1. LA EMPRESA COMO COMBINACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

1.1. INTRODUCCIÓN

Durante los años ochenta la dirección estratégica experimentó una serie de cambios que contribuyeron a consolidarla como un campo de estudio, si bien todavía en una fase no muy avanzada de desarrollo científico. En este tiempo, la inspiración económica substituyó casi por completo a la organizativa, mientras que el análisis estratégico se concentraba en el sector industrial, al dictado de Porter.

Los noventa también están resultando un período de cambio, como consecuencia del auge del enfoque de los recursos, que no rompe completamente con el pasado, sino que enlaza con él y lo complementa. El enfoque de recursos parece seguir una doble trayectoria, ya que, por un lado, ayuda a continuar y desarrollar las aportaciones que la economía está tratando de hacer a la dirección estratégica; mientras que, por otro, recupera trabajos y líneas de investigación relegados a un segundo plano en los últimos tiempos.

En efecto, este enfoque adquiere una orientación mucho más dinámica y preocupada por la eficiencia antes que por el poder de mercado. La empresa y sus recursos se convierten en un elemento central del análisis.

1.2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

La teoría basada en los recursos cuestiona los supuestos más extendidos en los años ochenta, donde se postulaba que la construcción de una posición competitiva ventajosa y sostenible a largo plazo dependía básicamente de la posición en los mercados de productos; antes, al contrario, para el enfoque de recursos:

Cada empresa es heterogénea, ya que posee diferente dotación de recursos, producto de su historia suerte y decisiones pasadas, sobre los que puede sustentar una ventaja competitiva.

Puede mantenerse esa heterogeneidad a lo largo del tiempo; es decir, la ventaja competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionará una renta a largo plazo.

A partir de esa idea general se abren dos líneas de reflexión teórica:

Identificación de los recursos y de sus características más relevantes desde el punto de vista estratégico.

Justificación del papel de esos recursos en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.

1.2.A. RECURSOS: CONCEPTOS, TIPOS Y CARACTERÍSTICAS

Los dos conceptos clave del enfoque son los de recurso y capacidad.

Por RECURSO se entiende cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, es decir, que ésta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él. Se trata, pues, de una concepción de recurso más amplia de la que postula la teoría económica, que sólo considera tierra, trabajo y capital y, tras Marshall, organización. Así, para Wernerfelt (1984, p.172) deben considerarse como recursos todos aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a ella de forma semipertinente, como ocurre con marcas, conocimiento tecnológico propio, personal cualificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, con independencia, además, de que constituyan fortalezas o debilidades de la organización.

Algunos autores proponen distinguir tres categorías de recursos:

• Los recursos físicos, que subyacen a las tecnologías que posee la empresa, sus equipamientos e instalaciones, sus filiales, sus marcas y el acceso a las materias primas.

• Los recursos humanos, que incluyen la formación, la experiencia, la capacidad de juicio, la inteligencia, la red relacional y la capacidad de comuni­cación de cada uno de los directivos y colaboradores de la empresa.

• Y los recursos organizativos, que afectan a la vez los sistemas de planificación formales e informales, los modos de reporting, control y recompensa, los sistemas de coordinación y las relaciones informales que existen tanto en la empresa como entre ella y su entorno.

Sin embargo, otros autores prefieren agruparlos en dos grandes categorías (Grant, 1991 p.120):

• Recursos materiales o tangibles: Com­prende tanto los recursos físicos (como la escala y localización de la planta, los edificios, el equipo. etc.), como financieros (fon­dos internos y capacidad de endeudamiento).

•Recursos intangibles: Son aquellos basa­dos en la información e incluyen recursos humanos, tecnológicos y comerciales. Se encuadran dentro de esta categoría recursos materializados en activos (como las patentes, marcas, copyright, diseños registrados, contratos, secretos comercia­les, la reputación de la propia empresa o las redes y relaciones que se establezcan) y recursos basados en los conocimientos y habilidades de los empleados, los proveedores y distribuidores o la cultura organizativa, en general (Hall, 1992). A diferencia de los anteriores, muchos de éstos no son registrados por la contabilidad. Son recursos más difíciles de identificar y valorar porque no son objeto de compra-venta con frecuencia y, por ello, son los elementos que más decididamente contribuyen al logro de ventajas competitivas.

La importancia de los intangibles en particular es destacada inicialmente por Itami (1987), quien llama la atención sobre la importancia de los “activos invisibles”. Con posterioridad, Aaker (1989) y Hall (1993) distinguen dentro de los recursos intangibles entre los que serían estrictamente activos (asstes) (“lo que se tiene”) y competencias o habilidades (skills) (“lo que se hace”), según el grado de control que pueda ejercer la empresa sobre ellos. Además, las habilidades y competencias dependerían de las personas que las posean, al igual que ocurriría con algunos activos, en particular los vinculados a la reputación, mientras que el resto de activos sería independiente de ellas. Debido a su importancia, le dedicaremos un apartado más extenso.

Esa idea de competencia como “lo que se hace” acerca el concepto de recurso al de capacidad. Una CAPACIDAD es un equipo de recursos para realizar alguna tarea o actividad, aquello que se hace bien como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos (Grant, 1991).

Si bien el concepto de recurso es estático, el de capacidad es dinámico: la empresa va adquiriendo y perfeccionando sus capacidades a lo largo del tiempo a través de complejas pautas de interacción entre los distintos recursos. Tan importante o más que la dotación inicial de recursos para una empresa es el desarrollo de una organización interna que cree las condiciones para coordinarlos y explotarlos conjuntamente (Fernández, 1993).

La gestión colectiva de un conjunto de recursos exige complejos patrones de coordinación entre ellos, lo que conecta el concepto de capacidad con el de RUTINA ORGANIZATIVA (Nelson y Winter, 1982), es decir, el aprendizaje colectivo de toda la organización a lo largo de su historia. Con todo, las capacidades pueden incluir más elementos, como las habilidades tecnológicas y los activos complementarios o los conocimientos y habilidades, los sistemas de dirección, los sistemas físicos y los valores que sustentan todo el conjunto.

Las capacidades, al igual que las rutinas que las sustentan, están organizadas de forma jerárquica:

• En el primer nivel estarían las capacidades estáticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa.

• En el segundo estarían las capacidades dinámicas basadas en la transformación o competencias de arquitectura.

• Por último, podría hablarse de un tercer nivel en el que se incluirían las capacidades de aprender a aprender y de aprender más rápido que la competencia.

Ahora bien este concepto tan sugerente no se distingue con claridad del de recurso en los trabajos de muchos autores. La cuestión no es, en realidad, tan importante, si se entiende lo que está detrás de cada uno y se asume que tanto recursos como capacidades se ordenan de forma jerárquica dentro de las organizaciones. En cualquier caso, existe un elemento homogeneizador, que subyace en cualquier concepto de recurso intangible o capacidad que se contemple: ambos son formas de conocimiento más o menos complejas que posee la organización.

Por lo demás, existen una serie de aspectos que pueden aplicarse indistintamente a los conocimientos, a las capacidades y a los recursos intangibles y que aparecen de forma reiterada en las distintas líneas de investigación; entre ellos, podemos destacar los siguientes:

Codificabilidad. Las capacidades tiene, por definición, un componente de conocimiento táctico, lo que quiere decir que se adquieren haciendo o viendo hacer. Los recursos intangibles, por su parte, pueden incorporar o no conocimiento táctico.

Especificidad. Buena parte del conocimiento generado por la organización, sus capacidades, son específicas en la medida en que son más útiles para la organización que las ha generado que en cualquier otra. Este fenómeno será más acusado cuando se precise un mayor concurso de recursos coespecializados, esto es, mutuamente dependientes.

Complejidad. Surge como consecuencia de la existencia de destrezas y rutinas múltiples y coordinadas dentro de la organización. La complejidad favorece lo que Lipman y Rumelt (1982) denominan “ambigüedad causal”, es decir, el desconocimiento sobre cuáles son las causas del éxito de una organización y cómo pueden reproducirse. Especificidad y complejidad suelen ir en paralelo, ya que la generación de complejos sistemas de interacción entre recursos suele ir acompañada de una creciente adaptación a la organización donde se ha desarrollado. De manera similar, también van apareciendo activos coespecializados.

Dependencia de un sistema. Es decir, el grado en que un determinado conocimiento depende de muchos diferentes (grupos de) personas con un determinado nivel de cualificación. Hay conocimientos que se incorporan en individuos concretos, mientras que otros son producto del aprendizaje colectivo y se embeben en equipos de personas.

El enfoque de recursos se preocupa casi exclusivamente de los aspectos internos de la empresa y, en consecuencia, de los mercados de factores; sin embargo, algunos autores también llaman la atención sobre la posible existencia de recursos, y desde luego, de capacidades, en los mercados de productos, como ocurre con los estándares de la industria, el conocimiento compartido en redes de I+D y las normas de conducta compartidas.

Tipología de los recursos intangibles:

Son intangibles aquellos recursos que consisten básicamente en conocimiento o información, no tienen una identidad material y no son por tanto susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso. Podemos distinguir cuatro clases de recursos intangibles: capital humano, capital organizativo, capital tecnológico y reputación. Los distintos activos y capacidades que integran cada una de estas categorías se han clasificado a su vez en función de su separabilidad o no del individuo o individuos que los crearon y utilizaron por primera vez y de las posibilidades que existen de defender y reclamar legalmente su utilización exclusiva.

Capital humano: Recursos intangibles no separados por excelencia, ya que es indisociable de su portador. Por capital humano nos referimos básicamente a los conocimientos adquiridos por una persona que incrementan su productividad y el valor de su contribución a la empresa. Incluye los contactos y relaciones personales, además de otras cualidades individuales como reputación, lealtad, polivalencia o flexibilidad.

Por sus diferentes implicaciones desde el punto de vista de la gestión empresarial se suelen distinguir dos tipos: Genérico y específico.

El capital humano genérico es igualmente valioso en cualquier actividad productiva. Por ello, las empresas apenas invierten en su formación; si lo hicieran, la inversión realizada sería en su mayor parte apropiable por el trabajador, ya que la mayor productividad y valor resultantes serían aprovechables por cualquier otra empresa que le contratase en el futuro. La empresa que realiza la inversión se beneficia no obstante de la satisfacción y la correspondiente motivación que toda formación proporciona a la persona.

El capital humano específico incluye conocimientos y habilidades que son valiosos en el contexto de una empresa particular. Se forma como un producto complementario de la actividad laboral, a través de aprendizaje (learning by doing), de la interacción con otros miembros de la organización y de la enseñanza explícita y los programas de formación que se imparten en la propia empresa. Cuando los trabajadores llegan a acostumbrarse a trabajar en una determinada actividad desarrollando una habilidad concreta y específica adquieren mucho más valor para la empresa, ya que los servicios que pueden proporcionar se incrementan con el conocimiento de sus métodos y del mejor modo de actuar, dentro del conjunto particular de circunstancias en que trabajan. Invertir en capital humano específico es beneficioso para la empresa, puesto que ese capital aumenta la productividad del trabajador y tiene poco valor fuera de ella.

