TEMA 1: EMPRESA Y EMPRESARIO

Funciones de la empresa

Perspectiva clásica: La empresa es una unidad económica de producción en contraposición a la unidad básica de consumo: la familia.

La empresa es un conjunto ordenado de factores cuya finalidad es crear o aumentar la utilidad; la capacidad de los bienes ara satisfacer las necesidades humanas.

La empresa, mediante el uso de capital y trabajo, añade valor a las materias primas y otros bienes transformándolos en bienes aptos para satisfacer las necesidades humanas.

Existen distintas necesidades. La naturaleza ofrece bienes que en su estado natural en raras ocasiones son adecuadas para satisfacer esas necesidades: esos bienes naturales no sirven a los propósitos del hombre, bien porque no se encuentran en el lugar adecuado o bien porque no están disponibles cuando se necesitan. La empresa somete los bienes a un proceso de transformación física, espacial o temporal para que sean útiles a las personas. Aumentan el grado de adecuación de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.

Aumentan la utilidad de tres formas:

• UTILIDAD DE FORMA (manufactura): Se transforman los bienes físicamente para que el producto se conforme más a los deseos de las personas.

• UTILIDAD DE ESPACIO (transporte): Se desplazan los bienes desde el centro de producción hasta el centro de consumo.

• UTILIDAD DE TIEMPO (almacenamiento): Hace referencia al traslado de los bienes desde la perspectiva temporal. Desde que se obtiene hasta el momento en que son requeridos para satisfacer una necesidad.

Las empresas aumentan la utilidad de los bienes. Estos pueden ser inputs (factores de producción para otras empresas) o pueden ser consumidos por las familias.

Además de generar valor, cumple otra función importante: la anticipación o descuento del producto obtenido.

Los consumidores y empresas a través del mercado de bienes y servicios y del mercado de factores productivos, establecen un proceso de intercambio que da lugar a un flujo circular de la renta.

Los consumidores, al igual que las empresas, desempeñan un doble papel: los consumidores demandan en el mercado de bienes y servicios lo que desean; por otro lado, los consumidores son los oferentes de los factores de producción (ofrecen trabajo a cambio de salarios). También servicios financieros como accionistas o prestamistas y a cambio reciben dividendos e intereses respectivamente.

Las empresas son las que venden el producto en el mercado y a cambio reciben recursos financieros por la venta y cobro; también demandan factores de producción a cambio de rentas.

La empresa está adelantando unas rentas a los factores de producción antes de que se haya materializado el resultado del proceso, es decir, está retribuyendo a los factores de producción antes de que termine el ciclo de producción, renta y cobro.

Como consecuencia de la anticipación de rentas con base a unas expectativas que pueden cumplirse o no, la empresa está asumiendo el riesgo de la actividad económica.

Para que la empresa pueda cumplir con sus objetivos es necesaria una labor de coordinación e integración de los factores de producción, realizada por la dirección. Esta es la encargada de determinar cual es la contribución más adecuada de factores, de la planificación de la actividad, de estructurarla adecuadamente y de controlarla.

La empresa desarrolla una función social: crea empleo, contribuye al proceso tecnológico, oferta productos de mayor funcionalidad y calidad, lo que concluye en una mejora del bienestar de la sociedad.

Tipos de empresas

• Atendiendo al tamaño:

• Grandes: más de 250 empleados

• Medianas: entre 50 y 250 empleados

• Pequeñas: menos de 50 empleados

• Atendiendo al sector de actividad:

• Del sector primario: aquellas cuya actividad está relacionada con los recursos naturales.

• Del sector secundario: aquellas que llevan a cabo alguna actividad de transformación.

• Del sector terciario: aquellas relacionadas con los servicios.

• Atendiendo al ámbito:

• Locales

• Comarcales

• Provinciales

• Multinacionales

• Atendiendo a la titularidad del capital:

• Privadas: el capital pertenece a particulares.

• Públicas: el capital pertenece al Estado o a una entidad de carácter público.

• Mixtas: si la mayor parte del capital es propiedad de uno de los grupos, adopta esta forma.

• Atendiendo al destino de los beneficios:

• Lucrativa: el beneficio se distribuye entre los propietarios, socios o accionistas.

• No lucrativa: los excedentes revierten en la propia organización para fomentar su desarrollo.

• Atendiendo a su forma jurídica:

• Individuales: el empresario es una sola persona. Asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada. Responde con su patrimonio; tienen problemas para la captación de recursos financieros.

• Sociedades personalistas: los socios de la sociedad tienen derecho nato a la gestión, y responden ilimitadamente.

• Colectiva

• Comanditaria

• Sociedades de capital: Los socios aportan recursos financieros y responden hasta el límite de su aportación.

• Sociedad Anónima

• Sociedad Limitada

Enfoques del empresario

• Empresario capitalista: El empresario se identifica con la persona que aporta el capital. El beneficio que obtiene el empresario queda justificado por la aportación realizada: el beneficio es la recompensa por el capital que aporta el empresario.

• Empresario riesgo: Destacando fundamentalmente por Knight, presenta al empresario como el asegurador de las rentas de la sociedad que fijan según unas expectativas que después pueden cumplirse o no.

El empresario, al anticipar rentas antes de conocer el resultado final de la actividad productiva, está asumiendo un riesgo.

La esencia de la actividad empresarial es la incertidumbre, es decir, la falta de conocimiento perfecto sobre las consecuencias futuras de su actividad.

El beneficio que obtiene es incierto: no se puede conocer con precisión de antemano; ese beneficio no es precisamente la recompensa que obtiene por el riesgo que asume.

• Empresario innovador: Destacado por Schumpeter. La función del empresario es innovar en un sentido amplio. Es la persona que identifica y pone en práctica nuevas actividades económicas: puede ser un producto nuevo o un nuevo proceso productivo o incluso una nueva forma organizativa.

Para Schumpeter, el beneficio del empresario es la recompensa por la innovación y, precisamente, la innovación es lo que caracteriza la actividad empresarial.

Si el empresario consigue explotar con éxito una innovación, conseguirá una situación de monopolio que le permitirá obtener unos beneficios extraordinarios temporalmente.

Sin embargo, otras empresas, al conocer los beneficios reportados por esa innovación, tratarán e imitarla; en la medida en que lo consigan son nuevos competidores, y esa competencia reducirá paulatinamente los beneficios extraordinarios obtenidos hasta que lleguen a un punto en que no incentiven la entrada de nuevos competidores, llagándose, por tanto, a una situación anterior a la innovación.

El riesgo no es una característica del empresario. El riesgo lo soporta el que aporta el capital, pero no el empresario. Si coincide en una misma persona las dos funciones, está soportando el riesgo como capitalista, pero nunca como empresario.

• Empresario control: Considera al empresario como la persona que interpreta el entorno (gustos y necesidades de los clientes) y que dirige, organiza y controla el proceso productivo. La empresa es un conjunto de actividades que se encaminan a la producción y venta de bienes y servicios. Tiene que contar con las instalaciones físicas adecuadas, también necesita seleccionar y contratar personal (recursos humanos) con diferentes niveles de cualificación; necesita también materias primas para fabricar el producto. Como es difícil sincronizar perfectamente el ritmo de llegada de las materias primas con las necesidades productivas, dispone de un almacén para hacer frente a los desajustes que se produzcan.

Se fabrica el producto mediante el proceso de producción, y también en este caso debido a que es difícil fabricar al mismo ritmo de la demanda, almacena los productos terminados hasta el momento de la venta. Son necesarias actividades de carácter comercial: fijar precio, comunicar a los clientes la existencia del producto y sus ventajas con respecto a otros productos alternativos.

Finalmente, se requiere dinero para todo ello; la empresa genera ingresos por ventas, y eso puede no estar disponible cuando la empresa lo necesita: desajustes entre necesidad y disponibilidad. Son necesarias actividades de carácter financiero encaminadas a captar fondos y a aplicarlos en las inversiones necesarias.

-APROVISIONAMIENTO- PRODUCCIÓN- COMERCIAL- FINANCIERA-

La justificación del beneficio del empresario es la labor de coordinación y control de todo el proceso: función de dirección (dirigir todas las funciones).

• Empresario tecnócrata (Galbraith): Se parte de que las grandes empresas, dada su complejidad, deben ser dirigidas por personas que posean conocimientos especializados en las tareas directivas: los tecnócratas. Esta postura es un reflejo de la separación entre propiedad y dirección, que se refleja fundamentalmente en las Sociedades Anónimas. Así, se ha pasado de un período en el que existía una correspondencia entre propietario y encargado de gestión de la empresa a otro en el que existen muchos `propietarios' (socios) que no se implican normalmente en la gestión de la sociedad. Invierten capital para obtener una rentabilidad; la empresa está dirigida por directivos profesionales, que son los que tienen el poder.

• Empresario como tomador de decisiones: Parte de que la principal función del empresario es tomar decisiones que beneficien a la empresa.

• Decisiones estratégicas: Son las adoptadas por aquellos situados en el nivel jerárquico superior; son decisiones de gran importancia para la empresa; relativas a la relación entre la empresa y el entorno, que establecen las líneas de acción fundamentales de la empresa a largo plazo, que afectan a toda la organización y que pueden, en caso de ser erróneas, comprometer la supervivencia de la empresa. Además son decisiones no programadas: hacen referencia a problemas únicos, no comunes o de gran importancia para la empresa. Por ello, no existen métodos ni procedimientos para tratarlos.

• Decisiones operativas: Se relacionan con las decisiones rutinarias de la empresa, a corto plazo, que son reversibles en el sentido en el que un error se puede subsanar y no tiene grandes consecuencias en la organización y son programadas. Existen métodos y procedimientos preestablecidos.

TEMA 2: LA EMPRESA COMO SISTEMA

Concepto y tipos de sistema

El enfoque de sistemas desarrollado por Bertalaffy se considera una de las principales contribuciones al campo de las organizaciones de la administración de empresas.

Bertalaffy define un sistema como un conjunto de elementos recíprocamente relacionados para alcanzar un fin. Todos los sistemas tienen un objetivo para cuya consecución han sido creados y hacia cuyo logro se dirige su actividad.

La empresa es también un sistema; la empresa es un conjunto de elementos (humanos, técnicos, financieros, etc) que están relacionados y ordenados en una estructura organizativa y orientados hacia la consecución de un objetivo.

Los sistemas se clasifican en abiertos y cerrados según la relación y los intercambios que realiza con el entorno. Un sistema es abierto si mantiene con el entorno intercambios esenciales para su viabilidad, su desarrollo y capacidad de cambio; no son autosuficientes, intercambian recursos con el entrono y dependen de él para su supervivencia. Son adaptables y capaces de desarrollarse debido a esa interacción que mantienen con el medio. Los sistemas cerrados están aislados del entorno.

En los sistemas naturales, las relaciones entre las distintas partes se basan en constantes físicas o fisiológicas, en cambio en los sistemas artificiales las relaciones entre los elementos que lo componen son creadas por el hombre para alcanzar un objetivo.

Propiedades de la empresa como sistema

• Principio Holístico: Un sistema integra tanto elementos como relaciones entre ellos, y éstas son fundamentales porque si no existen no se cumplen los objetivos. Por tanto, el concepto de sistema recoge el principio holístico, del que el todo es diferente de la suma de las partes.

• Sinergia: Estas relaciones entre las partes generan la sinergia, que hace referencia a que la acción combinada de varios factores, hechos o circunstancias pueden producir un efecto o un resultado distinto a la suma de los resultados de los distintos factores considerados aisladamente. Puede ser positiva o negativa: es positiva cuando el resultado combinado es mejor que la suma de los resultados de los elementos independientes; y es negativa cuando el resultado combinado es peor que la suma de los resultados de los elementos independientes.

• Globalidad: Un estímulo que afecte a una parte del sistema va a repercutir en el todo por las interrelaciones.

• Retroalimentación: La empresa recibe continuamente información del entorno y de su propio funcionamiento para poder reaccionar oportunamente ante variaciones o cambios, es decir, la empresa cuenta con un mecanismo de retroalimentación que consiste en recoger información sobre lo que está ocurriendo y al compararla con un criterio establecido, detectar desviaciones para adoptar una acción correctiva. De esta forma, la empresa puede reorientar o corregir la actividad del sistema para que siga cumpliendo su objetivo y se mantenga en equilibrio (equilibrio dinámico).

