Cómo Crear Una Posición Estratégica Única

Para tener éxito, una compañía tiene crear y explotar una posición estratégica única en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas:

Definir en qué negocio cree que está.

Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.

Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho.

El primer ingrediente de una posición estratégica superior es la respuesta explícita al interrogante: ¿En qué negocio estamos* Aún cuando son pocas las empresas que en realidad se lo plantean, para no hablar de darle respuesta, mi investigación sugiere que éste es el paso más importante para crear una estrategia superior. ¿Por qué? Porque el concepto, explícito o implícito, que la compañía se forme del negocio en que está, condiciona todo cuanto ve o hace. La definición del negocio es el filtro a través del cual pasa toda la información. Es el filtro que les dice a los administradores qué oportunidades deben aprovechar y cuáles desechar como no aplicables a su negocio.

El segundo ingrediente de una estrategia superior es encontrar respuesta a las preguntas de quién , qué y cómo: a quiénes debe buscar como clientes, qué les debe ofrecer, y cómo hacer esto en una forma eficiente.

Las preguntas de quién y qué son esencialmente estratégicas puesto que las respuestas que se les den señalarán el camino que seguirá la empresa; y esto sólo se puede resolver tras cuidadosa consideración de las circunstancias económicas del negocio y de las capacidades de la compañía. No se puede hacer a la ligera.

La cuestión del “cómo” también es estratégica, y así la ven la mayoría de los gerentes. Lo que quizá no vean es que es poco menos que imposible resolver sobre el cómo sin contestar primero el quién y el qué. Resolver cómo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como la manera de configurar la cadena de valor, qué tecnología adoptar, qué actividades aprender dentro de la compañía y cuáles subcontratar, qué política funcionales seguir (compras, manufactura, marketing, contabilidad y demás), cómo organizarse internamente, etc. Aun cuando estas decisiones son obviamente importantes. La estratégia consiste en combinar todas esas actividades en un sistema capaz de crear el necesario ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace. Así pues, no sólo son importantes las actividades estratégicas individuales sino que lo es también la combinación de dichas actividades en un sistema de refuerzo.

El tercero y último ingrediente de una posición estratégica superior es desarrollar las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones que se han tomado. Por ambiente organizacional entiendo cuatro cosas básicas: la cultura de la compañía, sus incentivos, su estructura y su personal.

Esto significa que para crear una estratégia superior una compañía tiene que pensar más allá de mercados, productos y clientes. También tiene que decidir qué capacidades desarrollar y qué contexto organizacional crear a fin de facilitar la ejecución de su estratégia. Pero aun después de resolver sobre capacidades o cultura, estructura e incentivos, la empresa todavía no ha terminado. Lo mismo que en el caso de decidir sobre el cómo, el verdadero reto está en crear las piezas individuales y en seguida juntarlas en forma tal que se apoyen y se complementen las unas a las otras. La tarea no consiste únicamente en crear las partes individuales adecuadas del sistema, sino que es preciso también juntarlas en forma necesaria para crear un vigoroso sistema de refuerzos.

Resolver Cuál Es Su Negocio

Hace poco realicé el siguiente experimento con mis estudiantes en la Escuela de Negocios de Londres. Les pedí que se dividieran en parejas para hacer durante 30 segundos un forcejeo de brazos. Les dije que el ganador sería el que lograra forzar a su contrario a doblar el brazo sobre la mesa el mayor número de veces en el tiempo asignado. Después de vacilar un momento entraron en el juego, el salón se llenó de risas y comenzó el forcejeo.

Al terminar el ejercicio recorrí el salón preguntando a cada estudiante cuántas veces había ganado. La mayoría contestó que dos o tres, pero una pareja dijo que cien veces. Esta respuesta fue acogida con burlas y algunos preguntaron: “¿Cómo es posible hacer doblar el brazo a su contrincante cien veces en sólo 30 segundos?” los estudiantes pensaban que esos dos tenían que estar equivocados. Pero no había equivocación. Habiéndoles pedido explicación, los dos jóvenes dijeron que en lugar de competir, habían resuelto cooperar, no oponiendo ninguna resistencia cada uno al esfuerzo del otro.

