Principales elementos de la planificación

INDICE:

El personal

Los materiales

Los procesos

La planta

EL PERSONAL

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

La Administración del personal se puede considerar constituida de dos
partes: una, la administración supervisora ejercida por el jefe del
departamento y sus superiores en las relaciones diarias el liderazgo
ejercido por el supervisor-; y la otra dirección de las condiciones de
trabajo del empleado. Este capítulo sólo tratará el segundo aspecto que por
conveniencia será denominado Administración del personal.

Generalmente se acepta que la administración de personal abarca las
siguientes actividades:

1- Planeación del personal de oficina y de la fuerza laboral

2- Educación, entrenamiento y desarrollo

3- Relaciones Industriales

4- Beneficios

5- Salarios

6- Salud y seguridad

Ninguno de estos aspectos es menos importante que los otros, si bien algunos
son los que más se descuidan. Hay que hacer notar que en general, el
administrador de personal actúa con un carácter de consejero: como han
puntualizado Pigors y Myers... la responsabilidad de obtener resultados con
los miembros de su equipo de trabajo recae en el gerente, no en el
administrador de personal. Esto no debe implicar que la función del
administrador es menos importante que cualquiera de las otras funciones de
soporte: en efecto, no hay duda que con el considerable crecimiento en
legislación y la intervención de organizaciones externas, durante las
últimas décadas las tareas del departamento de personal han llegado a se
extremadamente complejas. Más aún, científicos conductistas a diario revelan
información concerniente a la naturaleza y esto, aunando a la complejidad de
la tarea, requiere que la función del administrador de personal pueda
desempeñar satisfactoriamente sólo por ejecutivos entrenados de muy alta
categoría.

NECESIDAD DE UNA POLÍTICA PARA EL PERSONAL

Habiendo aceptado que la administración de personal es una característica
importante de la actividad gerencial, entonces, como en todos los demás
aspectos esenciales las decisiones hay que tomarlas con base en una política
declarada y no de manera arbitraria. La importancia de esto no puede sobre
enfatizarse: un lugar donde existan anomalías o distinciones de vez en
cuando provocará fricciones internas que pueden , también eventualmente,
trastornar seriamente la producción. A menos que se haya considerado
cuidadosamente una política, las anomalías serán extremadamente difíciles de
evitar. De igual manera, ninguna organización se puede desarrollar con
firmeza a menos que las implicaciones de los avances tecnológicos y
sociológicos hayan sido incorporados dentro de su política de personal. Si
ésta se ha hecho pública, entonces el convertir dicha política en acciones
se simplifica, si bien debe ser necesario darse cuenta que la implementación
de una política de personal se hace mucha más difícil si otros aspectos de
la gerencia son débiles. La buena disposición y la lealtad se pueden y deben
emplear para superar dificultades, pero de ellas no podrá esperarse que
suplan ineficiencias gerenciales.

El gerente de personal tiene que intervenir activamente en el diseño y
determinación de la política a seguir. Tendrá que ser capaz por
entrenamiento e inclinación de asegurar que las necesidades de3 los
empleados como personas tienen tanta carga como las de la compañía como
corporación. Como se discute en todos lados en un contexto muy diferente,
... todas las necesidades son útiles a sus poseedores y el ejecutivo de
personal debe aconsejar no sólo en aspectos tales como el número de
empleados, su reclutamiento, también estar en una posición para comentar
acerca de reacciones humanas y proponer acciones.

RECLUTAMIENTO

Este aspecto de trabajo con el personal cubre la obtención y selección
;con la colaboración del departamento de supervisiones;de nuevo
personal, su ingreso a la compañía y el chequeo de las condiciones de
trabajo, para asegurar el cumplimiento de los estatutos y órdenes, leyes
locales, acuerdos con los sindicatos y cualquier otra reglamentación
aplicable.

Es difícil ver por qué hay que considerar que la elección de un nuevo
empleado;posiblemente el más complejo e imprescindible organismo- es
mucho más simple que la elección de una parte nueva de metal por ensamblar.

El ejecutivo de personal deberá tratar de asegurar que:

1- Se ha establecido la necesidad de un nuevo empleado.

2- El trabajo está definido adecuadamente;aquí se puede analizar con
mucho detalle las necesidades del trabajo, expresadas en una manera
comprensible.

3- Tomar las acciones apropiadas para localizar al personal idóneo. Esto
incluiría el uso de agencias de empleos, poner anuncios, búsqueda directa o
identificar al candidato apropiado dentro del personal interno. Los archivos
bien llevados mostrarán qué recursos son más los efectivos en cualquier
circunstancia particular.

4- Emplear métodos útiles en la selección de candidatos particulares. Aquí
la diversidad de medios es muy amplia, una simple entrevista de cinco
minutos hasta las entrevistas tensionantes, las simples pruebas de aptitud a
las complejas investigaciones sociológicas.

5- Una vez que un empleado se admite, tiene que incorporarse a su trabajo
(inducido), de manera que comprenda que se requiere de él y que él puede
necesitar de la organización.

6- Cuando un empleado se marcha, se investigan las razones de su partida, no
sólo pensando en eliminar al individuo, sino para resolver cualquier
problema. Los costos de empleo son sustanciales y si se logra reducir la
rotación de trabajadores, se obtienen verdaderos ahorros.

RELACIONES INDUSTRIALES

Las relaciones entre empleador y empleado son difíciles y delicadas,
frecuentemente dependientes de sutilezas intangibles y de la política de la
compañía. Con frecuencia las compañías buscan simplificar esta situación
acudiendo a una oficina de relaciones industriales, esperando que así se
resuelvan todos los problemas. En verdad, estas relaciones no pueden ser
evitadas, Las buenas relaciones industriales parten de unas buenas políticas
de personal y éstas deben ser conocidas y empleadas por todos lo gerentes a
todos los niveles.

El autor recuerda a una compañía donde la seguridad del empleo era
extremadamente mala, el dueño de la misma, un empresario dinámico y robusto, con alegría y brutalidad despedía ofendiendo a los empleados. Este
comportamiento se hizo progresivamente más duro convirtiéndose en un
apolítica de contratar y rechazar, ya que los gerentes se habían hecho a la
manera del dueño. Los costos de este comportamiento fueron sustanciales y en un intento para reducirlos se emplearon regularmente ejecutivos de personal
;y por lo regular se marcharon, ya que trataron de aplicar una
política de personal como la explicada anteriormente. La calidad en el
producto ...asunto de todo mundo.