Cuando el capital humano es altamente específico a la empresa, existe poco riesgo de que migre hacia un competidor ya que precisamente por su elevada especificidad tiene poco valor fuera de la empresa. La pérdida de capital humano puede resultar no obstante muy costosa cuando un individuo abandona la empresa portando conocimientos que no son separables de éste o que, siendo separables, tienen un valor elevado para un competidor. En este sentido, un aspecto clave en a gestión del capital humano es tratar de evitar su fuga, intentando retenerlo y apropiarse de sus beneficios por diversos medios. La legislación laboral permite pactar ciertas limitaciones a la movilidad del capital humano, al menos durante un cierto período de tiempo. También se pueden incorporar al contrato de trabajo diferentes mecanismos que incentiven la permanencia en la empresa.

Por otra parte, el empleo a largo plazo refuerza la lealtad del trabajador a la empresa, al igual que hacen las expectativas creadas por un sistema claro de ascensos y promociones, que funcionen siguiendo unas reglas implícitas, no escritas en ninguna parte, pero constantemente respetadas a la largo del tiempo. Finalmente, la cultura y las normas de un país pueden favorecer la retención de los trabajadores.

Capital tecnológico: El stock de capital tecnológico de la empresa incluye conocimientos relacionados con el acceso, utilización y mejora de las técnicas de producción y la tecnologías de producto. Se amplía y perfecciona a través de las actividades de I+D y de la adopción y asimilación de las tecnologías desarrolladas por otras empresas, a las que se accede mediante licencias y compras de tecnología incorporada a máquinas y equipos de producción. El conocimiento tecnológico de la empresa se encuentra fundamentalmente en el departamento de I+D. Un conocimiento tecnológico mucho más sutil, pero no por ello menos importante, se encuentra en las relaciones del trabajador con su puesto de trabajo, en las relaciones que surgen dentro los grupos de trabajo y en las relaciones de la empresa con otras empresas y con el entorno donde desarrolla sus actividades.

Los miembros de un grupo como un todo pueden proporcionar una explicación más completa de por qué un proceso o un producto se comporta de la forma en que lo hace. Las investigación industrial frecuentemente se proyecta sobre productos o procesos de naturaleza compleja, pluritecnológica, que requiere en diversas cualidades de talento y de los que ningún sujeto puede por sí mismo establecer la totalidad de las relaciones causa -efecto que determinen su funcionamiento. La capacidad global de un equipo para encontrar soluciones sobrepasa normalmente a la suma de las capacidades individuales de los miembros que la componen.

Otra clase de conocimientos que está presente en los grupos es mas difícil de expresar que la referida a las capacidades complementarias. Los integrantes de los equipos que dan buenos resultados saben cómo deben trabajar entre sí. Para asegurar estos buenos resultados existe una serie de factores que pueden ser descritos y manejados mediante la especificación de las tareas, la delegación de responsabilidades, los incentivos y otras técnicas. Pero, aparte de estos, hay otros factores que son más etéreos y amorfos. Son aquellos que contribuyen a crear la química apropiada del equipo, al alcanzarse una conjunción armoniosa entre las personalidades adecuadas, el ambiente de trabajo, la comunicación dentro del equipo y el liderazgo.

Las empresas mantienen cada vez más relaciones a medio y largo plazo para intercambiar información y tecnología, con objeto de incrementar su competitividad, dando lugar a las alianzas estratégicas y redes de cooperación entre empresas. Es lo que se denomina aprendizaje mediante la interacción.

Parte del conocimiento generado por las actividades de innovación es susceptible de articularse y codificarse mediante un lenguaje de tipo verbal o analítico en forma de fórmulas, planos o especificaciones de ingeniería. También puede materializarse en herramientas o dispositivos incorporados a las máquinas en los componentes de los productos o en materias de características avanzadas. Al hacerse explícito se facilita su movilidad dentro y fuera de la empresa, de ahí que también se le denomine conocimiento migratorio.

Las patentes facilitan la apropiación de los beneficios de la innovación y la difusión del conocimiento tecnológico al transformarlo en una mercancía negociable y transferible por cualquiera de los medios reconocidos por el derecho. Pueden generar además una importante ventaja estratégica de cara a la negociación e intercambio de tecnología en aquellas industrias donde es importante contar con un amplio portafolio de patentes de cara a negociar intercambios cruzados de licencias. Las patentes pueden ser utilizadas para potenciar los beneficios de monopolio a través de la realización de ventas ligadas, condicionando la venta del producto protegido por la patente a la compra simultánea de un producto que podría adquirirse a un menor precio en un mercado competitivo, generalmente producto complementario.

Parte del conocimiento tecnológico específico a la empresa conforma el Know-how industrial: habilidad práctica o experiencia acumulada que permite hacer algo fácil y eficientemente. Incluye todo tipo de creaciones inventivas no patentadas (secreto comercial) o no patentables (Know-how propiamente dicho). Un secreto comercial es un conocimiento de un producto y/o de un proceso de producción que la empresa no revela a otras. El know-how se define como un conjunto de informaciones técnicas secretas, sustanciales e identificables de forma apropiada. El término secreto no debe entenderse como que cada elemento individual sea desconocido, sino que en su conjunto o en la configuración y articulación concreta de sus componentes no es generalmente conocido ni fácilmente accesible. El término sustancial hace referencia a que incluye información importante y útil para todo o una parte considerable de un proceso de fabricación, un producto o un servicio, o el desarrollo de los mismos, facilitando al que lo aplica la aptitud de obtener un resultado que, de otra forma, no hubiera podido esperarse con la exactitud necesaria en la eficacia comercial. Finalmente, ha de describirse de tal forma que sea posible comprobar si se cumplen los requisitos de secreto y sustancialidad. Sólo así cabe hablar del know-how como un bien jurídico con valor económico porque es susceptible de explotación industrial y no está divulgado. Bien que es transitable mediante negocios jurídicos y goza de una cierta protección legal.

Capital organizativo: El capital organizativo incluye los acuerdos de cooperación que tiene con proveedores, distribuidores y socios tecnológicos, además de su entramado de rutinas organizativas y su cultura empresarial. Estos elementos pueden considerarse como mecanismo de vinculación y movilización de los distintos factores productivos empleados, que facilitan la conversión de los inputs en bienes y servicios, creando valor al tiempo que determinan la eficiencia y la propia capacidad de innovación de la empresa.

Para desarrollar la actividad productiva, la empresa precisa de los servicios de diversos proveedores de componentes y distribuidores de los productos obtenidos hacia los clientes finales. Igualmente, la actividad de innovación en productos y procesos se beneficia de la cooperación con socios tecnológicos con los que se comparten riesgos y recursos. Los contratos que gobiernan los intercambios estables y a largo plazo con estos agentes, garantizando un acceso privilegiado a sus conocimientos únicos y especializados, constituyen un importante activo intangible de la empresa. Cuando estos vínculos se regulan mediante un contrato relacional, aspectos importantes del intercambio pueden permanecer implícitos y no se recogen por escrito. A lo sumo se pueden especificar mediante cláusulas relativamente generales los objetivos del acuerdo, los criterios para decidir qué hacer cuando se produzcan contingencias imprevistas o quién debe tomar qué decisiones y dentro de qué límites. La efectividad de los contratos relacionales se sustenta sobre la mutua confianza, la buena reputación de las partes y el compromiso derivado de la realización de inversiones específicas a dicha relación, aspectos cuya réplica por la competencia en un corto espacio de tiempo es difícil o relativamente costosa.

En lo que se refiere a su funcionamiento interno, una empresa posee conocimiento organizativo que ninguno de los individuos o equipos que operan dentro de ella saben. Gran parte de este conocimiento no se encuentra ni recopilado ni escrito en ningún manual. Se encuentra más bien distribuido a lo largo de toda la empresa en forma de rutinas organizativas y reflejado en los principios y valores que conforman su cultura empresarial. Una rutina empresarial define una pauta o patrón de actividad regular y predecible, integrada por un secuencia de acciones coordinadas que se ponen en funcionamiento ante un problema o estímulo específico. Las rutinas son un conocimiento organizativo específico de la empresa y el resultado del aprendizaje colectivo de ésta. Constituyen una base de memoria y definen en cada momento lo que puede y no puede hacer. Son a las empresas lo que los genes a las personas. Comportamiento rutinario no significa inflexible o pasivo. Una empresa puede poseer un amplio repertorio de rutinas operativas de entre las cuales selecciona una siguiendo unos procedimientos también rutinarios pero de orden superior. Las rutinas se disponen de forma jerárquica, de modo que las rutinas de nivel superior gobiernan y modifican las de nivel inferior a fin de mejorarlas y adaptarlas a las circunstancias cambiantes del entorno. También contienen elementos de mutación endógena, pautas sobre como progresar y cambiar. Dos tipos de rutinas: estáticas y dinámicas. Las estáticas permiten repetir de forma continua ciertas tareas ya realizadas previamente. Las dinámicas está dirigidas a aprendizaje y a la coordinación en el desarrollo de nuevos productos o proyectos. Estas últimas resultan fundamentales para hacer frente a un entorno cada vez más volátil.

La cultura empresarial también desempeña una función de vinculación entre los recursos. Su substrato base está formado, no tanto por conocimiento organizativo como por principios y valores. La cultura empresarial recoge un conjunto de creencias y valores, reglas, precedentes, expectativas y anécdotas compartidas por los miembros de una empresa que contribuye a definir el modo de hacer las cosas en la entidad y que sirve como guía para juzgar el comportamiento de sus miembros, resolver disputas y mantener la cohesión interna. La conducta de los individuos en interacción con la cultura empresarial reafirma o modifica algunos de sus principios y valores constitutivos. De la cultura empresarial pueden derivarse una serie de ventajas. Así, ésta puede apoyar un sistema eficiente de contratación implícita dentro de la empresa o constituir una señal para atraer determinado tipo de personal, reduciendo en parte las asimetrías de información sobre el ámbito de las relaciones laborales.

Las rutinas organizativas y la cultura empresarial son recursos intangibles separables y no defendibles en un contexto jurídico. Son separables por cuanto que una de sus funciones primeras es reducir la dependencia de la empresa de un individuo o grupo de individuos concretos, de modo que cada uno de ellos sea reemplazable con un coste relativamente bajo. Por otra parte, no existen derechos de propiedad claramente definidos sobre estos recursos que garanticen su uso exclusivo. Su protección frente a la imitación se deriva principalmente de la ambigüedad casual que genera su naturaleza tácita y compleja.

Reputación: La reputación de una empresa es la imagen que de ella se tiene en función de su conducta en el pasado y que constituye la base para predecir su comportamiento futuro. La reputación condiciona los términos en los que la empresa se relaciona con sus proveedores, acreedores, trabajadores, clientes e incluso en sus interacciones con los competidores. El análisis económico del papel de la reputación ha sido particularmente fructífero en el estudio de los problemas de asimetría de información sobre la calidad del producto en la relación con los clientes. En un mercado en el que los clientes pueden descubrir fácilmente los atributos de los bienes que adquieren, no hay ninguna razón para que, a largo plazo, el precio de un mayor calidad supere a los costes de proporcionarla. La reputación crea valor al consumidor porque reduce su asimetría de información con respecto al vendedor sobre la calidad del producto.