Estos estudiantes fueron los ganadores porque adoptaron una estrategia de cooperación mientras todos los demás competían por alcanzar su objetivo. Aquí la lección no es que la cooperación gane siempre sobre la competencia. Ese resultado no es más que una función de este juego en particular. El punto es más bien cuántos de los participantes pasaron por alto una solución tan “obvia” del problema. La idea de que podían cooperar para alcanzar su objetivo ni siquiera les pasó por la mente.

Manejo De Los Modelos Mentales

Lo que nos hace pensar “dentro de cuatro paredes” y no ver lo que es obvio son los modelos mentales que tenemos acerca de cómo debe funcionar el mundo. Un modelo mental no es más que una creencia sobre cualquier cuestión, ya sea ésta relativa a la familia o al negocio o al mundo en general. Por ejemplo, cuando una persona dice “yo creo que todos deben ir a la iglesia los domingos”, está expresando su propio modelo mental del tema, es decir, si asistir a la iglesia es bueno o malo. El concepto de modelo mental aparece en la literatura sobre negocios en muchas formas distintas.

Como individuos hemos desarrollado modelos mentales con el correr del tiempo, principalmente por medio de la educación y la experiencia. Las organizaciones, igualmente, desarrollan tales modelos , los cuales se manifiestan en su cultura, sus rutinas y sus reglas de conducta no escritas. Por eso oímos decir cosas como “Así es como se hacen los negocios en esta industria” o “nosotros nunca rebajamos los precios de los productos”, las cuales no son otras cosas que expresiones de los modelos mentales de la organización. Esos modelos se desarrollan también con el correr del tiempo, principalmente por medio de los programas de entrenamiento de la compañía, la tradición oral y la experiencia.

Lo que los hace interesantes es la capacidad que tienen de dar forma a nuestra conducta, lo cual hacen actuando a modo de “filtros” por los cuales pasa la información de entrada. Todo lo que “vemos” u “oímos” pasa por esos filtros; y como todos tenemos filtros distintos, no es raro que dos personas oigan una misma cosa o vean un mismo cuadro pero lo interpreten de una manera distinta. Como lo que afecta la conducta es la interpretación de los datos, las personas se comportan de maneras distintas aun cuando reciban la misma información.

Por ejemplo, en el ejercicio de forcejeo que he descrito, todos mis estudiantes recibieron las mismas instrucciones; pero las palabras forcejeo de brazos, ganador y opositor fueron interpretadas de diversa manera por los distintos individuos basándose en sus modelos mentales particulares.

Cómo Condicionan La Conducta Los Modelos Mentales

Los modelos mentales pueden ser inmensamente útiles porque nos permiten procesar la información y tomar decisiones rápidamente. Por ejemplo, si uno está convencido de que tiene la obligación moral de luchar por su país si éste es atacado por otro, no perderá mucho tiempo en debatir consigo mismo si debe luchar por la patria, ni necesita llevar a cabo un minucioso análisis costo-beneficio para resolver la cuestión. Lo hace sencillamente porque cree que ése es su deber moral.

Con los modelos mentales no hay “correcto” e “incorrecto”. Nadie puede sostener que sus creencias o valores sean superiores a los de uno. Sin embargo, los modelos mentales pueden crear problemas por las 2 razones siguientes:

Los modelos mentales nos permiten pensar “pasivamente”, o aun no pensar.

La segunda razón para que los modelos mentales puedan causar problemas es que los seres humanos tienden a rechazar toda nueva información que contradiga lo que ellos creen. Si los modelos mentales son muy fuertes, nos inclinamos a ver u oír lo que apoye nuestras ideas o manera de proceder existentes. Cualquier nueva información que no refuerce esas ideas generalmente se desecha como equivocada o no pertinente. Este es el principal asesino de la innovación de las compañías.