Dicho lo anterior hay que reconocer que la intervención creciente del estado
en aspectos concernientes a los empleos, y el crecimiento de los sindicatos,
ha hecho necesario que por lo menos un ejecutivo dentro de la organización
tenga que especializarse en relaciones industriales. El ejecutivo tiene que
ser capaz de presentar a la gerencia de la compañía en cualquier reunión que
tenga lugar, ya sea con los sindicatos, los comités de trabajo, comités de
delegados sindicales o cualquier otro cuerpo negociador. Esto requiere un
conocimiento completo de todos los acuerdos relevantes y reglas locales, por
lo que no es materia que se lleve fácilmente que en algunas industrias los
distintos acuerdos son complejos y requieren de un gran estudio. La
situación en una fábrica con diferentes líneas de producción en donde
numerosos sindicatos están involucrados es aún más complicada.

Probablemente la característica más importante de este trabajo es que el
ejecutivo de personal tenga que ser muy honesto. Debe presentar el punto de
vista de la compañía en forma clara y concisa, no debiendo tomar opiniones
personales. La buena fe en las negociaciones es esencial y cualquier
sospecha de manejos sucios resultará en una pérdida de confianza que
incrementará las dificultades en las negociaciones posteriores. Es claro que
la política de la compañía relativa a las relaciones industriales tendrá que
ser parte de la política de personal en conjunto y como tal ser conocida por
todos.

SALUD Y SEGURIDAD

Existe un número muy grande de requisitos estatutarios relacionados con la
salud y la seguridad, éstos deben ser conocidos por el departamento de
personal, el cual debe comunicar a los ejecutivos correspondientes cualquier
violación a estos requisitos. Buenos registros del personal pueden ser
invaluables: cifras altas por enfermedad pueden ser un indicador de
desagrado con el trabajo o con el lugar en donde éste se efectúa.

La seguridad de un empleado no es sólo un requisito estatutario, es una
obligación humana. Desafortunadamente pueden haber malos hábitos de
seguridad, siendo necesario observar de cerca todas las actividades
potencialmente peligrosas. Tiene que haber un clima de conciencia de la
seguridad por medio de un fomento y propaganda constantes y en muchas
organizaciones un ejecutivo especial de seguridad es dedicado a la seguridad
de los empleados. Esta función, si se lleva a cabo a todos los niveles puede
resultar en una prevención de tiempo perdido debido a accidentes y a evitar
un innecesario sufrimiento y molestias. No obstante, sin un apoyo general
adecuado, el oficial de seguridad tendrá gran dificultad en realizar su
trabajo y los gerentes se tiene que dar cuenta que la seguridad es necesaria
y no por otra razón que la pérdida de tiempo de trabajo es la mayor que
cualquier causa. Este aspecto es de tal importancia que se discute
posteriormente en un capítulo separado.

BENEFICIOS

Bajo el encabezado general de beneficios en la industria, el ejecutivo de
personal usualmente ayudará a organizar cualquier esquema de beneficios
especiales por enfermedad, instalaciones recreativas y sociales, y
asistencia personal a los empleados. La atención prestada a este aspecto
depende en gran parte de la política de la compañía, pero se puede decir que
comparativamente pequeños gastos en este campo, producen sustanciales
retribuciones en lealtad y buena disposición de los empleados. Sin embargo,
cualquier asistencia personal proporcionada, tiene que ser consistente; la
ayuda dada a uno deberá ser negada a otros. Así un pequeño premio concedido a un empleado y negado a otro puede resultar en un error más grande que el ocasionado por la pérdida del premio en si. Por tanto, hay que ser muy cuidadoso al considerar los resultados a largo plazo, de cualquier beneficio y es importante evitar crear precedentes que más tarde pueden ocasionar problemas.

SALARIOS

Las decisiones sobre salarios y sus estructuración son responsabilidad del
consejo de directores. No obstante, es en esta área de la administración de
personal que el gerente de personal tiene que desempeñar una actitud de
liderazgo en preparar los hechos sobre los cuales estén basadas las
decisiones. Fundamentalmente, son tres los problemas que se pueden
considerar:

1- El establecimiento de una estructura salarial lógica apropiada a la
compañía, la tecnología y el medio ambiente.

2- La colocación de los empleados dentro de esta estructura.

3- El uso de un esquema de incentivos; de éstos, los primeros dos se
consideran en esta sección.

Hay que enfatizar que el departamento de personal puede actuar sólo con una
capacidad asesora en estas materias, pero si ha logrado suficiente buena
disposición estará mejor colocado para ser de ayuda, que cualquier otro
departamento.

ESTRUCTURA SALARIAL

Dentro de cualquier departamento es relativamente sencillo establecer una
estructura de salarios aceptable, pero cuando se comparan los salarios entre
departamentos el problema se hace mucho más difícil. Por ejemplo ¿Cómo debe de ser el salario de un asistente principal de laboratorio comparado con el
de una mecanógrafa? ¿Debe un inspector de línea ganar más que un empleado de control de existencias?. Tratar de obtener alguna paridad entre el pago de trabajadores de ocupaciones diferentes dentro de la misma organización, hace necesario referir a todos los trabajos a una base común, esto es, colocarlos en un orden acordado y reconociendo el valor para la compañía. Una vez hecho esto, esta escala de valores se puede emplear como una base sobre la cual edificar una estructura de salarios. Si en efecto, la escala de valores aceptada tanto por el empleador como por el empleado es un asunto de discusiones locales. Por lo menos, el establecimiento de tal escala puede ayudar a clarificar ideas gerenciales acerca de la valía relativa de varias
tareas.

EVALUACIÓN DEL TRABJAO, CLASIFICACION Y JERARQUIZACION

A la colocación de las tareas en una escala de valores se le reconoce como
evaluación del trabajo, clasificación o jerarquización y, si bien en la
opinión del autor el término jerarquización del trabajo es la mejor
descripción dado que se compromete a no más que la colocación de varios
trabajos en un cierto orden, el término evaluación de trabajo es el que más
se emplea y por consiguiente será el que se emplee aquí. Hay un gran número
de métodos para evaluar trabajos y la elección de uno otro dependerá de
circunstancias locales. Resulta mucho más conveniente referirse al estudio y
reporte intitulado Evaluación del trabajo, publicado por la International
Labour Office.

En general, como primer paso se considerarán todos los trabajos a evaluar,
formulándose de cada uno las características que se juzgan son importantes.

