se hace más intensa, recordemos que en la fase anterior, aunque las funciones de venta y de compra aparecían diferenciadas, ocurría en mayor o menor medida lo que ocurría en la Fase I que se vendía lo que se compraba.

Esta relación con los proveedores que desde su mercado, puede aparecer nuevas oportunidades en el nuestro, que no detectaríamos si estuviéramos atentos únicamente a las peticiones de nuestros clientes, por ello los responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la información sobre nuevos productos en el mercado de proveedores, y es en esta fase cuando introducimos el componente investigación y desarrollo (I+D) adaptando los productos de nuestros proveedores a nuestros clientes.

Es aquí donde el stock juega un papel fundamental, permitiéndonos ofrecer al mercado nuevos productos que puedan competir en cantidad, calidad y que estén en el mercado en el momento preciso (plazo de entrega), sin que el coste para la empresa supere sus expectativas de rentabilidad.

• Reducción de costes: Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en la medida de lo posible) los costes de adquisición y producción (en una fase posterior del módulo se comentaran los diferentes costes que afectan a un stock). Hay ocasiones, en que la forma óptima de producción es hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran lote de unidades durante un periodo corto de tiempo y no volver a fabricar, hasta que esté casi agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma maquinaria para elaborar distintos productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al distribuirse entre todos ellos los costes fijos de las máquinas. En las adquisiciones de materia prima, también puede ser muy económico comprar por grandes lotes, con el fin de aprovecharnos de los descuentos comerciales por tamaño de pedido, repartir entre el mayor número de unidades los costes de transporte, pero todo ello implica que la fabricación por lotes precisa de grandes inventarios de productos terminados. Y en la adquisición por lotes también son necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro caso en el que la disposición de grandes inventarios abarata la adquisición de primeras materias y la producción, es aquel en el que se compra grandes cantidades de aquellas cuando su precio se reduce transitoriamente.

• Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Existen ocasiones en la que pueden preverse las variaciones de la oferta y la demanda. Por ejemplo, los editores de libros se anticipan a la escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando libros en su inventario, en este caso estaríamos ante una variación prevista de la oferta. También puede preverse que una amplia campaña de promoción de uno de los productos, va a elevar la demanda del mismo (mes de septiembre, campaña escolar), en este caso para anticiparse a la demanda la empresa acumula productos terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando la materia prima o los productos terminados, están sometidos a variaciones estacionales. Esta anticipación de la oferta y de la demanda, se verá en capítulos siguientes, al hablar de sistemas de gestión de Stocks, en los cuales un factor clave a la hora de determinar el sistema de gestión más adecuado a la empresa, será la determinación del tipo de demanda del producto que básicamente agruparemos en dos:

• Demanda Determinista.

• No Determinista o Probabilística.

• Facilitar el transporte y la distribución del producto: Aunque la demanda de los consumidores finales, sea perfectamente previsible, generalmente los productos han de ser transportados desde los lugares de fabricación hasta los de consumo, y el transporte no puede efectuarse de forma continua. Por ello la producción se almacena para ser transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de elaboración de algunos productos, que se van completando en sucesivas fases realizadas en puntos más o menos distantes entre sí.

• Aumentar el nivel de servicio al cliente: Muy relacionado con el punto anterior, y haciendo referencia, a la logística, otra de las funciones de los Stocks, mejorar el nivel de servicio al cliente, determinado éste como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, en función del número de días transcurridos hasta la entrega de los pedidos, también puede entenderse como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas. Habitualmente el mejor servicio al cliente requiere adoptar medidas tales como grandes niveles de stocks o numerosos almacenes que acerquen nuestra oferta de productos a los mercados o incluso sistemas de transporte de superior calidad, lo cual eleva considerablemente el coste de la distribución. Una de las conclusiones a la que han llegado todos los especialistas en la materia, es que la inversión en stocks aumenta exponencialmente, conforme el nivel de servicio se va acercando al máximo.

GRAFICA NIVEL DE SERVICIO/INVERSION STOCKS

Tal y como podemos observar en el gráfico, el incrementar el nivel de servicio en una empresa en un 5% supone el aumentar la inversión en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el nivel de servicio se transforman en una mayor clientela y por tanto en un mayor volumen de ventas, pero no sabemos si los beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor inversión.

No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece también en función del nivel de servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se ofrezca algún elemento compensador o diferenciador.