Es así como los modelos mentales nos hacen pensar en forma pasiva y no nos dejan adoptar, ni siquiera considerar, nuevas ideas.

Cómo Escapar De Los Modelos Mentales

A pesar de que tienen tan profundos efectos sobre nuestra conducta, en su mayoría nuestros modelos mentales, individuales u organizacionales, son tácitos, o sea que existen y gobiernan nuestro comportamiento pero no nos damos cuenta ni de su existencia ni de su influencia.

Los actos de una organización también son condicionados por muchos modelos mentales tácitos. Cuando les pido a los ejecutivos que los identifiquen y hagan una lista, incluyen desde fuertes creencias en lo que los clientes realmente quieren hasta lo que se necesita para tener éxito en el negocio y lo que uno puede o no puede hacer en él.

Si la esencia de la innovación estratégica es descubrir nuevos clientes, o nuevos productos, o nuevos modos de actuar en el negocio, ¿cómo puede ocurrir ese descubrimiento si uno no cuestiona nunca quiénes son realmente sus clientes, qué es lo que uno les propone, o aun si sus actuales sistemas de manufacturar, distribuir y vender todavía son óptimos? Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la innovación estratégica. Para que ocurra un verdadero cuestionamiento, la organización tiene que aprender a pensar activamente a través de la creación de crisis positivas.

Una crisis positiva se produce desarrollando un objetivo nuevo y ambicioso que obligue a la compañía a superar su capacidad normal de actuar. Si se logra convencer a la organización de que el objetivo vale la pena, el personal se dará cuenta de que ese objetivo no se puede alcanzar haciendo mejor las mismas cosas habituales. Comprenderá que para cumplir semejante meta todos tienen que pensar y comportarse de una manera distinta. En efecto, eso fue exactamente lo que sucedió en los años 60, cuando el presidente Kennedy exigió a su país la proeza de llevar un hombre a la Luna antes de que terminara la década.

Para motivar a los empleados a cuestionar los modelos mentales tácitos de la organización hay que crear primero un ambiente que estimule y promueva ese tipo de conducta.

Algunas tácticas para superar los modelos mentales

• Identificarlos y cuestionarlos

• Facilitar ese cuestionamiento mediante la creación de crisis positivas en la organización

• Valerse de personas de fuera como catalizadores de la discusión

• Remplazar la alta gerencia

• Efectuar referenciación por fuera de la industria (benchmarking)

• Institucionalizar una actitud indagadora en toda la organización

• Experimentar con nuevas ideas

• Aducir hechos o ejemplos que contradigan los convencionalismos

• Hacer seguimiento de los principales indicadores del rendimiento de la compañía

• Buscar información de fuentes externas: clientes, distribuidores, etc.

Las fuentes externas, cuyos modelos mentales son distintos de los de la organización, pueden actuar como catalizadores para urgir a una compañía a revisar la manera como hace sus negocios. De esta manera, la llegada de un nuevo director ejecutivo (sobre todo si proviene de una industria totalmente distinta) puede iniciar inmediatamente el proceso de innovación. Referenciar activamente fuentes externas (competidores o compañías en otras industrias) también facilita el cuestionamiento activo de los modelos mentales existentes y abre la mente a otras posibilidades.

Otra táctica útil es desarrollar una actitud indagadora que continuamente pregunte “¿Por qué?” Por ejemplo, ¿por qué estamos vendiendo nuestros productos en esta forma? Cuando esta pregunta se legitima con el apoyo de ejemplos de otras compañías que venden sus productos de otra manera y son muy rentables, el interrogante “¿por qué?” puede ser una poderosa llamada de atención.

La Definición Del Negocio:

El Mayor Modelo Mental De Toda Empresa

Las compañías tienen muchos modelos mentales, los supuestos que no se cuestionan, lo que todos dan por de contado; pero el modelo dominante en cualquier empresa es la percepción que tenga del negocio en que está.

