TEMA 13. LA FUNCION DE CONTROL.

13.1 FUNDAMENTOS: EL PROCESO BASICO DE CONTROL.

La ultima de las funciones directivas, el control, nos permite cerrar él circulo que abrimos a principios del curso.

Solo cuando hemos examinado todas y cada una de las partes del trabajo de un directivo, podemos comprender en su totalidad esa labor, su elevada complejidad y sus numerosas interdependencias.

En este tema describiremos los elementos básicos del control, los principales tipos y sus posibles orígenes, los requisitos que un buen sistema de control debe poseer, así como los problemas que surgen al aplicar estos conceptos a las personas.

Control es el conjunto de actividades encaminadas a lograr que se produzcan una serie de hechos deseados. Es indudable que el plan mejor trazado fracasaría si no dispone de los elementos de control que lo lleven al cumplimiento de los objetivos empresariales. Un plan sin control conduce al caos, igualmente un control sin plan al que vigilar es inútil, porque no podemos corregir algo si no sabemos donde queremos llegar.

Esta explicación y que relaciona la función de control con la función de planificación es trasladable al resto de funciones de la administración.

La planificación nos permite establecer los grandes objetivos estratégicos y diseñar planes tácticos y operativos par alcanzarlos. Los controles por su parte nos confirman si los comportamientos reales están en la línea marcada o por el contrario no lleva a alejarlos de las metas propuestas.

La forma en que diseñamos los puestos de trabajo agrupando a la gente o estableciendo relaciones de autoridad están influidas por las metas perseguidas. El control no puede ser el mismo en una organización centralizada que en otra en que exista amplia delegación, el tipo y la intensidad de los instrumentos de control oscilaran entre una organización burocrática y una de modelo adhocrático. El control queda determinado por las características de la función de la organización.

Los proceso de selección, evaluación y adiestramiento del personal, dependen primordialmente de los objetivos buscados y del tipo de actividades y responsabilidades que tenga los que ocupan los puestos de trabajo. El control asegura el mantenimiento de unos estándares de calidad en el reclutamiento y en el comportamiento de los empleados; por ultimo, y no menos importante, es impensable poder desarrollar una buena labor de liderazgo y motivación, sin considerar el tipo y plazo de meta, los mecanismos de autoridad y poder, o la formación de necesidades y expectativas. El control a su vez nos revelara el ajuste entre los estilos adoptados y el rendimiento real de los grupos de trabajo.

Los controles aseguran la comunicación dentro de la empresa y que, cada persona reciba la información precisa y a tiempo para responsabilizarse de su trabajo.

Como conclusión podemos decir, que todas las funciones directivas afectan y es afectada por el resto de actividades de gestión.

13.2 PROCESO BASICO DE CONTROL.

La función de control consiste en la comparación de los resultados obtenidos y los objetivos planteados, con el fin de detectar las posibles desviaciones y adoptar las medidas correctoras oportunas.

Seis son las fases en las que podemos dividir cualquier proceso de control:

Se denomina así punto critico a aquel factor trascendental par la buena marcha de la empresa.

Ej:

• Empresa naval ----------- Carga de pedidos

• Empresa petrolera------- nivel de inventario.

• Alimentos perecederos-- nivel de ventas

Las normas pueden ser clasificadas en dos categorías diferentes:

• Físicas cantidad de productos, horas / hombre, velocidad, volumen de rechazos, % de empleo,....

• Monetarias ingresos, costes, inversiones, beneficios,...

De acuerdo con lo anterior, las normas deben ser desarrolladas en todos lo puntos críticos, que se corresponderán aproximadamente con las área clave de resultado. (Ej: rentabilidad, productividad, mercado, innovación, actitudes de empleados, responsabilidad social,...).

Las normas tienen una finalidad primordial, de orientación al empleado, a través de su establecimiento y promulgación, cada trabajador sabe que se espera de el y a través de que indicadores se va a valorar y reconocer su valor.

• La medición de los resultados.

• Frecuencia de medición de las actuaciones.