La National Electrical Manufacturers Association (NEMA) de Estados Unidos
reconoce cuatro encabezados principales que cubren la mayoría de las
ocupaciones a saber: HABILIDAD, ESFUERZO, RESPONSABLILIDAD Y CONDICIONES DE TRABAJO. Estos encabezados principales pueden subdividirse en características menores o derivadas, de acuerdo con el grupo de trabajo considerado. Por ejemplo, en una organización el análisis para un trabajador en un departamento productivo sería:

Habilidad 1. Experiencia

2. Manipulativa

3. Versatilidad

Esfuerzo 1. Físico

2. Auditivo

Responsabilidad 1. Calidad del producto

2. Seguridad del equipo

Condiciones de trabajo 1. Asamblea

2. Ruido

Estas características se formulan para cada uno de los grupos de trabajo.

EVALUACIÓN DE MERITOS

Al igual que la evaluación de trabajo, se requiere un estudio cuidadoso del
trabajo, formulando las cualidades que se requieren de los individuos que
ejecutan un trabajo determinado. Estas serán sólo las características que
sean apropiadas para realizar el trabajo; así, en un trabajo de estudio de
ingeniería el tacto es una cualidad muy necesaria, pero en una investigación
de física tendrá pequeño significado. Un grupo de cualidades típicas para un
ingeniero de desarrollo puede ser:

1. Cualidades técnicas

2. Habilidad técnica

3. Dedicación al trabajo entre manos

4. Originalidad de pensamiento

5. Capacidad de cooperación

6. Trabajar dentro de programa

7. Años de servicio en la compañía

Se comparan entre si a todos los ingenieros de desarrollo de una compañía
con las cualidades anteriores y se les clasifica de acuerdo con su
habilidad. Entonces la suma de las calificaciones podría dar una medida de
la comparación entre ingenieros. El valor de todas las cualidades no es
necesariamente el mismo: Puede suponerse que el trabajo en programa (en caso de los ingenieros de desarrollo) tiene sólo la cuarta parte de importancia
que la originalidad de pensamiento colocando su contribución
proporcionalmente dentro del total.

La categoría (o clasificación) es mejor cuando intervienen por lo menos dos
personas que están en contacto cercano con el grupo. Esto clasifica a todos
los individuos separada e independientemente y junto con una tercera persona
;por ejemplo, el ejecutivo de personal- se discuten las categorías
para entonces idear una clasificación consolidada.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos
que tienen que ser cubiertos. El Análisis de Puestos es el procedimiento por
el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más
tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de
extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos de
información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como: limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de
actividades indica también, cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña
cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

MAQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los criterios de desempeño por medio de los cuales se valoran al empleado de ese puesto.

CONTEXTO DEL PUESTO. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y
organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá
interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los
incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO

Información generada por el análisis de puestos de diversas actividades
interrelacionadas de la administración de personal de:

Reclutamiento y selección

El análisis de puesto proporciona información sobre el puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Estas
descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la
base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.


Compensaciones

También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esto se debe  que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto.
También se verá que muchas empresas clasifican los puestos en categorías. El
análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de
cada posición para que puede ser clasificada.

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada
empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis
de puesto que los ingeniero industriales y otros expertos determinan los
criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

Capacitación

También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones
del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de
capacitación que se requieren.

LOS PROCESOS

PROCESOS DE MANUFACTURA

Cómo surgieron

La realidad de que la manufactura era una arma estratégica se hizo notoria
primeramente en los talleres manufactureros de la edad medieval, donde se
llevaba a cabo lo que se conoce como; El Arte de Manufacturar , que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera.

La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se
empezaron a mejorar continuamente en pequeñas etapas, se dieron cuenta de
las necesidades comerciales, de la relación que existe entre la innovación
del producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales.

Principales componentes de la Estrategias de Manufactura

v Horizonte de Tiempo

v Impacto

v Concentración de Esfuerzos Hacia un Objetivo

v Patrones de Decisión

v Consistencia

Los tres niveles de Estrategias:

v Estrategia Corporativa

v Definición del Negocio

v Adquisición y colocación de Recursos.

v Estrategia de Negocio

v Enfoque del negocio

v Establecimiento de las ventajas competitivas

v Estrategias funcionales

v Soporte de estrategia de negocio

En los últimos años se ha visto un renacimiento de la productividad, como
una respuesta a la creciente competencia por el mercado.  Esta competencia
ha dado lugar a la expansión de los mercados, al adelgazamiento empresarial
y a la racionalización de la manufactura.

En la vida de las empresas, la manufactura pasa por diferentes etapas:

v Manufactura Neutra

v Prácticas Normales de la Industria

v Comienzos de Importancia Estratégica

v Manufactura como Recurso de las Plantas

Propósitos del Plan Estratégico de Manufactura.

v Especificación de las Secciones de la Estrategia a Implementar en el
Presente Año.

v Balancear los Cambios a Corto Plazo y Cambios Estratégicos.

v Para Formalizar los Cambios.

v Asegurar la Congruencia  de los objetivos.

v Considerar los cambios en la estrategia.

v Establecer parámetros de Medición.

v Formalizar la Contribución de los Involucrados.

Estructura del Plan.

v Perspectiva de Actuación.

v Sumario de Objetivos de Operación.

v Agenda Maestra de Producción y Presupuesto.

v Objetivos Operacionales y Planes de Acción.

Estrategias Claves.

v Planeación de la Capacidad.

v Planeación de Procesos.

v Localización.

v Planeación y Control de la Manufactura.

v Interfuncionalismo.

v Tecnologías de Procesos.

v Planeación del Producto.

v Acomodo.

v Fuerza de Trabajo.

Tácticas Claves.

v Compras.

v Administración de la Distribución.

v Programación Maestra de la Producción.

v Sistemas de Control y Planeación de la Manufactura.

v Control de Calidad.

v Mantenimiento.

v Planeación de la Producción.

v Administración de Materiales.

v Control de Inventarios.

v Programación.

v Supervisión de la Fuerza de Trabajo.

Manufactura a la Alemana.

v Limpieza.

v Meticulosidad.

Manufactura a la Japonesa.

v Pulcritud y Orden.

v Cooperación y Respeto.

v Fiera Competencia.

Principios en el Desarrollo de una Estrategia.

v La Administración hace la Diferencia.

v Perspectiva Holística.

v Fin de la Organización: Dar valor al Consumidor y dar una Ventaja
Competitiva.

v Mejora y aprendizaje continuo.