La decisión de una empresa respecto del nivel de servicio que preste a sus clientes, tiene que basarse en:

• Un análisis de sus potenciales clientes.

• Un análisis de su competencia en el mercado objetivo.

• La reacción de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.

Un ligero aumento en el nivel de servicio, puede representar beneficios en cuanto aumenta el volumen de clientes, mientras que otro aumento más costos, provocará un incremento de beneficios apenas superior.

CASO PRACTICO

Vamos a estudiar un caso práctico, en el caso de una única fábrica que suministra a un mercado nacional, en el que a efectos de simplificar, la única variable es el número de almacenes de que dispone, para aumentar el nivel de servicio.

Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene el aumentar el nivel de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se encarga al responsable de logística y almacenes que estudie la posibilidad de tener un único almacén central o varios repartidos por todo el territorio nacional, desde los que distribuir sus productos a sus clientes.

El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costes en función del número de almacenes.

COSTES LOGISTICOS

En función del número de almacenes

		NUMERO	DE	ALMACENES
COSTE EN MILL. PESETAS	1	2	3	4	5	6
Transporte	80	60	43	40	38	36
Stock	1,3	1,7	3	4,8	6,1	7,6
Manipulación	24	22	20,5	20,5	20,2	20,2
Almacenamiento	4	4,6	6,5	9,3	12,2	15,2
Embalaje	1,5	1,5	1,6	1,5	1,5	1,5
TOTAL	110,8	89,8	74,6	76,1	78	80,5

De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguiría, tomando como base de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el día.

NIVEL DE SERVICIO

En función del número de almacenes

			NUMERO
	1	2	3
% De Pedidos entregados en el día	50	75

Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta, conforme aumentamos el número de almacenes, aunque tal y como se explicó anteriormente, el crecimiento no es proporcional.

El análisis que hacemos es comprobar la relación entre la variación de costes, al aumentar el número de almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo.

Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro.

		NUMERO	DE	ALMACENES
	1	2	3	4	5	6
Coste Total	110,8	89,8	74,5	76,1	78	80,5
Coste % sobre 1 almacén	100,00 %	81,05 %	67,24 %	68,68 %	70,40 %	72,65 %
Variación en % sobre anterior	0,00 %	-18,95 %	-13,61 %	1,44 %	3,16 %	2,26 %
% Pedidos entregados día	50	75	85	93	96	97
Variación en % sobre anterior	0,00 %	25,00 %	10,00 %	8,00 %	3,00 %	1,00 %

Si comparamos los valores de las variaciones de coste, respecto de la del nivel de servicio

RELACION CALIDAD /COSTE

		NUMERO	DE	ALMACENES
	1	2	3	4	5	6
Variación del Coste		-18,95 %	-13,81 %	1,44 %	3,16 %	2,26 %
Variación del nivel de servicio		25,00 %	10,00 %	8,00 %	3,00 %	1,00 %

Podemos observar que esta relación es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio, pero que a partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a ser pequeños y los incrementos de coste son positivos, lo cual nos lleva a suponer que la solución ideal es que la empresa disponga de 4 almacenes.

1.4. Costes asociados a los inventarios

Esta parte del tema, es de suma importancia ya que en ella vamos a definir los costes que aparecen asociados a los inventarios y que son los que van a permitir el modelo de gestión de inventarios adecuado para mi empresa, que habitualmente vendrá determinado por los costes que generen y que pueda evitar.

Tendremos que tener en cuenta que el coste de mantener un artículo en inventario dependerá, entre otros factores, de su valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el caso de un artículo suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artículo a su proveedor, dependerá del tamaño del pedido.

Si por el contrario se trata de un artículo que ha sufrido alguna transformación en la empresa, como es el caso de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es más difícil de determinar, muchas veces con la contabilidad de explotación habitual, no podremos llegar a determinar el valor exacto de ese producto y dependerá en gran manera del sistema que empleemos para determinar los costes:

• Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos

• La valoración de los costes (reales, standard o predeterminados)

• Sistema de costes totales o sistema de costes directos.

Sin embargo y a pesar de los distintos sistemas de contabilidad de costes contemplados anteriormente, en ninguno de ellos se tienen en cuenta los costes más importantes desde el punto de vista de la gestión de stocks, que no son otros que los COSTES DE OPORTUNIDAD, es decir los datos de los costes que proporciona la contabilidad convencional pueden no ser relevantes o necesitar de alguna elaboración para su utilización en cualquier sistema de gestión de inventarios.