Existen diversas formas de crear una reputación de alta calidad. Una de ellas consiste en establecer un compromiso que se mostrará caro para la empresa si el producto no alcanza dicho nivel de calidad. Las garantías y los gastos en publicidad cumplen este papel. El cliente anticipa que las garantías son tanto menos costosas y, por tanto, más probables cuanto mayor sea la calidad de producto. Los gastos en publicidad e imagen de marca, el tiempo que trasmiten a los clientes información sobre los productos de la empresa y tratan de persuadirle para que los compren, también señalizan la calidad del producto. Estos gastos suponen un coste hundido que sólo se recupera en caso de que la relación comercial se repita en el tiempo, para lo cual es condición necesaria que el producto responda a las expectativas de calidad creadas.

Una empresa puede proteger su reputación comercial y la de sus productos a través de los derechos de propiedad industrial constituidos sobre sus signos distintivos. Estos derechos garantizan la apropiación de las rentas derivadas de las inversiones realizadas para crear dichos recursos, al tiempo que facilitan su movilidad mediante la venta o la concesión de licencias. Además de proteger a la empresa, también protegen a los consumidores frente a los intentos de suplantación de la empresa por parte de competidores oportunistas.

La importancia estratégica de los recursos intangibles:

El conjunto de recursos intangibles vinculados de una u otra forma a la empresa conforman un stock de conocimientos susceptible de generar importantes ventajas competitivas que se nutre de múltiples fuentes de inversión. Varias son las razones que explican la importancia estratégica de los recursos intangibles.

Son un importante factor de heterogeneidad entre las empresas. La condición primera y necesaria para que se produzca una situación de ventaja competitiva es que las empresas competidoras sean distintas en términos de los recursos que poseen.

No se deprecian. A diferencia de los recursos materiales que se deprecian por el uso, los recursos intangibles basados en el conocimiento no son bienes fungibles, de modo que su valor aumenta con su utilización, mediante la repetición y la experimentación. No obstante, algunas capacidades y activos intangibles se deprecian por el paso del tiempo. Es el caso de las inversiones en I+D, que se deprecian por obsolescencia tecnológica o las patentes. Igualmente, la notoriedad de la marca se erosiona porque la población de consumidores no permanece estática.

Son poco transparentes y sus costes de imitación pueden ser elevados. Los recursos intangibles conceden pocas facilidades a la competencia de cara a la imitación. Aquellos que son separables y defendibles en un contexto legal están protegidos por derechos que garantizan su uso exclusivo. Los separables y no defendibles legalmente están protegidos por la ambigüedad causal, derivada de su naturaleza tácita y compleja que impide relacionarlos con la ventaja competitiva de la empresa.

No se encuentra en el mercado. Las transferibilidad de los recursos intangibles y por tanto, su disponibilidad en un mercado organizado se reduce por su elevada coespecialización con otros recursos de la empresa y por los elevados costes de transacción asociados a sus diferentes formas de intercambio. Los recursos intangibles basados en conocimiento tácito no son fácilmente identificables y separables del resto del negocio.

Su proceso de acumulación genera ventajas de mover primero. Cuando los recursos intangibles más valiosos no están disponibles en el mercado, la competencia puede tratar de imitarlos replicando el proceso a través del cual se acumulan. La acumulación de determinados recursos intangibles puede requerir dilatados períodos de tiempo. Al comprimir en el tiempo el proceso de formación de ciertos recursos, se aumenta de forma notable su coste de acumulación a causa de las llamadas deseconomías de comprensión del tiempo. Otra propiedad relevante del proceso de acumulación de ciertos recursos intangibles es la llamada eficiencia de masa. Esta propiedad indica que el nivel inicial de stock de recursos influye sobre el tiempo y el coste requerido para aumentar su tamaño.

Generan importantes externalidades y sinergias. Los intangibles pueden generar externalidades que influyen positivamente sobre los beneficios percibidos por otros competidores. La difusión del conocimiento tecnológico desarrollado por una empresa beneficia a sus competidores y a las empresas de otros sectores industriales que pueden replicar y explotar comercialmente este conocimiento con un bajo coste de imitación. El origen de estos efectos externos se encuentran en el hecho de que el coste que supone extender el uso de los recursos intangibles es inferior a su coste de creación. Esta propiedad también explica su capacidad para generar efectos sinérgicos. La capacidad de generación de sinergias, unida a su movilidad imperfecta, explica el importante papel que juegan los recursos intangibles en la explicación de las causas, dirección y resultados de los procesos de crecimiento.

1.2.B. LOS RECURSOS COMO BASE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

La moderna visión de la estrategia basada en los recursos surge fuertemente enraizada en la tradición del enfoque racional, pero supera algu­nas de sus limitaciones aportando características propias de los otros dos grupos. Al igual que en los modelos de Porter (1980, 1985), la finalidad última de la estrategia es el logro de una ventaja competitiva que perdure en el tiempo. Sin embar­go, esa ventaja competitiva ya no es fruto de la estructura del sector, sino de la posesión de recursos únicos e inimitables. Las diferencias en los resultados no son reflejo tanto del poder de mer­cado ejercido por las empresas como de diferen­tes niveles de eficiencia.

De esta forma, el enfoque de recursos se aleja del racional en dos aspectos fundamentales. En primer lugar, el nivel de análisis pasa a ser la empresa individual y, además, el enfoque es primordialmente interno. Se busca tam­bién describir los procedimientos internos, inclu­yendo el proceso de aprendizaje organizativo que explica el cambio y es, en última instancia, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo plazo ya que las transformaciones del entorno exigen permanentemente el desarrollo de nuevos recursos. Las rutinas organizativas, cuyo estudio era eludido en el enfoque racional, son ahora exa­minadas corno fuente de ventajas competitivas.

En segundo lugar, el cambio de óptica pro­pugnado por la teoría de los recursos va más allá de un mayor énfasis en los aspectos internos y or­ganizativos. Después de todo, aunque las aporta­ciones de Porter (1980) hubieran inclinado la ba­lanza hacia el exterior de la empresa, esa idea ya estaba presente en los orígenes de la Dirección Estratégica con el concepto de "competencias distintivas" de Andrews (1971). No se trata de un mero cambio de vocabulario (de "competencias distintivas" a "recursos y capacidades"). La pers­pectiva basada en los recursos es mucho más di­námica: no se tienen en cuenta únicamente las habilidades en las actividades funcionales, sino la capacidad de la empresa para aprender, adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo (Collis, 1994). En la medida en que estas capacidades surgen y se mejoran progresivamente pueden proporcionar ventajas competitivas sostenibles. Así, frente al modelo clásico de ajuste estratégico (en el que se analiza el grado de coherencia entre las compe­tencias distintivas existentes de la empresa con las amenazas y oportunidades de su entorno actual), se propone un modelo de intento o propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1990) en el que se formulen metas ambiciosas para la organización que fuercen la necesidad de generar nuevos recursos y capacidades que permitan explotar las oportunidades futuras. La responsabilidad del directivo va más allá de identificar recursos estratégicos o fortalezas actuales de la organización: es necesario movilizar esos recursos, estimular su creación para el futuro.

Para lograr esa ventaja competitiva, la formu­lación de la estrategia sigue siendo un arma efi­caz: ésta consiste ahora en un análisis deliberado y racional que permite al directivo identificar los recursos, decidir cómo emplearlos y desarrollar nuevos recursos (Wernerfelt, 1989, p. 4). En el balance entre los aspectos de contenido y de pro­ceso se mantiene un cierto sesgo hacia los de contenido: el análisis se centra en los resultados a los que lleva contar con esos recursos, más que en cómo surgen. Sin embargo, las aportaciones más recientes abogan por que los esfuerzos investiga­dores se dirijan también al estudio de cómo desa­rrollar internamente los recursos y capacidades necesarios, cómo fomentar dentro de la organiza­ción la generación interna de recursos no imita­bles; y, por último, el papel que juega el directi­vo en la empresa continúa siendo decisivo.

Si bien es importante identificar los recursos que caracterizan una empresa, éstos raramente constituyen fuerzas productivas generadoras de valor. La creación de valor está relacionada con la unión y la coordinación de un conjunto concreto de recursos, que podemos denominar como capacidad de la empresa. Partiendo del análisis o la percepción de sus recursos, una empresa se define y concibe como un conjunto de capacidades, y de entre éstas, aísla algunas que considera “fundamentales”, ya que tiene un impacto estratégico global sobre el conjunto de la empresa y aún mayor en términos de competencia. Se trata, por ejemplo, de las capacidades en el diseño y la fabri­cación de pequeños motores eléctricos de Black & Decker; la capacidad de in­tegración de las tecnologías óptica, microelectrónica y mecánica de precisión en el caso de Canon; la experiencia en colas, barnices y adhesivos en el caso de 3M; la gestión de los flujos por Carrefour, y el dominio de las marcas de gran consumo de BSN.

Se comprende fácilmente, a partir de estos ejemplos, que la originalidad y la fuerza de la integración y la coordinación de los recursos que componen las empresas constituyen la esencia de las capacidades. La fuerza proviene de que esta unión, generalmente compleja y vinculada a relaciones interpersonales entre colaboradores de la empresa y a procesos formales e informales de tratamiento de la información y de decisión, se ha convertido en una rutina o en un conjunto de rutinas interactivas espontáneamente integradas y dominadas por el personal de la empresa, localizadas en su memoria y su presente colectivo. Las tradiciones, el estilo y los valores de la organización refuerzan este compromiso y constituyen a la vez un estímulo para la coordinación y la revelación de estas capacidades fundamentales que son claramente percibidas en el interior de la empresa y definen su actividad profesional.

El enfoque basado en los recursos traslada, pues, el centro de atención a los factores productivos de la empresa, porque entiende que de ellos depende la construcción de ventajas competitivas sostenibles capaces de proporcionar rentas a largo plazo, fin último de la estrategia. Se trata, por tanto, de analizar por qué y cuales son los recursos, capacidades o tipos de conocimiento capaces de ello, lo que Amit y Schoemaker (1993) llamaran activos estratégicos, Barney (1986 a) factores estratégicos y Wernerfelt (1984) recursos críticos.

En la determinación de las características que deben cumplir los recursos para adquirir su carácter estratégico, vamos a considerar tres trabajos fundamentales: Barney (1991); Grant (1991); Petaraf (1993). Sin embargo, estos autores coinciden sólo parcialmente en los requisitos.

Peteraf (1993)	Barney (1981))	Grant (1991)
Heterogeneidad	Escasos Valiosos	Durabilidad
Límites ex post a la competencia	No imitables No sustituibles	Transparencia Replicabilidad
Límites ex ante a la competencia Imperfecta movilidad Recursos perfectamente móviles Rentas compartidas		Tranferibilidad Apropiabilidad

Ahora bien, para que esta situación se perpetúe en el tiempo es preciso que los competidores no puedan replicar - o sustituir por otros equivalentes (Collins, 1994) - esos recursos o capacidades que constituyen la base de la ventaja (Grant, 1991). En términos de Barney (1991), los recursos más valiosos son los que no son imitables ni sustituibles, lo que impide que la competencia los copie o los supla por otros; deben existir, por lo tanto, límites ex post a la competencia si se desea conservar la fuente de las ventajas competitivas.

La dificultad para copiar depende, en opinión de Rumelt (1984, 1987) de los llamados mecanismos de aislamiento, factores que retrasan la imitación de una empresa individual, y que son el equivalente a nivel de empresa a las barreras a la entrada o a las barreras a la movilidad. Existe una serie de características que poseen algunos recursos y capacidades que reducen o impiden la posibilidad de que sean copiados por terceros. Paradójicamente, no debemos olvidar que los mismos factores que protegen los recursos y capacidades de la imitación también dificultan su replicación interna, lo que supone una restricción al crecimiento.