Y ambos aspectos dependerán del tipo de actividad. El primer problema (la medición de resultados) emerge cuando las normas son difíciles de medir, o lo que es lo mismo no sabemos cuál debe ser la valoración de las realizaciones. Hay casos en los que no se va a plantear esta dificultad. (Ej. A un trabajador se puede evaluar en muchas ocasiones como normas de horas / trabajadas, clientes visitados) pero en otros casos esta facilidad desaparece (Ej: Investigadores, director financiero).

Poder medir la conducta de una persona en el trabajo exige que previamente lleguemos a determinar alguno tipo de dimensión que sirva para calibrar el grado de cumplimiento de las labores encomendadas; el grado de dificultad en la medición esta asociado al tipo de actividad que trata de ser evaluada.

El segundo supuesto conflictivo (frecuencia de medición de actuaciones); el ideal de la medición continua y la detección momentánea tropieza con los inconvenientes de costes, de la imposibilidad practica y de su irrelevancia. Excepto en caso muy concretos, como seria el caso de producciones continuas o peligrosas, hay que restringir el control a momentos espaciales de tiempo, periódicos o irregulares.

• Comparar los resultados con los estándares o comparar actuaciones con normas, con el fin de detectar las posibles desviaciones, cuando las normas y las realizaciones no coinciden se producen las desviaciones.

• Analizar y evaluar las desviaciones. Eliminar los síntomas no resuelve los problemas, hay que determinar las causas de las desviaciones detectadas, así como sus consecuencias. La dificultad se centra en poder precisar en que momento es alarmante o peligrosa una desviación. Hay desviaciones positivas de la norma que no requerirán acciones algunas (Ej: aumento de las ventas, mejora extraordinaria de la rentabilidad,...)

Una segunda serie de desviaciones, aunque no deseadas no implicaran tampoco una actividad de reajuste. (Ej: empeoramiento del sector o mercado, modificaciones estaciónales).

Se denomina dddddddddddddddddddddd a cualquier anomalía negativa de suficiente intensidad como para requerir la atención inmediata de la dirección.

• Corrección de las desviaciones. Esta fase es fundamental pues si no corregimos las desviaciones peligrosas detectadas, es claro que no alcanzaremos los objetivos marcados. Lo primero a asegurar en esta fase es la valides de la medición, así como la detección de la causa, porque si nos limitamos a eliminar un síntoma nos resolveremos el problema.

Hay que adoptar las medidas oportunas para que las desviaciones no vuelvan a presentarse y tal corrección puede afectar al resto de etapas del proceso administrativo. Ej: incluir acciones como: Modificar objetivos y planes, reestructurar algunas de las variables de la organización, cambiar la manera de adiestrar o seleccionar al personal, o variar el sistema de recompensas.

13.3 REQUISITOS DEL CONTROL.

Los requisitos para que el control sea eficaz, se pueden resumir en los siguientes:

• Deben reflejar la naturaleza o necesidades de la actividad. Según la naturaleza de la actividad a controlar así habrá que ajustar el tipo de control. El control del directivo general será diferente del control del director de sección, ya que la actividad es diferente.

Así mismo, hay que tener en cuenta las necesidades de la actividad; un departamento financiero y otro de producción desarrollan tareas distintas y los controles pueden ser diferentes.

• Los controles deben señalar con rapidez las desviaciones. Lo ideal es que la desviación se detecte antes de que ocurra; en caso contrario en que se haga en el menor tiempo posible, de manera que puedan corregirse antes de que sea demasiado tarde.

El desarrollo informático ha contribuido a reducir el tiempo de aviso de las desviaciones cuantitativas mas notables.

• Deben centrarse en las decepciones a los puntos críticos. En la función de control, el directivo debe concentrarse en las excepciones que afectan a puntos vitales para la marcha de la empresa.

• Deber ser objetivos. Los controles pueden ser objetivos en la medida en que no puedan ser manipulados ni tergiversales por ningún individuo o grupo. Para ello es recomendable que todas las normas de control sean cuantificables y las mediciones sean validas y fiables de manera que se produzca homogeneidad en las interpretaciones de tales estándares y normas.