Para apreciar este punto consideremos los ejemplos siguientes. En 1989, Denis Cassidy ascendió a presidente y director ejecutivo del Boddington Group PLC, empresa verticalmente integrada y productora de cerveza, propietaria de una cervecería, de mayoristas y de una extensa cadena de tabernas en toda la Gran Bretaña. En los dos años siguientes Cassidy se dedicó a la tarea de transformar la compañía en un negocio al detal y de servicios de hospedaje. El primer paso fue renunciar a la manufactura. Contra la fuerte oposición de la junta directiva, dominada por una familia, vendió la cervecería y en seguida diversificó la empresa adquiriendo hoteles de descanso, restaurantes, sanatorios y clubes de salud, conservando al mismo tiempo el portafolio original de las tabernas. La base de estos movimientos estratégicos fue el convencimiento que tenía Cassidy de que la compañía “ya no estaba en el negocio de cervecería” sino en el de los servicios al por menor:

La decisión de abandonar la producción de cerveza fue dolorosa, sobre todo porque ésta ha sido parte de nosotros por más de 200 años; pero en vista de los cambios que se están operando en ese negocio, comprendimos que ya no podíamos jugar la partida con los grandes. Resolvimos basarnos en nuestra excelentes destrezas en menudeo, servicios de hospedaje y administración de propiedades para iniciar una nueva partida.

No sólo es la definición del negocio el primer paso crucial para formular una estratégia, sino que cuestionar la definición existente, y posiblemente modificarla, abre la mente a nuevas acciones estratégicas que la compañía podría acometer. Téngase en cuenta que yo no he dicho que volver a definir un negocio traiga por sí solo resultados favorables.

Volver a definir el negocio no es garantía de que se hallarán mejores maneras de competir; lo que se busca con ello es encontrar maneras diferentes de competir. Lo que sí es importante para la compañía es saber que tales posibilidades existen.

Por desgracia la mayor parte de las compañías existentes no han tomado una decisión consciente sobre el negocio en que están. Esto significa que toda medida que toen está influida por una definición la cual no tienen una conciencia clara. También significa que se están perdiendo la manera más importante de innovar en su negocio, que es volver a definirlo.

El Proceso: Cómo Definir El Negocio Y

Volver A Definirlo Una Y Otra Vez

Es importante entender que no hay una única manera correcta o incorrecta de definir un negocio, ni se puede saber por anticipado si una definición dad resultará acertada. El propósito de preguntarse “¿En qué negocio esta realmente?” es identificar una definición que le permita a uno maximizar el impacto de las capacidades especiales de su firma con relación a las de sus competidores.

Dicho con simpleza, la definición “correcta” es la que se acomoda mejor a una empresa que a sus competidores; de tal suerte que lo que es una buena definición para una compañía puede ser totalmente equivocada para otra, y la que es una buena definición para su competidora, dadas sus particulares destrezas, puede ser igualmente inapropiada para ella. Lo que hace “buena” una definición está en el ojo del observador.

Lo importante es hacerse la pregunta, analizar lo que implica una posible definición nueva, evaluar qué tácticas tendrían que adoptarse si se modificase la actual, pensar si las capacidades básicas permitirían practicar esas tácticas con eficiencia, etc. En fin, el propósito de hacerse la pregunta es estimular el pensamiento activo.

Una Manera De Hacerlo

El proceso por el cual debe pasar la compañía para definir su negocio o rectificar su definición consta de 4 pasos:

Hacer una lista de todas las definiciones posibles. (Por ejemplo, la lista de BMW podría ser algo así: estamos en el negocio de automóviles, en el negocio de autos de prestigio, en el negocio de transportes, en el negocio de amor propio, en el de satisfacer las necesidades de movilización de los profesionales jóvenes, en el de conducir automóviles, en el de ingeniería, en el de conducir automóviles para el sector más alto del mercado mundial, etc.) Se debe hacer la lista lo más larga posible, incluyendo definiciones basadas en el producto, en el cliente y en las capacidades. Para preparar la lista se solicita también la opinión de los de fuera, como son sus clientes, sus distribuidores, y hasta transeúntes que hayan oído hablar de su compañía.

Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Estos son los más pertinentes: si defino mi negocio como X, ¿quiénes son mis clientes y que necesitan? ¿Quiénes son mis competidores? ¿Puedo satisfacer la s necesidades de estos clientes en una forma especial (mejor) Con relación a mis competidores? Dada esta definición, ¿Estoy en capacidad de conservar una ventaja competitiva? ¿Es mi definición del mercado atractiva (es decir, me ofrece probabilidades de crecer en el futuro, protegido por barreras, y demás)? ¿Cuáles seran los factores claves del éxito en este negocio? ¿Puedo cumplir? ¿Cómo se comportan mis competidores y que implica ello en cuanto a la manera como han definido sus negocios? ¿Esa definición me permite a mi satisfacer mis objetivos personales para la compañía? ¿Lo que yo he definido como mi negocio es lo mismo que mis clientes creen que es mi negocio? La misma serie de preguntas se debe utilizar cada definición. La meta es encontrar la que le dé a su compañía máximo poder con relación a sus competidores.

Elegir una definición. Este es un paso crucial. Hacer un a elección significa enfrentarse a una serie de decisiones de seguimiento. Significa, por ejemplo, que la compañía invertirá en ciertos productos o en sucursales en determinados países y no en otros.

Completar su pensamiento preguntándose: ¿Si un competidor volviera a definir su negocio, ¿Cuál seria su nueva estrategia? ¿En que acciones se traduciría esa estrategia?¿Cómo puedo yo prepararme para esa eventualidad?

Este último paso es tan importante como los tres anteriores. Siempre existe la posibilidad de que su competidor vuelva a definir su negocio antes que usted. Uno tiene que estar alerta sobre quienes hayan modificado la definición de su negocio en una forma que les sea apropiada. Preguntándose “¿Qué pasa si mi competidor define de otro modo su negocio? “Uno puede reconocer ese hecho, si es que ocurre (como se revela en los actos del competidor) y luego actuar rápidamente. Una temprana detección permite una respuesta más eficaz a los competidores disidentes.

Estos cuatros pasos constituyen el proceso por el cual debe pasar una compañía para resolver como definir su negocio. Imagínese el poder de revisar estas cuestiones cada año o cada dos años. En particular, imagínese el poder es hacerse la pregunta: ¿Han ocurrido cambios que hagan más atractiva para la compañía otra definición del negocio? Esta es la fuente de la innovación estratégica: Justo cuando todos los demás se han acomodado ya con una determinada definición y comportamiento, uno descubre una nueva definición que le permite hacer un juego distinto y tomarlo a todos por sorpresa. Desde luego, para descubrir una nueva definición es preciso estarla buscando constantemente.

Resumen

Lo que debemos hacer en un negocio (o sea, la estrategia) está condicionado por lo que consideramos que es nuestro negocio. Elemento esencial de toda estrategia debe ser la definición clara y explicita del negocio en el cual se halla la compañía.

No hay una manera correcta o incorrecta de definir un negocio el truco es identificar una definición que concuerde con las habilidades especiales de la empresa. Al proceder asi, la compañía maximiza el impacto de esas capacidades frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser lucrativa.

Una vez aceptada la definición hay que cuestionarla. A medida que la situación de los negocios cambian, otras definiciones pueden ser más atractivas; pero éstas no se descubrirán a menos que la compañía esté dispuesta a cuestionar su actual definición y a explorar alternativas.

A menudo los competidores más peligrosos son innovadores: Compañía que rompen las reglas del juego. Lo que les permite ver una manera de competir es un punto de partida distinto, una definición distinta del negocio. La única manera de luchar con ellas es descubrir a tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta. Identificar correctamente su definición del negocio es la única manera de entender su conducta y reconocerla a tiempo.

Una definición del negocio que le dé buenos resultados a una firma no funciona necesariamente en igual forma para otra; no hay que apresurarse a imitar. Cada compañía debe adoptar la definición que sea adecuada para ella, dadas sus capacidades especiales.

