introducción

Lo imprescindible para abordar la elaboración de este trabajo es analizar la afirmación que debemos evaluar: Las estrategias derivadas de los procesos normativos raramente se implementan como se planearon.

Esta afirmación podemos dividirla en dos partes, la primera es la referente a los procesos normativos. Aquí conviene aportar una definición de este concepto.

En segundo lugar tenemos la fase de implantación y de planificación. Aquí pasaremos a evaluar los factores que afectan a la implantación de las estrategias, como por ejemplo rasgos culturales de las organizaciones, influencia de los stakeholders, barreras que se establecen ante los cambios, así como barreras ante el liderazgo, etc.

PROCESOS NORMATIVOS

Perspectiva de planificación:

En las décadas de las décadas de los '60 y '70 aparecieron en el mercado una serie de libros que defendían la creación de departamentos de planificación que se dedicasen al estudio del entorno mediante unas técnicas y herramientas, para así poder establecer una estrategia adecuada que ayudase al desarrollo de la organización. Estos libros consideraban que la estrategia organizacional debía surgir de una planificación estratégica formalizada:

Es una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla.

Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

Los partidarios de la perspectiva de planificación tienden a defender que un planteamiento muy sistemático es el planteamiento más racional para la formulación de una estrategia. Las utilidades de la planificación formalizada pueden ser:

• Proporcionar medios de análisis y reflexión sobre problemas estratégicos complejos, creando dudas en los directivos sobre temas que consideran aclarados.

• Puede utilizarse para conseguir que el personal se involucre en la elección y desarrollo de una estrategia.

• También puede facilitar la comunicación de la estrategia intentada.

• Se puede usar para controlar los resultados y progresos, comparándolos con los objetivos establecidos en la estrategia previamente acordada.

• Puede ser un medio de coordinación.

• Puede contribuir a que se tenga una visión a largo plazo de la estrategia. Pero condicionada por el sector en el que se mueva la empresa.

Pero por supuesto, también tiene sus inconvenientes:

• El éxito o el fracaso depende de quien aplique la estrategia planificada. Todas las personas tienen unas creencias, unas ideas políticas y una cultura propias de cada individuo.

• También es probable que el resto de la organización no se sienta responsable de la estrategia, porque solo el director o altos cargos tienen un conocimiento claro de los objetivos de dicha estrategia.

• Puede ocurrir que los responsables de aplicar la estrategia no tengan el suficiente poder en la organización o no estén capacitados para conseguir que los objetivos se cumplan.

"El directivo está sobrecargado de obligaciones. La brevedad, fragmentación y comunicación oral caracterizan su trabajo."

H. Mintzberg. La naturaleza de la gerencia. 1973.

• Los individuos de la organización puede que sean reacios al cambio, bien por escepticismo ante lo nuevo o bien por comodidad.

• Una planificación estratégica con un planteamiento demasiado detallado puede no tener en cuenta los principales aspectos estratégicos de la organización, acarreando consecuencias negativas, por ejemplo, una sobrecarga de información sin ninguna utilidad.

• Las estrategias surgidas de un proceso de planificación suelen ser muy poco flexibles y cualquier cambio del entorno puede hacer que no se consiga alguno de los objetivos marcados, haciendo que toda la estrategia se vaya al traste.

Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero también lo que se puede.

Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área de aplicación. Planificar significa elaborar estrategias de superación de los problemas que se nos presentan en la organización y de potenciación de aquellos elementos positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por este mismo motivo, no lo incluimos en nuestro trabajo.

Pasos de la Planificación Estratégica

1. Formular objetivos generales y específicos

2. Análisis D.A.F.O.: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

3. Formular estrategias

4. Plantear actividades

5. Definir responsables

6. Lugar

7. Tiempo

8. Recursos

9. Ejecutar las actividades

10. Evaluar

La utilización en las organizaciones de departamentos dedicados a la planificación estratégica ha decaído considerablemente, ya que los riesgos de aplicar una estrategia planificada son demasiado elevados, por lo cual surgieron otros modelos más eficaces.

otros modelos

Perspectiva de liderazgo:

Otra explicación de cómo se desarrollan las estrategias en las organizaciones podría ser la perspectiva de liderazgo:

Plantea que la estrategia se desarrolla a través de la dirección de un individuo o grupo pero no necesariamente mediante la planificación formal.

Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

El ejemplo mas claro de esta perspectiva sería la del líder autocrático que se siente identificado con el desarrollo estratégico de la organización. Un líder de este tipo dentro de una organización puede ser beneficioso, ya que su personalidad o su reputación puede considerarse una fuerza positiva, por lo que el resto de directivos pueden estar dispuestos a delegar en él y considerar la estrategia como su campo de acción particular.

Perspectiva de incrementalismo lógico:

Hay situaciones en las organizaciones ocasionadas porque los directivos no pueden tener en cuenta todas las opciones estratégicas posibles cuando se habla del futuro de la organización, sobre todo en aquellas en las que hay varios puntos de vista opuestos y distintos valores y poderes. Es por esto por lo que resulta lógico pensar que una planificación estratégica mediante unos mecanismos secuenciales de planificación no es muy realista.

Surge de este modo otro modelo, llamado perspectiva de incrementalismo lógico:

Es el desarrollo deliberado de una estrategia a través del aprender haciendo.

Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

Esto viene a significar que la estrategia es ir comparando la evolución productiva de la organización con la evolución del mercado. Así podemos ir modificando la estrategia según las necesidades del mercado, estando siempre en la brecha, adelantándonos al futuro del mercado. Los inconvenientes son que si nos adelantamos demasiado, el producto no se venderá porque es demasiado vanguardista o moderno; y por el contrario si nos limitamos a ponernos a la altura actual del mercado, la perspectiva de futuro será relativamente corta porque siempre estaremos por debajo de las expectativas de los consumidores.

implantación de la estrategia

Se puede definir:

Se ocupa de cómo traducir una estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico.

Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

Mas llanamente podemos definirla como un proceso que se ocupa de llevar a cabo una serie de objetivos y metas acordados en los despachos y definidos en la estrategia de la organización.

La fase de implantación puede verse afectada por una serie de factores internos o externos, dependiendo de su naturaleza, que pueden hacer inútil cualquier esfuerzo por implantar la estrategia.

factores

La cultura:

Una definición de cultura en la organización:

La perspectiva cultural concibe las estrategias como el resultado de supuestos y rutinas considerados como dados en las organizaciones.

Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

Se trata de una serie de creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, que se reflejan de manera inconsciente en su conducta y que afectan a la visión de la organización y de su entorno.

Los stakeholders:

Los stakeholders podríamos definirlos como:

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización.

Johnson, G & Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.

Es decir, los stakeholders externos serian los accionistas, los ecologistas, los grupos de vecinos, los comerciantes, los trabajadores, los proveedores, los sindicatos, etc. Y los internos podemos encontrarlos en los departamentos, en cada localización geográfica, en cada nivel jerárquico.

Los grupos de stakeholders se forman a raíz de acontecimientos específicos. Por ello, el análisis de los stakeholders se debe hacer en referencia a la valoración de procesos específicos de una estrategia: introducción de un nuevo producto, ampliación de la organización a nuevas zonas geográficas.

caso practico

A finales de la década de los '90 en Cantabria, mas concretamente en el municipio costero de Isla, el turismo estaba en auge debido a la belleza y tranquilidad del entorno. Las empresas constructoras vieron una gran oportunidad de hacer negocio. Proliferaron las construcciones de urbanizaciones por todas partes.

En esta zona existe un grupo ecologista muy activo, que intenta preservar el medio ambiente, que se puede ver seriamente afectado por la creciente demanda del turismo.

Una de las empresas, Cenavi, compró un terreno a pie de playa, y tenía previsto construir una serie de viviendas. Siendo conscientes del problema al que se tenían que enfrentar, la lucha constante contra el grupo ecologista, decidieron emitir una serie de anuncios publicitarios:

RECLAMOS UTILIZADOS POR CENAVI EN SUS FOLLETOS PUBLICITARIOS (AÑO 1992):

"La urbanización El Encinar es un proyecto cien por cien ecológico que ha sabido conjugar la calidad de la construcción con el máximo respeto a un hábitat natural".

