C.F.E.

Misión

La Comisión Federal de Electricidad tiene a su cargo una misión que se expresa en tres puntos fundamentales:

• Asegurar el suministro de energía eléctrica en el país, en condiciones adecuadas de cantidad, calidad y precio.

• Proporcionar atención esmerada a sus clientes.

• Proteger el ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación.

Objetivos

La organización ha sido creada y opera buscando satisfacer siete Objetivos Estratégicos:

Valores Corporativos

Finalmente, el sustento de todas sus acciones son los valores corporativos que le han permitido crear una cultura de trabajo compartida por toda su gente:

La CFE se creó en 1937 con objeto de generar energía para abastecer a un mercado en crecimiento, satisfacer la demanda de los consumidores de bajos ingresos, planear e integrar el servicio eléctrico en México y preparar un esquema que le diera a la nación el control sobre sus recursos energéticos.

Sus primeros proyectos se emprendieron en Teloloapan, Guerrero; Pátzcuaro, Michoacán; Suchiate y Xía en Oaxaca, y Ures y Altar en Sinaloa.

En 1938, la CFE emprendió su primer proyecto de gran envergadura, Ixtapantongo. Para ese año, la empresa ya tenía una capacidad de 64 KW, y para 1942 llegaba a los 837 KW.

Para 1946 la CFE tenía una capacidad instalada de 45,594 KW e importantes perspectivas de crecimiento. Las empresas privadas dejaron entonces de invertir y la empresa pública se vio obligada a generar energía para que éstas la revendieran.

La empresa quedó constituida como un organismo descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios en 1949, lo que le permitió actuar en áreas como la planeación y ejecución de obras, adquisición de instalaciones, organización de cooperativas de consumidores y electrificación, entre otras.

Para 1950, la CFE tenía una capacidad instalada de 167,126 KW, el 13% del total del país.

A lo largo de la siguiente década, las empresas privadas sufrieron importantes transformaciones, fusiones y restructuraciones, y el estado se vio precisado a adquirir total o parcialmente varias de estas empresas, hasta que a fines de 1960, el Ejecutivo Federal propuso la adición al párrafo sexto del artículo 27 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, señalando:

Corresponde exclusivamente a la nación generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares, y la nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines.

Comenzó entonces un largo proceso de integración de las empresas existentes. De 1962 a 1972 la CFE adquirió e incorporó a su estructura 27 empresas regionales, y el proceso continuó hasta 1991.

Un paso importante en el proceso de integración fue la unificación de la frecuencia eléctrica de toda la república a 60 ciclos. A partir de 1972 se inició la modificación de equipos y aparatos electrodomésticos de todos los hogares con frecuencia de 60 ciclos, tarea que se concluyó en un lapso de cuatro años, tres antes de lo proyectado originalmente.

En 1975 se fundó el Instituto de Investigaciones Eléctricas, centro encargado de realizar investigación aplicada y apoyar el desarrollo tecnológico de la industria nacional.

Hacia el futuro, la Comisión Federal de Electricidad continúa su esfuerzo para brindar servicio eléctrico a más del 95% de la población mexicana, brindando mayores insumos para la comunicación y la producción, y un alumbrado público cada vez más adecuado, contribuyendo así a elevar el nivel de vida de los mexicanos.

GRUPO MODELO

"Fabricar, distribuir y vender cerveza de calidad, a un precio competitivo, optimizando recursos y rebasando las expectativas del cliente, para contribuir al desarrollo económico y social del país".

PERFIL DE LA EMPRESA

Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México, con una participación en el mercado nacional y de exportación mayor al 57%. Cuenta con ocho plantas cerveceras en la República Mexicana, con una capacidad instalada de 39.5 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene diez marcas, destacando Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico, Negra Modelo y otras de carácter regional. Exporta cinco marcas con presencia en más de 140 países y es importador exclusivo en México de las cervezas producidas por la compañía estadounidense Anheuser-Busch, entre las cuales se incluyen las marcas Budweiser y Bud Light. Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave de pizarra GMODELOC.

En 1971 Don Antonino Fernández fue nombrado Presidente del Consejo de Administración y Director General, continuando como presidente hasta la fecha. Conservando la filosofía del fundador que consiste en fabricar, distribuir y vender cerveza de calidad, a un precio competitivo, optimizando recursos y rebasando las expectativas del cliente, para contribuir al desarrollo económico y social del país, Don Antonino ha continuado con la expansión del Grupo, siendo el responsable de la construcción de dos de las plantas más grandes que tiene Grupo Modelo actualmente, Cervecería Modelo de Guadalajara y Cervecería del Trópico, en 1964 y 1984, respectivamente.