Decidir Quiénes Son Sus Clientes Y Qué Ofrecerles

La compañía tiene la responsabilidad estratégica de escoger quiénes serán sus clientes y qué productos les va a ofrecer. A menos que cuente con recursos ilimitados, la compañía no pude ser todo para todos. Las mejores universidades del mundo entienden esto; cada año rehusan aceptar como “clientes” a más del 80 por ciento de quienes quieren “comprar” su producto. En este sentido, ejercen uno de los grandes poderes que posee una organización: el de seleccionar su clientela estratégicamente.

Un elemento de toda estratégia es la consideración de estas dos preguntas: ¿A quiénes debo buscar como clientes? ¿Qué les debo ofrecer? Infortunadamente pocas compañías se hacen estas preguntas en una sesión de estratégia.

Las compañías que descubren nuevos segmentos de clientes (The Body Shop, Southwest Airlines) o sacan nuevos productos ganadores en los que nadie (ni siquiera los clientes) había pensado (el walkman de Sony, los pianos electrónicos de Yamaha) no lo deben a la suerte. Estas cosas maravillosas sólo ocurren en la compañías que consideran el quién y el qué en una forma estratégica.

Una compañía tiene que considerar estratégicamente estas cuestiones porque las respuestas señalan los parámetros dentro de los cuales va a operar.

¿Quién Es Nuestro Cliente?

A fin de tomar una decisión sobre los clientes que debe buscar, una compañía tendrá que considerar dos cuestiones:

¿Quiénes son los clientes posibles a quienes podría vender? Determinar este conjunto requiere creatividad. La mayoría de las estrategias decisivas se originan en este punto, y sin embargo es fácil entorpecer las posibles ganancias por aferrarse a ideas preconcebidas (modelos mentales) y estereotipos. Si uno no se resuelve a cuestionar las existentes repuestas “enlatadas” en cuanto a quiénes son en realidad sus clientes, lo más probable es que identifique los mismos viejos segmentos que tanto uno como sus competidores han venido sirviendo hasta el momento.

De todos estos clientes en potencia ¿cuáles debo solicitar? Para determinar esto es preciso desarrollar una serie de criterios para evaluar a todos los clientes posibles y luego resolver cuáles son los que le convienen a su compañía.

Desate su creatividad y

Pregunte: “¿A qué clientes

posiblemente podría dirigirme?”

Aplique sus criterios de selección y

pregunte: “De todas esas posibilidades, ¿a qué segmento de clientes debo realmente atender?”

Identificar Clientes Posibles: Piense Con Creatividad

Identificar clientes posibles requiere creatividad. Cualquier base de clientes se puede dividir en un número casi infinito se segmentos, según lo abierta y creativa que sea una compañía al acometer la tarea. La razón para pensar en segmentación es volver a dividir la base de clientes en una forma creativa con el fin de descubrir nuevos segmentos en los cuales nadie más ha pensado. La compañía puede entonces dirigir sus ofertas de tal forma que sirva a esos segmentos de clientela mejor que sus competidores.

¿Qué Es Lo Que Vendemos A Nuestros Clientes?

La segunda decisión estratégica que tiene que tomar una compañía se refiere a los productos o servicios que va a ofrecer a sus clientes. Así como no puede aspirar a servir a todos los clientes posibles, tampoco puede ofrecer todos los productos o servicios a todo el mundo. Tiene que concentrarse. Si se trata de ofrecer todo a todos no consigue nada.

Este punto de vista lo defiende vigorosamente Paul Cook, fundador de Raychem Corporation. Esta compañía está en el negocio de suministrar productos de tecnología intensiva a clientes industriales en industrias como la aeroespacial, la automotriz, y las de telecomunicaciones y servicios públicos.