TIPOS DE PRODUCCIÓN

Por lo general, se acepta que hay tres tipos tradicionales de producción,
que son la producción por trabajos, la producción por lotes y la producción
continua, a los cuales puede agregarse ahora un cuarto tipo, La Tecnología
de Grupos.  Es importante percatarse desde el principio de que estos tipos
de producción  no necesariamente están asociados  a algún volumen de
producción en particular, y que dependiendo de las circunstancias puede
emprenderse la misma tarea con cualquiera de los métodos anteriores. 
También es importante darse cuenta de que el tipo de producción dicta el
sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo ; están mezclados indisolublemente.

Cada tipo de producción posee características distintivas y requiere
condiciones diferentes para que sea eficaz su implantación y operación. 
Deben considerarse cuidadosamente las circunstancias particulares en todo
momento antes de tomar una decisión respecto al método de producción a
seguir.  Con frecuencia, la decisión depende del desarrollo de la compañía. 
Muchas organizaciones comienzan sobre la base de producción por trabajos, al
incrementar su volumen , adoptan métodos de producción por lotes, por lo
menos en parte, y finalmente se dedican a producir continuamente o en cadena
todos o algunos de sus productos.

Debe decirse que es raro encontrar en una unidad un solo tipo de producción
, de manera que, en una fabrica de radios por ejemplo, el ensamblaje final
de los receptores podría efectuarse en condiciones de producción continua,
mientras que la fabricación del chasis tendría lugar en condiciones de
producción por lotes y la de las plantillas, herramientas y accesorios en
condiciones de producción por trabajos.

Producción por Trabajos:

La producción por trabajos, por pedidos, discontinua, por proyectos o por
obra terminada es la fabricación de una sola obra completa por un operario o
grupo de operarios.  La construcción de puentes, la instalación de equipos
en las fábricas, la construcción de diques o presas y la construcción naval,
todos son ejemplos comunes de este tipo de producción, si bien incluso en
estos casos se están aplicando técnicas de producción por lotes.

Cuando es bajo el nivel tecnológico que requiere el trabajo, la
organización de la producción por trabajos es extremadamente simple porque
las habilidades y el equipo de procesamiento son fáciles de conseguir e
intercambiables.  Sin embargo, a medida que aumenta el nivel tecnológico
aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de trabajo
y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo, algo que ocurre,
por ejemplo, cuando un productor independiente finaliza una película.  Si se
requiere continuidad de empleo y recursos, la transferencia de un trabajo a
otro creará dificultades.

Las características esenciales del control de proyectos parecen ser:

v Definición clara de los objetivos.

v Acuerdo sobre resultados  cuantificables a intervalos especificados.

v Un comité administrativo que esté facultando para tomar decisiones
relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y a otros
recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es
inevitable recurrir a la producción por trabajos, pero el caso de la
fabricación cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda
también usarse la producción por trabajos.  Si un  trabajo comprende cinco
unidades idénticas y se decide producirlas simultáneamente mediante un
sistema de producción por trabajos, se requerirán entonces cinco grupos de
trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las especialidades
necesarias.

Producción por Lotes:

Al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabricaban durante
las primeras etapas de la compañía, el trabajo puede realizarse aplicando
métodos de producción por lotes.  Tales métodos requieren que el trabajo
relacionado con cualquier producto se divida e n partes u operaciones, y que
cada operación quede determinada para el lote completo antes de emprender la
siguiente operación.  Esta técnica es probablemente el tipo de producción
más común, siendo ejemplos típicos la producción de instrumentos
electrónicos y de transformadores.  Su aplicación permite cierto grado de
especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene
baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se
requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.  Es
en la producción por lotes donde el departamento de control de producción
puede producir los mayores beneficios, y éstos a veces pueden ser
espectaculares, pero es también en la producción por lotes donde el
departamento de control de producción por lotes donde se encuentran las
mayores dificultades para organizar el funcionamiento efectivo del
departamento de control de producción.

Con objeto de aclarar la diferencia entre producción por trabajos y
producción por lotes, considérese que una cantidad pequeña de unidades, por
ejemplo cinco, están siendo fabricadas por varios operarios.  En condiciones
de producción por trabajos los operarios se dividirán en cinco grupos, y
cada grupo sería responsable de  la fabricación completa de una unidad.  Sin
embargo, en condiciones de producción por lotes, el trabajo que requiere
cada unidad se dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual
contenido de trabajo, y los operarios también se dividirán en grupos.  El
primer grupo terminaría entonces la primera operación en las cinco unidades,
pasando el lote completo al siguiente grupo, y así sucesivamente hasta
terminar la manufactura.  En general, el lote no pasa de un operario o grupo
al siguiente hasta que haya terminado todo el trabajo relativo a esa
producción: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.

Producción por lotes y distribución funcional:

La afirmación anterior, relativa a la irregularidad con que se incrementa el
contenido de trabajo, está sumamente simplificada.  Se crea otro período de
demora mucho más serio con la distribución del equipo mediante el llamado
sistema de distribución funcional o por procesos.  En este sistema, que es
con mucho el más común en la industria británica y estadounidense , el
equipo se agrupa atendiendo a la función que desempeña.  Así todas las
taladradoras quedan juntas, al igual que todas las fresadoras, prensas,
tornos, etc.  Esta situación se presenta con más frecuencia en la producción
por trabajos, y también puede encontrarse en actividades que no son de
manufactura.  La distribución de equipo de oficina tomada del almacén
respectivo es una forma de distribución por procesos, mientras que en los
departamentos de diseño a menudo es necesario dividir a los diseñadores en
equipos de especialistas, encargándose cada equipo de todos los problemas de tipo similar.

El efecto de un complejo flujo de material:

a) Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no esté siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido de trabajo.  Raras veces se logra un tiempo de
ejecución menor de cinco veces el de contenido de trabajo.
b) Crea un problema organizacional de gran complejidad.  El trabajo que se
analizó es sólo uno entre tantos, y cada trabajo sigue rutas similares,
aunque no idénticas.

c) Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la
pista de cada trabajo en su paso por los procesadores.  Esto plantea a
menudo problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en emergencia o apagando incendios.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:

1. Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y
prioridades de los trabajos.

2. La utilización del equipo puede ser elevada.
3. Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su
habilidad en dicho proceso puede ser considerable.
4. La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o
muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a
dichos procesadores.

5. la descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.

Producción Continua:

La producción por lotes se caracteriza por la inconsistencia en el
incremento de trabajo que se agrega al material básico.  Esta producción se
convierte en producción continua se define como aquella en donde el
contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua, o como lo
expone Woollard. aquella en la que el procesamiento del material es
continuo y progresivo.