Como resultado de la fusión de dos grandes grupos cerveceros en México, Grupo Modelo perdió el liderazgo a mediados de los años ochenta, mismo que se recuperó en 1991, y se ha mantenido hasta la fecha.

En febrero de 1994, Grupo Modelo se convirtió en una empresa pública, colocando el 13% de su capital en el Mercado Mexicano de Valores. Previo a esta operación, Grupo Modelo, en junio de 1993, celebró un contrato de Inversión con Anheuser Busch (AB) en el cual AB adquirió una participación minoritaria en Grupo Modelo, S.A. de C.V. y en Diblo, S.A. de C.V., principal subsidiaria de Grupo Modelo.

En la década de los noventa, los requerimientos y exigencias de calidad en los mercados doméstico e internacional se han elevado, de modo que Grupo Modelo mantiene una constante inversión en el desarrollo y optimización de sus plantas, con el fin de que sus productos continúen satisfaciendo las preferencias de los consumidores, ofreciendo productos de calidad.

Actualmente Grupo Modelo es el principal productor y distribuidor de cerveza en México. Cuenta con ocho cervecerías en operación y con un portafolio de diez marcas, destacando Corona Extra, Corona Light, Modelo Especial, Victoria, Pacífico, Negra Modelo y Estrella, entre otras, de las cuales cinco se exportan a más de 140 países.

Preparándose para la demanda futura, el Grupo ha iniciado operaciones en su octava cervecería en el estado de Zacatecas, planta que será la más grande de Latinoamérica, con capacidad instalada proyectada de 18 millones de hectolitros. Actualmente, cuenta con una capacidad instalada de 9.0 millones de hectolitros, con lo cual la capacidad total de Grupo Modelo asciende a 39.5 millones de hectolitros anuales.

PIZZA HUT

BANAMEX

Banco Nacional de México (Banamex) nació el 2 de junio de 1884, a partir de la fusión de Banco Nacional Mexicano y Banco Mercantil Mexicano, lo que significa que llevamos más de 100 años trabajando en el medio financiero. Considerando relevante saber en dónde esta navegando, daremos un rápido vistazo a la historia de nuestro Grupo. Así le podemos decir que en materia de Servicios, Banamex, en 1929, fue el primero en implantar el servicio de cuenta de ahorro en nuestro país, y en 1958, no sólo el servicio de préstamos personales, sino también introduciendo en el mercado nacional la primera tarjeta de crédito.

Por su parte, en la década de los ochentas, se inició la emisión de cheques de viajero internacional Banamex Visa, empezamos a prestar los servicios de "Banco en su Casa", "Transferencia Electrónica de Fondos" y se brinda el servicio de "Banca Digital" a empresas.

Se lanza al mercado "Cuenta Maestra Banamex" marcando nuevas pautas a la forma de hacer banca en México, llegando a ofrecer también "Fondo Integral Banamex" y "Sociedad de Inversión de Renta Fija", fuimos los primeros en emitir las tarjetas duales con las marcas internacionales de Visa y Mastercard. En los últimos cinco años, hemos sacado al mercado diversos productos que han revolucionado al medio bancario, un ejemplo de lo anterior es "Espacios" (créditos hipotecarios), "Superservicio Banamex", se implanta el programa "Tarjetahabiente Cumplido", se lanzan "Cuenta Básica Banamex" y "Mi Cuenta Banamex", entre otros.

En lo que respecta a la internacionalización del Banco, iniciamos en 1929 al abrir una agencia de representación en Nueva York, N.Y. Mientras que en 1988 establecemos en el Reino Unido el "Banamex Investment Limited". Actualmente contamos con várias agencias y oficinas de representación que cubren los cinco continentes de nuestro planeta.

En materia tecnológica comenzamos nuestra carrera de automatización en 1966, instalando el primer computador Bull GE-415 en el Centro de Proceso México. En 1972, iniciaron el servicio las 24 horas del día las primeras Cajas Permanentes con operador. Para 1977 nos incorporamos a la Sociedad Mundial de Telecomunicación Financiera (SWIFT). En 1986 nos enlazamos al sistema de satélites mexicanos "Morelos" para poder unir nuestros seis centros de cómputo regionales con su centro corporativo. En 1987 establecemos la red interna a nivel nacional que comunica de forma ágil y directa a todas nuestras oficinas. A partir de 1988 se libera la estrategia de redes locales para la automatización de las oficinas con el objeto de optimizar los procesos operativos.