Burney (1991) concluye aquí sus exigencias; sin embargo Peteraf (1993) y Grant (1991) entienden que la posibilidad de disponer de recursos escasos, valiosos, difícilmente imitables y no sustituibles es básica para que la empresa obtenga ventajas competitivas, pero no para que se apropie de la renta generada por ellos, objetivo último de cualquier estrategia. En efecto, si los mercados de factores estratégicos funcionan medianamente bien, el precio del recurso incluirá los beneficios futuros que previsiblemente generará en la empresa que lo compre o utilice, por lo que ésta no podrá obtener una renta superior a la normal. Por ello, Grant (1991) impone una condición más: los recursos deben ser difícilmente transferibles en los mercados. Peteraf (1993) descompone este re­quisito en dos, según se contemple el momento de adquisición de esos recursos (límites ex-ante a la competencia) o el momento de reparto de las rentas obtenidas por la empresa (imperfecta in­movilidad), lo que le permite diferenciar entre las diferentes expectativas que existan sobre un re­curso (que afectarán a su precio) y la posibilidad de que éste sea transferible en el mercado sin pér­dida de valor (aún cuando se disponga de abun­dante información sobre él).

La existencia de distintas expectativas vincu­ladas con el futuro de un recurso enfatiza el papel del empresario y de las rentas empresariales (Ru­melt, 1987); El empresario es, precisamente, quien es capaz de percibir en el mercado oportunidades que los demás no aprecian y de desplegar los recursos capaces de aprovecharlas, lo que le permitirá apropiarse de una renta derivada de esa percepción y del riesgo subsiguiente que su explotación le acarreará.

La dificultad para replicar y/o comprar recur­sos estratégicos explica la persistencia de dife­rentes dotaciones de recursos entre las empresas, ya que no pueden distribuirse homgéneamente entre todos los participantes en un mercado. Aho­ra bien, sobre esto no hay unanimidad. Así, Bar­ney (1986a), como antes Schumpeter, entiende que no es posible obtener rentas sostenidas me­diante actividades puramente empresariales, en la medida en que de manera indefectible serán co­piadas por otros. Para Barney (1986a) existe un mercado razonablemente competitivo - aunque sea imperfecto - para los recursos estratégicos; pero, por el contrario, Dierickx y Cool (1989) en­tienden que muchos recursos estratégicos, como la reputación, por ejemplo, carecen de mercado, por lo que deben desarrollarse internamente. Tras ellos, Chi (1994) continúa el análisis de los mer­cados de recursos estratégicos, estudiando nuevas opciones que permitirían a la empresa inicialmente poseedora de un recurso cederlo y conservar la posibilidad de mantener sus rentas. Es interesante porque enlaza con el estudio de las alianzas estratégicas, pero en apariencia olvida uno de los requisitos exigidos a los recursos estratégicos es que sean escasos.

Sea como fuere, es habitual destacar las ventajas que proporcionan los recursos y capacidades, sin asumir que, con independencia de que haya mercado para todos ellos, su obtención es costosa siempre, aunque no sea más que en términos de costes de oportunidad.

La importancia estratégica que se otorga a los recursos intangibles permite reconsiderar conceptos tradicionales, provenientes de la teoría de la organización y del comportamiento organizativo, al subrayar el papel de los complejos fenómenos sociales como fuente de ventajas competitivas para la empresa, lo que constituye una de las grandes aportaciones de este enfoque.

Podemos preguntarnos, ¿cómo viviría y se desarrollaría una empresa si sus capacidades fundamentales no correspondiesen a características clave de uno o varios negocios o si se aplicasen en sectores donde no se valorasen? El método de análisis de los recursos y de las competencias no tiene sentido si no integra e impulsa a fondo la lógica de la cadena de valor. Una capacidad sólo es estratégica si, por una parte, en la cadena de valor de la empresa, corresponde a una necesidad (uno o más factores clave de éxito) del sector que está preparado para valorarla y, por otra, puede constituir una ventaja competitiva duradera.

1.3. EL ENFOQUE DE RECURSOS EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Si el objeto final de la Dirección estratégica es llegar a explicar las causas del éxito de las empresas, quizá la controversia más propia de esta disciplina puede expresar se en las siguientes preguntas: ¿por qué unas empresas son más rentables que otras? ¿Qué factores determinan sus resultados?

Las primeras respuestas a estas respuestas a estas preguntas llegaron de la mano del paradigma de la Organización Industrial, Estructura -Conductas - Resultados, por el que se suponía que las diferencias de las rentabilidades dependían de la estructura competitiva del sector en el que estaba la empresa. El enfoque de los recursos da un giro de 180º grados y propone que son los recursos y capacidades internos los principales determinantes de la variabilidad de los resultados. Asimismo, recientes propuestas dentro de esa corriente van aún más allá y defienden que, por un lado, la naturaleza de la competencia de un sector es independiente de la estructura del mismo y, por otro, las propias diferencias en los resultados que perduran a lo largo del tiempo son los determinantes de esa estructura.

Partiendo de este importante cambio de perspectiva en lo que es la concepción sobre las razones de éxito de las empresas, el nuevo enfoque se ha aplicado prácticamente a todas las cuestiones que tradicionalmente han sido objeto de estudio por la dirección estratégica, revelándose especialmente fructífera en la investigación en estrategia empresarial en sus diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional).

En primer lugar, la teoría de recursos proporciona un nuevo enfoque teórico para el análisis de las distintas estrategias corporativas de la empresa. Desde un enfoque claramente de recursos, Chandler (1992) defiende la relevancia de las capacidades organizativas en la explicación del nacimiento y desarrollo de las grandes empresas en los países desarrollados. Es, por tanto, la dotación de recursos y capacidades lo que determinará el espacio de factibilidad en la expansión de la empresa. Ese crecimiento puede materializarse en muy diferentes estrategias de desarrollo. Por otra parte, la visión de la empresa basada en sus recursos subraya la importancia de considerar la etapa de puesta en práctica de la estrategia, de manera que distintas empresas que han formulado una misma estrategia de diversificación pueden tener muy diferentes capacidades para gestionar esa estrategia, lo que explicaría los diferentes resultados obtenidos.

De igual modo que las diferentes direcciones de desarrollo estratégico, los diferentes métodos (crecimiento externo, crecimiento interno o acuerdos cooperativos) a través de los cuales estas estrategias corporativas son ejecutadas también pueden ser reexaminados a la luz de la Teoría de recursos.

Referente al nivel competitivo o de negocio, numerosos trabajos exploran las implicaciones del enfoque de recursos en el estudio de las pautas competitivas de los sectores industriales y sus efectos sobre los resultados de las empresas.

Y a nivel funcional, la visión de la empresa basada en sus recursos podría llegar a revolucionar el análisis financiero.

1.4. LOS PROBLEMAS DEL ENFOQUE DE RECURSOS

En primer lugar, destaca la confusión existente en relación a algu­nos de los términos utilizados por los diferentes autores. Para hacer referencia a los recursos o factores productivos se han utilizado multitud de términos (recursos invisibles, intangibles, com­petencias, capacidades, habilidades, conocimientos) y el nivel de agregación utilizado en la defi­nición de los mismos varía de una propuesta a otra. Todo ello puede llevar a definiciones circu­lares y demasiado elásticas (cualquier cosa puede ser un recurso o capacidad). Este es un rasgo ca­racterístico de los modelos teóricos que, como éste, se encuentran en las etapas iniciales de su desarrollo y es de suponer que el avance en este sentido permita definir alguna de las aportaciones como predominante y aceptada por todos.

En segundo lugar, todos los autores reconocen la dificultad para hacer operativo este enfoque, en la medida en que se requieren medidas objetivas, válidas y generalizables de los recursos y capaci­dades y de sus características. Los primeros estu­dios empíricos que comenzaron a adoptar este lenguaje analizan la dotación de recursos físicos, financieros e intangibles de la empresa, pero estos recursos se medían utilizando indicadores tradi­cionales basados en información contable (tama­ño de la empresa, grado de apalancamiento o gas­tos en I+ D o publicidad). Sin embargo, es nota­ble el esfuerzo dirigido a este apartado metodoló­gico que ha experimentado un avance sustancial con medidas cada vez más elaboradas que nos permiten identificar y evaluar incluso los recursos más complejos.

Asimismo, Montgomery (1995, p.256) señala cómo a pesar de que en el trabajo pionero de Wernerfelt (1984) se definió recurso como "cual­quier cosa que pueda ser considerada como una fortaleza o una debilidad poro lo empresa", los autores posteriores se olvidaron del lado más os­curo de esos recursos y se centraron exclusivamente en el análisis de los de carácter estratégico. Falta en esta corriente el estudio detallado de la influencia de los recursos "malos" y "mediocres", que son además la mayo­ría de los que tiene la empresa. Si se pretende de­sarrollar una teoría acerca del éxito de las empre­sas a partir del análisis de su dotación de recursos, ésta no debe basarse en sólo una parte de ellos porque nos alejaríamos de la realidad.

Sea como fuere, dispone­mos de una buena caracterización teórica de los recursos "estratégicos", pero en la práctica sigue siendo difícil en muchos casos identificar cuáles son realmente los recursos valiosos para la em­presa, lo que puede llegar a convertir la aproxi­mación de recursos en tautológica. A menudo es a posteriori cuando se identifica a qué obedece el éxito de la empresa: una vez que se comprueba que ésta ha obtenido unos buenos resultados, sus recursos se definen como estratégicos (Foss, Knudsen y Montgomery, 1995, p. 8).

Por último, también el desarrollo de este enfo­que puede estar afectando al necesario equilibrio entre el análisis interno y externo. El estudio de las interrelaciones entre los recursos y capacida­des y los elementos externos del entorno ha reci­bido relativa poca atención. La empresa no debe considerarse un ente aislado, sino inmerso en un determinado entorno, y la evaluación de sus re­cursos debe realizarse siempre en el marco de un determinado contexto espacial y temporal. Los recursos no son estratégicos independientemente del mercado en el que compita la empresa que los posee y de las circunstancias concretas del inst­ante en que se analice sino que tendrán valor en relación a su posible aplicación en un determinado momento en un entorno de mercado concreto.

2. CADENA DE VALOR

2.1. ASPECTOS GENERALES

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto a precio y de las unidades que puede vender. Crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

La cadena de valor fue presentada por Michael Porter en su obra “L'avantage concurrientel”. La cadena de valor despliega el valor total, y está integrada por la actividades de valor y por el margen. Las actividades de valor son las actividades distintas, física y tecnológicamente, que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Cada actividad de valor emplea insumos comprados (inputs), recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor también crea y usa la información, como los datos del comprador y estadísticas del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario. Es decir, que las actividades de valor no sólo engloban la creación del producto sino a toda la parte creadora (por llamarla de alguna forma) de la empresa.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Las actividades primarias son las siguientes:

• Logística Interna: Las actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Operaciones: Transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, etc.…

• Logística Externa: Recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.

• Mercadotecnia y Ventas: Proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.…

• Servicio: Prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Éstas son:

• Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye materias primas, provisiones, maquinaria, equipo de laboratorio, etc.

• Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

• Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal.