• Flexibilidad. Un requisito de buen objetivo es su flexibilidad por lo que el control que opera respecto a el, debe de estar dotado también de flexibilidad.

• Deben reflejar la estructura de la organización. Los controles deben de atender a los puntos críticos o puestos de mayor responsabilidad en la organización.

• Deben ser económicos. El coste de su implantación debe ser superado por los beneficios que reporte. Ante un problema debemos considerar siempre cuales son los costes y beneficios que no reporta el empleo y la intensificación de los mecanismos de control.

• En ocasiones implantar o profundizar un control empeora la situación económica de la empresa, siendo mas notable su eliminación o su transformación.

• Deben ser comprensibles. Todo control para ser ejecutado felizmente, debe ser comprendido y manejado por directivos y operarios en caso contrario debe ser desechado y sustituido.

• Deben relacionarse con las metas. Deben de contribuir al logro de los objetivos. Los controles que se formulen en la empresa deben ser consistentes con los planes de la organización; su intención ultima es asegurarse del cumplimiento de unas actividades previstas en los planes, por lo que estos deben ser el punto de guía y de destino de los controles.

• Deben conducir a una acción correctiva. Un sistema de control que no detecte desviaciones y las corrija no sirve de nada.

• Deben ser aceptados por los empleados. Un control que provoque fuerte reacciones de hostilidad entre las personas encargadas de emplearlo, condena aquel al fracaso.

13.4 TIPOS DE CONTROL.

Podemos hablar de control de distintos tipos de vistas.

• En base al momento en que se producen los controles.

• Control previo a priori. Tratan de asegurarse de que los requisitos y recursos necesarios para el acometimiento futuro de la actividad sean cumplimentados satisfactoriamente. Este es el tipo de control asociado con la mayor eficacia. Supone eliminar el problema antes de que se produzcan: proveemos donde, cuando y como surgirá una dificultad y tomamos medidas para que no lleguen a producirse. Ej; niveles de pedidos de inventarios, sistemas sancionadores o cualquier plan de uso permanente (políticas, procedimientos, reglas,...). Se le asocia el mayor nivel de eficacia.

• Controles concurrentes. Buscan producir las medidas correctivas precisas mientras se esta ejecutando una actividad. No son preventivas, pero tampoco esperan a que algo haya terminado. Ej; examen mensual de nivel de productividad de un empleado, examen mensual de ratio de liquidez o volumen de ventas de la empresa.

Dentro de esta categoría estarían los controles dicotómicos, que son los que adoptan la forma de una revisión humana o mecánica a la actividad, que permita la continuación de la misma o bien la detenga. Son controles SI/NO o de AUTORIZACIÓN/RECHAZO. Ej; autorizaciones de tramitación de un pedido, de concesión de un descuento por volumen de compras, o de verifica

• Controles a posteriori. Son los que se producen tras haber culminado una actividad. Son controles que se basan en el pasado como un dato irremediable para que sirva de base comparativa entre la actividad de un nuevo periodo. Ej: Resumen estadístico de un ejercicio.

• En base al periodo de tiempo preciso para que el control recoja el flujo de información pertinente, hablaremos de:

• Control diferido. Tratan la información como una restricción. Es el control tradicional, requiere un intervalo de tiempo mientras la información obtenida se procesa con intenciones de verificación. Ej; Una empresa puede ir captando informaciones con objeto de actualizar sus cuentas de resultados pero hasta que transcurre un trimestre o un año esa información no tiene utilidad desde el punto de vista del control.

• Control en tiempo real. Trata la información como una fuente de oportunidades. Procesa la información de forma continuada para detectar de inmediato cualquier desviación y actuar a continuación. Este tipo de controles ha sido posible todos a raíz de los avances informáticos. Ej; sistema de reserva en las empresas de transporte de viajeros, controles de inventario, el control de caja en las entidades financieras, en empresas inversoras en bolsa.

• Según el origen de los controles.

• Organizativos. Son los establecidos por la empresa como medio de asegurase el alcance de sus fines.

• De Grupo. Controles que mantienen al empleado dentro de las normas, roles y estatus impuestos por el grupo.