Esta es una breve historia de quiénes somos, por nuestra parte seguimos trabajando día con día para no sólo darle los mejores productos y servicios del mercado bancario bajo la mira de la calidad y eficiencia, sino también buscando día a día las tecnologías de punta que nos ayuden a atenderle mejor.

OFICCE DEPOT

SORIANA

I. INTRODUCCIÓN

Soriana es una cadena de supermercados regionales enfocada en el norte y noreste de México, con una fuerza en el área de Monterrey, N.L., y recientemente se ha extendido hacia el centro de México y Guadalajara. La compañía fue fundada originalmente en Torreón, Coahuila en 1968, pero por una discusión familiar, sufrió una separación en 1986 creando una nueva cadena llamada Sorimex, con el corporativo en esta ciudad.

La estrategia que siguió Soriana ha sido saturar en una determinada región geográfica, lo cual ayuda a la compañía alcanzar economías de escala, optimizar su infraestructura de distribución y garantizar la estandarización al servicio del cliente en todas sus tiendas. Hasta ahora, la compañía ha operado solamente con dos formatos de tiendas, el hypermart y el supermart, con un enfoque en el negocio de comidas, como se observa, el 65% de participación de mercado de las ventas totales pertenecen a abarrotes y alimentos perecederos. Todas las tiendas de esta compañía están actualizadas y están equipadas con alta tecnología y código de barras.

Ventas desplegadas por categoría al detalle

Abarrotes 40%
Perecederos 25%
Mercancía en General 18%
Ropa 16%
Otros 1%

A pesar que su relación de tamaño es pequeño en comparación de sus principales competidores (Cifra, Comercial y Gigante), Soriana ha manejado el mantener márgenes atractivos con un nivel bueno de ROE, a pesar de su gran cantidad de activos. Esto se ha logrado a través de un claro liderazgo, en el área de alimentos, localizaciones, incremento de productividad a través de la implementación de sistemas actualizados y las ventajas traídas por su expansión concentrada.

II. AMBIENTE COMPETITIVO

En los últimos años, las principales cadenas de supermercado han invertido fuertemente para su expansión, modernización e implementación de sistemas de información con un punto de vista a largo plazo. Ellos están creciendo dependiendo de pequeños y desorganizados detallistas de los cuales actualmente son un 80% de su cuenta del total de sus detallistas del mercado. Así, el crecimiento potencial por substitución sigue siendo enorme. Sin embargo en las zonas urbanas grandes, la expansión anteriormente mencionada ha creado saturación relativa compuesta por la economía reducida que sufrió durante 1993 y la lenta recuperación del ingreso disponible por parte de la población.

Por algunos años, Soriana ha competido con Gigante en Monterrey, quien pudo entrar al mercado a través de la adquisición de la cadena ya establecida SU-K-SA y Astra. También la cadena Comercial tiene una pequeña penetración en esa ciudad. Recientemente, Cifra/Wal-Mart se embarcaron en un plan de expansión en 18 meses, lo cual se adicionaran 91 nuevas unidades: 27 de estas tiendas serán ubicadas en regiones donde Soriana opera actualmente. Sin embargo solamente 5 serán ubicadas en Monterrey, incluyendo una tienda departamental. Además, solamente 11 de estas unidades operan como autoservicio, 2 mas como tiendas departamentales, y las 14 restantes operan como restaurantes.

En preparación con el crecimiento de la competencia, durante 1991 Soriana implementó una estrategia de "bajo-precio para cada día" el cual resultó una caída del 1.6% en el margen de utilidad, comparando los resultados del primer semestre del año de 1994 con el primer semestre del año 1993. Sin embargo, esto se compensó parcialmente con un nivel alto de ventas y una contracción en los gastos operacionales las cuales cayeron las ventas al 18.1% del primer semestre del año de 1994, del 18.9% del primer semestre del año de 1993. Esto principalmente fue debido a la caída del 7.4% en el promedio de los gastos operacionales por tienda. Esta estrategia fue primero implementada en los Hypermarts y supermercados en donde cerca se encontraba operando los supercentros de Cifra/Wal-Mart y los Club de Sam en Monterrey. Como segunda etapa, la estrategia fue implementada en todas las tiendas de la compañía. Según compañías oficiales, los resultados de los clientes hasta ahora han sido positivos.