• Homeostasis: Hace referencia al carácter adaptativo de un sistema que se autorregula. La empresa tiene que conseguir la finalidad aunque existan cambios, y los mecanismos de información son los que permiten el control para adaptarse a los cambios.

• Equifinalidad: Hace referencia a que un sistema puede conseguir un mismo objetivo partiendo de condiciones iniciales diferentes y por distintas vías.

La empresa es un sistema que está compuesto de subsistemas. Se suelen contemplar los subsistemas por áreas funcionales.

Subsistema Real: Comprende todas las funciones desde el suministro de materias primas hasta la distribución de los productos a los clientes. Agrupa por tanto:

Aprovisionamiento: Su objetivo general es suministrar los factores o los inputs necesarios para que la empresa desarrolle su actividad.

Producción: Es el encargado de transformar los factores en productos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.

Marketing: Relaciona la empresa con el mercado desde la detección de las necesidades y preferencias de los clientes hasta la colocación del producto a disposición de los consumidores.

Subsistema Financiero: Determina la cuantía de los fondos necesarios para el desarrollo de la actividad, se encarga de suministrarlos y se encarga de aplicarlos en las inversiones más convenientes.

Subsistema Directivo: Tiene como misión adoptar las decisiones que aseguren el logro de los objetivos establecidos mediante la realización de distintas funciones; se encarga de establecer la coordinación de los subsistemas de la empresa y la relaciona con el entorno.

3.1 Planificación

3.2 Organización

3.3 Recursos humanos

3.4 Dirección

3.5 Control

Empresa y entorno

Entorno: Todo aquello que se encuentra fuera de los límites de la empresa. El conjunto de factores externos a la empresa que influyen en su actividad y en los resultados. Existen dos tipos de entorno:

• Entorno general: Está constituido por todos aquellos factores o elementos externos que afectan al conjunto de empresas de un sistema socio-económico. En este entorno nos encontramos con :

• Factores económicos: Nos encontramos con el tipo de organización económica, con el nivel de desarrollo del país, el ciclo económico (va a afectar a las expectativas de futuro de las empresas y, por tanto, a nivel de inversión que lleven a cabo), con la disponibilidad y coste de las materias primas, energía, etc. Con niveles de inflación, los tipos de interés (afecta a la disponibilidad de créditos y a los planes de expansión de las empresas).

• Factores político-legales: Sistema político existente, la ideología del partido en el poder. Va a influir también en las políticas y regulaciones que afectan a la actividad empresarial. La administración pública actúa regulando, por ejemplo, el mercado laboral, determinando los tipos de publicidad admisible, estableciendo requisitos de calidad, seguridad en el trabajo, protección medioambiental o establecimiento de tratados comerciales con otros países.

• Factores tecnológicos: La tecnología hace referencia al desarrollo y conocimiento de la ciencia, entonces los avances tecnológicos van a influir no solo en los propios productos de las empresas sino también en los sistemas productivos y en las técnicas de producción; además, los avances tecnológicos pueden propiciar la aparición de nuevos mercados.

• Factores socio-culturales: Se incluyen el clima social del país, variables demográficas como por ejemplo la tasa de crecimiento de la población, su distribución (sexo, edad,...); aspectos relacionados con la educación como por ejemplo el grado de alfabetización o el grado de formación; el sistema de valores de la sociedad.

• Entorno específico: Está constituido por aquellos elementos externos que influyen en los resultados de un grupo de empresas que desarrollan la misma actividad (empresas de un mismo sector). En este entorno nos encontramos con :

• Clientes: La decisión de comprar o no, va a afectar directamente al resultado de las empresas. Además de afectar a las ventas, los clientes también influyen en los atributos y características de los productos, en el precio fijado por las empresas e incluso en el punto de venta elegido. El producto ofertado tiene que adaptarse a los requerimientos y exigencias del cliente. De ahí que las empresas deben analizar los requisitos exigidos por sus clientes en el presente y en el futuro.

• Competidores: Son los que cubren la misma función. Las decisiones que adopte la empresa van a depender de las decisiones del competidor. En términos generales, cuantos más competidores proporcionan la misma función, mayor será la rivalidad, y cuanto mayor sea ésta, menores serán los resultados de las empresas. También afectan otros factores: ritmo de crecimiento de la demanda, el producto,...

• Proveedores: Son los que suministran las materias primas y materiales necesarios para que las empresas del sector puedan realizar su actividad productiva. Influyen en el producto de la empresa en la calidad del producto elaborado, también en el precio,...

Los proveedores buscan precios más elevados y menos calidad. Que los proveedores puedan imponer sus condiciones depende de su poder para negociar.

TEMA 3: SUBSISTEMA REAL

Subsistema de aprovisionamiento

Funciones

El subsistema de aprovisionamiento tiene como objetivo cubrir las necesidades de los factores precisos para que la empresa desarrolle su actividad productiva.

En primer lugar es necesario detectar las necesidades materiales y materias primas para cumplir los objetivos. Es necesario definir el componente a adquirir, determinar la calidad que se le va a exigir, el precio que está dispuesto a pagar, la cantidad necesaria y el plazo de entrega.

Determinadas estas necesidades, la empresa debe buscar posibles proveedores; descubiertos éstos, la empresa debe evaluarlos en función de los criterios que ha establecido y seleccionar al o a los más adecuados.

Una vez seleccionado, debe negociar con él las condiciones del acuerdo; la empresa realiza un pedido al proveedor en el que se detalla la compra y el proveedor envía el artículo al almacén de la empresa.

Cuando la mercancía llega al almacén, termina el ciclo de compras.

Gestión de existencias

Las empresas mantienen un inventario de stocks: un conjunto de materiales (mercancías o productos acumulados) en almacén en espera de ser vendido o utilizados en el proceso productivo.

El objetivo del inventario es mantener la continuidad del proceso de producción.

Por un lado, es difícil que el suministro de materias primas y materiales por los proveedores se realice al ritmo de su utilización. Por otro lado, pueden producirse aumentos no previstos por la empresa en la demanda que supongan también un aumento del consumo de materias primas y materiales. Precisamente para compensar estas oscilaciones, la empresa mantiene en el almacén una cantidad conveniente de materias primas y materiales.

• Se corre el riesgo de que los materiales se deterioren o queden obsoletos.

• Puede que no se realice el pedido en el momento adecuado, con el riesgo de quedarse sin existencias y no satisfacer los requerimientos de producción.

• La cantidad solicitada puede no ser la adecuada. Si la empresa solicita a los proveedores más cantidad de la requerida van a aumentar los costes de almacenamiento; si la cantidad que solicita es inferior a la necesaria, tendrá que realizar más pedidos y aumentarán los costes de emisión y recepción.

Si la gestión de las existencias no supusiera un coste, se tendría un gran almacén, pero al tener costes, debe hacerse con los mínimos posibles.

• STOCK DE SEGURIDAD: Determinación de la cantidad de stocks a mantener en almacén. Cuanto mayor sea, mayor será la capacidad para satisfacer los requerimientos de producción y a mayor nivel de existencias, mayores costes en recursos materiales, recursos humanos, recursos financieros, coste de oportunidad y obsolescencia.

Cuanto menor sea el stock de seguridad, aumenta el riesgo de una ruptura de stocks. Ésta se produce cuando la empresa no dispone de stocks suficientes en el almacén para hacer frente a los requerimientos de producción.

La ruptura tiene un coste para la empresa, que es el derivado de la paralización del proceso de producción por falta de existencias.

Si los proveedores cumplen siempre los plazos, la empresa podría trabajar sin tener stocks; pero puede producirse un retraso en el suministro, puede ser defectuoso o equivocado, puede haber una modificación del plazo de aprovisionamiento por una causa ajena a la empresa, aumento de la demanda no previsto... Estos factores aumentan las posibilidades de que se produzca una ruptura de stocks.

Se mantiene el stock de seguridad para evitar, en cierta medida, las consecuencias de la ruptura. El stock de seguridad a mantener está condicionado por distintos factores:

• Importancia que tenga ese material para la empresa.

• Existencia de fuentes de suministro alternativas.

• Plazo de aprovisionamiento.

• PUNTO DE PEDIDO: Nivel de existencias en el que se hace necesario reaprovisionar el almacén. Depende del grado de consumo del bien durante el plazo de aprovisionamiento y del stock de seguridad.

PUNTO DE PEDIDO = Consumo en el Plazo de Aprovisionamiento + Stock de Seguridad

• CANTIDAD A PEDIR: Se trata de determinar la cantidad de artículos (materias primas) que debe solicitar la empresa al proveedor para que la compra sea lo más económica posible: se trata de minimizar el coste total del pedido.

• Costes de renovación del stock (costes de emisión y recepción): Coste de pasar en firme del pedido al proveedor y los costes de recepción del pedido.

• Costes de almacenamiento del stock:

• Si aumenta el tamaño del lote:

• Disminuyen los costes de renovación

• Aumentan los costes de almacenamiento

• Si disminuye el tamaño del lote:

• Aumentan los costes de renovación

• Disminuyen los costes de almacenamiento

** Soluciones para minimizar el coste total:

• Realizar pedidos con entregas programadas: Se trata de ordenar un solo pedido pero programando entregas parciales.

• Realizar pedidos con entregas eslabonadas: Frente al sistema radial tradicional en el cual cada proveedor entrega directamente en la empresa cliente, se utiliza un sistema eslabonado. En este sistema, se establecen rutas de transporte de tal manera que un mismo camión vaya recogiendo la mercancía de distintos proveedores, y luego iría a la empresa. Si los proveedores están muy dispersos, éstos entregarán mercancía en una plataforma, y de ahí a la empresa.

• Simplificar la gestión de existencias: No inspeccionando la mercancía enviada por el proveedor y tratando de reducir el proceso de entrada en almacén: en la medida de los posible el proveedor debe ir entregando la mercancía al mismo ritmo del proceso de fabricación.

• Inspección: Actividad que no añade ningún valor y que implica un coste. Para no inspeccionar hay que estar seguro de que el proveedor no entrega artículos defectuosos, y el proveedor se asegurará de ello si quiere conservar clientes estables.

Para que el proveedor se ajuste a los requerimientos de la empresa y cumpla los plazos previstos, la empresa debe ser considerada un cliente importante. Requiere que exista una estabilidad en la relación proveedor-empresa: que existan contratos estables a largo plazo.

EJERCICIO

Producto A:

• Consumo semanal (6 días): 600 uds.

• Stock de seguridad: 100 uds.

• Plazo de aprovisionamiento: 3 días

Calcular el punto de pedido

Representa en un gráfico la variación de existencias durante dos semanas teniendo en cuenta que el stock inicial en almacén es de 700 uds., y el consumo real es igual al consumo previsto, y el lote económico es 600 uds.

Representar lo que ocurrirá si durante los cuatro primeros días se consumen 150 uds.

Punto de pedido = consumo plazo de aprovisionamiento + SS

PP = 300 + 100 => 400

Subsistema de producción

El subsistema de operaciones hace referencia al conjunto de actividades y acciones necesarias para la obtención de un bien o servicio.

Objetivos

• Reducir costes: El coste expresa el valor monetario de los recursos consumidos o utilizados durante el proceso productivo. Se relaciona con la búsqueda de la eficiencia, es decir, conseguir una mayor producción con los mismos recursos o alcanzar una cantidad determinada de output con la menor dotación de recursos posible.

• Mejorar la calidad: La calidad, hoy en día en muchos sectores, no puede considerarse como un arma competitiva; es más bien una condición necesaria para competir. La calidad es un conjunto de características de un bien o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades de los usuarios. Éstos utilizan diversos indicadores para evaluar la calidad (si el producto es fiable, si se ajusta a lo esperado,...).

El objetivo de la calidad está también relacionado con la eficiencia. Una empresa que produce productos de calidad reduce costes a largo plazo.

Sin embargo la eficiencia y la calidad pueden ser excluyentes a corto plazo: cuando una empresa está rezagada con respecto a los competidores en costes y calidad, no puede tratar de conseguir los dos objetivos al mismo tiempo; tiene que establecer prioridades. Hay que tener en cuenta que la calidad implica inversión en nuevos equipos, formación, entrenamiento y cualificación del personal, porque no se puede pensar que la calidad es gratuita.

• Disminuir el plazo de entrega: Reducir el tiempo que tarda la empresa en proporcionar al cliente el bien y servicios en el lugar que lo necesite.

