TEMA 1

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

1. LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTUDIO.

Robbins define la organización como “un sistema o entidad social coordinada de forma consciente con unos límites relativamente definidos con carácter permanente para el logro de la misión”.

Blau y Scott (1962) diferencian los siguientes tipos de organizaciones:

• Organizaciones de negocio (Ej: empresas privadas)

• Asociaciones de mutuo beneficio (Ej: sindicatos)

• Organizaciones de servicio (Ej: ONG)

• Organizaciones de comunidad (Ej: la sociedad en general, el ejército , o la justicia)

Kotler (1982) utilizando los criterios de clasificación “propiedad” y “ánimo de lucro” diferencia entre:

Las organizaciones pueden ser estudiadas desde diferentes niveles de análisis: el propio individuo, el grupo en el que este se integra, la organización propiamente dicha, los grupos de organizaciones existentes en el entorno, etc.

En un primer nivel de análisis - microorganizativo - se estudia el comportamiento que en la organización tienen los individuos y los grupos que la comprenden. Analiza de modo especial, y como variables dependientes la productividad, el absentismo y la satisfacción en el trabajo.

En un segundo nivel de análisis - macroorganizativo - se estudia a la propia organización:

• La teoría de la organización persigue describir, explicar y orientar el funcionamiento de las organizaciones como un todo. Su objetivo es lograr la eficacia (mejores resultados) y la eficiencia (mediante la utilización más eficaz de los recursos disponibles) de la organización en el cumplimiento de su misión.

• Mediante el diseño de las organizaciones se estudia la forma en que debe construirse o modificar la organización para que pueda conseguir alcanzar los objetivos que se plantea.

2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

2.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.

Podemos definir la estructura organizativa como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas”.

2.2. COORDINACIÓN EN CINCO

Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo.

• Adaptación mutua de los individuos, consecuencia de la comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de quien lo realiza.

Se utiliza en las organizaciones más sencillas y paradójicamente se recurre también a este mecanismo en las más complicadas, dado que es el único mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles.

• Supervisión directa. A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa tiene lugar cuando una persona se responsabiliza de la coordinación de otros trabajadores, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

• Procesos de normalización o establecimiento de normas, que pueden afectar:

• A los procesos de trabajo. El analista, determina qué hacer, cómo hacerlo, cuando hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.

• A los resultados. Se consigue la coordinación de los miembros de la organización determinando qué es lo que se espera de ellos. Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, cuando se determinan cantidades de producción o de rendimiento.

• A los conocimientos y habilidades. Determinan que capacitación es necesaria para desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se puede normalizar los procesos de trabajo o los resultados a alcanzar.

Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

La normalización de conocimiento o habilidades puede realizarse antes de que la persona ocupe el puesto de trabajo (escuelas profesionales). Posteriormente, ya en la empresa puede completarse a través de programas de formación.

A medida que con el tiempo va desarrollándose la organización aparecen los diferentes mecanismos de coordinación: en primer lugar el de adaptación mutua, en segundo lugar el de supervisión directa y en último lugar el de normalización preferentemente de los procesos de trabajo. En caso necesario se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

No obstante, y pesar de aparición sucesiva, coexisten en el tiempo. Únicamente presentan incompatibilidades de coexistencia la normalización de actitudes y habilidades y la de procesos de trabajo, que en el caso de utilizarse en una misma empresa como mecanismos de coordinación, se utilizan respecto de diferentes tipos de puestos de trabajo o grupos de trabajadores.

No cabe supone que es posible una organización en la que se recurra a un único mecanismo de coordinación. En general, se suelen utilizar los 5 a la vez. Como mínimo, se combina a menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua sea cual sea el grado de normalización.

En general, pasado cierto tamaño mínimo las organizaciones suelen recurrir en la medida de lo posible a la normalización. En aquellos aspectos para los cuales no resulta viable, utilizan la supervisión directa o la adaptación mutua que son parcialmente intercambiables.