Otra respuesta estratégica es la expansión de nuevas fortalezas en la región del Bajío, donde se construirán 4 para el siguiente año, dos en Guadalajara, una en León y otra en Irapuato.

III. PANORAMA

Fusión con Soriana

En Mayo 16, de 1994, miembros de la directiva de Soriana y Sorimex, empezaron negociaciones para integrar las dos compañías en un grupo. Después de dos meses, en Julio 15, procedieron para realizar la fusión. Sin embargo revelaron la fusión hasta al final de septiembre cuando terminaron con todo el papeleo legal.

Al final de 1993, Soriana contaba con 26 tiendas, y Sorimex con 15. Las cuales también están ubicadas al norte del país pero con el corporativo en Torreón, Coahuila. Con los planes de expansión para ambas compañías para 1994, terminarán con 48 tiendas combinadas al final del año, 6 tiendas de Soriana y unas de Sorimex. Las cuatro anteriormente mencionada más 2 hypermarts uno en CD. Juárez, Chihuahua y otro en León, Guanajuato.

Ya se reflejan los resultados positivos por la fusión de las compañías. Los clientes regulares de ambas compañías siempre los identificaron como similares, y se sabía que los dueños eran de la misma familia. Segundo, La combinación del poder de compra permite a Soriana obtener una mejor economía de escala . Esto ha sido logrado por medio de nuevas negociaciones con proveedores de los abarrotes y perecederos, para la última etapa (1995), con los proveedores del vestido ya se tiene la programación de compra para la época navideña. Tercero, la combinación de gastos operacionales se inclinará a una nueva entidad consorcios consolidadas de Soriana en las oficinas de Monterrey, con el incremento de productividad del staff. Cuarto, la consolidación de los sistemas no tomará mas de tres meses, por contar con una arquitectura similar y porque actualmente utilizaron el mismo tipo de hardware para obtener los puntos de venta e incluyendo los códigos de barras.

Socios Extranjeros

Hasta hoy, Soriana es el único detallista mexicano que no ha tenido una unión con socios extranjeros. Compañías oficiales lo reconocen, y lo atribuyen como el deseo de estrategias muy específicas que se obtiene por medio de posibles asociaciones extranjeras. Sin embargo ellos han sido muy cautelosos en su búsqueda. Actualmente, la compañía se aclama tener negociaciones avanzadas con dos inversionistas propuestos, lo cual Soriana se considera con las siguientes fortalezas: fuerza de poder de compra, experiencia con los proveedores, contar con lo más avanzado en el sistema de manejo de inventarios y detallistas en la mercancía, y tener un amplio y consolidado de recursos del crecimiento de Soriana, y una influencia fuerte de liderazgo en esa área.

IV. EVALUACIÓN Y RECOMENDACIÓN

Usted como gran consultor que es, realice una evaluación y comente diferentes puntos de recomendación porque considera a Soriana como una acción de buena compra, o si no la considera comente sus desventajas.

Posible Solución

RESUMEN:

Se considera esta compañía con más riesgo en el área de cadenas de supermercado debido a la presencia de Cifra/Wal-Mart, los cuales han estado introduciendose dentro del mercado natural de Soriana. A pesar de esta preocupación constante, Soriana ha mantenido sus ganancias y crecimiento de utilidades, lo cual se ve reflejado en un fuerte crecimiento en el precio de la acción del mercado. La reciente fusión con Sorimex y la activa búsqueda de un socio estratégico norteamericano ayudarían a reforzar las estrategias de la compañía. Basado en estos factores y considerando su P/E Ratio, le recomendamos una COMPRA de acciones.

Creemos que Soriana es una oportunidad excelente para la compra de su acción por:

Después de la unión con Sorimex, la magnitud de Soriana la hizo más interesante para la perspectiva de los socios extranjeros, ya que cuenta con un liderazgo no discutible en el noreste del país.
La combinación de Soriana y Sorimex bajo el mismo grupo proveerá de sinergías y una inclinación a una operación más eficiente.
Según datos oficiales, el punto de vista de socios por las uniones actualmente hechas son exitosas y positivas para Wal-Mart y K-Mart.
La apertura de un concepto nuevo de tienda ayudó a la tienda a la diversificación en su fuente de ingresos.
La compañía está concentrada en sus áreas tradicionales de producto y en el conocimiento del cliente, nombrado perecederos y para la clase media y baja de ingreso. Y por el concepto de autoservicio y de "bodega".
Todavía existe mucho por crecer. Ya que se estima que solamente el 20% de los detallistas en México están dirigidos para las cadenas de supermercado y tiendas departamentales.