La pregunta clave es, pues: ¿De todos los productos que la compañía podría ofrecer, en cuáles debe concentrarse? Muchos pensarán que hacer tal pregunta es una simpleza, pues lo que se debe ofrecer es lo que el cliente quiera.¡Cuántas veces hemos oído decir: “El cliente es el rey” o “El éxito en los negocios proviene de darle al cliente lo que realmente quiere”! Unos pocos ejemplos servirán para desbaratar este mito.

El punto es que, si bien lo que los clientes quieren o necesitan nos puede ayudar a identificar lo que podríamos ofrecer, tenemos que aplicar muchos criterios más, antes de resolver cuáles si debemos ofrecerles. Se aplican diferentes criterios para resolver qué ofrecer y qué no. El solo hecho de que un cliente quiera o necesite algo no significa necesariamente que uno tenga que ser el que se o suministra.

Esta discusión sugiere que, como en el caso de decidir a quiénes apuntar como clientes, una compañía puede resolver qué productos o servicios ofrecer considerando dos cuestiones distintas:

Primera: la compañía debe identificar todos los posibles

productos o servicios que podría ofrecer.

Segunda: la compañía debe resolver cuáles de esos posibles productos debe realmente ofrecer.

Aquí también, como en el caso de decidir a qué clientes buscar, el proceso de razonamiento para resolver qué productos o servicios vender no es ni debe ser lineal. No se completa un primer paso para seguir luego con el segundo. También se puede y se debe empezar a pensar con el segundo paso y luego pasar al primero. Esto significa que primero se puede uno preguntar: ¿Qué productos podría yo ofrecer? Y en seguida evaluar todas las ideas que se han presentado, para decidir cuáles ofrecer. Como alternativa, se puede empezar preparando una lista de criterios para evaluar las ideas de nuevos productos y plantearse el interrogante: ¿Dados estos criterios, qué productos me conviene ofrecer? La creatividad se estimula forzando a la mente a empezar en distintos puntos.

Como identificar nuevos productos o servicios

• Preguntar al cliente

• Conocer el negocio de su cliente

• Identificar tendencias del mercado

• Referenciar dentro de la industria y fuera de ella

• Pedir consejo a expertos externos

• Experimentar con ideas de nuevos productos

• Pedir retroinformación a proveedores, clientes y distribuidores

• Cimentar capacidades para el desarrollo de nuevos productos que sorprendan al cliente

• Involucrar a todos en la organización en la generación de las ideas para nuevos productos

• Aplicar lo que se aprende de la diversificación

Apalancar las capacidades básicas ciertamente es una manera de crear nuevos productos y nuevos modos de competir, pero no es suficiente. A la larga, para tener éxito las compañías tienen que aplicar esas capacidades en una forma dinámica para generar conocimientos que les permitan crear nuevas ventajas competitivas en forma continua. La competencia es un juego de nunca acabar y las ventajas desaparecen poco a poco si la firma no aprovecha todas las oportunidades que se le presenten de desarrollar otras nuevas.

Las decisiones sobre a quiénes venderá la compañía y qué les venderá son decisiones estratégicas que definen los parámetros dentro de los cuales va a operar. Al mismo tiempo definen los territorios que ésta no disputará, los clientes que no buscará, las inversiones que no financiará, los competidores a quienes no responderá. Por consiguiente estas decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates internos, desacuerdos y jugadas políticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para que la compañía no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni dirección.

Resumen

Al decidir cómo operar, la compañía no sólo tiene que identificar las actividades que debe realizar sino que también tiene que combinarlas en un sistema de refuerzos para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la compañía.

Al mismo tiempo, la compañía no puede olvidar que el ambiente externo está en flujo constante. Esto no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios. De ahí la necesidad de que busque un ajuste dinámico con el medio.

Una empresa puede valerse de diversas tácticas para alcanzar un ajuste dinámico con su medio. Puede, por ejemplo:

• Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de saber cuáles va a necesitar;

• Institucionalizar innovación continua;

• Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la creación de crisis desiguales, episódicas, más bien que acciones encaminadas a mejoras continuas;

• Desarrollar sistemas de control estratégico que den aviso con bastante anticipación de puntos de inflexión en su futuro; y

• Evitar que las capacidades básicas se vuelvan rigideces.

