GERENCIA DE RELACIONES PÚBLICAS

EN SITUACIÓN DE CRISIS

Los desastres y las crisis no son nada nuevo, pero un cierto número de accidentes particularmente dramáticos, sucedidos durante los últimos diez años, han centrado la atención en este problema en particular.

Un accidente o un desastre son primordialmente un problema de gestión, pero el suceso se convierte inmediatamente en un tema de los medios, especialmente si hay de por medio la muerte o lesión de una o más personas. El suceso puede tener serias repercusiones para la compañía involucrada: incluso puede amenazar su existencia futura. Por ello la gestión de la crisis se convierte inmediatamente en las “relaciones públicas de las crisis”.

En relaciones públicas gerenciar abarca un amplio conjunto de actividades de comunicación, diseñadas para crear y mantener relaciones favorables entre la organización y sus públicos. El manejo de las situaciones de crisis es, por tanto, una de las funciones de las relaciones públicas.

1. CRISIS. DEFINICION

Pero, ¿Qué es una crisis?. El diccionario de la Real Academia Española ofrece la siguiente definición: Crisis: del Lat. Crisis. Femenino. Mutación considerable que acaece en una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el enfermo. 2. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales 3. Situación de un asunto o proceso cuando está n duda la continuación, modificación o cese. 4. Por ext., momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes 5. Juicio que se hace de una cosa después de haberla examinado cuidadosamente. 6. Escasez, carestía 7. Por ext., situación dificultosa o complicada.

Para la organización ICM (Institute of Crisis Management, www.icm.com), especialistas en el área de las relaciones públicas, las crisis son “una interrupción significativa del negocio que produce una cobertura de media a extensa de los medios. El escrutinio público que resulta afectará las operaciones normales de la organización y también pudieran tener un impacto, político, gubernamental, legal o financiero”.

Siguiendo este mismo orden de ideas la Mg. Margarita Sánchez, catedrática de la unidad curricular Comunicación Corporativa de la escuela de comunicación social de LUZ, “la crisis es un acontecimiento inesperado, no programado, que puede generar un descontento o rechazo por parte de los sectores involucrados en esta situación”

Resumiendo las diversas opiniones en torno a la definición del término se establece que una crisis es una situación imprevista causada por factores externos, internos o una mezcla de ambos, que ponen en peligro en mayor o menor grado la integridad de la empresa y que deben ser atendidos para minimizar el impacto que podría repercutir en la imagen o en el desempeño de la organización.

James E. Gruning, autor principal del estudio académico “Excellence in Public Relations and Communications Management” (Excelencia en las relaciones públicas y la gerencia comunicacional) añade que durante una crisis las compañías y sus ejecutivos se ven obligados a tomar decisiones críticas bajo circunstancias caracterizadas por:

• Intensa presión.

• Alto estrés.

• Escrutinio externo por parte de los públicos y los medios.

• Lapsos de tiempo reducidos.

• Confusión y falta de información.

Añade Grunning que las organizaciones que experimentan situaciones de crisis pasan por siete etapas caracterizadas generalmente por:

Las primeras horas y los primeros siete días son el tiempo más crítico en el manejo de la crisis.

2. ALCANCE DE LOS EFECTOS.

Los efectos de una crisis pueden oscilar dentro de un amplio margen que va desde el descrédito más absoluto de la organización a la superación de la misma hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores ventajas competitivas si se resuelve positivamente.

Podemos asegurar que la resultante en términos de imagen corporativa de cada crisis tiene mucho que ver con el modo como se gestiona la misma.

El objetivo debe ser prever los imprevistos a través del desarrollo de planes de contingencia que incluyan el área comunicacional, con un comité de crisis listo para reunirse a cualquier hora. Adicionalmente los gerentes deben estar peparados para dar la cara a los medios.

Podemos afirmar que “no es la crisis la que causa la caída potencial de la compañía sino el mal manejo de la misma”

3. ¿QUÉ HACER CUANDO EL DESASTRE GOLPEA?