• Infraestructura de la Empresa: Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, legislación y administración de calidad.

Además, dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directa: Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado, etc.

• Indirectos: Aquellas actividades que hacen posible desempeñar las actividades directas en una base continua, como programación, instalaciones, etc.

• Seguro de calidad: Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como inspección, pruebas, revisión, etc.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, por mucho que parezca lo contrario, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones son numerosos. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias. Cada eslabón de la cadena corresponde a una función que necesita la puesta en práctica de un conjunto de competencias. Por costumbre, se agrupa estas competencias en tres grupos de naturaleza diferente.

a) Las competencias económicas que pueden ponerse en práctica en cada uno de los diferentes niveles de la cadena para mejorar su funcionamiento:

• La tecnología: utilización de un procedimiento menos intensivo en capital o en mano de obra, proceso que aporta mejores rendimientos.

• La concepción: potencial de investigación (financiero, humano, intelec­tual): cualidad de la concepción de los productos (concepción modular, estandarización de los componentes), posesión de patentes, potencial en ma­teria de ingeniería (dirección y gestión de proyectos).

• La fabricación: dominio de los suministros (fuente de suministros a mejor precio, seguridad y regularidad de suministros, contrato de aprovisiona­miento a precio fijo, calidad de las materias primas).

• La capacidad de producción: localización de las unidades de producción, plazo de producción.

• Los costes de producción: estandarización de los componentes, sustitución de componentes (análisis de valor), efectos de experiencia y de escala, automatización de los ciclos de producción.

• La calidad de fabricación: fiabilidad y frecuencia de los controles, segui­miento de los índices de rechazo.

• El marketing: composición de la gama de producto.

• La coherencia y pertinencia del marketing mix: eficacia y pertinencia del marketing mix, eficacia de la publicidad y de los métodos de promoción, política de precios de venta, elección de los circuitos de distribución, cali­dad de los productos.

• El grado de fidelidad del cliente: imagen de marca, cuota de mercado.

• La distribución: coste de almacenaje y transporte, localización de los de­pósitos, dominio de los medios de transporte.

• La calidad de la distribución: rapidez de entrega, eficacia comercial, domi­nio y calidad de la red de distribución.

• El servicio posventa: alcance de la garantía, calidad del servicio, rapidez del servicio.

b) Las competencias de gestión adquiridas en determinadas funciones:

• Las finanzas (política de endeudamiento, nivel de endeudamiento, fuentes de financiación).

• La gestión de la liquidez y de la tesorería (fechas de valor).

• El dominio de las necesidades en capital de trabajo (seguimiento de cuentas de clientes, nivel de existencias).

• El nivel y la evolución de los índices de beneficio.

• El personal (política de reclutamiento, modo de reclutamiento y selección de talentos, capacidad para atraer y retener a un personal de calidad).

• La política de promoción (cuadro de salarios, sistema de recompensa y de gratificación).

• La organización (estructura, adaptación al entorno, flexibilidad organiza­cional).

• El proceso para la toma de decisiones (circuitos y procedimientos admi­nistrativos, calidad de la colaboración entre servicios).

• El proceso de control (fiabilidad del sistema de control, pertinencia de las variables seguidas, calidad del flujo de información).

• El sistema de comunicación.

c) Las competencias psicológicas en las fronteras de las ciencias de la gestión tienden a que la empresa asimile las reglas de comportamiento del universo en que evoluciona.

Los fabricantes de material médico electrónico ilustran este último punto. Además de una competencia técnica en materia de electrónica y la creación de un buen servicio posventa, el conocimiento de las reglas y comportamientos del sector hospitalario constituye un factor de éxito que deben dominar absolutamente. Para vender un apara­to, no sólo deben convencer a un responsable médico (jefe de servicio), sino, sobre to­do, adaptarse a los vericuetos y a las trampas de la gestión pública: reglamentación de los mercados públicos, ejercicio de la tutela por las direcciones de departamento de los asuntos sanitarios y sociales, y reglas de la contabilidad pública.

2.2. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

2.2.1. INTRODUCCIÓN

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen, es decir, que las funciones amplias sean subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Por ejemplo, cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad separada; así el número de actividades potenciales es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando:

Tengan economías diferentes

Tenga un alto potencial de impacto de diferenciación

Representen una parte importante o creciente del coste

Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se desarrollan mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representen su contribución a la ventaja competitiva de una empresa.

Todo lo que hace una empresa debería de estar incluido dentro de una actividad primaria o de apoyo.

Otro punto es aquel que dice que, generalmente, la ventaja competitiva proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Pero yendo más allá, la construcción de una ventaja competitiva, tomando como referencia la estructura de la cadena de valor, debe apoyarse sobre una triple acción: la optimización de las funciones elementales, la coordinación interfuncional y la coordinación externa. Dicho de otro modo, el rendimiento global de la cadena puede ser mejorado por un reforzamiento simultáneo de cada eslabón y de los vínculos entre los eslabones.

A) Optimización:

La competitividad óptima se puede buscar analizando, para cada función elemental de la cadena, las fuentes de ventajas competitivas accesibles a la empresa. La lista de las competencias citadas anteriormente constituye una base de referencia de este enfoque. Cada función elemental debe ser analizada en su propia lógica estratégica, ya que cada una se sitúa en un universo competitivo­ específico, con sus barreras a la entrada (mercado pertinen­te) y sus mecanismos de evolución de costes (efecto de experiencia).

La búsqueda de una optimización general es a menudo ilusoria. Una empresa cuyos recursos y competencias están naturalmente limitados no puede poseer una ventaja competitiva sobre cada una de las funciones de la cadena, aun en el caso de una empresa dominante en un negocio de volumen. El pensamiento estratégico conduce al responsable de la empresa a buscar una ventaja competitiva decisiva sobre una o más funciones elementales, para compensar sus desventajas competitivas en otras funciones.

Todas las funciones elementales no poseen el mismo peso ni aportan el mismo valor al consumidor. En consecuencia, no se trata tanto de buscar la ventaja competitiva en cada una de ellas como de determinar las que pueden constituir la base de una ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible. Para ello, es necesario identificar las fuentes de peligro, de pérdida de competitividad o de bloqueo de la cadena.

La función más importante en cada cadena indica cuál es el factor clave de éxito esencial, que explica la diferencia entre las estrategias ganadoras y las perdedoras. En este sentido, puede resultar útil el análisis en profundidad de los costes al hacer surgir los principales elementos de coste añadidos. Pero también puede resultar engañoso, ya que no siempre el elemento de coste más importante es el más estratégico.

Así, en el sector del calzado y de ropa de deporte, Adidas había sabido, a principios de los años ochenta, crearse una ventaja competitiva determinante con la función lo­gística y distribución. No representaba más que el 8% de su coste total, mientras que conseguía del 12 al 20% del coste de sus competidores.

En cuanto a Sulzer, se ha convertido en la primera marca mundial en motores mari­nos de gran potencia, concentrándose en dos funciones de la cadena: la concepción y el servicio posventa.

Desde la óptica de una estrategia de ataque frontal, incluso de nicho, este análisis de la cadena de valor permite afinar la estrategia apoyándose en sus componentes esenciales: las ventajas competitivas.

B) Coordinación Interfuncional:

La ventaja competitiva puede igualmente proceder de una mejor coordinación en el seno de la cadena. No se trata ya de examinar las funciones una a una, como en el caso anterior, sino de centrarse en los vínculos que las unen: es ante todo un problema de estructura. Se trata de conseguir que dos funciones colaboren para suministrar al cliente un valor superior. Muy frecuentemente, este análisis se refiere a los vínculos que, en toda empresa, son generadores de conflicto, ya que sus objetivos individuales son contradictorios. Es el caso de los vínculos entre las funciones técnica y fabricación, entre las funciones concepción y marketing, entre las funciones ventas y finanzas.

Vemos que basar una ventaja competitiva en los vínculos interfuncionales vuelve a cuestionar la organización y los sistemas de gestión.

C) Coordinación Externa:

La cadena de valor de la empresa no puede ser aislada de su contexto. Enlaza en sentido descendente en la cadena de valor de sus proveedores y en sentido ascendente en la cadena de valor de sus distribuidores. La empresa forma parte de un sistema de cadenas de valor.

Desde esta óptica, la construcción de una ventaja competitiva puede apoyarse en una coordinación más eficaz con los socios de arriba y de abajo. Los sis­temas de producción justo-a-tiempo, popularizados por las grandes empresas japonesas, no encuentran su eficacia más que a través de una organización muy particular de las relaciones con los proveedores y subcontratistas. Igualmente, los suministradores de equipos de la industria del automóvil colaboran con el departamento de estudios del fabricante para la definición de un nuevo vehículo.

Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los mas difíciles de reconocer. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

• la misma función puede ser desempeñada de distintas formas

• el costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas

• actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo

• las funciones de seguridad en la calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras

La explotación de los eslabones normalmente requiere información y flujos de información que permitan la optimización y la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores.

La cadena de valor del proveedor:

Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto (las actividades de abastecimiento y logística interna de la empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo). Las características del producto de un proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y las cadenas de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuración de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeño de las actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de las empresas y de los proveedores.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasan los productos de una empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de una empresa (es decir, valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia.

La cadena de valor del comprador:

Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensión de las cadenas de valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fácil por sus similitudes a una empresa. La comprensión de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva, pero sin duda alguna importante. Aunque es muy difícil construir una cadena de valor que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes sobre cómo se usa un producto en particular.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume, así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador.

La calidad es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a la empresa, debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de en el conjunto más amplio de actividades de valor que impactan al comprador.

Así que la diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo para su comprador o aumenta su desempeño.

2.2.2. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones:

• Panorama de segmento: Las variedades de producto y los compradores servidos.

• Grado de integración: El grado en que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico: El rango de regiones, condados, o grupo de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También pueden permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. La vertiente negativa de esto es que compartir e integrar tienen costos que pueden anular los beneficios.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempeñar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores.

A) Panorama de segmento:

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.

B) Grado de integración:

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización de servicio.

Cuando uno ve el grado de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser comparada en término de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de actividades, pero pueden darse ambos.

Si la integración o la no integración (desintegración) baja los costes y aumenta la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales.

C) Panorama geográfico:

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país (p.ej. distribuidores de servicio de comidas).

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva, es decir, el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costes de coordinación tanto como diferencias entre regiones y países que reducen la ventaja de compartir.

D) Panorama industrial:

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto a las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación.

2.2.3. CADENA DE VALOR Y PROCESO

Considerar la inserción de la cadena de valor de la empresa en un sistema de cadenas de valor vuelve a situar la empresa en su proceso. Diseñar un pro­ceso consiste en detallar el conjunto de las operaciones que permiten transfor­mar una materia prima en producto terminado y destruido por el consumidor final. Interrogarse sobre la estructura del proceso que permite una mejor com­petitividad debe llevar a la empresa a considerar las fases de transformación que aportan mayor valor final para intentar controlarlas. Esto lleva igualmente a interrogarse sobre el nivel adecuado de dominio del proceso que se debe buscar. Mejorar la coordinación entre los distintos eslabones de un proceso lleva a tomar el control o bien a buscar acuerdos específicos con los que intervienen hacia arriba y abajo.

Este enfoque desemboca inevitablemente en las estrategias de integración y en las estrategias de alianzas.