El ambiente organizacional que sostiene la estratégia

Cultura

Estructura Estratégia Personal

Incentivos

Cuando se emplea la expresión ambiente organizacional se refiere a cuatro elementos básicos:

La cultura de la compañía, que comprende sus normas, sus valores y los supuestos que tiene por axiomáticos;

La estructura de la compañía, que comprende no sólo su jerarquía formal sino también su configuración material y sus sistemas (de información, contratación, investigación de mercados y demás);

Los incentivos, monetarios y no monetarios, para desempeñarse bien;

El personal, incluyendo sus destrezas y capacidades.

Cambios Externos Piden Cambios Internos

Por más flexibilidad que se dé al ambiente organizacional, llegará el día en que haya que modificarlo fundamentalmente o abandonarlo. Recuérdese que ese ambiente debe apoyar y promover la estratégia, y ésta a su vez busca conformidad entre la compañía y su ambiente externo. Si cambia el ambiente externo, la estratégia también tiene que cambiar, y esto impone un cambio en el ambiente organizacional fundamental. Si se cambia la estratégia sin cambiar el ambiente fundamental, la estratégia fracasa..

Diseñar una buena estratégia es una tarea que no tiene fin y las compañías más prósperas tienen que cuestionar constantemente la base de su negocio y los supuestos que sustentan su “fórmula” de éxito. (Esto es, en efecto, lo que han hecho las empresas que han tenido éxito para llegar a donde están). Nuevas posiciones del quién- qué-cómo aparecen constantemente en torno al mercado masivo y las compañías establecidas tienen que estar alerta para verlas. Como un nuevo Cristóbal Colón, cada compañía se lanza a explorar el cambiante terreno de su industria en busca de nuevas y no explotadas posiciones estratégicas.

Introducción

Este resumen nos revela cómo el pensamiento creativo lleva a la innovación estratégica, es decir, a las medidas decisivas que distinguen a los triunfadores de los simples aspirantes a tales. El autor concibe el razonamiento estratégico como un proceso creativo, en el cual examinar un problema desde distintos ángulos suele resultar más productivo que simplemente recopilar datos; y experimentar con ideas nuevas puede ser más eficaz que llevar a cabo muchos análisis científicos.

En la estrategia está el éxito ofrece consejos concretos para considerar las difíciles decisiones que todo estratega de los negocios tiene que tomar. Destila los elementos importantes de la estrategia en un sistema fácil de seguir para formular las tácticas comerciales decisivas de hoy de mañana.

Conclusión

A pesar de la obvia importancia de una estrategia superior para el éxito de una empresa y a pesar de décadas de investigación académica sobre la materia, no se ha podido llegar a una unanimidad de opinión sobre qué es en realidad la estrategia. En los círculos comerciales y universitarios sería casi un milagro encontrar dos personas que den la misma definición. Desde las ideas de “estrategia como posición” hasta “estrategia como visión” muchas definiciones se disputan la legitimidad, y esta falta de acuerdo ha llevado a un alud de consignas y términos que sólo sirven para aumentar la confusión. Con razón que en un reciente artículo de The Economist se afirma:“En realidad nadie sabe qué cosa es la estrategia”.

La premisa básica de este resumen es que una estratégia superior consiste en encontrar y explotar una posición estratégica singular en el negocio de la compañía al mismo tiempo que continuamente de buscan nuevas posiciones.

Con todo, diseñar una buena estrategia no es una ciencia; es un arte, el arte de hacer preguntas inteligentes, de explotar posibles repuestas, de experimentar con posibles soluciones y de volver a iniciar todo el proceso de pensar cuestionando las respuestas a las cuales se legó hace uno o dos años. Pensamiento estratégico eficaz es el proceso de hacer preguntas continuamente y de pensar a fondo en los problemas de una forma creativa, de tal suerte que formular correctamente la estrategia suele ser más importante que encontrar una solución.