Cuando sobreviene una gran crisis en la empresa, la primera tendencia, casi intuitiva, es tratar de que el problema nos trascienda puertas afuera, ni que decir cuando lo que está en juego es la reputación de la compañía, a raíz de algún hecho escandaloso o una denuncia a los productos o servicios comercializados.

Sin embargo, meterse como la tortuga dentro del caparazón, ha demostrado ser lo peor que un ejecutivo puede hacer frente a los medios de comunicación y la opinión pública.

La sola mención de la palabra crisis pone en guardia. Se piensa en urgencia, en desastre, en fracaso, en daños irreparables. Aunque puede haber algo de exageración, es indudable que una crisis es siempre enemiga de los negocios y debe evitarse a toda costa. Si no se puede evitar debe ser controlada.

Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina con una empresa, sino la forma en que se la maneja. Si lo hace bien, la crisis más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer o innovar.

Cuando estalla una crisis la primera tentación es buscar el error humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y tecnología más simple, el error humano era casi siempre el factor desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie de motivos diferentes.

Saber responder de manera oportuna a las situaciones de crisis debe ser la prioridad de toda empresa. Para ello es recomendable que al verse afectada por una situación inesperada se sigan los siguientes pasos:

4. LA GESTION DE LA CRISIS.

ESTAR PREPARADO. CRISIS POTENCIALES.

Para Sam Black (1996) “Las crisis potenciales pueden ser clasificadas como incógnitas conocidas e incógnitas desconocidas. En industrias como los ferrocarriles, líneas áreas, navieras, químicas, energía nuclear, etc., es absolutamente posible que en algún momento se produzca un desastre. El peligro es “conocido”, pero si o cuando puede suceder es una “incógnita”. Además de los accidentes que pueden contemplar aquí la pérdida de vidas humanas; hay otras posibles crisis de naturaleza financiera, como una obra hostil, fraude informático, fallecimiento del presidente, o liquidación de proveedores o deudores”.

Si una organización es potencialmente vulnerable a tales “desconocidos conocidos”, es imperativo que se lleve a cabo una planificación cuidadosa antes de que llegue a ser necesaria. La política oficial debe ser ESTAR PREPARADO.

Las “Incógnitas desconocidas” presentan un marco hipotético diferente. Este cupo de crisis no puede ser razonablemente previsto. Incluye los llamados casos de fuerza mayor, como terremotos, erupciones volcánicas o inundaciones, pero también incluye, cada vez más, actos criminales como el envenenamiento de medicamentos o de comida de un supermercado.

Se ha informado ya de un cierto número de casos de contaminación de alimentos y los culpables han sido enviados a la cárcel, pero es probable que existan muchos más casos que no se han denunciado, ya que los fabricantes tienen miedo de los crímenes por imitación. Es difícil pensar cómo se pueden hacer planes anticipados para enfrentarse a emergencias de esta clase, pero en cuanto estalla la crisis es esencial reaccionar inmediatamente.

El fraude informático es otra creciente amenaza para los negocios y se están haciendo tremendos esfuerzos para disminuir sus efectos.

Otra clasificación que nos permite diferenciar los tipos de crisis la ofrece James E. Gruning (1998) quién prefiere dividir las crisis en:

1. Crisis meteoro: Algo terrible acontece de repente sin control previo posible por parte de la organización. Por lo general la empresa resulta ser una víctima de este tipo de sucesos y de su habilidad para manejar la situación dependerá si será considerada culpable o inocente ante la opinión pública.

2. Crisis depredador: Este tipo de crisis ocurre cuando alguien tiene algo de donde asirse en contra de la compañía; un empleado aireando sus problemas con la organización a los medios, la compañía es culpable por algo, nuevas regulaciones que toman desprevenidas a la empresa, etc. Las empresas raramente son víctimas en este tipo de crisis, aún cuando pudiera presentarse el caso.

