MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DEL FACTOR HUMANO

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

POSIBILIDADES, PROBLEMAS, METODOS

MODELO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

AEROMEXICO

ABRIL DEL 2004

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es el proceso de determinar y comunicar al empleado cómo está prestando su trabajo e idealt establecer un plan de mejora.

Los más comunes de la evaluación del desempeño son la toma de decisiones relativa a las promociones, despidos y, pagos por el mérito. También las evaluaciones de desempeño pueden preveer los inputs para determinar las necesidades de formación.

Un importante uso de la estimación del desempeño es intentar mejorar las prestaciones y su mejora. En este sentido es importante que se comunique a los empleados los resultados de la evaluación y se discutan las vías de mejora, esto es, los cambios en actitudes, habilidades y conocimientos.

Normalt la evaluación del desempeño se realiza a través de un comité en los cuales hay miembros permanentes como los especialistas en rr.hh, miembros transitorios como supervisores del empleado. Después de la evaluación del desempeño es importante realizar una entrevista con el empleado en la que se comunique los resultados, para ello en la entrevista el directivo debe conocer la descripción del puesto, debe basarse en el desempeño y no en la personalidad. También debe ser positivo y construir las fortalezas del empleado. Se debe ser específico y se debe decir al empleado cual es su visión personal incluyendo cómo podría mejorar sus prestaciones.

La evaluación y revisión del desempeño es un punto importante en la gerencia de los recursos humanos para evaluar los siguientes factores:

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos

• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones

Esta evaluación y revisión del desempeño determina que tan bien los empleados están realizando sus trabajos en comparación con los estándares establecidos y que tan bien están estos estándares.

El impacto que causa las evaluaciones se dan en ambos sentidos desde el punto de vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un efecto positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicación es importante para que el efecto sea positivo, mientras que para la organización determina la validez de la selección del personal, así como los resultados son importantes por los puntos mencionados anteriormente.

Existen varios métodos para evaluar el desempeño estos incluyen enfoques de características(como las escalas de evaluación grafica, escalas mixtas, métodos de distribución forzada y formas narrativas) los métodos conductuales (como las evaluaciones de los incidentes críticos listas de revisión escalas de evaluación y observación del comportamiento) y los métodos por resultados (gerencia por objetivos). Las evaluaciones de resultados son mas objetivas y pueden relacionar el desempeño de la persona con la organización en su totalidad. Aunque tal vez esta no incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeño.

Antes de ver los diferentes métodos de evaluación del desempeño debemos entender que las prestaciones o el desempeño son diferentes al esfuerzo empleado por el individuo ya que su enfoque se centra en los resultados.

Los determinantes de las prestaciones son 3:

• Habilidades: son las características personales utilizadas al desarrollar una tarea, normalt no fluctúan a lo largo del tiempo.

• Percepciones del rol o de las tareas: que se refiere a la dirección en la que el individuo cree que debe canalizar sus esfuerzos.

Para tener un nivel de prestaciones debe tener un nivel mínimo en los 3. Unos factores complementan a otros, pero la diferencia en un factor puede arruinar el nivel de prestación. También puede haber obstáculos ambientales para el alcance del buen desempeño como son que no haya facilidades para el desempeño, falta de supervisión o coordinación o, políticas restrictivas que afecten al trabajo. otros factores como la temperatura, la iluminación, el ruido... puede afectar al desempeño.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

• MÉTODOS DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (MDO): típicamente consiste en los siguientes pasos:

• establecer clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempeñar,

• desarrollo de planes de acción para alcanzar esos objetivos,

• dejar al empleado que implemente el plan de acción.

• medir el alcance de objetivos,

• tomar las medidas correctivas cuando sea necesario,

• establecer nuevos objetivos para el futuro.

Para que la dirección por objetivos sea efectiva los objetivos deben ser cuantificables y mensurables (p.e: reducir absentismo, no más de 5días/año).