• Conseguir flexibilidad: Es la capacidad del sistema para adaptarse a los cambios del entrono con mayor o menor rapidez; en la medida que los gustos de los clientes se van modificando, la empresa tiene que ofrecer a los clientes productos nuevos e incrementar la variedad. Además debe tener la capacidad de aumentar o disminuir el volumen de producción en función de las variaciones en la demanda.

• Servicio cliente: Recoge la diferenciación creciente que se produce entre bienes y servicios. La comercialización de bienes tangibles va acompañada de una variedad de servicios que aumentan el valor del producto para el cliente. Por ejemplo, la financiación, el servicio post-venta...

Así, la calidad de los servicios prestados es también importante para las empresas industriales en la medida en que incorporan estos servicios a sus productos y que, muchas veces, son también los que proporcionan la diferenciación.

Decisiones de diseño del sistema productivo

Selección y diseño del producto: Abarca cuatro fases:

Generación de ideas: Ésta no es una fase en la que participe producción, sino que la actividad se da en otros departamentos.

El origen de las ideas sobre posibles productos puede ser el departamento de marketing, que descubre las necesidades de los clientes, o bien puede partir de I+D (Investigación + Desarrollo) a través de una innovación tecnológica. En el primer caso se dice que las ideas surgen del tirón de la demanda y en el segundo por el empuje tecnológico.

Evaluación y selección: La evaluación se realiza en función de tres criterios:

• Viabilidad técnica: Se analiza si el posible producto puede realizarse.

• Viabilidad comercial: Se analiza si tendrá mercado.

• Viabilidad económico-financiera: Se analiza si los ingresos van a superar a los costes en que se incurrirá.

Diseño preliminar y construcción de un prototipo: Esto permite comprobar mejor la viabilidad técnica. Se suelen realizar pruebas de mercado para evaluar con más información la viabilidad comercial. En función de los costes e ingresos se puede comprobar la viabilidad económico-financiera.

Diseño final: Durante las primeras etapas de proceso de producción es lógico que se vayan realizando modificaciones en el producto hasta llegar al diseño final.

Selección del proceso productivo a utilizar: El proceso productivo es el conjunto de equipos, personas y procedimientos utilizados en la producción de bienes y servicios. Está condicionado en gran medida por el producto. Los procesos productivos se pueden clasificar:

En función del uso trabajo/capital:

• Procesos manuales: Las actividades son llevadas a cabo exclusivamente por personas, sin intervención de máquinas.

• Procesos mecánicos: Las personas utilizan algunas herramientas y máquinas para realizar la tarea.

• Procesos automáticos: No existe participación por parte de la persona en la actividad o ésta se reduce de forma considerable.

• No representan categorías claramente separadas, sino posiciones dentro de un intervalo continuo.

• En un proceso productivo existen diferentes actividades; algunas son más manuales y otras más automatizadas.

En función de la variedad de producto que permite obtener:

• Producción simple: A través del proceso se obtiene un producto homogéneo, por tanto no es necesario modificar las actividades del proceso ya que siempre se van a realizar de la misma forma. Esto permite una gran eficiencia.

• Producción múltiple: Permite, a partir del mismo proceso productivo, obtener productos diferentes. En este caso es necesario modificar la forma de realizar las actividades para cambiar de producto.

En función del tipo de pedido/origen de la orden de producción:

• Producción para almacén: La orden de fabricación parte de la estimación sobre la demanda futura a un plazo más o menos largo. Como resulta difícil que exista una coincidencia entre la estimación realizada y la demanda real, la empresa acumula productos en el almacén.

• Producción sobre pedido: La orden de fabricación parte del pedido que realiza el cliente. Éste se compromete a comprar una determinada cantidad del producto en un momento dado, por tanto la empresa no necesita almacenar la producción.

En función de la configuración productiva:

• Por proyecto: En este caso, se realiza un producto único e individualizado siguiendo las especificaciones del cliente: es una producción sobre pedido.

Cada producto se puede considerar único y diferente a los demás, por eso es producción múltiple. Es un proceso que utiliza maquinaria de uso general para que pueda emplearse en la realización de operaciones semejantes pero con especificaciones diferentes. Es un proceso bastante intensivo en mano de obra.

• Por lotes: Producción múltiple y con variedad:

• Talleres: La empresa obtiene lotes reducidos de una amplia variedad de productos.

Las actividades a las que se someten los distintos lotes se agrupan en unidades técnicamente homogéneos denominados talleres, secciones o antros de trabajo. Las materias primas o los componentes de distintos lotes van pasando por los distintos talleres.

Se usa maquinaria de uso general que permite fabricar distintos productos en pequeñas cantidades; se inclina a la producción por pedido.

• Batch: La empresa obtiene lotes más amplios de una variedad de producto más reducida.

Es un sistema de producción por lotes y también están ordenados por centros de trabajo. La diferencia con los talleres es que en Batch, los lotes son más grandes y la variedad menor.

• Línea: La empresa obtiene lotes muy amplios de una reducida variedad de producto.

Se denomina en línea precisamente por la forma en la que están dispuestas las distintas operaciones que deben realizarse para fabricar el producto.

En un sistema más eficiente, los costes son más reducidos, la maquinaria es muy especializada y cada vez que se cambie de producto/modelo hay que detener la línea para ajustarle las especifidades del nuevo modelo. Mientras se ajusta, la producción está parada, por eso la variedad es reducida, porque si se pasa muchas veces se disparan los costes.

• Continua: Es similar a la producción en línea, pero el tiempo establecido para realizar las operaciones está fijado de manera muy rígida, de tal forma que el ritmo lo establece la maquinaria, y el trabajador carece de autonomía para ir más o menos rápido. Es una configuración productiva eficiente pero poco flexible. Se usa para la fabricación de modelos homogéneos, por tanto no permite variedad. Es un sistema de producción simple.

Diseño del trabajo: El objetivo es estructurar y configurar los distintos puestos de trabajo en el área de operaciones. Esto implica determinar el conjunto de operaciones elementales que se van a desempeñar en cada puesto.

Si un trabajador lleva a cabo una tarea elemental, con el paso del tiempo la realiza con más precisión y eficiencia, pero también ese grado de repetición de la tarea puede generar cierta alineación del trabajador (disminución de la satisfacción); por lo tanto, es importante, al diseñar los puestos de trabajo, conjugar eficiencia y motivación.

Determinación de la capacidad a largo plazo: La capacidad es la cantidad de output que puede obtener una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un período determinado.

Un error común es no tener en cuenta el factor tiempo. La capacidad tampoco debe confundirse con el volumen de producción, que es la cantidad de output que obtiene una unidad productiva en un período de tiempo.

Cuando se habla de medida, se suele hacer en función del output. Cuando una empresa fabrica productos diferentes, es difícil utilizar el output para medir la capacidad; en este caso se recurre a medidas basadas en los inputs.

La elección de la capacidad es una cuestión importante para la empresa; la capacidad va a venir determinada por la demanda a servir por la empresa. Si la empresa tiene un exceso de capacidad, se habrá realizado una inversión innecesaria, y además penaliza a la empresa en costes. Asimismo, si la capacidad resulta insuficiente, la empresa pierde posibilidades de venta.

Determinación de la localización de las instalaciones: La localización responde a la pregunta de dónde situar la planta. La decisión sobre la localización es importante dada la inversión que es precisa realizar y dada la importancia que tiene la localización en la capacidad competitiva de la empresa porque afecta a los costes. La localización suele tener en cuenta en distintos aspectos, entre los que destacamos:

• Costes de transporte: La localización de la instalación puede depender de dónde estén situadas las fuentes de suministro o alternativamente los mercados de destino. Está condicionada por los medios de transporte existente, por las infraestructuras..., porque va a afectar a los costes totales de la empresa.

• Costes de funcionamiento: En concreto los de la mano de obra. Las empresas a veces localizan las instalaciones en zonas donde los costes salariales son más bajos, y otras veces se sitúan en zonas donde hay mano de obra cualificada.

• Otros factores: El clima, el marco jurídico, el clima social, el clima político...

Distribución en planta: Es la ordenación de los recursos físicos en el espacio.

Una buena distribución en planta permite optimizar el espacio disponible. Así también se disminuyen las demoras y tiempos muertos. Se proporciona satisfacción a los empleados si la situación laboral es buena.

La distribución en planta está relacionada con la configuración productiva:

• Distribución en planta por producto (configuración continua o en línea): Las distintas actividades se sitúan unas detrás de otras. En este caso, es importante establecer bien los tiempos de cada operación en los distintos puestos para que no se produzcan cuellos de botella o que determinados puestos estén ociosos.

• Distribución en planta por proceso funcional (configuración por talleres o Batch): Las personas y los equipos que desarrollan la misma función o actividad se agrupan en unidades homogéneas denominadas talleres o secciones. Las decisiones fundamentales se refieren a cómo colocar los distintos talleres en el espacio disponible, tratando de reducir las distancias recorridas por los distintos lotes; es decir, se trata establecer bien las rutas que deben seguir los distintos lotes así como la carga de trabajo que puede soportar cada taller.

• Distribución en planta por posición fija (configuración por proyecto): Se utiliza cuando no se puede desplazar el producto. En este caso, la maquinaria, los trabajadores y los materiales e desplazan al lugar donde se realiza la producción.

Subsistema comercial

La función de comercialización se ocupa de las actividades que las organizaciones desarrollan en los mercados para llevar a cabo procesos de intercambio con el objetivo de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

El punto de origen son las necesidades y deseos de los consumidores.

Una necesidad es un estado de carencia con el ánimo de cubrirla. El deseo es la forma de satisfacer la necesidad. Así, mientras que la necesidad es inherente al ser humano, el deseo está influido por aspectos de tipo cultural o educativo.

Para satisfacer necesidades y deseos, los clientes adquieren productos. Ahora bien, no basta con que exista una necesidad y un producto que la satisfaga: es necesario que las partes recurran al proceso de intercambio. El intercambio supone establecer una comunicación entre las dos partes (compradora y vendedora) con el fin de que cada una de las partes pueda obtener de la otra algo que valora. Además es importante que cada parte pueda comunicar a la otra que tiene algo y que puede entregarlo. Por último, es necesario que exista libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte.

Si no se produce la transacción al final, también se habrá producido un proceso de intercambio. En los procesos de intercambio que se producen en el mercado siempre hay una parte más activa que la otra, y es la empresa, que busca intercambio. A través de las actividades de intercambio, la empresa trata de crear, estimular, ejecutar y controlar los intercambios que realizan con los clientes. La gestión de marketing o de comercialización posee dos enfoques diferentes pero complementarios:

• Marketing estratégico: Es un enfoque a largo plazo. Supone que la empresa realiza un análisis del mercado; es decir, busca información acerca de las necesidades y deseos de los clientes potenciales y su posible evolución con el fin de identificar oportunidades (demandas insatisfechas) para decidir cuáles puede explotar.

• Marketing operativo: Es un enfoque a corto plazo. Pone en práctica un plan de acción para explotar las oportunidades seleccionadas. Abarca las decisiones referentes al marketing mix: Producto (product), precio (price), comunicación (promotion) y distribución (place).

Ambos enfoques son complementarios, porque de nada sirve que la empresa descubra una oportunidad si después no es capaz de explotarla. Tampoco sirve de nada que la empresa realice una oferta determinada al cliente si no le interesa.

ENFOQUES SOBRE LA REALIZACIÓN DEL PROCESO DE INTERCAMBIO

Se ha pasado de una orientación a la producción a una orientación al mercado.

• Orientación a la producción: Se basa en el supuesto de que los clientes de la empresa prefieren aquellos productos de menor precio.

Los esfuerzos de la empresa se centran en el ámbito interno, básicamente en la producción, sin preocuparse del ámbito externo (lo que busca el cliente). Su objetivo prioritario es conseguir la máxima eficiencia: el mayor volumen de producción al menor coste posible.

La actividad comercial queda reducida a disponer de un sistema de distribución para colocar el producto en el mercado lo más rápidamente posible. Esta orientación se daba cuando la demanda era muy superior a la oferta, de tal manera que cualquier producto que se fabricase encontraría demanda.

• Es válido cuando D>O y en las economías subdesarrolladas.

• Cuando D<O, cuando hay una competencia fuerte, cuando el consumidor tiene donde elegir..., este enfoque no tiene validez.

• Orientación al mercado: Parte de la orientación hacia la satisfacción del cliente, hacia la competencia y hacia la coordinación de las distintas funciones de la empresa.