"La urbanización consta de 144 apartamentos magníficamente construidos, a un precio irrepetible en el mercado (desde 8.500.000 pesetas). Un regalo para disfrutar de un fruto de la naturaleza".

"CENAVI, Proyectos y Desarrollos Inmobiliarios, ha hecho realidad el sueño de cualquier proyecto de construcción. Levantar 144 apartamentos en 2.600 metros cuadrados de superficie y ofrecer otros 36.000 metros cuadrados de naturaleza solo para usted"

ANUNCIO PUBLICADO EN 'EL CORREO' EL 2 DE ENERO DE 1994

Esta publicidad, como se puede ver, describe una urbanización totalmente ecologista, a escasos metros de la playa. La justificación de este reclamo publicitario es que ya habían tenido problemas anteriormente otras constructoras con este grupo ecologista. La estrategia de la empresa Cenavi era, al parecer, la de eliminar el miedo de los clientes a los ecologistas para así, poder vender los pisos rápidamente, ya que la demanda es muy grande. La empresa Cenavi planeó una buena estrategia: comprar un terreno al borde de la playa, lanzar una publicidad agresiva y aprovecharse de la fuerte y creciente demanda para realizar una venta rápida, buscando encontrar así un seguro ante la protesta de los ecologistas y escudarse en la venta de los pisos para que no les pudiesen parar las obras.

El proyecto siguió adelante, el Ayuntamiento concedió los permisos de obra, pero al poco de comenzar las obras los ecologistas consiguieron pararlas. Las viviendas ya estaban vendidas y se había levantado la estructura del edificio.

La razón dada por los ecologistas es, por un lado, que el edificio se encuentra en medio de una ruta de aves migratorias; y por otro, que no se respeta la distancia mínima legal que hay que guardar con relación al margen de la playa.

El error en la estrategia de Cenavi se puede decir que fue no tener en cuenta el poder y la rigidez del grupo ecologista de esta zona, ya que no permiten ningún tipo de alteración del medio ambiente.

Actualmente, después de casi cuatro años, las obras siguen detenidas y no hay visos de que la cosa prospere. Mientras tanto las 144 familias afectadas siguen manifestándose y realizando protestas, de las cuales, quizá la más llamativa, sea la colección de monigotes que han colgado de la estructura del edificio. Como se puede apreciar a continuación:

Lo cierto es que la postura de los ecologistas es extremista y excesivamente rígida, pues a escasos diez metros por detrás de estas obras hay otros dos o tres bloques de viviendas. Además del gran daño estético que produce el ver una estructura de un edificio en obras durante mas de tres años sin que nadie haga algo para remediarlo.

Al final los únicos afectados son las familias que compraron una vivienda y que no han visto ni el producto de su inversión ni el dinero invertido.

conclusión

La planificación estratégica es un método que ofrece buenos resultados siempre que el sector industrial en el que se encuentre nuestra organización sea un sector estable en el que no hay grandes cambios como pueden ser las industrias petroquímicas. En cambio en un sector cambiante como el de la informática, surgen demasiados riesgos que afectan seriamente a la estrategia planificada.

La constructora del caso práctico se equivocó profundamente al planificar su estrategia porque no tuvieron en cuenta algunos factores como los stakeholders, que en el caso de los ecologistas son muy poderosos en esta zona.

La planificación estratégica debería ser flexible, para que en caso de que se efectúen cambios producidos por la interacción de diversos factores no afecten a los objetivos finales de la estrategia. Pero tampoco es aconsejable el caer en la improvisación pues con ella podemos pasar por alto detalles trascendentales para el desarrollo de la organización.

Una posible solución seria realizar un estudio del mercado para ver la velocidad de cambio del entorno que nos rodea, y a partir de ahí pasar a la planificación de la estrategia, marcando una serie de objetivos a corto plazo, los cuales se irán evaluando periódicamente para poder responder ante los posibles cambios del entorno.

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