2.2.4. EL TIEMPO, FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Al interrogarse sobre la calidad y la eficacia de los vínculos entre los eslabones de la cadena de valor, las preguntas que acuden a la mente son, sin duda: ¿cómo prestar el mismo servicio consumiendo menso recursos?, ¿cómo mejorar el valor de nuestra oferta sin aumentar los recursos invertidos, ni los costes?. Pero al observar la competencia en un número determinado de industrias, investigadores y consultores se han dado cuenta de que la duración de la vida de los productos tenía tendencia a acortarse y que el ritmo de las innovaciones se aceleraba. La diferencia de rendimiento entre los productos que habían llegado a tiempo al mercado y los que habían llegado con retraso era con­siderable: era mucho mejor llegar a tiempo excediendo el presupuesto previsto que llegar dentro del presupuesto, pero con retraso. Los primeros puntos de cuota de mercado no se recuperan jamás. Partiendo de esta constatación, se han realizado estudios concretos para comparar los tiempos de desarrollo de productos similares en empresas presentes en la misma industria. Las diferencias constatadas son suficientemente importantes para que una nueva teoría vea la luz: el tiempo es un recurso primordial en el que se trata de optimizar la dedicación.

Intentar reducir el tiempo de realización de un proceso vuelve a descompo­ner este proceso en operaciones elementales y a entregarse a un doble examen: ¿cuánto tiempo es necesario para realizar una operación? y ¿cuánto se tarda en efectuar la transferencia de una operación a otra?. En la búsqueda de los tiempos muertos o no productivos, el analista se verá llevado a cuestionar el encadenamiento de las operaciones, es decir, la estructura de la cadena.

Claramente, parece que la herramienta privilegiada para prestarse a tal análisis es la cadena de valor, y se buscará cómo minimizar el tiempo necesario para realizar toda la cadena. Además, los vínculos externos y el examen del proceso pueden, también, dar lugar a un análisis destinado a “ganar por el tiempo”.

2.2.5. POSICIÓN COMPETITIVA

Todos estos esfuerzos destinados a dotarse de ventajas que los clientes van a valorar no tienen otra finalidad que la de figurar en buena posición en la lucha competitiva. Con el fin de medir la realidad de las ventajas que la empresa ha construido, ahora es necesario que evaluemos su posición en relación con la de sus competidores.

La posición competitiva de una empresa es una suma de ventajas e inconvenientes. Una ventaja competitiva corresponde a un nivel de dominio superior de un factor clave de éxito. Es, pues, el grado relativo de dominio de los facto­res clave de éxito el que nos permitirá evaluar la posición competitiva de una empresa.

A) MEDIR LA POSICIÓN COMPETITIVA

Esta acción se desarrolla en cuatro etapas:

Determinación de los criterios.

Evaluación de su peso respectivo.

Evaluación del grado de dominio de la empresa y de sus competidores.

Evaluación global.

1) Determinación de los criterios: los factores clave de éxito.

Los criterios que es necesario retener aquí son los factores clave de éxito propios del área de negocio analizada, es decir, las fuentes de ventaja competitiva. Se trata de las competencias, de los recursos y de los triunfos que una empresa debe necesariamente poseer para tener éxito en un negocio determinado.

­Su identificación proviene del análisis del contexto competitivo. Aunque cada área se caracteriza por una combinación específica de factores clave de éxito, se pueden distinguir cinco grandes categorías de criterios:

• La posición en el mercado que puede explicarse por la cuota de mercado (absoluta o relativa) y por su evolución (crecimiento o decrecimiento).

• La posición de la empresa en materia de costes de suministro, producción y comercialización.

• La imagen y la implantación comercial.

• Las competencias técnicas y el dominio tecnológico.

• La rentabilidad y el poder económico.

2) Evaluación del peso respectivo de los criterios.

Estos diferentes criterios no tienen un valor idéntico. Algunos de ellos son determinantes en el inicio de un área, mientras que otros deben ser considera­dos como prioritarios en el curso de la fase de madurez.

Al caracterizarse cada área de negocio por un factor clave de éxito domi­nante en el momento del análisis, conviene llevar a cabo una clasificación de estos criterios asignando un peso a cada uno de ellos.

La determinación de una ponderación aceptable de los diferentes factores clave de éxito no podrá intervenir más que en dos condiciones:

Es necesario que el número de factores retenido no sea demasiado importante. Si partimos del principio de que se intenta explicar todo el éxito asignándolo a un número razonable de factores y se piensa que se podrá descartar todo factor que explique menos del 5% del éxito, algunas itera­ciones deberían permitir llegar a una lista de unos cinco criterios funda­mentales, representando los dos más importantes más del 50% del peso to­tal.

Es necesario que el resultado de este análisis pueda ser validado por datos objetivos, como la cuota de mercado de los diferentes competidores que se ha analizado. o por una confrontación con las percepciones de los que rea­lizan las operaciones.

3) Evaluación del grado de dominio de la empresa.

A continuación, se trata de evaluar el rendimiento de la empresa y de cada uno de sus principales competidores sobre los factores clave de éxito seleccionados. Esta evaluación debe ser simple: en general se utiliza una puntuación de 0 a 5, o bien una puntuación sobre 10 o incluso sobre 100. Para ser capaz de juzgar el rendimiento de un competidor en un factor clave de éxito, es necesario disponer de informaciones precisas que a menudo faltan. Se toma entonces conciencia de que se habla con frecuencia de ventaja competitiva sin disponer de la información necesaria para medir la realidad de la misma. El hecho de evaluar obliga al analista a justificar su evaluación y a llevar a cabo todas las investigaciones necesarias. Desde el momento en que un equipo directivo em­prende este ejercicio, sólo la cohesión de los decisores permite llegar a un acuerdo sobre la posición competitiva de la empresa. Esta cohesión permitirá posteriormente llegar a un consenso más rápido cuando deban ser tomadas las decisiones estratégicas importantes.

4) Evaluación global:

Al multiplicar la puntuación acordada por el peso atribuido al factor considerado y al efectuar la suma para cada empresa analizada, se obtiene una evaluación global de cada uno de los que intervienen, que permitirá clasificar los diferentes competidores. Esta clasificación debe entonces validarse utilizando, por ejemplo, la clasificación obtenida al estudiar las posiciones en el mercado. Si la clasificación obtenida no corresponde a las posiciones en el mercado, en­tonces es necesario retomar las evaluaciones y eventualmente la ponderación de los factores. Con frecuencia ocurre que la evaluación de un competidor es superior a su lugar en el mercado, concretamente cuando se trata de un nuevo entrante. En este caso, el análisis mide un potencial competitivo y muestra el lugar que este competidor podrá reivindicar en el mercado.

El análisis del cuadro permite destacar las principales fuentes de obstáculos y elaborar un plan de acción destinado a llenar el gap competitivo. Se puede entonces determinar fácilmente las características que explican un buen (o mal) dominio de un factor clave de éxito: son los puntos fuertes y débiles de la empresa. El perfil competitivo puede entonces ser re­presentado como se indica en la figura siguiente. Cada fuente de obstáculo com­petitivo debe ser objeto de un plan de acción concreto. En este enfoque, no se trata ya de corregir todos los puntos débiles de la empresa, sino sólo aquellos que tiene un impacto real sobre la posición de la empresa en el mercado. En efecto, gracias a la evaluación del dominio de los factores clave, es posible evaluar el impacto sobre la posición global del mal dominio de un factor determinado.

B) LA DINÁMICA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA

La evaluación que hemos descrito anteriormente constituye una fotografía del contexto competitivo y de la posición relativa de los diferentes competidores. Pero este contexto evoluciona bajo la presión de las fuerzas del entorno y la acción de los competidores. Dicho de otro modo, es necesario que tengamos en cuenta simultáneamente las modificaciones de los factores clave de éxito y las del grado de dominio que tienen los competidores.

Tener en cuenta las evoluciones del entorno viene a ser como imaginar el modo en que los factores clave de éxito y su ponderación van a evolucionar en los años próximos. Finalmente, dos situaciones destacan por lo general:

• Los factores clave de éxito son idénticos, pero su ponderación está profundamente trastornada. Es un caso muy frecuente: cuando un área de nego­cio, inicialmente estructurada por la oferta, llega a su madurez, se estruc­tura entonces por la demanda, y las competencias de naturaleza comercial toman un peso preponderante. Todos los negocios que pertenecen al sector de la electrónica para el gran público han conocido este género de evolu­ción (p. ej., microordenadores, material lógico, material hi-fi). Esta modi­ficación es un medio para cuestionar radicalmente algunas posiciones competitivas que se juzgaban inexpugnables.

• Aparecen nuevos factores clave de éxito y reemplazan otros, que dejan de ser operativos. Estas mutaciones encuentran en general sus fuentes en in­novaciones mayores que cuestionan el conjunto del proceso. Así, los car­toneros venden cada vez menos el embalaje y cada vez más la comunica­ción. El crecimiento de la distribución moderna, la apertura internacional, la informática y las telecomunicaciones son fuentes constantes de evolu­ción de los factores clave de éxito.

Si se esperan evoluciones mayores, puede ser instructivo simular el efecto de las modificaciones del entorno sobre las posiciones competitivas. Para ello, es suficiente retomar el primer cuadro, modificar tan sólo la ponderación de los factores clave del éxito (FCE) y constatar el efecto inducido sobre las posiciones relativas. Más tarde, en una segunda etapa, será necesario tener en cuenta las estrategias esperadas de los competidores y evaluar la posición competitiva que desean ocupar tras la estrategia que están poniendo en prácti­ca.

La posición competitiva puede ser eminentemente estable. La dificultad para la empresa reside a menudo en la adecuada determinación de los factores que explican el deterioro de su posición competitiva o condicionan su mejora. Deben distinguirse dos orígenes principales:

• Factores estructurales de evolución del contexto competitivo que deben ser identificados y analizados con la ayuda de las herramientas y acciones.

• Decisiones tomadas por los competidores que mejoran o deterioran su po­sición competitiva.

El desafío permanente consiste en seguir en el tiempo la evolución del grado de dominio relativo de los FCE por parte de la empresa. Esta preocupación desemboca en un método conocido bajo el nombre de benchmarking o método de contraste.

C) EL BENCHMARKING

Este método consiste en analizar los resultados de la empresa en un factor clave de éxito determinado y en buscar una base de comparación que permitirá a la empresa mejorar considerablemente su grado de dominio. Este proceso comprende cinco etapas:

Identificar las variables que hay que contrastar. Son los conocimientos precisos y detallados que subyacen a las fuentes de ventaja competitiva anteriormente identificadas, y las hacen operativas. Los factores clave de éxito no son en general más que características o competencias globales que exigen ser analizadas en profundidad si se quiere poder poner en práctica un plan de mejora. Por ejemplo, ¿cómo conseguir manejar una gama de un centenar de productos sin generar existencias muy importantes y mante­niendo una calidad de servicio y de plazo de entrega al cliente a un coste acep­table?

Identificar las empresas contrastadas. Se trata de encontrar a los mejores de la clase, las empresas que, sobre las variables seleccionadas, registran un rendimiento mucho mejor que el de la empresa que se quiere contrastar. Las empresas contrastadas deben ser buscadas entre los líderes del sector, desde luego, pero también entre otras industrias para las que la variable que hay que contrastar representa una fuente principal de ventaja competitiva.