Entonces la producción continua, significa que al terminar el trabajo
determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de
trabajo sin esperar a terminar todo el trabajo en el lote. Para que el
trabajo fluya libremente, los tiempos de cada operación debe ser de igual
longitud y no aparecer movimiento hacia afuera de la línea de producción. 
Por ejemplo, la inspección se debe llevar a cabo físicamente dentro de la
línea de producción en proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de
operación de la unidad.  Además, como el sistema está balanceado, cualquier
falla afecta no sólo la etapa en la que ocurra en una etapa de la línea de
producción en proceso y que no pueda eliminarse dentro del ciclo de tiempo
de la línea, ocasionará la detención de la etapa.  Esto provoca la detención
total de las etapas previas y la falta de material de trabajo en todas las
subsiguientes. Bajo tales circunstancias, la línea se debe considerar en
conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente, hay que
satisfacer los siguientes requisitos:

1. Haber una demanda sustancialmente constante.   Si la demanda fuera
intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría
originar dificultades de almacenaje.  Alternativamente, si la producción
fluctuara  debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea
continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un
costo excesivamente.  En las industrias que tienen demandas con gran
fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante
los períodos planos, y de estas existencias se complementa la
producción corriente durante los períodos pico.  Por supuesto,
el precio que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de
llevar en existencia los productos terminados.

2. El producto debe normalizarse.  Una línea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto.  Se puede
lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros
conceptos menores.

3. el material debe ser específico y entregado a tiempo.  Debido a la
inflexibilidad antes mencionada, la línea continua no puede aceptar
variaciones del material a diferencia de las producciones por lotes o por
trabajos individuales.  Además, si el material no está disponible cuando se
le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.
4. Todas las etapas tienen que estar balanceadas.  Si se ha de cumplir con
el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que
tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar
balanceada.  La incapacidad de balancear las etapas origina
ineficiencia en la productividad.  Por ejemplo, que un producto que requiere
el trabajo de 8horas-hombre se tenga que fabricar a razón de 300 unidades
por semana, en una semana normal de 35 horas de labores.

Contenido semanal total de trabajo = 300 x 8 horas-hombre
Por tanto, el No. de operarios requeridos = 300 x 8  = 68.6 hombres.
       35y el tiempo para cada operación               =        8    x 60 minutos      68.6
= 7 minutos5. Todas las operaciones tienen que ser definidas.  Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.  Esto se logra si se registran con detalle las operaciones.
6. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.  En las producciones
por trabajos o por lotes, las variaciones de calidad que ocurran en una
etapa se pueden compensar con trabajo adicional en otra etapa: en la
producción continua esto no ocurre, en vista de que cada etapa tiene una
operación definida.

7. cada etapa requiere de maquinaria y equipos correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasionan el desequilibrio de una línea, lo cual implica
ineficiencia en la secuencia entera.  Esto puede traducirse en una gran
infrautilización de la planta: si una estación de trabajo requiere de una
pieza de equipo durante sólo una parte del tiempo de operación, dicho
equilibrio se debe proveer y aceptar su infrautilización.  En general, los
intentos de compartir el equipo entre etapas entorpecerán el flujo de
material.  En circunstancias en las que el equipo sea extremadamente costoso
y no se pueda tolerar su infrautilización, tendrá que quebrarse la línea en
este punto, y sustituirla por la producción por lotes.
8. El mantenimiento tiene que prevenir de y no corregir las fallas.  Si el
equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene.  Para evitar esto se
tiene que tener en vigencia un programa de mantenimiento preventivo.
9. la inspección se efectúa en línea con la producción. 
Excepto en el caso en que la etapa de inspección esté balanceada con el
resto de la producción, tendrá lugar a una dislocación del flujo en la
línea.

Para lograr lo anterior se requiere  de una gran planeación previa a la
producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material
correcto, y para que las operaciones sean de igual duración.  Ejemplos de
producción continua son la manufactura de automóviles de motor, relojes,
receptores de radio domésticos, etc.

Se debe notar que la producción continua no es necesariamente producción en
gran escala. Por ejemplo, una compañía encontró que era rentable producir en
serie tres equipos por día, tarea que previamente habían realizado por
métodos de producción por lotes.  Se pueden deducir las siguientes ventajas
de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:

a) Se reduce el contenido de mano de obra directa, ya que la planeación de
la producción resultará en una ahorro de tiempo.
b) Suponiendo que esté correcto el diseño del producto, la responsabilidad,
y por tanto la exactitud y precisión son altas.
c) Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas
se detectan rápidamente.
d) Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se
mantiene al mínimo.
e) Nuevamente, no hay periodo de espera, resulta innecesaria la provisión de
almacenes para el trabajo en proceso, minimizándose el espacio total del
almacenaje.
f) Se reduce el manejo.

g) Se simplifica el control (inclusive el de producción, el presupuestario,
el de calidad y el de supervisión) siendo prácticamente auto controlada la
línea de flujo.

h) Se detecta de inmediato cualquier deficiencia en los materiales o en los
métodos.

i) Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

j) La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingreso
por venta.

Requisitos de la producción continua:

v Demanda sustancialmente constante.

v Producto normalizado.

v Materiales a especificaciones ya tiempo.

v La etapas deben ser balanceadas.

v Las operaciones tienen que estar definidas.

v El trabajo se realizará en base a normas de calidad.

v Las máquinas y equipos deben ser los correctos.

v El mantenimiento será preventivo y no correctivo.

v La inspección se hará en línea con la producción.

LA PLANTA

LAS CONDICIONES DE TRABAJO

El analista de métodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que
haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cómodas. La
experiencia demuestra concluyentemente que establecimientos fabriles que se
mantienen en buenas condiciones de trabajo sobrepasan en producción a los
que carecen de ellas. Suele se considerable el beneficio económico obtenido
de la inversión para lograr un buen ambiente y condiciones de trabajo
apropiadas. Las condiciones de trabajo ideales elevarán las marcas de
seguridad, reducirán las relaciones públicas, además de incrementar la
producción.

Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones
de trabajo:

1. Mejoramiento del alumbrado.

2. Control de la temperatura.

3. Ventilación adecuada.

4. Control del ruido.

5. Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.

6. Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo vapores,
gases y nieblas.

7. Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión
de movimiento.

8. Dotación del equipo necesario de protección personal.
9. Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

Mejoramiento del alumbrado

El nivel de iluminación que se requiere depende primordialmente de la clase
de trabajo que se realice en un área determinada. Es claro que un obrero
herramentista o un inspector necesitan más luz para trabajar que la
necesaria en un almacén. Además de la intensidad del alumbrado, hay que
tener en cuenta la calidad de la luz, el deslumbramiento por localización de
las fuentes luminosas, los contrastes de colores y de brillantez, el
parpadeo de las lámparas y las sombras producidas. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:

1. Reducir el deslumbramiento instalando el número adecuado de fuentes de
luz para la iluminación total requerida.

2. Utilizar lámparas incandescentes con bulbos de material opalescente a fin
de disminuir el deslumbramiento esparciendo la luz sobre una superficie
mayor.