• Controles personales o autocontrol. Mecanismos de detección y corrección que establece una persona internamente.

13.5 RESISTENCIAS AL CONTROL

El control de las actividades empresariales, implica de manera directa a las personas que las ejecutan. Sin individuos el control seria fácil, rápido y automático; con la intervención humana en el proceso productivo el control se complica que no es un elemento inerte en el sistema, sino un agente activo que influye y es influido por los mecanismos de control.

En este apartado de resistencia al control nos interesan tres apartados:

• Porque existe oposición a los controles.

• Consecuencias negativas de las resistencias a los controles.

• Formas de provocar reacciones positivas a los controles.

A- ¿Por qué existe oposición a los controles?. Razones por los que los controles establecidos por la dirección chocan con el personal de los niveles inferiores de la empresa. Siete razones:

• Los objetivos d la empresa no son los mismos que los de sus componentes.

• Predilección por resultados a corto plazo y cuantificables.

• Sensación de que el objetivo es difícil de alcanzar o que no esta perfectamente determinado, de manera que el control se percibe como un medio de opresión utilizado por la jerarquía superior.

• Sensación de que las valoraciones son erróneas o las personas suelen buscar por sistema justificaciones de un posible rendimiento defectuoso, a veces es complicado determinar el grado de verdad existentes en todas estas alegaciones. Ej; un vendedor que alege inventario insuficiente del producto que se le ha pedido.

• Posibles consecuencias desagradables como consecuencia del control. Ej; sanciones, perdida de prestigio e incluso abandono de trabajo. Esto aumenta el rechazo hacia ellos.

• Tensiones y desequilibrios, consecuencia de que los controles sean realizados por órganos de igual o menor importancia al controlado o por personas ajenas a la empresa. Ej; Auditorias externas.

• El trabajador se sitúa entre dos presiones; los controles de la empresa que le obliga a incrementar su productividad y otros controles del grupo al que pertenece, que le dan las normas que debe cumplir por razón de su clase. Se refiere a presiones sociales opuestas a los controles de la empresa.

B- Consecuencias negativas de las resistencias a los controles. Estas consecuencias son:

• Conducta defensiva como la actividad de no-colaboración, sabotaje, huelga, manipulación de controles, …

• Logro inefectivo de las metas. Consiste en que el control puede provocar el no alcanzar las metas establecidas, aunque estas no sean excesivas y las personas tengan la capacidad física y mental para lograrla.

• La baja motivación. Puede ser la motivación entorpecida con el control y el trabajo puede dejar de ser gratificante.

C- Como lograr reacciones favorables a los controles:

• Imparcialidad de los controles. Los controles son medios para lograr las metas de la organización puesto que sirven para localizar a tiempo los problemas que surjan, y lo importante es encontrar la solución y no el culpable.

• Participación de personal en la implantación de los controles. Procediendo de esa manera se puede llegar a incrementar los estándares de control, puesto que la mayor participación en el proceso favorece la generación de un mayor compromiso en la aplicación. Los controles son vistos entonces, no como una amenaza, sino como una necesidad para el logro de las metas que el subordinado desea lograr tanto o mas que el superior.

• El control circunstancial que supera los controles normales, solo debe darse previa aceptación por parte del personal y solo por el tiempo que duren las circunstancias excepcionales. Las medidas de control habituales suelen ser ineficaces para manejar estos eventos. Ej; pedido que tengo que servir en cierto espacio de tiempo.

• Flexibilidad en el sistema de control. El proceso de control puede ser empleado con finalidades muy diferentes y para que la empresa logre el máximo rendimiento el control debe adecuarse al lugar, momento y fin que persiga.

• Buscar la armonía entre los órganos de control y los controlados. Que un control haya sido establecido por personas legitimadas para ello u ordenan que se acaten ciertas instrucciones no suelen se las mejores respuestas para que los empleados desarrollen una buena actitud hacia los controles. Hay que aplicar el control con tacto, procurando evitar los choques, sobre todos aquellos más frecuentes entre órganos tecnocráticos y órganos controlados.

Organización y Administración de Empresas II
Tema 13: LA FUNCIÓN DE CONTROL

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