El autor añade que sin importar el tipo de crisis que se maneje ésta pone a prueba la fuerza y resistencia de la organización.

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS.

• Reconocer que los empleados son el principal activo. Comunicarse con ellos como primera prioridad.

• Utilizar intenet para llegar a los públicos clave. En situaciones de crisis los públicos que se relacionan con la empresa buscarán información en el sitio web de la misma.

• Establecer la diferencia entre riesgo legal y de reputación.

• Nunca dejar de comunicar en tiempos de crisis.

• Nunca decir “sin comentarios”, “nada que declarar”. La empresa nunca debe quedarse callada. Si no se cuenta con la información que solicitan los medios o los públicos, se debe informar que en cuanto se tenga esa información será comunicada.

• Contratar, de ser necesario, los servicios de una consultora especializada en crisis.

• Disculparse toda vez que cometa un error que cause inconvenientes a terceros.

La Mg. Margarita Sánchez recomienda seguir los siguientes pasos para enfrentar una situación de crisis:

5. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA CRISIS.

Se ha enfatizado mucho la necesidad de tener planes ya preparados para enfrentar las posibles situaciones de crisis que pudieran presentarse. Pero, ¿Cómo se preparan estos planes?

Sam Black (1996) recomienda prestar atención a seis fases al momento de preparar una estrategia o plan para enfrentar una crisis.

Analizar las posibilidades de problemas.

Al considerar las propuestas para la elaboración de un plan de crisis y prepararse para entrenar al personal, es obviamente prudente llevar a cabo una cuidadosa valoración de los posibles problemas. Es necesario hacerlo para poder convencer a la dirección que las propuestas son necesarias y razonables. Después de este análisis puede hacerse una valoración escrita que debe ser aprobada formalmente por la dirección.

Preparar el plan.

Después que la dirección haya aprobado el análisis inicial y las propuestas, hay que pasar a la fase siguiente que es la de preparar un plan detallado que cubra todas las amenazas potenciales.

Selección del personal.

Dependiendo de la magnitud de la crisis que se prevea es necesario establecer una lista rotativa de hombres y mujeres que estarán disponibles si se llegase a presentar la situación.

Instalaciones de comunicación.

Se debe considerar seriamente el modo de solucionar las fuertes demandas de enlaces de comunicación durante una crisis. Dependiendo del tipo de situación los medios de comunicación cotidianos de la empresa podrían llegar a ser insuficientes.

Entrenamiento.

El personal seleccionado necesitará un entrenamiento para asegurar que están completamente equipados para atender las necesidades que podrían presentarse.

Práctica de ejercicios de simulación.

A intervalos irregulares y sin previo aviso.

Al elaborar un plan de crisis hay que prestar especial atención a las necesidades logísticas y físicas. Por lo que respecta a los medios, es útil preparar hojas con datos técnicos que pudieran distribuirse entre los representantes de los medios, para proporcionarles unos antecedentes y tenerlos satisfechos hasta que se disponga de una información más detallada del incidente.

Si los preparativos se han llevado a cabo de una forma satisfactoria, el problema inmediato de enfrentarse a una emergencia será mucho más fácil y menos traumático. Sin embargo ¿Qué pasa cuando la crisis nos toma por completo de sorpresa?, ¿Qué estrategias se deben aplicar?.

Las respuestas a estas preguntas están en la preparación del personal. Todo el personal de la organización debe estar al tanto de cuáles deben ser las prioridades en un momento de emergencia, deben estar entrenados para no dar información en base a suposiciones o especulaciones que pudieran agravar aún más la situación planteada.

En referencia a las estrategias a ser aplicadas en una situación de crisis, ICM recomienda aclarar la diferencia entre “Gerencia en tiempos de Crisis” y “Comunicación en tiempos de Crisis”. ¿Dónde se debe trazar la línea entre gerencia y comunicación en una crisis?. La respuesta más acertada sería que no se debe trazar tal línea. Al contrario, la idea es tratar de coordinar todos los esfuerzos operacionales y comunicacionales para responder a cualquier crisis que se vuelva “pública”.