• FEEDBACK 360º: con este método los directivos, compañeros, consumidores, proveedores... rellenan un cuestionario largo acerca de las prestaciones de un empleado; después de recolectar las opiniones, el departamento de rr.hh. los presenta al empleado para que explique las diferencias, por lo tanto, se trata de una visión desde múltiples direcciones, lo que proporciona la evolución del desempeño.

• ESTÁNDARES DE TRABAJO: normalmente está empleado para empleados de producción y es una forma de la dirección por objetivos. Normalmente hay estándares que responden al output medio y entonces se compara al empleado con esta media (p.e: utilizar la producción media de equipos de trabajo o utilizar las prestaciones de empleados especialmente seleccionados o estudio de tiempos cuando el trabajador emplea tareas repetitivas o muestreo de trabajos mercado existan tareas no cíclicas o incluso la opinión de expertos cuando no haya más métodos directos de definir el estándar).

Una ventaja del uso de estándares de trabajo es que está basada en factores muy objetivos. La mayor desventaja reside en que pueda haber falta de comparabilidad entre diferentes categorías laborales.

• ESTIMACIÓN POR ENSAYO: requiere que se describa en forma narrativa escrita el desempeño del empleado. Típicamente se pedirá al evaluador que describa con sus propias palabras las prestaciones del empleado, incluyendo cantidad y calidad del trabajo, conocimiento del puesto y la habilidad para trabajar con sus compañeros. También se pedirá que se explique los puntos fuertes y débiles del empleado. El principal problema reside en que la evaluación va a depender mucho de la habilidad narrativa del evaluador y de cómo éste considera mas o menos los desempeños del pasado; algunos ensayos se centrarán en el pasado y no en las actuales prestaciones.

• INCIDENTES CRÍTICOS: requiere al evaluador que lleve un archivo escrito de los incidentes que han ocurrido y cómo se ha comportado el empleado. El mayor problema de este enfoque es que los incidentes deben ocurrir con cierta regularidad, lo que puede hacer este método un consumidor de tiempo. También es difícil definir claramente o puede malinterpretarse lo que es un incidente crítico, también puede generar fricciones al saber el empleado que esté llevando un archivo de su desempeño.

• ESCALA GRÁFICA DE RATING: se suele el trabajo en factores como cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, precisión del trabajo y cooperación. Las escalas gráficas requieren descripciones escritas y rangos numéricos típicamente del 1 al 5 (p.e: cantidad de trabajo que un empleado realiza en un día: 5 niveles:

• nivel 1: no llega a los números requeridos,

• nivel 2: lo justo,

• nivel 3: volumen de trabajo satisfactorio,

• nivel 4: se hace más de lo requerido,

• nivel 5: se tiene una producción superior.

Este método está sujeto a varias debilidades:

• Los evaluadores pueden tratar de forma diferente las descripciones de los niveles dependientes de su experiencia y personalidad.

• Elección de las categorías del rating, es posible elegir categorías que tengan poca relación con las prestaciones del trabajo u omitir categorías que tengan influencia significativa en el trabajo.

• LISTAS DE COMPROBACIÓN (CHECK-LIST): el evaluador de respuestas de sí o no a una serie de cuestiones relativas al comportamiento del empleado. Las respuestas sí o no pueden tener diferentes pesos dependiendo de la cuestión (p.e: ¿pierde el temperamento en público? Sí o No; ¿Tiene favoritos? Sí o No). EL empleado felicita en público a quién hace bien el trabajo, normalt el evaluador no conoce las ponderaciones de las diferentes cuestiones, puesto que se puede prever connotaciones positivas o negativo en las preguntas. Otro problema es que resulta un consumidor de tiempo al tener que elaborar una lista en cada categoría de trabajo por lo tanto, el resultado no puede compararse entre categorías.

• ESCALAS DE BASE CONDUCTUAL (o escalas anuladas en el comportamiento): son un método de estimación del desempeño que está diseñado por aproximación a los comportamientos para diseñar satisfactoriamente este trabajo. La mayoría de las escalas hacen una distinción en las llamadas “dimensiones del puesto” que son grandes categorías de tareas y responsabilidades que componen un trabajo; cada trabajo es normal que tenga varias dimensiones del puesto y que para cada una de ellas se desarrolle una escala (p.e: puesto de carácter directivo:

• 1er nivel (valor 7) tendría un nombre excelente, los canales o descriptores conductuales serían:

• desarrollar un proyecto completo,

• documentarlo bien,

• obtiene el plan entre los interesados.