Antes de pasar a describir las 5 partes de la organización según Mintzberg, cabe señalar las diferentes formas de establecer interdependencias entre los miembros de la organización. Según Thompson (1967):

• Acoplamiento mancomunado: mediante el cual los diferentes miembros de la organización pueden compartir recursos comunes conservando por lo demás su independencia.

• Acoplamiento secuencial: los miembros de la organización trabajan en serie.

• Acoplamiento recíproco: los miembros se van transmitiendo el trabajo entre si en uno y otro sentido proporcionando cada uno outputs (resultados) y recibiendo inputs de los demás.

2.3. LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES.

Mintzberg distingue las siguientes partes en las organizaciones:

• Órganos en línea

• Ápice estratégico

• Línea media

• Núcleo de operaciones

• Órganos de staff

• Tecnoestructura

• Staff de apoyo

Desde una primera aproximación muy simplificada, podemos definir los órganos en línea, como las unidades de la organización implicadas de forma esencial en el proceso de la organización, mientras que los órganos en staff pueden ser considerados como las unidades no implicadas directamente en el proceso de la organización.

Órganos en línea

• Núcleo de operaciones. Trabajadores directamente relacionados con las actividades de explotación.

Su objetivo es realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios.

Sus funciones son:

• Asegurar los factores para la producción (in puts).

• Transformar los factores en productos o servicios (out puts)

• Distribuir los productos o servicios

• Proporcionar apoyo directo a las diferentes funciones de la organización

En el núcleo de operaciones suele ser donde la normalización se aplica con mayor profundidad.

• Ápice estratégico. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidas quienes les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc.

Su objetivo es conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo los intereses de las personas y grupos que participan en la misma.

Funciones:

• Supervisión directa de la organización

• Relación con el entorno

• Desarrollo de la estrategia de la organización.

Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la organización. el trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una libertad considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del mismo.

• Línea media. Conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

Los directivos de la línea media ostentan una autoridad formal, dibujando en la organización la Cadena de autoridad, que por otra parte es escalar puesto que describe una única línea ascendente.

Su objetivo es servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

Funciones:

• Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección.

• Recopilar información de feed-back respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continuación a los directivos situados en puestos superiores al suyo.

• Resolver problemas, gestionar.

En general, el directivo de la línea media, desempeña t6odos los roles del director general pero en el contexto de la gestión de su propia unidad.

Órganos en staff

• Tecnoestructura. Integrada por profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les adiestran para poder hacerlo eficazmente.

Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio en la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad de la organización.

Podemos distinguir tres tipos profesionales dedicados a la normalización:

• Los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo.

• Los analistas de planificación y control, que normalizan los out puts (resultados).

• Los analistas de personal (incluidos los formadores y responsables de contratación) que normalizan actividades.

Su objetivo es servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás.

Funciones:

• Adaptación de la empresa al entorno.

• Control, que como hemos visto, puede referirse a:

• Normalización de los procesos de trabajo.

• Planificación de la actividad de la empresa y control de los resultados del trabajo realizado por los miembros de la organización.

• Análisis del elemento humano de la organización ( diseño de planes de formación, planificación de plantillas ...)

En una organización plenamente desarrollada la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica.

• En los niveles inferiores, los analistas normalizan el flujo de trabajo, programando la producción.

• En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización y realizar estudios de investigación de operaciones sobre las tareas informativas.

Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo ¡se coordina a través del mecanismo de la adaptación mutua, aunque juega también un importante papel, la normalización de habilidades al tratarse de especialistas con una preparación de alto nivel.

• Staff de apoyo. Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados. En ningún caso cumplen funciones de normalización.

Su función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Este tipo de unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles de la organización según quienes sean los que reciben sus servicios.

Dada la gran variedad de unidades de apoyo existentes en la organización resulta imposible determinar una conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para todas ellas: cada unidad de staff utiliza el mecanismo de coordinación que mejor se adapta a sus necesidades.

No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

Los órganos en staff presentan una serie de problemas que conviene reseñar:

• Tienen tendencia a crecer a proliferar y crecer en exceso. Su trabajo es difícil de medir o cuantificar.