Recopilar datos. Esta fase requiere estudios en profundidad, pero también un espíritu muy abierto. Es necesario, en efecto, aprender observando la práctica de empresas que están quizá muy alejadas de la industria que nos interesa, ser capaz de razonar por analogía y de trasponer los modos de organi­zación observados.

Al examinar el procedimiento de entrega de pequeñas piezas, Xerox, que gastaba de 80 a 95 dólares por pedido, encontró un contraste de 25 a 35 dólares. Xerox reorga­nizó sus almacenes tras haber visitado los de LL Bean, empresa de venta de ropa por correspondencia.

Las empresas de productos perecederos son ciertamente expertas en la gestión del justo-a-tiempo; los bancos y las compañías telefónicas destacan en la gestión de transacciones muy numerosas con un gran nivel de fiabilidad.

Esta recopilación de datos requiere el estudio de modos de organización de empresas muy diferentes. Estos estudios pueden estar formalmente organizados y ser responsabilidad de consultores o bien realizados por los directivos de un consorcio. Así, el 90% de las compañías de teléfono nor­teamericanas se contrastan mutuamente a través del TIBC (Telecommunications lndustry Benchmarking Consortium). Pero la recopilación de datos pasa también por la participación en seminarios, coloquios y visitas a fábricas, y simplemente por la observación cotidiana. Las principales fuentes de datos son las siguientes:

• Bases de datos.

• Asociaciones profesionales.

• Expertos de la industria.

• Clientes y proveedores.

• Libros, revistas, etc.

• Mandos.

• Profesores e informes de investigación.

• Consultores.

Determinar la diferencia de rendimiento actual y definir un nivel de rendimiento que hay que conseguir. El rendimiento debe poder ser medido. Es nece­sario, pues, que la variable elegida sea medible. Generalmente se medirán los costes, los plazos, los índices de calidad, etc. Ocurre con frecuencia que la des­viación de rendimiento es muy importante. En materia de logística, por ejemplo, los costes de una empresa industrial pueden representar hasta el 10% del volu­men de negocio, mientras que en la gran distribución son del 3 al 4%. Habiendo constatado tal desviación, se trata de fijar un objetivo que se pueda conseguir en un plazo razonable. Recuperar una desviación importante en relación con el líder de su sector o intentar obtener una ventaja competitiva decisiva trasponiendo las prácticas de otra industria puede implicar cambios de organización que serán muy difíciles de poner en práctica.

Definir objetivos y planes de acción v medir el avance. Será necesario es­tar particularmente atento a la elaboración del plan de acción a fin de que sea realista en cuanto al nivel de los resultados que hay que conseguir y plazos previstos. En definitiva, será necesario poner en práctica un sistema de seguimiento que permitirá medir el avance del proyecto y continuar el contraste si­guiendo con precisión la evolución de la desviación de rendimiento, ya que el contraste continúa, también, progresando.

­

El benchmarking debe desembocar en la puesta en práctica de un cuadro de mando estratégico real, incluyendo tanto elementos de resultados (comerciales y económicos) como variables que permiten interpretar estos resultados, a fin de poder comprender y seguir los factores que condicionan la solidez de la po­sición competitiva.

2.2.6. PERENNIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La solidez de la posición competitiva se apoya en la perennidad de la ventaja creada o adquirida por la empresa. Una posición no será perfectamente sólida a menos que la ventaja en la que se apoya sea duradera y defendible. Ahora bien, la posibilidad de defender la ventaja competitiva está vinculada a un determinado número de atributos, que ya hemos comentado anteriormente:

Es necesario que los recursos sobre los que se construye la ventaja sean raros, accesibles a un número restringido de competidores. Esta rareza puede provenir de circunstancias históricas imposibles de reproducir. Es el caso de la distribución, donde el emplazamiento de los almacenes constituye un activo a menudo decisivo. También es el caso que ha conseguido atraer a los mejores científicos de su área. Un recurso raro reside también en la cultura de la empresa.

Es necesario, por otra parte, que estos recursos sean difíciles de imitar. Esta inimitabilidad encuentra su fuente en la dificultad de comprender el vínculo entre las características observables y la ventaja competitiva. Esta ambigüedad en la relación de causalidad genera profundos interrogantes en los competido­res, lo que refuerza la necesidad de un contraste muy preciso. Pero para que la ventaja sea duradera, es necesario que esta ambigüedad sea un misterio para el conjunto de competidores. En el momento en que uno de ellos abra una brecha, todo el sector será capaz de contrastar este último y de copiar los cambios aportados al proceso habitual. Generalmente, esta ambigüedad se apoya en mecanismos organizativos muy complejos y difíciles de analizar, ya que son con­fidenciales, y todavía más difíciles de copiar.

Es necesario, en fin, que estos recursos no sean sustituibles, es decir, que no se pueda obtener el mismo nivel de rendimiento utilizando otros recursos.

Pero si la perennidad de la ventaja competitiva reside en su unicidad (rare­za, complejidad y no sustitución de los recursos aplicados), depende igualmente de su adecuación a las reglas del juego competitivo. Dicho de otro modo, una empresa no puede asegurar la perennidad de su posición competitiva, a menos que se apoye en una ventaja que corresponda a un factor clave de éxito duradero, que no sea cuestionado por una mutación del contexto.

• Mutación tecnológica: la ventaja de RCA en las lámparas de diodos fue aniquilada por la irrupción de los transistores.

• Modificación de las redes de distribución: Peugeot perdió sus posiciones en las herramientas electroportátiles cuando no supo o no pudo adaptarse al canal de la gran distribución, que en algunos años ha sido dominante en este sector.

• Modificación de los criterios de compra de los consumidores: la ventaja construida por Texas Instruments en relojes de pulsera se arruinó cuando los consumidores acordaron otorgar una importancia mayor a la estética.

La duración de una ventaja competitiva jamás está garantizada. Esto se debe a que es indispensable identificar sus orígenes y permanecer alerta.

2.3. CADENA DE VALOR VIRTUAL

La competencia mundial se centra hoy en dos mundos; uno físico, real de recursos que los directivos pueden ver y tocar, y otro virtual formado por la información. Este último ha dado origen al mundo del comercio electrónico, un nuevo lugar de creación de valor. Los directivos deben estar atentos a cómo sus empresas crean valor en ambos terrenos, el mercado electrónico o marketspace y el mercado físico o marketplace. Como ejemplo vemos que cuando los consumidores utilizan los contestadores automáticos para almacenar sus mensajes telefónicos, están usando objetos fabricados y vendidos en el mundo real, peor cuando adquieren servicios de contestación electrónica en sus compañías telefónicas locales, están utilizando el mercado electrónico, un campo virtual en el que los productos y servicios adoptan la forma de información digital y se pueden prestar a través de canales basados en la información.

Sin embargo, los procesos para la creación de valor no son los mismos en los dos mundos. La gestión de dos procesos interrelacionados que añaden valor en los campos mutuamente dependientes plantea retos conceptuales y tácticos.

Centrándonos en la creación de valor de las empresas, los ejecutivos deben prestar atención al modo de crear valor que es muy diferente en el mundo real con respecto al mundo virtual. Conociendo las diferencias y relaciones que existen para la creación de valor tanto en el mundo real como en el virtual, los directivos podrán ver con más claridad y detalle los problemas estratégicos a los que se enfrentan sus empresas.

Siempre que se nombra la creación de valor en el mundo real, nos referimos muchas veces a las fases de estos procesos como eslabones en una cadena de valor, una serie de actividades que añaden valor, y que ponen en relación la dimensión de la oferta de la empresa y su dimensión de demanda. A través del análisis de ésta se ha conseguido rediseñar los procesos externos e internos para mejorar su eficacia y eficiencia.

El modelo de la cadena de valor considera que la información es un elemento de apoyo del proceso que añade valor, no una fuente de valor en sí misma; rara vez se emplea esta información para crear valor nuevo para el cliente. EJEMPLO DE FedEX

Para generar valor con la información, los directivos deben examinar el mercado electrónico. Aunque la cadena de valor del mercado electrónico puede parecer igual que la del mercado físico, los procesos que añaden valor que deben utilizar las empresas para convertir la información en bruto en nuevos productos y servicios del mercado electrónico son exclusivos del mundo de la información. Las fases que añaden valor son virtuales, en tanto que se realizan a través de y con información. La creación de valor en cualquiera de las fases de una cadena de valor virtual supone una secuencia de cinco actividades: Recogida, organización, selección, síntesis y distribución de la información. Lo mismo que uno toma las materias primas y las refina para convertirlas en algo común, así también los directivos deben recoger la información en bruto y añadirle valor a través de estas fases.

2.3.1. ADAPTACIÓN A UN MUNDO VIRTUAL

En el mercado electrónico están apareciendo cada vez más competidores para todo tipo de empresas. Los recién llegados son viables debido a las nuevas condiciones económicas que rigen los negocios en el mundo de la información. Las nuevas tecnologías hacen que los costes de moverse y situarse en el mundo electrónico sean bajos y siendo un sector en etapa de crecimiento, es una opción para las empresas cuyos costes se reducen de una forma muy atractiva a través de la red. Este es el caso de las empresas que no obtienen grandes beneficios de las economías de escala como son las agencias de viajes y servicios en general. El gran problema es la falta de confianza por parte del público.

No obstante, para aprovechar al máximo la cadena de valor virtual, los directivos deberían aplicar las fases genéricas que añaden valor del mercado electrónico a la información que la empresa recoge en cada una de las fases de la cadena real, creando de este modo nuevo valor para los clientes. Tras analizar los resultados de empresas de diversos sectores que están tratando de realizar su actividad en el espacio físico y en el espacio electrónico, se ha descubierto que las empresas que están ganando dinero en el ámbito de la información aprovechan satisfactoriamente ambas cadenas de valor. En lugar de gestionar una sola serie de procesos que añaden valor, gestionan realmente dos. La lógica de ambas cadenas es diferente; los conocimientos convencionales de las economías de escala y de alcance no se aplican en la cadena de valor virtual de la misma forma que se aplican en la cadena de valor real. Además, las dos cadenas se deben gestionar de manera diferente, aunque también con cierta coordinación.

Se ha observado que las empresas adoptan los procesos de información que añaden valor en tres fases:

Visibilidad: Las empresas consiguen una capacidad de “ver” las actividades reales de forma más eficaz mediante la información. En esta fase, los directivos utilizan sistemas de tecnología de la información de gran escala para coordinar las actividades en sus cadenas de valor reales y en el proceso ponen los cimientos para una cadena de valor virtual.

La capacidad de replicar: Las empresas sustituyen las actividades reales por actividades virtuales, empiezan a crear una cadena de valor paralela en el mercado electrónico. Finalmente, las empresas utilizan la información para crear nuevas relaciones con los clientes.

Nuevas relaciones con los clientes: Los directivos recurren al flujo de información de su cadena de valor virtual con el fin de proporcionar a los clientes valor de nuevas maneras. En realidad, aplican las actividades genéricas que añaden valor a la cadena de valor virtual y, de ese modo, explotan lo que denominamos la matriz valor.