La única forma de que la empresa logre sus objetivos es identificar las necesidades y deseos de los clientes y diseñar una oferta adaptada a sus requerimientos. Por lo tanto, es fundamental el punto de vista del cliente.

Ahora bien, de poco sirve a la empresa diseñar unos productos que satisfagan a los clientes si los competidores son capaces de hacerlo igual o mejor. Por tanto, es necesario que la empresa ofrezca al cliente un mayor valor que los competidores.

Para conseguir todo esto, es necesario una coordinación e integración entre las funciones de la empresa, es decir, la orientación al mercado no es exclusiva del departamento comercial, sino que se tienen que involucrar todos los departamentos.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

El mercado está integrado por consumidores, que manifiestan sus necesidades de distintos modos. Los consumidores tienen distintas preferencias y distintas pautas de comportamiento: así, el mercado no es homogéneo; precisamente, la heterogeneidad del mercado exige que la empresa realice un esfuerzo por conocerlo en profundidad. La empresa debe analizar el mercado, analizando las preferencias y comportamientos de los posibles clientes, tratando de ver si existen grupos de personas con características semejantes entre sí y diferentes de otros grupos (lo que se denomina estratos).

Se denomina segmentación del mercado al proceso de división del mercado en subconjuntos. Cada uno está integrado por consumidores con características y comportamientos similares, pero diferentes de otros segmentos.

Es necesario diferenciar estos submercados, porque si partimos de que los comportamientos entre grupos son distintos, la oferta de las empresas debe adaptarse a los requerimientos de cada grupo. Para realizar la segmentación, se puede recurrir a diferentes criterios: geográficos (región, hábitat, clima, tamaño de la población...), demográficos (edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar...), socioeconómicos (categoría profesional, clase social, nivel de renta, nivel de estudios, estilo de vida...), etc. Cuando se usa un criterio es porque ése explica diferencias en el mercado.

Realizada la segmentación, la empresa debe decidir a qué segmentos se va a dirgir. En términos generales, puede adoptar tres estrategias de segmentación:

• Marketing indiferenciado: La empresa no considera relevantes las diferencias existentes entre segmentos; por ello, adopta el mercado como enfoque para el conjunto del mercado.

• Marketing diferenciado: La empresa, teniendo en cuenta las particularidades de cada segmento, desarrolla un enfoque comercial para cada uno: un producto adaptado a los requerimientos de cada segmento. Marketing mix distinto para cada segmento.

• Marketing concentrado: La empresa se concentra en un segmento determinado o en muy pocos.

La segmentación de mercados proporciona a la empresa una serie de beneficios:

• Por un lado, permite a la empresa descubrir oportunidades comerciales. Permite descubrir segmentos cuyas necesidades no están siendo satisfechas o donde las otras empresas no lo hacen adecuadamente.

• Por otro lado, permite a la empresa establecer prioridades; es decir, en qué segmentos se va a centrar ya que seguramente no podrá abarcar todo el mercado.

La empresa elige aquellos segmentos que tengan mayor potencial de compra (mayor volumen de demanda esperada) y los elige en función de la facilidad de acceso al segmento (aquellos en los que la empresa posea los recursos y los conocimientos necesarios para competir con éxito).

• Por último, permite a la empresa identificar mejor a los competidores. Los competidores son aquellas empresas que cubren la misma función en el mismo segmento.

MARKETING MIX

Producto: Se considera la piedra angular de la estrategia comercial. Además, condiciona en cierta medida la actuación en otras variables. Si la calidad del producto es alta, alto será también el precio; irá, así pues, dirigido a gente con ingresos altos y la distribución será restringida a establecimientos de prestigio.

El producto se define como un conjunto de atributos o características tangibles e intangibles que el cliente aprecia en un producto determinado, y le permite satisfacer sus necesidades y deseos. Esta definición sugiere que el cliente, más que el producto en sí mismo, valora el conjunto de atributos del producto.

Según esta definición de producto, se pueden diferenciar cuatro componentes:

• Función básica: Define la necesidad esencial que satisface el producto.

• Atributos tangibles: Características observables que permiten al cliente identificar el producto. Pueden ser características técnicas, estéticas o funcionales.

• Servicios conexos: Conjunto de servicios que pueden añadirse al producto, que lo enriquece y que facilita su venta.

• Atributos intangibles: Tienen un carácter simbólico que los clientes aprecian en un producto (prestigio, status...).

En función de estas características, podemos diferenciar:

• Producto básico: Se limita a la concepción de la función básica que cubre.

• Producto real: Al producto básico se le añaden los atributos tangibles que facilitan la identificación del producto.

• Producto aumentado: Incluye todo aquello que exceda al producto real. Revalorización del producto.

La empresa tiene que tomar decisiones respecto a:

• Cartera de productos: Está formada por todos los productos que fabrica o comercializa la empresa. También conjunto de líneas.

• Línea de producto: Conjunto de productos que poseen alguna característica común.

• Anchura o amplitud de la cartera: Número de líneas existentes.

• Profundidad de la línea: Número de artículos o productos que integran una línea.

La marca puede definirse como un nombre, término, sigla, diseño o una combinación de ellos que sirve para identificar el producto de un vendedor y diferenciarlo de los competidores. Por tanto, la marca es la primera referencia que usa el consumidor para identificar el producto y diferenciarlo de otros.

Puede estar formado por el nombre (parte que se puede leer y pronunciar) y el logotipo (se reconoce visualmente).

La política de marcas:

• La empresa puede usar una marca única para todos sus productos. Esto favorece la introducción de nuevos productos y reduce costes de comunicación, pero el fracaso de un producto puede afectar al resto.

• La empresa puede usar marcas múltiples: distintas marcas para los distintos productos. Esto ofrece una mayor probabilidad de compra, y el fracaso de un producto no afecta al resto, pero supone mayores costes para la empresa.

• La empresa puede usar marcas blancas: El fabricante vende el producto sin marca a un distribuidor que se encarga de envasarlo, etiquetarlo y ponerle su propia marca. El fabricante ahorra costes de creación y difusión de la marca.

Precio: Es el sacrificio monetario que está dispuesto a realizar el cliente para comprar un producto que le proporciona determinada utilidad.

Es una variable importante que además tiene un efecto inmediato en las ventas. Ante una variación del precio, el cliente responde rápidamente, mientras que con otras variables el efecto tarda en sentirse.

Es un instrumento competitivo que las empresas pueden usar para acatar más mercado robarle clientes a los competidores. El precio es una variable que tiene repercusiones psicológicas sobre el consumidor: si el precio que se fija es muy alto, el cliente puede no estar dispuesto a comprar algo que desde su punto de vista tiene un valor menor; ahora bien, si el precio es muy bajo, el cliente también puede rechazarlo por considerarlo de menor calidad que el promedio.

En ciertos casos, el precio es la única variable por la que se puede guiar el cliente. Se usa el precio como información, estableciendo una correlación positiva entre precio y calidad.

Existen muchos factores que inciden en la determinación del precio:

• Marco legal: Existen situaciones en las que los precios están regulados; en estos casos, los esfuerzos de la empresa tendrán que orientarse hacia otras variables comerciales.

• Demanda del producto: Una variación del precio produce variaciones en la demanda. Hay que comprobar los efectos del aumento o disminución del precio en la demanda (según la elasticidad).

• Costes: La empresa busca beneficios. Los ingresos dependen del precio; la empresa debe fijar un precio sabiendo cuáles son sus costes, y se le suma un porcentaje para obtener beneficio.

• Situación competitiva: Según el tipo de competencia tendrá más o menos capacidad para fijar precios.

• Objetivos de la empresa: El precio también depende de si la empresa quiere beneficios a largo o a corto plazo.

Comunicación: En un mercado en el que existe una amplia cantidad de productos, cada uno con características diferentes, es necesario proporcionar información a los posibles clientes y predisponerlos favorablemente hacia los productos de la empresa. El objetivo de la comunicación en términos generales es facilitar la venta de los productos de la empresa. Existen muchas formas de comunicación, pero nos vamos a centrar en dos:

• Publicidad: Transmisión de información por la empresa efectuada a través de un medio de comunicación (de masas) y dirigido a un público objetivo. El objetivo general de la publicidad es estimular la demanda de un producto o cambiar la opinión o el comportamiento del consumidor. Podemos diferenciar dos tipos:

• La publicidad del producto trata de estimular la demanda o especifica de una marca a costa, en general, de las demás.

• La publicidad institucional promociona la imagen de una empresa, de una asociación o de una cuestión social con el objetivo de generar actitudes y opiniones favorables que se traduzcan en la compra y aceptación de los productos que fabrica o comercializa o de las ideas que promueve.

De forma más concreta, los fines básicos de la publicidad son tres:

Informar: Se persigue dar a conocer a los clientes las características y los beneficios de los productos ofertados.

Persuadir: Se trata de estimular a los clientes para que adquieran el producto. Se trata de atraer clientes.

Recordar: Se persigue retener a los clientes, fidelizarlos..., mediante la publicidad periódica para recordarles que deben continuar adquiriendo el producto.

Para desarrollar una campaña de publicidad deben seguirse una serie de fases:

• Fijar los objetivos publicitarios que se persiguen con la campaña; aunque el objetivo final de la campaña es aumentar las ventas, el objetivo puede establecerse en diferentes términos: potenciar la imagen del producto o de la empresa, informar de las características del producto, cambiar la opinión de los consumidores...

• Identificar el público objetivo, que es el público al que va dirigida a la acción publicitaria en el que se quiere influir. Es necesario conocer con profundidad este público elegido con el fin de elegir el mensaje más eficaz y los medios más adecuados para transmitirlo.

• Determinar el presupuesto publicitario: nivel de recursos que se va a comprometer en la campaña. Se puede determinar como un porcentaje sobre las ventas, en función del presupuesto anterior, en función de los recursos que dedica la competencia, en proporción a la cifra de ventas, o bien puede determinarse según el coste determinado de todas las acciones necesarias para alcanzar el objetivo.

• Elegir los medios de comunicación y los soportes para difundir los mensajes: Los medios publicitarios son el canal de comunicación de masas a través del cual se transmite el mensaje (televisión, prensa...); el soporte es el vehículo específico de un medio utilizado para la comunicación (A3, TVE...).

La elección del medio y del soporte está condicionada por una parte por el público al que se quiere llegar (cobertura del medio o soporte) y por otra parte, por las exigencias comunicativas del mensaje, que puede llevar a elegir un medio sobre otros.

El coste también influye en la elección, porque los costes varían de un medio a otro y de un soporte a otro, e incluso en un mismo medio o soporte pueden variar el precio.

• Controlar y evaluar la campaña: Verificar si se han conseguido los resultados pretendidos. Para ello, las empresas recurren a la realización de encuestas sobre notoriedad de la campaña o encuestas entre el público, actitudes tras la difusión de la campaña o encuestas que tratan de medir el grado de recuerdo.

• Promoción de ventas: Es un conjunto de incentivos que tratan de estimular la demanda de los productos de una empresa a corto plazo, mientras dura esa acción promocional: Buscan un aumento rápido de las ventas, y suele ser temporal.

Puede dirigirse tanto a intermediarios, vendedores, prescriptores y consumidores.

• Intermediarios: Los objetivos pueden ser conseguir un primer pedido, conseguir una mejor ubicación del producto en el punto de venta, conseguir un mayor volumen de pedido o conseguir una ampliación de pendido hacia otros productos de la empresa.

Para conseguir estos objetivos, la empresa puede usar diferentes métodos: exposiciones y ferias comerciales, concursos y premios, descuentos y primas, muestras, productos gratuitos, publicidad en el punto de venta, publicidad y promoción cooperativa...

TEMA 4: SUBSISTEMA DIRECTIVO

Concepto de organización

Una organización es un conjunto de personas ordenadas de forma sistemática para conseguir un propósito específico.

Las organizaciones tienen un propósito común, propósito que se expresará en términos de uno o varios objetivos a alcanzar; para ello, las organizaciones deben tener una estructura que defina lo que tienen que hacer las personas que trabajan en ella, que en definitiva son los encargados de conseguir los objetivos. Tiene que existir una ordenación sistemática. Se deben definir los puestos de trabajo, establecer normas y reglamentos..., por tanto, deben tener una estructura que las personas consigan los objetivos.

• Tipos de personas en la organización:

• Personal directivo: Aquellas personas que dirigen las actividades de otras, con la responsabilidad de supervisar a las demás.

• Personal operativo: Aquellas personas que se encargan de la ejecución de las distintas tareas operativas de la empresa. El personal operativo no tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de todos (es la diferencia con un directivo).