6. MITOS ACERCA DE LA CRISIS.

El estereotipo de las crisis organizacionales son los accidentes industriales, derrames de productos y crímenes bizarros como el incidente de Tylenol® en los Estados Unidos (un gran número de frascos de Tylenol® fueron envenenados por un particular). La organización ICM, basándose en sus propias investigaciones estadísticas desde 1990, indica que esas crisis “sin-advertencia” son la minoría. La mayoría son crisis conocidas y probables. En otras palabras, la gerencia las conoce antes de que se hagan públicas.

Otra falacia es que la mayoría de las crisis son producto de errores de los empleados o desastres naturales. La realidad muestra que la mayor cantidad de crisis se originan en las decisiones tomadas por la gerencia de una organización.

7. CÓMO ENFRENTAR UNA CRISIS.

Existen tres pasos básicos para enfrentar una crisis:

Sobre este tema, Lee McCaskill en su página web www.top7business.com menciona que nadie cree que sus compañías puedan atravesar situaciones como las del Ford y Firestone (caso de los volcamientos de las VDU Explorer). Añade que ignorar los problemas potenciales de imagen no puede ayudarnos cuando la reputación de la empresa está sobre el tapete. “Todos cometemos errores. Cómo se manejan los errores dice más de una compañía que cómo maneja el éxito”.

McCaskill sugiere tener en cuenta lo siguiente:

INTRODUCCIÓN

Las relaciones públicas buscan crear un clima armónico entre las organizaciones y los distintos grupos de público que se relacionan con ella. En esta interacción surgen una gran variedad de situaciones que van desde las relaciones diarias y comunes hasta los imprevistos que pueden poner en peligro la existencia de la organización o hasta inclusive la vida de algunas personas.

El manejo de situaciones imprevistas constituye una de las funciones de las relaciones públicas. Al igual que en el resto de sus actividades se debe buscar minimizar el impacto negativo y tratar de convertir los problemas en una oportunidad.

La característica generalizada entre las empresas venezolanas es la de no preparar planes con frecuencia, aún cuando existen sus excepciones. Esta falta de planeación y preparación trae como consecuencia el mal manejos de los acontecimientos imprevistos.

El presente informe reúne la información básica acerca de las crisis a las cuales se puede enfrentar una organización y resume las principales recomendaciones a seguir en estos casos.

CONCLUSIÓN

No podemos evitar las situaciones de emergencia. Al existir en un medio ambiente que no podemos controlar estamos expuestos a un sinnúmero de situaciones que pueden dejarnos sin saber qué hacer.

Para las organizaciones esto es bastante delicado, ya que por tomar las decisiones indebidas en situaciones críticas se puede comprometer la integridad y el futuro de la empresa.

Los especialistas en la materia mencionan un gran número de recomendaciones, entre las cuáles se encuentran como denominador común las siguientes:

-Actuar rápidamente. No se debe esperar a que los medios especulen. La primera información que se escucha es la que tiene mayor fuerza, por lo cual debemos tratar, si es posible, de ser los primeros en informar del problema.

-No tomar decisiones o suministrar información basándonos es fuentes poco confiables. No se debe suministrar información de forma superflua.

-No mentir.

-Comunicar siempre qué se está haciendo para solventar la situación.

-Mantenernos al tanto del entorno para identificar posibles crisis en el futuro.

-Nunca quedarse callado ante la opinión pública.

-Tratar que toda situación de crisis fortalezca a la empresa a través del manejo eficiente de la misma.

BIBLIOGRAFÍA

COOLIARD, Claude-Albert. Instituciones de RP internacionales.

Fondo de Cultura Económica Ediciones.

Madrid 1977 852 Pág.

BLACK., SAM. ABC de las relaciones públicas.

Ediciones Gestión 2000, S.A.

2da. Edición 1996

Barcelona España 232 Pág.

www.gci.com

www.icm.com

www.top7bussiness.com