Visibilidad:

Durante los últimos treinta años, muchas empresas han invertido en sistemas de tecnología que permitieran a los directivos coordinar, medir y controlar los procesos empresariales. La información recogida por estos sistemas sobre las fases de la cadena de valor han ayudado a los directivos a planificar, poner en práctica y evaluar los resultados con más precisión y rapidez. La tecnología de la información ha permitido a los directivos observar sus actividades de forma más eficaz a través del mundo de la información.

Durante los últimos años, los directivos han logrado tener acceso a la información generada en el curso de las actividades de explotación tradicionales, y esa información les ha ayudado a considerar sus cadenas de valor físicas con un sistema integrado, y no como un conjunto de actividades independientes aunque relacionadas. De este modo, pueden conseguir una nueva percepción de la gestión de la cadena de valor como un todo, en lugar de como un conglomerado de partes.

Capacidad de replicar:

Una vez que las empresas han organizado la infraestructura necesaria para la visibilidad, pueden hacer algo más que limitarse a controlar las fases que añaden valor. Pueden empezar por gestionar las operaciones o incluso por poner en práctica fases que añadan valor en el mercado electrónico, mejor, con más rapidez y más flexibilidad, y a un coste inferior. En otras palabras, los directivos deben empezar a preguntarse ¿Qué estamos haciendo ahora realmente y qué podemos hacer con más eficacia y eficiencia en el mercado electrónico? ¿Qué fases que añaden valor que actualmente se realizan en la cadena de valor real se podrían trasladar al mundo “replicante” de la cadena de valor virtual? Cuando las empresas trasladan actividades del mercado físico al electrónico, empiezan a crear una cadena de valor virtual que es similar pero mejor que la cadena de valor real.

Todos los directivos saben que la competitividad hoy en día depende de que se consigan unos resultados superiores para los clientes y a la vez se incurra en unos costes menores de I+D y producción. Tradicionalmente, las empresas han conseguido más por menos aprovechando enormes economías de escala en la producción y fijando su atención en el aumento de los niveles de calidad. Caso de Toyota. Cuando las economías de escala no son de aplicación, como ocurre en las empresas del sector servicios, los directivos que buscan unos mejores resultados a un menor coste pueden utilizar el mundo replicante, en el cual los principios económicos son completamente distintos. En la cadena de valor virtual, las empresas pueden encontrar sistemas a un coste espectacularmente reducido para la obtención de unos resultados de extraordinario valor para los clientes.

Nuevas relaciones con los clientes:

No obstante, las empresas deben hacer algo más que crear valor en el espacio electrónico, también tienen que extraer valor de él. Por lo general, pueden conseguirlo creando relaciones con los clientes basadas en el espacio electrónico.

Una vez que las empresas se han aficionado a la gestión de sus actividades que añaden valor mediante las cadenas de valor paralelas, ya están preparadas para desarrollar estas nuevas creaciones. En el mundo de la alta tecnología, son numerosos los ejemplos de creación de relaciones con los clientes en la cadena de valor virtual. Hoy en día, miles de empresas han creado sites WWW para anunciar sus productos o para obtener comentarios de sus clientes. Algunas empresas han ido más lejos y han automatizado realmente la relación con le cliente, identificando y satisfaciendo de este modo los deseos de los clientes a un coste mas reducido.

Otras empresas consideran que su reto consiste en gestionar todas las relaciones individuales con sus clientes, tanto en el mercado físico como en el electrónico. Aquellos que tengan éxito, tendrán la oportunidad de reinventar la proposición de valor esencial de una empresa, incluso de todo en sector.

2.3.2. MATRIZ DE VALOR

Cada fase de la cadena de valor virtual, como réplica de la cadena de valor real, permite muchas nuevas selecciones de flujo de información, y cada selección podría constituir un nuevo producto o servicio. Si los directivos desean aprovechar cualquiera de estas oportunidades, necesitan instaurar procesos que reúnan la información, la organicen para el cliente, seleccionen lo que merece la pena, lo empaqueten (o sinteticen), y lo distribuyan; las cinco fases que añaden valor exclusivas del mundo de la información. En la práctica, estas fases que añaden valor, junto con la cadena de valor virtual, conforman una matriz de valor que permite a las empresas identificar los deseos de los clientes de forma más eficaz y satisfacerlos con más eficacia. Por ejemplo, cuando un fabricante de vehículos, como fue el caso de Ford, traslada sus actividades de I+D de la cadena de valor real a la cadena de valor virtual, se abre la posibilidad que la empresa aproveche la matriz para lograr la participación de los clientes en el proceso de desarrollo de nuevos productos, aún cuando estos clientes estén repartidos por todo el mundo. La empresa podría reunir, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir información de diseño obtenida de su proceso de I+D para crear una simulación informática destinada a los clientes, que podrían introducirse en el espacio de diseño virtual y proporcionar información, lo cual a su vez se utilizaría para añadir valor en la evolución del diseño del vehículo.

Además, la información se puede convertir en nuevos productos derivados: los diseños de producto digitalmente obtenidos se pueden convertir en la base de software multimedia para ordenadores personales o televisores, como el juego de conducción Lamborgini, un paquete software que está en estos momentos en el mercado.

Al tiempo que la información utilizada en estos productos resulta útil para los procesos reales y sirve para la obtención de un producto final tangible también es la materia prima para nuevos tipos de valor.

El sector de los periódicos es otro ejemplo de cómo se pueden trasladar los procesos del espacio físico al espacio electrónico. Los directivos pueden aplicar las cinco fases que añaden valor a cada eslabón de la cadena de valor virtual para ver una matriz de oportunidades de creación de valor. Por ejemplo, a partir de la información utilizada para apoyarla redacción y la edición, los periódicos podrían ofrecer a los lectores paquetes de información con archivos de sonido de las entrevistas de los periodistas, imágenes de sus cuadernos de notas, fotografías que no se introdujeron en el periódico, e incluso comentarios de los editores sobre los primeros borradores de las noticias. La matriz valor orienta a los directivos cuando reflexionan sobre la manera de establecer los procesos necesarios para aprovechar las nuevas oportunidades.

Mediante una consideración audaz de la integración del espacio físico y electrónico, los directivos pueden crear valiosos activos digitales que, a su vez, pueden modificar las dinámicas competitivas de los sectores. Piénsese en Image Technology International (recientemente adquirida por MCI Communications Corporation), una empresa que se ha introducido en el mercado de la imagen con un sistema completamente digital para la obtención, organización, selección, manipulación y distribución de imágenes fotográficas.

En el mundo del código digital, la imagen (obtenida en una cámara digital) cuesta la mitad, como mucho, debido a la mayor productividad del fotógrafo, la eliminación del procesamiento químico, la mejor calidad de la imagen y las ventajas de almacenamiento y manipulación.

2.3.3. CONSECUENCIAS PARA LOS DIRECTIVOS

Lo que significa todo esto para los directivos es que deben centrar su atención conscientemente en los principios básicos que orientan la creación y extracción de valor en las dos cadenas de valor, separadamente y de forma combinada. Estos dos procesos de añadir valor son fundamentalmente diferentes. La cadena de valor real está compuesta por una secuencia lineal de actividades con puntos de entrada y salida definidos. Por el contrario, la cadena de valor virtual no es lineal: una matriz de posibles entradas y salidas a las que se puede acceder y que se pueden distribuir a través de una amplia variedad de canales.

Para tener éxito en este nuevo entorno económico, los directivos deben comprender las diferencias que existen entre la creación y extracción de valor del mercado físico y en el electrónico; deben gestionar ambos espacios de forma eficaz y coordinada. Más concretamente, los directivos de una empresa han de adoptar un conjunto actualizado de principios orientadores, dado que en el mercado electrónico muchos de los axiomas económicos que han servido de orientación a los directivos ya no son de aplicación.

Nosotros aquí proponemos cinco nuevos principios:

La ley de los activos digitales.

Los activos digitales, a diferencia de los físicos, no se agotan con su consumo. Las empresas que crean valor con activos digitales pueden volver a recurrir a ellos a lo largo de un número potencialmente infinito de transacciones, modificando por lo tanto las dinámicas competitivas de su sector.

Nuevas economías de escala.

La cadena de valor virtual redefine las economías de escala, permitiendo que pequeñas empresas consigan unos reducidos costes unitarios para productos y servicios en mercado dominados por las grandes empresas. El servicio de correos estadounidense, que considera el mundo según un paradigma industrial, nunca podrá permitirse el lujo de construir una oficina de correos en todos y cada uno de los hogares del país. Sin embargo, eso es lo que ha hecho FedEx en el mercado electrónico, permitiendo que las personas que tienen acceso a Internet realicen un seguimiento de sus envíos a través del site de la empresa en el Worl Wide Web (los clientes también pueden utilizar un software que les permite no sólo realizar un seguimiento de sus paquetes, sino también ver en cualquier momento el completo historial de sus transacciones con FedEx). Las nuevas economías de escala permiten que FedEx ofrezca lo que, de hecho, son mini-escaparates para cada uno de los clientes, ya sea un solo cliente o millones de usuarios los que solicitan el servicio en un momento dado.

Nuevas economías de alcance.

En el mercado electrónico, las empresas pueden redefinir las economías de alcance aprovechando un único conjunto de activos digitales para proporcionar valor en múltiples y dispares mercados. Un ejemplo para esto es USSA, empresa de seguros que domina el mercado para altos cargos del ejército con una participación en el segmento del 97%, porcentaje que se debe a la utilización de marketing directo. Actualmente, mediante las nuevas relaciones con los clientes, que han sido posibles gracias a sus activos digitales (la información que USAA ha recogido sobre sus clientes), la empresa está ampliando su alcance.

Reducción del coste de las transacciones.

Los costes de las transacciones en la cadena de valor virtual son menores que sus equivalentes en la real, y siguen descendiendo de forma espectacular, ya que la capacidad de procesamiento por unidad de coste en los microprocesadores se duplica cada dieciocho meses. En los años sesenta, costaba aproximadamente un dólar conservar la información sobre un cliente. Actualmente, causa menos de un centavo por cliente. Los menores costes de las transacciones permiten a las empresas controlar y hacer un seguimiento de una información que, hace sólo unos cuentos años, habría sido muy costosa de obtener y procesar. Por ejemplo, los menores costes de las transacciones permitieron que Frito controlase su cadena de valor, desde los envíos de maíz hasta las existencias en los establecimientos.

Volver a equilibrar la oferta y la demanda.

Si los unimos, estos cuatro axiomas se combinan para crear un quinto: el mundo de la empresa exige cada vez más un cambio de mentalidad, de estar orientada hacia la oferta a estarlo hacia la demanda. Como las empresas reúnen, organizan, seleccionan, sintetizan y distribuyen información en el mercado electrónico y al mismo tiempo gestionan las materias primas y los productos fabricados en el mercado físico, tienen la oportunidad de “percibir y responder” a los deseos de los clientes, en lugar de limitarse a fabricar y vender productos y servicios. USAA percibe una demanda en su base de clientes y después conecta esta demanda a una fuente de suministros. En el mundo actual de exceso de capacidad, en el que lo que escasea es la demanda y no la oferta, los directivos deben buscar cada vez más estrategias orientadas a la demanda.

Los altos cargos directivos tienen que evaluar sus empresas, sus puntos fuertes y sus debilidades, sus oportunidades y sus riesgos, conforme a las cadenas de valor de ambos mundos, real y virtual. Hoy en día, los acontecimientos ocurridos en cualquiera de ellos pueden construir o destruir una empresa.

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