Niveles directivos

Dentro del personal directivo, existen distintos niveles de organización, que se suelen representar de forma piramidal:

1. Empleados operativos: Son los trabajadores manuales.

2. Directivos de primera línea: Son los que supervisan las operaciones realizadas por el personal operativo.

3. Directivos medios: Se encargan de convertir los objetivos generales y los planes desarrollados por la alta dirección en objetivos más específicos y planos más específicos que puedan ser ejecutados por las direcciones de primera línea.

4. Directivos de alta dirección: Son los de mayor nivel. Son los responsables de la dirección global de la empresa. Se encargan de fijar los objetivos a largo plazo que abarcan a toda la organización. Los títulos que suelen tener son: consejero delegado, director general, presidente..., y no son supervisados por otros directivos.

Concepto de dirección

La dirección/administración es un proceso que trata de conseguir los objetivos de una manera eficiente a través de las personas y la utilización de recursos disponibles.

El éxito de una organización depende de cómo se dirigen las personas y otros recursos de forma eficiente para alcanzar los objetivos, y hacerlo teniendo en cuenta los cambios y requerimientos del entorno.

Una empresa, para tener éxito y ser competitiva, debe fijar unos objetivos, que tienen que ser adecuados al entorno, aprovechando al máximo los recursos que tiene. Existen tres principios que se deben cumplir; son los principios de competitividad:

Adaptación: Fijar los objetivos adecuados al entorno, y son adecuados según el entorno.

Eficacia: Lograr los objetivos fijados.

Eficiencia: Lograr los objetivos con los menores recursos posibles. Se mide en relación entre los objetivos alcanzados por recursos consumidos.

Funciones directivas

Las funciones directivas son las siguientes:

• Planificación: Consiste en establecer unos objetivos que se quieren conseguir y la forma de alcanzarlos. Es la primera actividad a realizar. Fijar las estrategias y hacer los planes de acción también se incluyen.

• Organización: Supone establecer la disposición de los distintos recursos. Habrá que determinar qué actividades tienen que hacerse, cómo se agrupan, establecer una línea de actividad en la que se establezca quién depende de quién y la autoridad y responsabilidad de cada uno.

• Integración: Buscar las mejores personas para realizar las distintas tareas de los distintos puestos: contratación, formación, adineración... La integración de personas abarca la planificación de necesidades de personal, contratarlo, evaluar su nivel de desempeño y remuneración.

• Dirección: Motivar a las personas para dirigirlas hacia el logro de las actividades. Liderazgo y motivación.

• Control: Hay que implantar un proceso de medición de los resultados. Se miden comparándolos con el estándar establecido, para supervisar su progreso y tomar las medidas correctivas en el caso que existan desviaciones negativas.

Roles directivos

Todos los directivos deben llevar a cabo todas estas funciones en mayor o menor medida. Sin embargo, otros autores se han preguntado lo que hacen realmente. Uno de ellos fue Henry Mintzberg, el cual realizó un estudio entre altos directivos para determinar lo que hacían. En función de las observaciones, Mintzber definió un conjunto de roles o papeles que desarrollan los directivos y que clasifica en tres categorías:

Roles de información: Se refieren a las actividades relacionadas con la recogida y transmisión de la información. Se distinguen, a su vez, tres papeles:

• Monitor: El directivo busca y recoge información, tanto del exterior de la organización como del interior. Esa información la transmite a las unidades y personas que la necesiten dentro de la organización o fuera de ella, según convenga.

• Difusor: Transmite al interior de la empresa.

• Portavoz: Transmite al exterior de la empresa.

Roles de decisión: Se relaciona con el proceso de toma de decisiones, y se divide en cuatro papeles:

• Emprendedor: El directivo toma iniciativas, busca oportunidades.

• El directivo soluciona problemas como gestor de la empresa.

• Asignador de recursos: El directivo distribuye los recursos entre distintos departamentos, unidades, personas...

• Negociador: Participa en los procesos de negociación llevados a cabo tanto en el seno de la empresa como en el exterior.

Roles interpersonales: Relacionados con el contacto con las personas. Se diferencian tres papeles:

• Cabeza visible o representante: El directivo representa a la empresa en el exterior en cualquier tipo de asunto o de acto.

• Líder: Estimula y motiva a los empleados.

• Enlace: El directivo establece una red de contactos y comunicaciones con el exterior.

Para desarrollar estas funciones, los directivos deben poseer una serie de habilidades intelectuales (o conceptuales), humanas, técnicas y políticas:

La habilidad intelectual es la habilidad de analizar e interpretar y solucionar problemas. Es la capacidad de concebir la organización de forma global e interrelacionar las distintas actividades. Es fundamental en la alta dirección.

La habilidad humana es la capacidad de trabajo con otras personas, de comprenderlas y así poder motivarlas.

La habilidad técnica hace referencia al uso de conocimientos especializados y a la aplicación de las técnicas y herramientas relacionadas con el trabajo.

Las habilidades políticas son la capacidad para crear una base de poder y establecer los contactos y las relaciones adecuadas.

Todas estas habilidades son importantes en todos los niveles, aunque más en unos que en otros.

Evolución del pensamiento administrativo/directivo

La organización eficiente del trabajo tienen su origen en el libro La riqueza de las naciones de Adam Smith. Este autor fue el primero en reconocer el principio de división del trabajo y su efecto en la productividad. Mediante la división del trabajo en tareas más elementales aumenta la eficiencia porque el trabajador se especializa al repetir una y otra vez la misma operación, haciéndola en menos tiempo.

En su libro, Smith relata la descomposición de la fabricación de un alfiler en 18 fases. Los trabajadores, cuando realizan todo el trabajo, conseguían una producción diaria de 200 alfileres. Al aplicar la división del trabajo, la productividad aumentó de una forma sorprendente: 48.000 alfileres al día.

El trabajo de Adam Smith estableció el fundamento de la Administración Científica, que es otro de los enfoques.

Enfoque clásico

La Administración Científica del Trabajo desarrollada a finales del siglo XIX y principios del XX aplica el método científico a la administración para determinar el mejor modo de realizar un trabajo.

El máximo representante de esta corriente fue F. Taylor. Éste descubrió que los trabajadores, en ocasiones, evitaban hacer mejor su trabajo por temor a que la dirección aumentara la cuota de producción sin reflejarlo en el salario, y por miedo a que otros perdiesen su empleo. Taylor descubrió ineficiencias en las fábricas y desarrolló como respuesta a la Administración científica, cuyos principios básicos son:

• Estudio científico de cada parte de la tarea y desarrollar el mejor método para alcanzar el resultado propuesto. Hasta ese momento no existían guías para conseguir realizar mejor las tareas.

• Selección del trabajador de forma cuidadosa y darle formación utilizando el método científico para aumentar la productividad.

Hasta ese momento, los trabajadores eran seleccionados en función de las preferencias de sus jefes, y Taylor proponía escogerlos según sus aptitudes y que el trabajador se encargase de aquellas tareas que fuesen más adecuadas.

Empresario y trabajador comparten los mismos intereses, de tal forma que no es posible es progreso de uno sin el progreso del otro. Para que los dos progresen, hay que ofrecerles lo que desean: el empresario quiere productividad y el trabajador quiere más salario.

• Taylor propuso una clara separación entre las actividades realizadas por la dirección y las realizadas por los empleados. La dirección es responsable de planificar los métodos de trabajo usando principios científicos.

Los empleados solo tienen que ocuparse de la realización de las tareas planeadas por la dirección.

Estos principios tuvieron gran aceptación en las empresas (sobre todo en EEUU); generó también una corriente de seguidores entre los que destacan el matrimonio Gilbreth. Introdujo los estudios de tiempos y movimientos para realizar una tarea y aumentar su eficiencia.

Dirección administrativa: Su representante es Fayol. Este autor centró sus esfuerzos en el estudio de las tareas del directivo. Fue el primero en contemplar la empresa como un conjunto de funciones: técnicas, comerciales, financieras, contables y de administración.

La función de administración, cuyo objetivo es formular el plan de acción general de la empresa, coordinar los esfuerzos y armonizar las acciones, se divide en cinco subfunciones: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Una de las contribuciones más importantes de Fayol se centra en la consideración de la administración como una habilidad que puede enseñarse y, por tanto, que puede aprenderse.

Fayol desarrolló catorce principios que pensó podían aplicarse en toda organización. Algunos son:

• Principio de unidad de mando: Cada empleado debe tener un solo superior directo para evitar confusiones.

• Principio de subordinación del interés individual al general sigue vigente, pero se tienen también en cuenta los intereses personales.

• Principio de equidad: Los trabajadores deben ser tratados con justicia y respeto.

Dirección burocrática: Su representante es Max Weber. Este autor introduce la burocracia como un modelo ideal que los directivos deben seguir para conseguir la eficiencia.

La burocracia de M. Weber se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La especialización en las tareas: Los trabajos son descompuestos en actividades bien definidas para que todas las personas sepan lo que tienen que hacer y sean competentes en su realización.

• La burocracia se basa en un conjunto de reglas y procedimientos formales que regulan el trabajo. Estas reglas y procedimientos están escritos, con el objetivo de asegurar una interpretación inequívoca. Son exhaustivos; tratan de cubrir todas las áreas y aspectos de la organización, y prever todas las situaciones posibles.

Por tanto, este conjunto de reglas y procedimientos formales especifican el comportamiento deseado de los empleados, facilitan la coordinación y aseguran la uniformidad.

• Impersonalidad: Este conjunto de reglas y procedimientos formales, así como las sanciones por su incumplimiento, se aplican de manera impersonal, es decir, sin tener en cuenta consideraciones personales.

• Asimismo, Weber sugirió que era necesario que existiese una jerarquía bien definida, con líneas claras de relaciones entre los diferentes puestos, de tal forma que los puestos inferiores están bajo el control y la supervisión de puestos superiores.

En la burocracia, la autoridad es inherente al puesto o cargo ocupado, con independencia de la persona que lo ocupe.

• Orientación de la carrera: Weber creía que una carrera basada en el mérito y en los resultados obtenidos, frente al amiguismo y a las relaciones familiares, aseguraba la lealtad de los empleados hacia la organización.

Los clásicos contemplaban la dirección como algo mecánico donde los empleados debían hacer lo diseñado por la organización y donde el principal incentivo era de carácter económico.

Enfoque de las relaciones humanas: Hace énfasis en el factor humano de las organizaciones.

El punto de arranque de esta perspectiva centrada en el factor humano son las consideraciones alcanzadas en los estudios de “Hawthorne” bajo la dirección de Mayo.

Fueron realizadas entre 1924 y 1932 en una planta de la Western Eletric Company de Hawthorne (Chicago).

En el primer estudio se analizaron las condiciones de iluminación y su efecto en dos grupos: uno de control (grupo con condiciones normales y estables de iluminación) y otro experimental; a este último grupo se le fue reduciendo la intensidad luminosa paulatinamente. Se esperaba una disminución de la producción, pero ocurrió que independientemente de los niveles de iluminación, los resultados de ambos grupos aumentaron de forma progresiva. Este resultado estaba motivado por la atención especial mostrada hacia los empleados. Esta atención hacía que los empleados se esforzaran más.

En otros estudios posteriores se analizaron diferentes aspectos: extensión de la jornada laboral, introducción de descansos, el efecto de la remuneración...

Se constató, tras estos experimentos, que las condiciones físicas del trabajo y el dinero no son los impulsores fundamentales del rendimiento, sino que lo que más impulsaba ese mayor rendimiento eran las relaciones entre los empleados, la organización informal, el grupo de trabajo y las relaciones con la dirección.

El comportamiento del empleado estaba influido por las normas y valores del grupo al que pertenecía.

Estos estudios fueron el punto de origen de la escuela de las relaciones humanas. Ésta considera que las relaciones que existen entre empleados y superiores son el aspecto más importante de la administración de las empresas.

• Dos aspectos clave de las relaciones humanas son:

• Motivación: Maslow desarrolló la teoría de la motivación fundamentada en la jerarquía de las necesidades. Según Maslow, las necesidades insatisfechas son un aspecto que puede utilizarse para motivar. Su pirámide de necesidades parte de las más básicas a las que nunca se realizan por completo.