• 2º nivel (valor 6) muy bueno:

• descriptores planifican, comunican y observan los plazos,

• determina cada semana la situación del proyecto con respecto al plan,

• mantiene al día gráficas de cumplimiento del plan y los utiliza para optimizar cualquier modificación,

• tiene problemas operativos ocasionales pero los comunica eficat.

• 3er nivel (valor 5):

• expone todas las partes del trabajo y programa cada parte

• trata de adelantarse al calendario y tolera retrasos, cumple los plazos, excesos de costes.

• 4º nivel (medio):

• hace una lista de fechas de determinación y lo revisa según avanza el proyecto normalt añadiendo sucesos imprevistos,

• da lugar a frecuentes quejas de los clientes,

• puede tener un buen plan pero no lo consigue detalladamente

• no comunica las desviaciones del calendario u otros problemas según van produciéndose.

• 3er nivel (por debajo de la media):

• los planes están mal definidos,

• son comunes los calendarios poco realistas,

• no puede planificar con más de 1 día o 2 de anticipación,

• no tiene idea de la fecha realista del proyecto.

• 2º nivel (muy malo):

• no tiene plan o calendario de las distintas partes del trabajo a realizar,

• tiene poca o ninguna planificación del proyecto.

• 1er nivel (inaceptable):

• raras veces completa un proyecto por falta de planificación aunque no le preocupa,

• no tiene interés en mejorar.

Lo importante es describir la mayor cantidad posible de descriptores del comportamiento que se liguen a un nivel de desempeño; para desarrollar estas escalas se suelen seguir 3 pasos:

• Los directivos las personas incumbentes al puesto identifican las dimensiones relevantes del puesto.

• Los directivos y las personas incumbentes escriben los descriptores o anclas conductuales para cada dimensión, tantas como sea posible.

• Directivos y personas incumbentes al puesto llegan a un consenso concerniente a la escala de valores usada agrupando una serie de descriptores.

El uso de escalas de base conductual tiene varias ventajas:

• se desarrolla con la participación de directivo y personas incumbentes al puesto, esto aumenta las probabilidades de que sea aceptado,

• las anclas o descriptores se desarrollan según la experiencia de empleados que actualt están realizando el trabajo,

• proveen un feedback sobre el desempeño del empleado.

Sus inconvenientes son: toma un considerable tiempo desarrollado y deben hacerse diferentes formularios para diferentes puestos.

• ELECCIÓN FORZADA: existen muchas variaciones; la más común es que el evaluador haga un ranking de frases describiendo al empleado realiza su trabajo. Las frases normalmente están ponderadas y la ponderación es generalmente desconocida por el evaluador. Después de rellenarlo se computa el resultado (p.e: hacer un ranking de 1 a 5 de las siguientes frases:

• “es fácil trabajar con él”,

• “pone gran énfasis en la gente”,

• “no acepta críticas”,

• “piensa generalt en términos de dinero”,

• “toma las decisiones rápidat”.

Éste método intenta eliminar los sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking.

Inconvenientes: este método es poco preferido por los evaluadores que sienten que no son motivo de confianza y también sus resultados son difíciles de comunicar a los empleados.

• MÉTODOS DE RANKING: son las formas más comunes de realizar rankings:

• Método de Ranking Alternativo: consiste en hacer una lista de los empleados e ir copiándolos por orden; del empleado más valioso al menos tachándolos después de haberlos copiado. La lista resultante es un ranking del empleado más valioso al menos.

• Ranking de Comparación con Barras: se construye una tabla de doble entrada con los nombres de los empleados en filas y columnas y se procede a rellenar cada casilla con el nombre del empleado que es preferido; por último, se cuenta tantas veces ha sido preferido cada empleado y se hace el ranking de más a menos. Los inconvenientes es que sólo puede utilizarse cuando es muy bajo el número de empleados y puede haber empates.