En consecuencia, los costes más importantes asociados a un sistema de gestión de inventarios se pueden agrupar en:

• Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios.

• Costes de reaprovisionamiento, renovación de stocks o realización de pedidos.

• Costes de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.

Vamos a pasar a analizar más con detenimiento cada uno de estos costes:

Costes de Almacenamiento, posesión o mantenimiento.

Con esta denominación nos referimos a los costes debidos al nivel del stock de cada uno de los productos de inventario, por ello también se le denomina costes de posesión de inventario.

Al tomar la decisión de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan unos gastos en instalaciones y personal. Estos gastos son asignables a la decisión de la existencia del almacén. Pero no a la política de gestión del stock de cada uno de los productos del almacén. Una vez se ha incurrido en ellos, las instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no se verán afectados por el tamaño de los lotes que se reciban en el almacén.

Los costes en los que estamos interesados son costes incrementales que varían según el número de unidades de cada producto que se mantenga en el almacén.

Otro factor importante que interviene también en este tipo de costes es el factor tiempo, ya que el nivel de stock de cada producto varía con él.

Los conceptos de coste que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes:

• Capital invertido en stock o coste de oportunidad del capital: En este caso nos estamos refiriendo al coste en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el capital correspondiente, en vez de invertirlo. Estos recursos económicos pueden valorarse de diferentes maneras, desde considerarlos como una tasa análoga a la de las cargas financieras que la empresa soporta o como la tasa de rentabilidad que la empresa podría obtener en una inversión alternativa de dentro de la clase de riesgo a la que corresponde (la gestión de stock está considerada de bajo riesgo, puesto que es rápidamente convertible en caja). Por tanto este coste suele estar entre un 4 % y un 7 %.

• Coste variable de almacenamiento: El mantenimiento de inventarios, implica la necesidad de disponer de almacenes, con su personal correspondiente, equipo de manejo de materiales, alquiler de espacio para almacenaje... El porcentaje suele estar entre el 0 y el 10%.

• Riesgo de obsolescencia: Los cambios en los consumidores o el progreso tecnológico pueden dar lugar a que un artículo mantenido en inventario, no tenga salida en el mercado, lo que implica un coste muy a tener en cuenta, una situación muy típica es la de los productos sujetos a modas muy efímeras, como la ropa. El porcentaje se calcula entre el 1% y el 5%.

• Riesgo de deterioro, robos o desperfectos: El mantenimiento durante un cierto tiempo de una determinada cantidad de un artículo en inventario lleva consigo la pérdida de parte de estos artículos como consecuencia de las condiciones ambientales no apropiadas, roturas accidentales, pérdidas, robos... , lo que evidentemente afectará al valor de venta del producto. En este caso el porcentaje, se estima entre un 1% y 10 %.

• Seguros, impuestos... : Otros costes que varían con el nivel de stock, tales como son las pólizas de seguros, impuestos que los graven ... Entre el 1% y el 5%.

La valoración del coste asociado al capital puede realizarse en función del concepto que estemos manejando en ese momento bien por:

• El valor de coste de los productos almacenados.

• El valor de venta de los productos almacenados.

Todas ellos bien en términos actuales o en los esperados para el horizonte temporal que corresponda a los productos almacenados.

La elección de una u otra opción tiene importantes consecuencias sobre la política de gestión de stock que se elija, y teniendo en cuenta que este no es más que uno de los conceptos de coste afectados por el nivel de stock.

Los riesgos de obsolescencia y deterioro no tienen por qué ser los mismos para los distintos productos que componen el inventario. Ello trae como consecuencia que los costes de mantenimiento sea distintos entre los productos, lo cual incrementa enormemente la complejidad de la gestión de stock.

Una gran mayoría de especialistas en la materia se inclinan por la selección de un coste de mantenimiento igual para amplios conjuntos de productos del inventario (todos ellos, si es posible) basado en una valoración del coste de capital, según la tasa de rentabilidad que la empresa espera realizar en el volumen global de sus inversiones.

Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuación de los datos contables a la valoración de las distintas decisiones que se pueden tomar (métodos de valoración FIFO, LIFO, PMP).

Como norma general se puede decir que el total de los costes asignados por todos los conceptos suele estar típicamente entre el 25% y el 30%.