1. Necesidades físicas: alimentación, abrigo, hogar...

2. Necesidad de seguridad: en el trabajo, en las condiciones de vida...

3. Necesidad de relaciones sociales: Tener unas buenas relaciones con los compañeros de trabajo, con los superiores...

4. Necesidad de autoestima: Necesidad de reconocimiento propio.

5. Necesidad de crecimiento personal: Nunca llega a satisfacerse por completo; tener nuevas experiencias, retos...

Cuando una necesidad está satisfecha, es necesario pasar al siguiente nivel.

Esta teoría sugiere que la dirección debe mantener unas buenas relaciones con los subordinados para tratar de descubrir qué necesidades les motivan y proporcionar un entorno de trabajo en el que puedan satisfacerlas.

Fue importante en su época porque plantea que la motivación es más compleja de lo que parecía en aquel momento, ya que no sólo existen las motivaciones económicas. Los incentivos no económicos son los que satisfacen niveles de necesidad superiores.

• Liderazgo: McGregor desarrolló una teoría de liderazgo que compara las presunciones, los supuestos que mantienen los directivos sobre sus empleados y diferenció:

• Aquellos directivos que tienen una visión negativa de los empleados, a la que denominó teoría X. Los que suscriben esta teoría piensan que las personas tienen pocas ambiciones en la vida, que no les gusta trabajar, que eluden responsabilidades y que deben ser controlados. Hay que amenazarlos con penalizaciones.

• Aquellos directivos que tienen una visión positiva de los empleados, a la que denominó teoría Y. Los que suscriben esta teoría piensan que las personas consideran el trabajo como algo natural, aceptan responsabilidades, pueden autocontrolarse sin necesidad de vigilancia externa o penalizaciones.

Con esta teoría se obtienen mejores resultados porque utilizan mejor el potencial de las personas. Se ajusta a los estilos directivos actuales, en los que se trata de promover la participación del empleado y la responsabilidad.

Enfoque cuantitativo: Investigación de operaciones.

Destaca la aplicación de técnicas cantitativas y modelos matemáticos a la administración o fin de mejorar las decisiones.

La programación lineal trata de conseguir una mejor administración de recursos. Sólo puede utilizarse con problemas concretos y específicos. Desde el punto de vista organizativo, muchas situaciones y problemas no pueden reducirse a expresiones numéricas.

Perspectivas actuales

Teoría de sistemas: Parte de que la organización es un sistema cuyas partes están interrelacionadas de un modo que componen un todo unificado.

Es un sistema abierto ya que se relaciona con el entorno y depende de él para sobrevivir, porque tiene que ajustarse. Para ello cuenta con un sistema de retroalimentación.

Teoría contingente: Parte de que no hay una mejor manera de dirigir y organizar porque las características situacionales (contingencias) cambian de unas empresas a otras. No puede producirse una aproximación válida para todas las empresas.

Gestión de calidad total (Total Quality Management):

• Se centra en la calidad como objetivo principal.

• Sus elementos clave son:

• Orientación al cliente: Todas las unidades, departamentos..., deben trabajar para satisfacer al cliente. La calidad se mide en términos de satisfacer al cliente. Existen dos tipos de cliente: el cliente externo, que es el que consume los productos de la empresa, y el cliente interno, que es el empleado que recibe los resultados (outputs) de otros empleados.

Si la empresa logra satisfacer las necesidades de los clientes internos, también satisface a los externos.

• Implicación del empleado: Es importante que los empleados tengan capacidad para hacer mejoras, y para ello es necesario que la organización les proporcione la formación y la capacitación necesaria.

• Mejora continua: Se concibe la calidad como un proceso que nunca termina, porque las necesidades de los clientes cambian continuamente y, por tanto, la empresa debe esforzarse en buscar siempre nuevos sistemas, formas de hacer las cosas...

TEMA 5: FUNCIONES DIRECTIVAS: PLANIFICACIÓN

La planificación es la primera función del proceso directivo. Se define como un proceso mediante el que se fijan los objetivos a alcanzar y las acciones necesarias para conseguirlos. La planificación puede ser informal o formal. La informal es cuando no está plasmada en ningún documento, sino que está en la mente de una persona o personas, pero nos centraremos en el proceso formal.

La planificación tiene que ver con el futuro porque implica decidir con antelación lo que se desea conseguir y la forma de alcanzarlo.

Sirve como puente entre la situación actual y la futura. La empresa tiene que analizar cuál es la situación actual (suposición en el mercado en relación a los competidores y en relación al entorno en que se mueve); la empresa, dado que el entorno se va modificando, tiene también que tratar de determinar cuál va a ser la situación futura en el intervalo de planificación que se plantea, y en función de esa situación futura, la empresa establecerá los objetivos que quiere alcanzar (el punto al que quiere llegar). Para alcanzar esos objetivos deseados tendrá que definir qué es lo que va a hacer, es decir, cursos de actuación.

Por tanto, la empresa tiene que elaborar un plan. Éste incluye los objetivos que se persiguen y las vías de actuación para alcanzarlos.

La planificación es importante al menos por estas razones:

• El entorno cambia, se modifica. Si el entorno no tuviese cambios, no sería necesario planificar.

La planificación obliga a la organización a pensar, a analizar qué cambios pueden producirse en un determinado periodo de tiempo, y cómo afectarán esos cambios a la empresa, lo cual ayuda a preparar respuestas ante esos cambios.

• La planificación proporciona un sentido de orientación; un sentido de dirección, porque en la planificación se determina hacia dónde se dirige la empresa. Esto permite que las distintas unidades, departamentos y personas concentren sus esfuerzos en el logro de los objetivos.

Si no existe esta orientación, las distintas unidades de la empresa y los distintos departamentos pueden dirigir sus esfuerzos hacia objetivos distintos o incluso contradictorios.

• La planificación permite aumentar la eficiencia: Permite establecer prioridades y determinar hacia dónde deben dirigirse los recursos de la empresa; es decir, permite asignar mejor los recursos, por tanto aprovecharlos mejor.

• La planificación facilita el control: Se fijan los objetivos y cómo se alcanzarán, y se necesita saber si se va en la dirección correcta.

Si no existe planificación, no se puede controlar; no se sabe si está consiguiéndose aquello que persigue la empresa.

Hay que medir los resultados y compararlos con algo.

TIPOS DE PLANES

• Planes estratégicos: Son planes que abarcan a toda la organización y establecen objetivos generales y líneas generales. No son concretos ni específicos.

• Planes operativos: Son planes que especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales. Son medios para conseguir los objetivos generales establecidos por los planes estratégicos.

• Planes a largo plazo: Abarcan cinco o más años.

• Planes a corto plazo: Planes de un año o menos.

• Planes a medio plazo: Entre uno y cinco años aproximadamente.

• Planes direccionales: Son los que establecen líneas generales. Se establece el objetivo general a alcanzar y una línea a seguir.

• Planes específicos: Nos indican la ruta exacta a seguir para alcanzar el objetivo. Son planes con objetivos y cursos de acción claramente definidos.

• Planes de uso único: Son los que se usan en una situación en particular. Los programas detallan una serie relativamente amplia de actividades: objetivo que se quiere alcanzar, etapas que se requieren, responsables de cada una de las etapas, secuencia de etapas... El presupuesto establece cuantitativamente los cursos asignados a un programa. Se usan después como mecanismo de control para hacer el seguimiento.

• Planes permanentes: Ofrecen guías para acciones que se repiten. Son cursos de acción detallados que se pueden usar para actividades recurrentes.

Las políticas son enunciados generales que guían la toma de decisiones. Prescriben parámetros de comportamiento y fijan los límites a las acciones de los empleados.

Las reglas son enunciados específicos de lo que pueden, o no, hacer las personas en una situación. Si no se cumple puede conllevar una sanción.

Los procedimientos establecen una serie de pasos cronológicos a seguir por un empleado a la hora de realizar una actividad determinada.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Se parte de un plan estratégico a largo plazo; un plan que abarca a toda la empresa con grandes objetivos. Se establece en función de la empresa y la situación en el entorno.

Este plan se desglosa en planes para las distintas áreas funcionales (un plan para cada departamento). A su vez, estos planes funcionales se traducen en líneas de acción y objetivos más específicos dentro de cada área funcional. Lo importante es que exista coherencia entre los distintos planes. Los más específicos tienen que apoyar a los más generales. Cada plan de orden superior es una guía para los de nivel inferior.

La planificación tiene que ser flexible; uno no puede atarse a un plan determinado si las condiciones varían. La planificación es un proceso continuo en el cual la empresa tiene que adaptarse a cambios exteriores o interiores, remodelando los objetivos y medios necesarios.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia y ponerla en práctica.

* El primer paso es la definición de la misión de la organización y su propósito estratégico.

• La misión representa la identidad de la empresa, su razón de ser. Por tanto, trata de responder a las preguntas “qué somos?” y “por qué existimos?”.

Para definir la misión es necesario identificar el campo de actividad de la empresa; es decir, el negocio o negocios a los que se dedica. Para definir el negocio se utilizan tres dimensiones: qué necesidades trata de cubrir la empresa, a quiénes se dirige la oferta de la empresa y cómo va a cubrir la empresa esas funciones, es decir, con qué tecnologías.

• El propósito estratégico está orientado al futuro; destaca la importancia de responder a las preguntas “qué queremos ser?” y “a dónde queremos llegar?”.

Por tanto, el propósito estratégico es una declaración de intenciones sobre la situación deseable en un futuro lejano. Debe establecerse en términos ambiciosos y al mismo tiempo en términos que consiga comprometer y motivar al personal; es decir, se debe establecer en términos que promueva el mayor esfuerzo de los empleados.

La misión se traduce en objetivos estratégicos: estos objetivos también tienen que ser congruentes con el entorno y con la situación interna de la empresa.

* Un segundo paso es realizar un diagnóstico estratégico de la situación. Éste incluye dos análisis paralelos; es necesario realizar los dos análisis porque las estrategias tienen que ser coherentes con el entorno y con los recursos y capacidades de la empresa:

• Análisis externo: Abarca el estudio de todas las influencias externas que pueden influir en las decisiones y en los resultados de la empresa. Es decir, abarca el análisis de los factores económicos, tecnológicos, políticos y sociales.

Para la mayoría de las empresas, las decisiones estratégicas están influidas en mayor medida por su entorno específico, el relacionado con su sector de actividad; es decir, por los competidores, proveedores y clientes. La empresa debe analizar estos factores, sus posibles cambios... Se hace con el fin de determinar las oportunidades y las amenazas del entorno.

• Análisis interno: Tiene que identificar y evaluar los recursos y capacidades de la organización. Los recursos pueden ser de dos tipos: tangibles (son los observables y cuantificables como los recursos financieros, físicos..., aparecen reflejados en el balance de la empresa) e intangibles (son difíciles de cuantificar y no suelen aparecer recogidos en los estados contables, como las habilidades y conocimientos de los empleados, recursos tecnológicos, reputación...).

Las capacidades son formas de hacer las cosas. Por ejemplo, capacidad de innovación, de fabricación..., son por naturaleza intangibles y son el resultado de la integración de los recursos. Dentro de estos recursos y capacidades tendrá que determinar mediante su valoración cuáles son los más importantes, los que contribuyen más al éxito de la empresa...

La empresa tiene que identificar cuáles son sus competencias distintivas. Tiene que identificar cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades.

Este análisis interno de la empresa determina lo que puede hacer la empresa, y es importante porque una empresa podría descubrir una oportunidad en el entorno pero puede que no la pueda aprovechar porque carece de los recursos y capacidades necesarias para explotarla. Por tanto, el análisis interno limita al externo.

La estrategia de la empresa debe conjugar los dos aspectos. El éxito de una estrategia descansa en tres aspectos:

• Tener objetivos claros.

• Basarse en un conocimiento profundo del entorno.

• Basarse en un conocimiento profundo de la propia empresa.

Este diagnóstico estratégico se suele denominar ANÁLISIS DAFO. En este momento la empresa puede replantearse los objetivos en función del análisis.

La planificación estratégica pone énfasis en la formulación de las estrategias, y abarca todo lo anterior.

La dirección estratégica recoge la planificación estratégica y también se ocupa de la implantación de la estrategia y de su control.

Con una empresa compleja hay tres niveles de estrategia:

• Corporativa: Relaciona a la empresa con su entorno, y al formularla se decide en qué actividades va a operar la empresa.

• De negocio: Se centra en cómo competir en cada negocio.

• Funcional: Es la referente a las distintas actividades funcionales de la empresa dentro de cada negocio. Tienen que apoyar la ventaja que pretende conseguir la empresa en la unidad de negocio.