3. Lograr una aproximación satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte
de los usos empleando focos o lámparas incandescentes, o bien unidades
fluorescentes de luz blanca individuales. (Generalmente se considera ideal
la luz blanca o una aproximación a la luz solar media)

4. Eliminación de toda sombra proporcionando el nivel correcto de
iluminación en todos lo puntos de la estación de trabajo. En vista del costo
de la energía, se deben identificar bien las áreas con demasiada
iluminación, así como las provistas de alumbrado insuficiente.
5. Emplear el alumbrado más eficiente que proporcione la calidad y cantidad
de luz deseada en el sitio de trabajo. Por ejemplo, las lámparas de tipo
fluorescentes diseñadas para sustituir las de 50 o 60 watts de tipo
incandescente, dan un alumbrado equivalente muy eficaz con un consumo de
energía 75% menor.

Control de la temperatura

El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media
constate de unos 36°C. Cuando el cuerpo humanos se expone a temperaturas
inusitadamente altas, se origina una gran transpiración y gran cantidad de
sudor se evapora de la piel. En la transpiración sale también cloruro de
sodio a través de los poros y queda ahí como residuo de la evaporación. Todo
esto es una pérdida directa del sistema y puede alterar el equilibrio normal
de los líquidos del organismo. El resultado se traduce en fatiga y calambres
por el calor, que ocasionan a su vez una disminución en la producción. La
actuación de un buen operario decrece tan rápidamente como la de un
trabajador medio y la de uno menos que mediano. En tareas de oficina, como
la mecanografía, no sólo disminuye la cantidad de trabajo sino que aumenta
también la cantidad de errores.

Por otra parte, estudios de tiempo muy detallados han revelado repetidas
veces la pérdida de producción ocasionada por condiciones demasiado frío. La
temperatura debe regularse de manera que permanezca entre unos 18 y 24° C
durante todo el año. Si puede mantenerse este nivel, las pérdidas y retrasos
por exceso de calor o de fío, como calambres, fatiga y alteración de la
destreza manual, se reducirán al mínimo.

Ventilación adecuada

La ventilación también desempeña un importante papel en el control de
accidentes y de la fatiga de los operarios. Se ha comprobado que gases,
vapores, humos, polvos y toda clase de olores causan fatiga que aminora la
eficiencia física de un trabajador, y suele originar tensiones mentales. Los
resultados de laboratorio indican que el efecto deprimente de una mala
ventilación está asociada al movimiento del aire y a su temperatura y
humedad.

Cuando se eleva el grado de humedad, el enfriamiento por medio de la
evaporación decrece rápidamente, reduciendo la capacidad del organismo para
disipar el calor. Estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la
temperatura del cuerpo y producen una lenta recuperación después de las
labores, dando por resultado una fatiga considerable.

La Comisión de Ventilación del Estado de Nueva York encontró que a una
temperatura ambiente de 24°C y 50% de humedad relativa, se efectúa 15% menos de trabajo en labores manuales pesadas, que a 20°C y la misma humedad; y que a los que en condiciones de aire estacionario se producía 9% menos de trabajo que en sitios ventilados y con las mismas temperatura y humedad.

Experimentos adicionales revelaron una reducción de 17% en la capacidad de
trabajo a 24°C, y de 37% a 30°C, en comparación con el trabajo efectuado a
20°C.

Experimentos semejantes llevados a cabo por la Sociedad norteamericana de
Ingenieros de Calefacción y Ventilación revelaron que incrementos
correspondientes en la producción, la seguridad y ánimo del personal
laborante se obtienen cuando se introduce una ventilación adecuada en los
sitios de trabajo.

Control del ruido

Tanto los ruidos estridentes como los monótonos, fatigan al personal.
Ruidos intermitentes o constantes tienden también a excitar emocionalmente a
un trabajador, alterando su estado de ánimo y dificultando que realice un
trabajo de precisión. Controversias, conflictos personales y otras formas de
mala conducta entre los obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a
ruidos perturbadores. Se ha demostrado experimentalmente que niveles de
ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la presión sanguínea y aun llegan
a ocasionar irregularidades en el ritmo cardiaco. Para contrarrestar el
efecto del ruido, el sistema nervioso del organismo se presiona, llegando a
producir estados de neurastenia.

Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales

Un buen programa de cuidado y conservación en industrias:

1. Disminuirá los peligros de incendios

2. Reducirá los accidentes

3. Conservará el espacio de trabajo

4. Mejorará el ánimo del personal.

Las estadísticas de accidentes industriales indican que un gran porcentaje
de accidentes es el resultado de un cuidado deficiente del local donde se
trabaja. Se ha citado muchas veces la expresión . Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar como la base del orden en el trabajo.
Esto es cierto, y el analista de métodos debe asegurase de que cada cosa
tenga su sitio apropiado y, si fuera necesario, supervisar personalmente que
cada cosa se halle en su sitio.

Cuando la disposición general en una fábrica o planta revela el deseo de la
dirección y el personal de supervisión de conservar el orden, la limpieza y
el cuidado del lugar, los propios empleados y obreros se inclinarán a seguir
el ejemplo y aplicarán las medidas correspondientes.

Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores,
gases y nieblas

Los desechos de esta clase generados por los diversos procesos
industriales, constituyen uno de los más graves peligros que tienen que
afrontar los trabajadores. La siguiente clasificación de los polvos,
realizada por el Consejo nacional de Seguridad de Estados unidos dará una
idea del problema:

1. Polvos irritantes, como los metálicos y de piedras o rocas.

2. Polvos corrosivos, como los de sosa y cal.

3. Polvos venenosos, como los provenientes de plomo, arsénico o mercurio.

4. Polvos derivados de pieles, plumas y pelo, que pueden contener gérmenes
que posiblemente infecten al trabajador.

Pueden evitarse todos estos peligros con el empleo de medios adecuados,
como: sistemas de escape o extracción, aislamiento total del proceso,
dispositivos humedecedores o de absorción y la protección completa al
personal por medio de equipo individual de respiración. El método más
efectivo de control de polvos y vapores es, probablemente, el uso de
sistemas de escape o extracción locales, en los que se instala una campana
de aspiración de las sustancias a eliminar en el propio sitio de generación.
Un ventilador aspira e impele el aire contraminado a través de tubos o
conductos metálicos al exterior o a algún lugar especial para su
eliminación. Las dimensiones del conducto de escape es un detalle importante
a determinar para que se tenga una instalación satisfactoria. Generalmente,
cuanto mayor sea el conducto de escape, tanto más costosa será la
instalación inicial. Sin embargo, los conductos grandes permiten una 
eficiencia mayor en el sistema impulsor, ya que se requiere menos energía
para la expulsión del aire. Y, como ya se indicó, la economía y un buen
aprovechamiento de los energéticos es una importante consideración actual.