El empleo de costes standard trae consigo la deformación de que se le aplican a la valoración del stock, además de los costes de personal y los materiales que le son propios, el porcentaje de gastos generales que se ha considerado adecuado desde el punto de vista de la contabilidad general de la empresa. Pero gran parte de estos gastos generales son fijos, independientes de las decisiones que se han de tomar.

En definitiva, sólo los costes de personal y material directamente afectados por la obtención de los productos más la parte de los costes generales que sea variable con el tamaño de los lotes deberían intervenir en la valoración de los productos que se mantienen.

Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización de pedidos.

Entendemos por coste de reaprovisionamiento, el coste total que se origina cada vez que se efectúa un pedido de un artículo.

Este concepto de coste, se desglosa a su vez en otros dos:

• Coste del pedido: Entendiendo como tal el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo (c) por el número de artículos de que consta el pedido (Q). Este coste, representa la parte variable del coste de aprovisionamiento, ya que depende de la cantidad del artículo en cuestión.

• Coste de lanzamiento de pedido: Se podría entender como la parte de coste fijo asociado a toda orden de pedido. Podremos distinguir entre coste de emisión para artículo comprados a un proveedor externo, caso este el de empresas distribuidoras y sería el coste de realizar un pedido de abastecimiento a un agente externo, para lo cual se requiere un trabajo administrativo de correspondencia, llamadas telefónicas, preparación de facturas y otro de recepción del producto, su inspección y depósito en zonas de almacén correspondiente.

El otro caso sería el correspondiente a los costes de preparación de pedidos para artículos manufacturados en la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos a fabricación, se incurre en costes administrativos de preparación de la orden, quizás en planificación y métodos, en la puesta a punto de las máquinas que han de procesarla; y los de las pérdidas de materiales que suelen ser comunes a la fabricación de las primeras unidades de un lote. Y todos aquellos otros costes de producción que se deben al inicio de la fabricación de un lote de productos. La suma de todos ellos es el coste de lanzamiento del lote (CL).

Las características del coste de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su coste puede ser el mismo, independientemente del número de unidades que constituyen el lote. O mantenerse constante a un cierto nivel mientras que el número de unidades del lote, se encuentran entre ciertos márgenes, sufriendo un brusco incremento si el tamaño del lote sobrepasa los márgenes. También puede depender del número total de lotes que se pidan para toda la familia de productos que se mantienen en el inventario, quizás el personal administrativo sólo tiene capacidad para cursar un número máximo de órdenes, o se requiera más utillaje a partir de un cierto número de preparaciones en el taller.

En términos más precisos, el coste de lanzamiento, puede ser una constante (A), independiente del número de unidades del lote.

Bien puede ser una función escalonada, al variar continuamente (a1, A2, A3...) con el número de unidades del lote (encontrándose estos en un determinado margen).

O bien depender del número total de órdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos los productos que se realizan en las mismas instalaciones.

En la valoración del coste de lanzamiento por lote, ésta no debe hacerse a partir de datos de costes standard, sino en términos de costes directos, es decir la valoración monetaria real de los costes en los que se incurre, nunca en términos del recurso contable de los costes standard, que no son relevantes para evaluar las consecuencias económicas de lanzar un número u otro de pedidos.

Costes de ruptura de stock o demanda insatisfecha.

Es el coste en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando esta se presenta, no hay existencias en el almacén, situación que se denomina rotura de stock.

Se pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha:

• La demanda insatisfecha diferida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un momento en el que no hay existencias son retrasados para ser atendidos en el primer momento en que haya existencias en el almacén, el coste asociado a esta demanda lo denominaremos coste de carencia, habitualmente es muy difícil determinarlo con precisión en la práctica, ya que algunos de los conceptos de coste implicados son muy difíciles de medir. Así, el coste asociado al mal servicio a los clientes, no es cuantificable fácilmente, como no lo es el coste de pérdida de imagen, ni el correspondiente al trabajo administrativo extra originado por una orden retrasada.

• La demanda insatisfecha perdida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en un momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el coste asociado a esta demanda se denomina coste de rotura, que definiríamos como el coste de no atender a la demanda y por tanto perderla. La determinación del coste de rotura, presenta dificultades análogas a las ya expuestas para el coste de carencia, siendo la más importante del coste de rotura el intangible y de difícil cuantificación que el cliente se pase a la competencia, con la consiguiente pérdida de ventas futuras y pérdida de imagen.

Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos GESTIÓN DE ALMACENES

DAVID REQUENA MARÍN Página 19 de 52