Corporativas: Determinan en qué actividades quiere participar la empresa.

• Estrategias de crecimiento: Tienen por objetivo aumentar la participación en el mercado, bien en el negocio actual o desarrollando nuevos negocios.

• Expansión:

• Penetración en el mercado: La empresa trata de aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales. Lo puede conseguir “robando” clientes a la competencia o tratando de estimular la demanda de los productos para que exista un mayor consumo.

• Desarrollo de productos: La empresa trata de aumentar las ventas en el mercado en el que está pero ofertando nuevos productos. Pueden ser productos nuevos o mejorados.

• Desarrollo de mercado: La empresa introduce los productos que tiene en otros mercados (expansión geográfica, nuevos segmentos...).

• Diversificación:

• Integración vertical: Supone que la empresa participa en actividades situadas en otros niveles de la hilera de producción de un producto. La empresa pasa a realizar actividades antes efectuadas por proveedores o clientes. Se integra totalmente cuando se encarga del proceso desde la obtención de materias primas hasta la puesta del producto en manos del consumidor.

• Diversificación relacionada: La empresa se introduce en negocios nuevos pero existen vínculos entre las actividades nuevas y las ya existentes. Esos vínculos pueden ser de carácter tecnológico, comercial... Existen sinergias.

• Diversificación no relacionada: No existe ningún vínculo entre el negocio nuevo y el ya existente. Se estima que va a ser rentable y la empresa tiene recursos ociosos: Responde a motivos puramente financieros.

Para la expansión o diversificación, la empresa puede utilizar distintas vías:

• El crecimiento interno se realiza mediante inversiones en la propia empresa; construcción de nuevas instalaciones, nueva maquinaria, se contrata más personal..., por tanto, el crecimiento interno supone la inversión en nuevos factores de producción que permitan a la empresa aumentar su capacidad productiva.

• El crecimiento externo se puede producir a través de la fusión o integración con otra empresa. También se puede hacer tomando parte del capital e otra sociedad o tomando la totalidad: participación o adquisición. En ambos casos no se crea, en principio, nueva capacidad productiva, sino que se adquiere capacidad productiva ya existente. También se puede realizar a través de la cooperación o alianzas entre empresas. En este caso se establecen vínculos y relaciones entre las empresas que mantienen su independencia. Dentro de las alianzas destacan las franquicias. En éstas, el franquiciador cede a una empresa, denominada franquiciada, el derecho de comercializar ciertos productos bajo ciertas condiciones. De esta forma, el franquiciador dispone de una amplia red de distribución para sus productos de una forma rápida sin tener que realizar inversiones muy cuantiosas.

En la subcontratación, una empresa encarga a otra la realización de determinadas actividades bajo determinadas condiciones.

En el caso de Joint-venture, se crea una nueva empresa entre varias ya existentes, y cada una aporta capital, tecnología... Estas empresas hacen esto para reducir riesgos al compartir la inversión, porque a cada una por separado no le compensaría.

• Estrategias de estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios. La empresa continuará en las actividades en las que hasta ahora ha estado presente manteniendo su participación. Esta estrategia se puede llevar a cabo cuando el entorno es estable y cuando la empresa ha obtenido buenos resultados con su estrategia. Por ello, no ve la necesidad de llevar a cabo ninguna modificación.

• Estrategias de atrincheramiento: Supone el recorte de negocios o líneas de producto poco rentables. Supone la desinversión de algún negocio de la empresa y la reestructuración de la misma.

• Combinación de estrategias: La empresa puede seguir varias estrategias al mismo tiempo, aplicándolas a los distintos negocios.

De negocio o competitiva: Tiene como objetivo situar a la empresa en una posición favorable con respecto a los competidores. La estrategia competitiva responde a “cómo vamos a competir en cada negocio?”, por tanto, hay que desarrollar una estrategia competitiva para cada negocio.

Se trata de alcanzar una ventaja competitiva sobre los rivales y esa ventaja, en términos generales puede ser de dos tipos: en costes o en diferenciación. Combinándolos con un ámbito de actuación amplio o reducido nos encontramos con tres tipos de estrategias:

• Estrategia de liderazgo en costes: Centra todos sus esfuerzos en minimizar los costes totales. Esta estrategia se basa en que la empresa más competitiva será la que tiene los costes más bajos. En este caso, la empresa oferta un producto promedio pero a un coste reducido ya que tiene una ventaja en costes.

• Estrategia de diferenciación: La empresa ofrece a los clientes un producto que éstos perciben como único. Fundamenta la ventaja en la exclusividad de la oferta que produce, siendo esta exclusividad percibida de forma positiva por los clientes. La diferenciación entra en juego cuando las preferencias y las necesidades de los clientes son demasiado diversas para ser satisfechas con un producto estandarizado. En este caso, la empresa estudia y analiza las necesidades y la conducta de los clientes para conocer qué es lo que consideran importante e incorporarlo a su producto. Esta diferenciación le permite a la empresa fijar un precio superior a su producto y aumentar así la rentabilidad.

• Estrategia de enfoque o segmentación: Las empresas tratan de conseguir una ventaja en costes o en diferenciación pero en un sector en concreto.

Funcional: Hace referencia al empleo de los recursos en todas las actividades de la empresa. Las estrategias de negocio se trasladan a unas estrategias funcionales, y éstas tendrán que apoyar la ventaja que pretende alcanzar la empresa en ese negocio.

Después de la formulación, la empresa debe implantar las estrategias y controlarlas, pero esto no queda abarcado por la planificación estratégica.

TEMA 6: FUNCIONES DIRECTIVAS: ORGANIZACIÓN

• Elementos de diseño organizativo

La función de organización determina la estructura de la empresa. La estructura es un sistema de relaciones formales que determina las líneas de autoridad y las tareas de los individuos y departamentos. Los aspectos básicos para diseñar la estructura organizativa son:

• División del trabajo

Supone la descomposición de una tarea compleja en partes más elementales o simples, de tal manera que las personas se responsabilicen de una serie limitada de actividades en lugar de la tarea general.

• Diseño de puestos

Se denomina puesto de trabajo a la tarea o conjunto de tareas que, después de los estudios técnicos pertinentes, se decide que conviene sean realizados por una misma persona.

Ello supone especificar:

• Las tareas a desempeñar por cada persona.

• Las responsabilidades asociadas a las mismas.

• Los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas y el cumplimiento de responsabilidades.

• Departamentalización

Combinación y agrupación de los puestos similares o relacionados en unidades organizativas superiores, llamadas departamentos, bajo la dependencia o autoridad de un jefe inmediato. Se puede llevar a cabo atendiendo a distintos criterios:

• Por funciones: Se agrupan los puestos según los distintos tipos de especialización: marketing, producción... Dentro de cada uno de estos departamentos puede haber otro proceso de departamentalización.

• Por territorios: Hace referencia a la división geográfica o territorial. Los puestos se agrupan por áreas geográficas para, así, poder atender mejor las necesidades de los clientes de esas zonas o áreas específicas.

• Por productos: Es característico de empresas que elaboran productos diversos. En este caso se puede crear un departamento para cada producto o línea de producto.

• Por procesos: Agrupa los puestos según la secuencia de operaciones realizadas. Este tipo de departamentalización es frecuente en los departamentos de producción.

• Por clientes y canales de distribución: Los puestos se agrupan según los intermediarios y los tipos de clientes.

En la misma empresa pueden coexistir distintos tipos de departamentalización.

• Coordinación

Se hace necesaria para conseguir los objetivos (tanto los de los departamentos como los más generales de la empresa). Dentro de cada departamento es necesaria la coordinación, y también entre los departamentos.

• Adaptación mutua o coordinación informal y espontánea entre los trabajadores de un departamento.

• Supervisión directa: El directivo coordina las actividades que se llevan a cabo bajo su responsabilidad.

• Roles de enlace: Deben complementarse con el punto anterior. Este personal de enlace tiene como objetivo facilitar la comunicación entre los diferentes departamentos.

Los directivos integradores sólo tratan de conseguir la coordinación entre los distintos departamentos relacionados con una actividad concreta.

• Normalización: Puede ser de tres tipos:

• Del proceso: Consiste en especificar los pasos para realizar una actividad. Así, se asegura que las actuaciones de los miembros de una unidad sean consistentes con los de otra a través del establecimiento de reglas, rutinas...

• De las habilidades y conocimientos: Consiste en especificar el tipo de preparación necesario para desempeñar un trabajo concreto. Al detallar el nivel de conocimientos se espera que esos trabajadores de preparación similar respondan de forma parecida ante una situación.

• De los resultados: Consiste en especificar el objetivo (el resultado) que debe conseguir la unidad pero no cómo alcanzarlo.

• Jerarquía

Tiene dos componentes:

• Dimensión horizontal: Es la que incluye la división de trabajo en puestos (ver puntos a, b, c y d).

• Dimensión vertical: Se relaciona con quien tiene autoridad para tomar decisiones y quién supervisa a quién en la empresa.

Un aspecto que fluye en la diferenciación vertical es el ámbito del control, tramo de control o área de mando: el número de subordinados que puede controlar un supervisor eficientemente.

Existen muchos aspectos que van a influir en el ámbito de control, como el nivel de formación y competencia del personal.

Cuanto mayor sea la similitud de los puestos de trabajo más amplia será el área de mando, cuanto mayor sea el grado de repetición de las tareas, o cuanto más próximos estén los trabajos a supervisar. El ámbito de control influye en el número de niveles jerárquicos, en la longitud de la cadena de mando (serie de relaciones formales de autoridad entre supervisores y subordinados),...

Clases de jerarquías:

• Alta: Será alta cuando el ámbito de control sea reducido y por tanto el número de niveles elevado. Las jerarquías altas facilitan la especialización de los directivos y permiten un mayor control de personal.

• Plana: Será plano, cuanto más amplio sea el ámbito de control y menor el número de niveles jerárquicos. Las jerarquías planas mejoran la comunicación entre niveles, el personal se siente más próximo a la alta dirección y alienta la iniciativa personal.

Las planas son más flexibles, permiten responder mejor y más rápido a los cambios y reduce los costes.

• Autoridad y poder

La autoridad es el derecho de dar órdenes que sean aceptadas como legítimas por otros. La autoridad fluye en sentido descendente, los puestos situados más altos tienen más autoridad y a la inversa, la autoridad va ligada al puesto y no a la persona.

Podemos distinguir tres tipos de autoridad:

• De línea: un directivo sobre sus subordinados

• De staff o asesoramiento: En una organización podemos distinguir el personal de línea del personal de staff. Los directivos de línea ocupan puestos que contribuyen directamente a los objetivos de la empresa. Los órganos de staff proporcionan asesoramiento, hacen recomendaciones o realizan ciertos servicios para los directivos de línea, sin embargo, no pueden imponer sus sugerencias a los directivos de línea.

• Funcional: Es la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos. Es una autoridad adicional a la de línea y a la de staff y suele concederse para actividades muy concretas.

Relacionado con la autoridad está el poder. El poder es un concepto más amplio que la autoridad; el poder es la capacidad de influir en el comportamiento y en las decisiones de otras personas. La autoridad se relaciona con el poder legítimo y está asociado al puesto, el poder no está relacionado con el puesto. Otras personas pueden tener poder y no autoridad.

Existen varias clases de poder:

• De recompensa: Surge cuando alguien cree que otro puede proporcionarle algo que desea.

• De sanción: Es el inverso al poder de recompensa.

• De referencia: El que poseen las personas cuando otras se identifican con sus ideas. Se desarrollan con base a las cualidades personales.

• De experto: El que se obtiene a través del reconocimiento que alguien tiene por sus conocimientos en un ámbito concreto.

*Proceso de delegación: El grado en el que se va a delegar la autoridad. La delegación de autoridad es el proceso de asignar a una persona subordinada, autoridad de decisión, exigiéndole la responsabilidad asociada; por tanto, la delegación de autoridad, supone transferir a un subordinado el poder de decisión. Cuando un directivo delega, el subordinado es el que toma la decisión, por tanto es distinto a la participación.

El proceso de delegación supone tres aspectos:

• Es necesario delegar autoridad señalando los deberes específicos para los que se delega, es decir, para que la delegación sea eficaz, el subordinado tiene que comprender con claridad que es lo que tiene que hacer.

• Es necesario conferir al subordinado la capacidad de mando necesaria para que pueda realizar las tareas necesarias y tomar las decisiones pertinentes.