Dotación del equipo necesario de protección personal

Debido a la naturaleza de la operación o a consideraciones económicas, o a
ambos factores, no es siempre posible eliminar ciertos peligros por cambios
de métodos, equipo y herramientas. Cuando éste sea el caso, a menudo puede
protegerse totalmente un operario mediante el equipo de protección personal.
Este equipo comprende gafas o anteojos, caretas, cascos, delantales,
chaquetas y pantalones especiales, perneras, guantes, zapatos y equipo
respiratorio.

Para asegurarse de que el personal de manufactura utilice concienzudamente
su equipo de protección, es conveniente que se le proporcione al costo o
gratuitamente. Cada vez se extiende más la política de que una compañía
absorba por completo el costo del equipo de protección personal. Pueden
citarse innumerables casos en los que tal equipo evitó la pérdida de un ojo,
una mano, un pie o una vida. Por ejemplo, una empresa acerera informó haber
evitado 20 accidentes de gravedad en un año, gracias a la exigencia del uso
obligatorio de los cascos de protección provistos por la misma compañía. Una
compañía maderera reportó, asimismo, haber evitado seis lesiones serias de
cabeza en un periodo de 20 días mediante el uso de cascos protectores.

Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios

El más adelantado programa de seguridad industrial no será capaz de
eliminar por completo todos los accidentes y daños. Para atender
adecuadamente todos los casos lesión que pudieran presentarse es esencial un
programa de primeros auxilios bien formulado. Este medio comprenderá la
instrucción y la difusión de sus normas, de manera que todos los
trabajadores se den cuenta del peligro de una infección y de la facilidad
para evitarla mediante primeros auxilios. Asimismo, debe establecerse un
procedimiento completo a seguir en caso de accidente, con instrucciones
adecuadas para todos los niveles de supervisión. Debe existir además un
dispensario o local de primeros auxilios bien equipado para atender a
personas lesionadas o enfermas, hasta que se disponga de la atención médica
necesaria.

DISTRIBUCIÓN DEL EQUIPO EN LA PLANTA

El principal objetivo de la distribución efectiva del equipo en la planta es
desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número
de productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo
posible. Por tanto, la distribución del equipo es un elemento importante en
todo un sistema de producción que abarca las tarjetas de operación, control
de inventarios, manejo de materiales, programación, encaminamiento y
recorrido y despacho del trabajo. Todos estos elementos deben ser integrados
cuidadosamente para alcanzar la meta establecida.

No existe un tipo de distribución que tienda a ser la mejor, puesto que una
cierta distribución puede ser la mejor en un conjunto de condiciones y ser
completamente inadecuada en un conjunto de condiciones diferentes. Y por
supuesto que las condiciones de trabajo rara vez son estáticas, el analista
de métodos con frecuencia tiene la oportunidad de hacer mejoras en la
distribución del equipo.

Aunque es difícil y costoso hacer cambios en arreglos que ya existen, el
analista de métodos debe adiestrarse en revisar con ojo crítico toda parte
de cada distribución que considere. La distribución de equipo deficiente
resulta en costos de consideración. Desafortunadamente, la mayoría de estos
costos son ocultos y, en consecuencia, no pueden ser expuestos con
facilidad. Los costos de mano de obra indirecta correspondientes a
movimientos de gran distancia, retrocesos, demoras y suspensiones del
trabajo debidos a congestionamientos, son característicos de una planta con
una distribución de equipo anticuada.

Tipos de distribuciones

En general, toda distribución corresponde a uno o a la combinación de dos
tipos básicos de distribución. Estos tipos son el de línea recta, o por
producto, y el funcional, o por proceso. En la distribución en línea recta
la maquinaria se sitúa de modo que la circulación o flujo de una operación a
la siguiente, es mínima para cada clase de producto. Así, en una
distribución de este tipo no es raro encontrar una rectificadora de
superficies ubicada entre una fresadora y un torno revólver, con un banco de
montaje y tanques de recubrimiento en el área inmediata. Este tipo de
distribución es muy usado en ciertos procesos de producción en masa, ya que
de esta manera los costos por manejo de materiales son menores que cuando se tiene la agrupación de maquinaria por proceso.

Cómo se efectúa la distribución

Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de
dibujo de todas las máquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen
a escala de 1/50 ( o bien, de ¼ plg = 1 pie), a menos que el tamaño del
proyecto sea demasiado grande, en cuyo caso podría usarse una escala de
1/100 ( o bien, 1/8 plg = 1 pie). Si se tiene la distribución real puede
hacerse una copia fotostática de ella y recortar todas las máquinas y
equipos que figuran ahí y emplearlos ocm0o plantillas. En caso de no existir
una distribución real pueden adquirirse plantillas de dos dimensiones ya
impresas. Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias
plantillas en cartulina resistente y luego recortarlas. Es evidente que el
uso de este material es apropiado, especialmente si las mismas plantillas
han de usarse repetidas veces.

Los modelos a escala dan la tercera dimensión a las distribuciones de
equipo en la planta, y son especialmente útiles para el analista cuando
trata de que sea aprobada su distribución por un alto dirigente que no tiene
ni el tiempo ni la familiaridad para captar todos los detalles de las
distribución cuando ha sido elaborada en forma bidimensional.

LAS PARTES

MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo,
lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar
que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere de materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del  material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta. Finalmente, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.

El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la entrega de
un surtido adecuado ene l momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total. Es evidente que un buen manejo
de materiales debe actuar de acuerdo con la buena administración de los
mismos. Por tanto, cuando un analista de métodos considera el octavo enfoque
primario para el análisis de la operación, debe considerar lo siguiente como
un sistema integrado: control de tráfico, recolección y entrega,
distribución de equipo e instalaciones en la fábrica o planta.

Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales pueden
reducirse a cuatro objetivos principales, según la American Material
Handling Society (Sociedad Norteamericana para el Manejo de Materiales), que
son:

1. Reducción de costos de manejo:

a) Reducción de costos de mano de obra

b) Reducción de costos de materiales

c) Reducción de gastos generales

2. Aumento de capacidad:

a) Incremento de producción

b) Incremento de capacidad de almacenamiento

c) Mejoramiento de la distribución del equipo

3. Mejora en las condiciones de trabajo:

a) Aumento en la seguridad

b) Disminución de la fatiga

c) Mayores comodidades al personal

4. Mejor distribución:

a) Mejora en el sistema de manejo

b) Mejora en las instalaciones de recorrido

c) Localización estratégica de almacenes

d) Mejoramiento en el servicio a usuarios

e) Incremento en la disponibilidad del producto

Un estudio efectuado por el Material Handling Institute (Instituto de Manejo
de Materiales, de E. U.) reveló que entre el 30% y 85% del costo de llevar
un producto al mercado está relacionado con el manejo de materiales. Un
axioma que el analista de métodos debe tener siempre en mente es que la
parte mejor manejada es aquella que tiene la menor operación manual. Ya sea
que las distancias de movimiento sean grandes o pequeñas, el analista de
métodos debe estudiarlas con vistas a su mejoramiento. Considerando los seis
puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energía empleados en el
manejo de materiales:

1. Reducir el tiempo destinado a recoger el material

2. Reducir la manipulación de materiales recurriendo a equipo mecánico.
3. Reducir el manejo de materiales mediante equipo mecanizado o
automatizado.
4. Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes.
5. Manejar los materiales con el mayor cuidado.
6. Considerar la aplicación de código de barras para inventario y
aplicaciones relacionadas.

Un buen ejemplo de la aplicación de estos seis conceptos es la
transformación de la antigua bodega en un centro de distribución
automatizado. Actualmente el almacén automatizado dispone de control por
computadora para el movimiento de materiales, así como de flujo de
información mediante el procesamiento de datos. En este tipo de bodega
mecanizada, la recepción, el transporte, la entrada y la salida de almacén,
y el control de inventarios, se consideran como una función integrada.

El analista debe estar siempre alerta para eliminar cualquier deficiencia
en el manejo de materiales, y debe comprender también todo lo que implica el
manejo de los mismos. Esto se puede entender mejor por la definición de
manejo de materiales elaborado por The Material Handling Alliance, que
establece: Manejo de materiales es (1) movimiento, (2) traslado, (3)
almacenamiento, (4) control y (5) protección de materiales y productos, a lo
largo del proceso de su fabricación y distribución . Se deben
considerar los siguientes principios fundamentales para efectuar un mejor
trabajo en el manejo de manejo de materiales.

Los cincos puntos anteriores se basan en los Principios del Manejo de
Materiales que debe aplicar el analista de métodos. Tales 20 principios son:

1. Planeación. Planear todos los materiales y el almacenamiento para lograr
una eficiencia total máxima.

2. Sistematización. Integrar tantas actividades de manejo como se prático,
en un sistema coordinado de operaciones, que abarque proveedores, recepción, almacenamiento, producción, inspección, empaquetado, servicio de bodega, envío, transporte y clientes.

3. Flujo de materiales. Proporcionar una secuencia de operación y
disposición de equipo para optimizar el flujo de los materiales.
4. Simplificación. Simplificar el manejo reduciendo, eliminando o combinando
movimientos y/o equipo innecesarios.

5. Uso de la gravedad. Siempre que sea práctico, utilizar el efecto de la
gravedad para mover materiales.

6. Utilización del espacio. Hacer un óptimo uso de los recintos en una
edificación.

7.Tamaño unitario. Aumentar la cantidad, tamaño o peso de cargas unitarias o
de la tasa de flujo.

8. Mecanización. Considerar la mecanización de las operaciones de manejo.

9. Automatización. Considerar la automatización en las funciones de
producción, manejo y almacenamiento.

10. Selección de equipo. Al elegir equipo de manejo, hay que considerar
todos los aspectos del material manejado su movimiento y el método a
utilizar.

11. Estandarización. Estandarizar métodos de manejo así como los tipos y
tamaños del equipo de manejo.

12. Adaptabilidad. Emplear métodos y equipo que puedan realizar mejor una
variedad de tareas y aplicaciones donde el equipo de uso especial no esté
justificado.

13. Peso muerto. Reducir la relación del peso muerto del equipo móvil de
manejo, a la carga transportada.

14. Utilización. Planear el uso óptimo de equipo de manejo y de la fuerza de
trabajo.
15. Mantenimiento. Planear el mantenimiento y la reparación programada de
todo equipo de manejo de materiales.

16. Obsolescencia. Reemplazar métodos y equipo de manejo obsoletos, cuando pueden mejorar las operaciones, métodos o equipo más eficientes.

17. Control. Emplear las actividades de manejo de materiales para mejorar el
control de la producción, inventarios y el trámite de pedidos.

18. Capacidad. Utilizar el equipo de manejo para ayudar a lograr la
capacidad de producción deseada.

19. Eficacia. Determinar la efectividad de la realización de manejo en
función del costo por unidad manejada.

20. Seguridad. Proporcionar métodos y equipo apropiados para un manejo
cabalmente seguro.

Conviene reiterar que el principio predominante es tener presente que
cuanto menos se maneje el material, mejore se hará su manejo.

Reducción del tiempo empleado en la recolección de materiales

Muchas personas creen que el manejo de materiales es sólo el transporte y
no consideran la colocación en las estaciones de trabajo. Esto es igualmente
importante y, como suele hacerse a un lado, puede ofrecer mayores
oportunidades de reducción de costos que el propio transporte. La
disminución del tiempo empleado en recoger los materiales reduce al mínimo
el cansancio y la costosa manipulación en la máquina o sitio de trabajo.
Esto da a un operario oportunidad de realizar sus labores más rápido, con
menos fatiga y mayor seguridad.

Reducción del manejo de materiales con el uso de equipo mecánico

La mecanización del manejo de materiales reducirá generalmente los costos
de mano de obra, mejorará la seguridad, reducirá la fatiga e incrementará la
producción. Sin embargo, hay que tener cuidado en la selección apropiada de
los métodos y del equipo. Es muy importante la estandarización del último,
porque simplifica el adiestramiento del personal, hace posible la ínter
cambiabilidad del equipo y se requieren menos existencias de piezas de
repuesto o refacción. Cuando se consideren alternativas económicas,
compárese el consumo de energía de sistemas competitivos. Asimismo, ténganse presentes cualesquiera efectos adversos sobre el medio ambiente al efectuar esa comparación de sistemas de manejo de materiales.