• Método de Distribución Forzado: una distribución normal o de tipo campana donde se clasifique los empleados señalando el 20% de ellos que supera las expectativas y el 2% que no las supera y el 20% central son los empleados que desempeñan su trabajo según las expectativas. Un problema es que no se puede explicar a pequeños grupos de empleados y además rarat el desempeño sigue una curva normal perfecta.

CASO PRÁCTICO - EVALUACIÓN APLICADA A EMPLEADOS DE AEROMEXICO

La presente evaluación del desempeño es una de las que utiliza Aeroméxico para medir el desempeño de sus empleados. Debido a que todos los modelos de evaluación del desempeño presentan ventajas y desventajas, esta empresa decidió formar una evaluación que no solamente respondiera a un solo método sino que tomara los aspectos funcionales por el tipo de empresa y el tipo de resultados que se desean obtener.

La metodología de esta evaluación del desempeño es la siguiente:

Esta evaluación del desempeño se divide en dos partes, en la primera se tienen que describir de manera muy concreta los "Objetivos y/o Proyectos Funcionales", después se deben indicar los logros obtenidos en cada objetivo y/o proyecto. Posteriormente se utiliza la "Tabla de Calificaciones" para asignar la Clave correspondiente a los resultados obtenidos y se utiliza como referencia el "Semáforo" para asignar la calificación numérica. Esta primera parte de la evaluación responde al método de la dirección por objetivos ya que establece clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempeñar y mide el alcance de objetivos. También se tomo una parte del modelo de estándares de trabajo ya que se fijan estándares medios de comportamiento y se compara al empleado con esta media. La ventaja del uso de estos modelos es que hacen que la evaluación está basada en factores muy objetivos, y miden el desempeño en cuanto al alcance de los requerimientos que fijan los objetivos por puesto, y también en cuanto al alcance de los resultados.

En la segunda parte de la evaluación se hace uso del método de elección forzada ya que el evaluador hace una lista de frases describiendo comportamientos que el empleado debe tener en su trabajo, proporcionando una breve descripción de lo que se espera con dicho comportamiento. En este método, las frases normalmente están ponderadas y la ponderación es generalmente desconocida por el evaluador. El evaluador debe dar una evaluación numérica, que en este caso es del uno al tres, para evaluar cada uno de los comportamientos del empleado en esas categorías. Éste método intenta eliminar los sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking.

Al final de la evaluación se establece la calificación por partes, y después la calificación en promedio que obtuvo el evaluado. Se le permite al empleado analizar su evaluación, detectar sus áreas de oportunidad y establecer nuevos objetivos (dirección por objetivos) con la finalidad de que el empleado se comprometa en mayor grado a elevar sus niveles de desempeño, estableciendo sus nuevos objetivos de forma en que sienta que son alcanzables ya que han sido creados por y para él. Los comentarios finales deberán ser de ambas partes, tanto del evaluador como del evaluado, ya que los dos formaron parte del proceso y los dos están comprometidos con el mismo, además se da la oportunidad de revisar los dos puntos de vista.

El documento deberá ir firmado por el evaluado (para asentar su conformidad con lo descrito, y reiterar su compromiso a mejorar las áreas en las que se encontraron factores a mejorar), el evaluador (que aplicó las herramientas y es el responsable de los resultados) y el jefe inmediato (quien debe conocer los resultados con la finalidad de corregir posibles desviaciones del desempeño o reforzar las acciones positivas).

Esta evaluación del desempeño es muy positiva ya que permite conocer los puntos de vista de los involucrados en el proceso, además de que evalúa de una manera más objetiva, y no solo sigue un modelo, sino que toma lo que le sirve de varios modelos para adaptarlo a las necesidades de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Münch Galindo García Martínez, Fundamentos de Administración, Editorial Trillas, 1998

 

Reyes Ponce, Administración Moderna, Editorial Limusa, México, D. F., 1999.