• Generan un elevado coste para la organización. Coste que puede considerarse desde un doble punto de vista:

• Económico (costes directos de personal perteneciente al órgano staff)

• En tiempo que restan a los órganos en línea para desarrollar su trabajo (costes indirectos)

• A menudo surgen problemas de competencia por el poder entre órganos en línea y órganos staff. Razones de estos problemas de competencia: en la línea se trabajadores con menor cualificación profesional y muchas veces mayores en edad que el personal que integra los órganos staff, que a menudo es más joven y con mayor cualificación profesional.

• Problemas de dirección interna y motivación en el personal de los órganos staff. Su trabajo no está vinculado de forma directa a la obtención de los objetivos troncales marcados por la organización, y por ello el personal que trabaja en los mismos se siente infravalorado. Además sus integrantes suelen tener pocas posibilidades de promoción en la empresa.

• Tendencia a la burocratización. Como su trabajo no está directamente implicado en el proceso esencial de la organización tienen la tendencia a poner mayor énfasis en los medios que en los fines.

• En algunas organizaciones, en los que los órganos en línea luchan por el poder en la organización pueden llegar a crearse staff “defensivos”, con el fin de que refuercen el poder de unos órganos frente a otros.

Técnicas para evitar estos problemas:

• Prohibir la existencia de órganos staff duplicados en sucesivos o distintos niveles jerárquicos.

• Rotación interna del personal que trabaja en órganos staff y personal que trabaja en órganos en línea. Esta medida evita los conflictos de poder entre la línea y los staff y se aporta a través de la propia experiencia la doble visión que proporciona el trabajar desde órganos diferentes.

• Recorte periódico de os órganos staff de la organización, a fin de paralizar su tendencia continua a crecer.

• Establecer con claridad las funciones de la línea y los staff.

• Favorecer un estilo de dirección que favorezca una cultura de comunicación entre línea y staff.

2.4. EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión.

• La organización como un flujo de autoridad formal ( de relaciones jerárquicas o de dependencia ). Esta perspectiva pone el énfasis en la autoridad y en la capacidad de supervisión.

• La organización como un sistema de flujos regulados. En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control y el de información de staff.

• Flujo de trabajo de operaciones. Atraviesa el núcleo de operaciones; corresponde a las funciones que se desarrollan para transformar los inputs en outputs.

El control de este flujo varía según la organización. en muchas ocasiones se trata de un flujo sumamente regulado, con un acoplamiento secuencial.

• Flujos de control regulados. Representado por los flujos verticales de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad.

• Flujos regulados de información de staff. O sistema de comunicación entre línea y staff, y entre el staff tecnocrático y el staff de apoyo.

Resumiendo, la organización puede considerase un sistema de flujos regulados:

• En el núcleo de operaciones a través de la división de los procesos de trabajo y la estandarización de procesos.

• En la línea media, a través de los sistemas de información tanto ascendente como descendente, que ponen en relación al núcleo de operaciones con el ápice estratégico ( sentido vertical).

• A través de los sistemas establecidos para que tanto la tecnoestructura como los staff de apoyo cumplan sus funciones de asesoramiento a la línea media o, en su caso al ápice estratégico (sentido horizontal).

Esta perspectiva pone el énfasis en la estandarización de los procesos y en los flujos de comunicación.

• La organización como un flujo de comunicación informal. Debemos constatar en toda organización la existencia de centros de poder carentes de reconocimiento oficial.

DALTON define lo formal como “lo oficialmente acordado o planeado” y lo informal como “los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a estos.

Esta perspectiva pone el énfasis en los mecanismos de adaptación mutua.

• La organización como conjunto de constelaciones de trabajo (grupo de trabajo). En la organización los individuos se organizan en grupos de trabajo en los que pueden intervenir integrantes de los diferentes niveles de la organización.

Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos constituidos de modo informal.

• La organización como un proceso de toma de decisiones. La organización desde esta perspectiva se considera como un suceder de procesos de toma de decisiones ( de tipo operacional, administrativas o estratégicas).