• Hay que exigirle la responsabilidad, la obligación de que lleve a cabo las tareas especificadas.

En función del grado de distribución de la autoridad en la organización, ésta (la organización) puede estar más o menos centralizada. Si la autoridad de decisión está localizada en los niveles más altos de la jerarquía, la organización está centralizada. En cambio si la autoridad de decisión está localizada en los niveles más bajos se habla de descentralización.

• Tipos de organización

La empresa tiene que seleccionar la estructura organizativa que mejor se adapte a sus objetivos. Las dos configuraciones estructurales básicas son:

• Estructura mecánica:

El diseño de carácter mecánico se caracteriza porque los empleados llevan a cabo trabajos muy especializados definidos de manera muy estrecha.

En este tipo de estructura se hace hincapié en el control vertical con relaciones jerárquicas rígidas y con comunicaciones formales de arriba abajo. En este tipo de estructuras existe, además, una alta formalización, que es el grado de definición de las actividades con base a reglas, procedimientos y comunicaciones escritas. La estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de centralización en la toma de decisiones y es una estructura alta, con muchos niveles de dirección en la cuál los directivos tienen áreas de mando reducidas y controlan a los subordinados de forma estrecha.

• Estructura orgánica:

Los trabajos en estructuras orgánicas son definidos de modo amplio y flexible. Las estructuras organizativas se caracterizan por la colaboración, implicando grupos de trabajo, fomentando las relaciones entre los departamentos y unidades para conseguir la coordinación.

Los canales de comunicación, aunque existen canales formales, se potencia la comunicación informal.

La formalización es baja y existe un alto grado de descentralización de la toma de decisiones. Es una estructura plana, con pocos niveles directivos: los directivos tienen áreas de mando amplios y supervisan menos a los subordinados.

• Formas organizativas

Un organigrama es un gráfico en el que se representan las distintas unidades organizativas o departamentos, y las relaciones de autoridad y comunicación formales.

El título del puesto identifica de manera general sus actividades. Las líneas entre los distintos puestos indican las interacciones formales y relaciones de dependencia.

Las relaciones informales no aparecen en los organigramas.

TEMA 7: FUNCIONES DIRECTIVAS: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La gestión de los recursos humanos abarca el conjunto de prácticas para que la organización disponga de empleados competentes que desempeñen sus tareas con eficacia y eficiencia a fin de que la empresa consiga sus objetivos.

• Planificación

La planificación de los recursos humanos es un proceso que sigue la organización para asegurarse de que tiene el número de personas con los conocimientos y habilidades necesarios para poder alcanzar sus objetivos dentro del período de planificación.

El primer paso es realizar un pronóstico sobre la demanda del personal. La empresa debe preguntarse: “cuánto personal y de qué tipo vamos a necesitar?”. Las necesidades de personal vienen determinadas en cierta medida por los objetivos de la empresa. En general, cuanto mayor sea la expectativa de crecimiento, de demanda de productos, más personal puede necesitar; y por otro lado, cuanto mayor sea la productividad laboral, menos personal puede necesitar.

La demanda de trabajo disminuye a medida que aumenta la productividad, porque se necesitan menos horas de trabajo para conseguir los mismos resultados.

La empresa tiene que hacer también un diagnóstico de la oferta interna; es decir, tiene que determinar la disponibilidad de empleados con los conocimientos y habilidades requeridos. La empresa puede elaborar un inventario de recursos humanos en el cual aparezca reflejado de qué empleados dispone, de qué tipo, con qué nivel de formación, con qué habilidades...

El proceso de planificación de recursos humanos puede dar lugar a respuestas organizativas distintas:

• Si la demanda del personal excede la oferta interna puede llevar a cabo distintas acciones:

• Invertir en formación

• Promocionar a alguno de sus empleados

• Reclutar menos empleados en el mercado externo

• Si la oferta interna excede la demanda puede llevar a cabo recortes de personal.

Por tanto los objetivos de la planificación de recursos humanos son:

• Asegurar que la empresa cuenta con el número suficiente de recursos en cantidad y calidad

• Permitir detectar necesidades de formación

• Ser el punto de partida para el reclutamiento

• Reclutamiento y selección

RECLUTAMIENTO

Si la organización detecta la necesidad de cubrir una vacante o un puesto de nueva creación, el siguiente paso es reclutar. El reclutamiento es un proceso de generar un conjunto de empleados cualificados para un puesto en particular.

Antes de reclutar, es necesario que la organización realice un análisis del puesto, esto es examinar el puesto para determinar sus componentes y lo que se le exigirá a la persona que lo va a ocupar.

En análisis del puesto es una guía para el reclutamiento y para el proceso de selección. El análisis del puesto genera dos tipos de documentos:

• La descripción del puesto: Es un documento en el que se identifican y se describen las tareas a desempeñar en ese puesto y las responsabilidades asociadas.

• Especificación del puesto: Los conocimientos y habilidades que son necesarias para conseguir un buen desempeño.

Después de este análisis la empresa ya puede empezar a buscar candidatos. El reclutamiento puede ser de dos tipos:

• Interno: Supone cubrir el puesto con empleados de la empresa, bien a través de transferencias (cambios laterales de puesto que no significa un ascenso) o bien a través de promociones (ascensos).

• Ventajas:

• Se tiene mayor información sobre el candidato

• Permite aprovechar la capacidad potencial del candidato

• Aprovecha las inversiones que ha realizado la empresa en formación

• Estimula el esfuerzo, compromiso y lealtad de los empleados

• Reduce los costes (búsqueda, integración...)

• Inconvenientes:

• Puede generar descontento entre aquellos no promocionados

• Fomenta la complacencia (creer que la antigüedad garantiza el ascenso)

• Externo: Supone cubrir el puesto con nuevas contrataciones. Las fuentes que puede utilizar la empresa para reclutar empleados son:

• Candidatos propuestos por los empleados

• Anuncios

• Agencias de colocación

• Universidades

• Internet

• Ventajas:

• Se tiene un mayor abanico de candidatos

• Posibilita nuevos puntos de vista e ideas en la empresa

• Inconvenientes:

• Existen costes de búsqueda, selección, integración...

• Existe mayor riesgo de que el empleado no encaje en la empresa

SELECCIÓN

Una vez que la empresa tiene los candidatos tiene que seleccionar a uno. La selección es el proceso de evaluación de los distintos candidatos para elegir aquel que se adapte mejor a los requerimientos del puesto. Existen diversas herramientas para la selección:

• Impreso de solicitud: Proporciona información para determinar si el candidato satisface los requisitos. Se puede usar como un primer filtro por parte de la empresa.

• Pruebas de habilidad: Medición de habilidades de razonamiento, inteligencia, capacidad de aprendizaje...

• Pruebas psicológicas y de personalidad

• Pruebas profesionales: Ejercicios que simulan las condiciones de trabajo reales.

• Entrevista: Para conocer más al candidato (actitud, experiencias, expectativas...) y dar a conocer el puesto y la empresa.

• Orientación y socialización

ORIENTACIÓN

Tras la selección, la empresa suele llevar a cabo el proceso de orientación. El objetivo es ayudar al empleado para que se adapte a la empresa.

Los aspectos generales de la orientación son:

• Trata de informar al empleado acerca de la empresa (objetivos, operaciones...) y acerca del puesto (reglas, procedimientos, tareas...)

• Familiarizar al empleado con los nuevos compañeros y con su supervisor

• Ayudar a reducir la tensión que siente una persona al empezar un nuevo trabajo

• Formación y desarrollo

Suponen un esfuerzo planificado cuyo objetivo es proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios para mejorar su nivel de rendimiento en el puesto actual y para desempeñar nuevos puestos.

Tanto las actividades de formación como de desarrollo pueden realizarse dentro o fuera de la empresa:

• Dentro: Los métodos de formación internos suelen ser por un supervisor o por un compañero de trabajo experimentado.

- Rotación de puestos: El empleado es asignado a diferentes puestos de trabajo para que así amplíe sus habilidades y conozca mejor las diferentes partes y tenga una visión más global de la organización.

• Fuera: La empresa financia el coste de cursos específicos o la asistencia a congresos o seminarios. También puede darse la autoformación, llevada a cabo por el propio empleado.

• Evaluación del rendimiento y retribución

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La evaluación del rendimiento tiene como objetivo medir la actuación del empleado para asegurar que está realizando el trabajo adecuadamente y verificar los objetivos.

Objetivos de la evaluación del rendimiento:

• Proporcionar al empleado retroalimentación para que pueda aprovechar sus fortalezas y reducir sus puntos débiles. Proporcionarle información al empleado para que sepa como está realizando su trabajo.

• Pone de manifiesto los puntos fuertes del empleado, que pueden ser potenciados con asignaciones de mayor entidad (la evaluación del rendimiento es la base para el ascenso). También pone de manifiesto los puntos débiles; si éstos son elevados puede suponer un descenso.

Al mismo tiempo la evaluación del rendimiento también sirve para poner de manifiesto si el empleado puede corregir o subsanar sus debilidades a través de una formación adecuada.

La evaluación del rendimiento se puede basar en distintos enfoques sobre lo que se va a medir. La empresa puede evaluar:

• Comportamientos: Se valoran la puntualidad, el absentismo, el cumplimiento de las tareas según el procedimiento...

• Resultados alcanzados: Se valora el volumen de ventas, de unidades producidas, plazos previstos...

RETRIBUCIÓN

Los objetivos de la retribución son tres:

• Atraer a empleados de calidad (bien cualificados).

• Motivar a los empleados para que se esfuercen en el logro de los objetivos.

• Retener a los mejores empleados.

La retribución total de un empleado suele estar compuesta por:

• Salario base: Cantidad fija de dinero que recibirá el empleado.

• Incentivos salariales: Retribución que recompensa al empleado por un buen rendimiento. Se denomina también retribución variada.

• Prestaciones: Planes de pensiones, seguros médicos...

TEMA 8: FUNCIONES DIRECTIVAS: DIRECCIÓN

La función de dirección supone impulsar y motivar a las personas para que se esfuercen en el logro de los objetivos de la empresa.

La función de dirección tiene carácter interpersonal porque incide en el comportamiento de las personas y se ejerce básicamente a través de dos funciones:

• Liderazgo: Cualidad del directivo para persuadir a los demás a buscar y perseguir con entusiasmo los objetivos de la organización. Se basa en:

• Ejercicio del poder (influencia)

• Conocimiento de “lo que motiva” a las personas y “cómo motivarlas”

• Capacidad de inspirar a los seguidores (empleados), para lo cual deben ser buenos comunicadores

• Mantener un “clima favorable” para que los subordinados puedan desempeñar las tareas encomendadas

• Motivación: Acción del líder para animar a los empleados a perseguir los objetivos.

• Enfoques del liderazgo

• Enfoque de rasgos: Trata de analizar si existen rasgos y características de personalidad que diferencien a los líderes eficaces de los no eficaces.

Este enfoque ha tenido muy poco éxito porque aunque se ha evidenciado que ciertos rasgos incrementan la probabilidad de ejercer un buen liderazgo, no lo garantiza. Rasgos como inteligencia, confianza en uno mismo... Sin embargo no todos los líderes poseen estos rasgos, y hay gente que poseyéndolos, no son líderes.

• Enfoque de comportamiento: Las teorías basadas en el comportamiento pretenden identificar que es lo que hacen los líderes eficaces. Este enfoque ofrece más posibilidades porque si se pueden determinar estos comportamientos, se pueden diseñar programas de formación para que las personas puedan comportarse de esta manera (convertirse en líderes). Se identificaron dos dimensiones de comportamiento, basándose en cómo se describían:

1º Dimensión: Estructura inicial: Comportamientos orientados a la producción. Los líderes organizan las tareas de los subordinados, asignan responsabilidades y establecen estándares de desempeño.

2ª Dimensión: Consideración: Es el grado de preocupación del líder por los intereses y necesidades de sus subordinados. Su preocupación por los problemas que le atañen y por su bienestar. Un líder que puntúa alto en consideración, que destaca la confianza entre sus subordinados, que es accesible y que se preocupa por ellos.

Este enfoque diferencia tres tipos de liderazgo:

• Autocrático: Toma decisiones sin consultar con los subordinados.

• Democrático: Consulta con los subordinados, fomenta su involucración en las decisiones.

• Liberal (laissez-faire): Deja total libertad a los empleados para tomar decisiones y elegir los métodos de trabajo.

• Enfoque situacional: Parte de que diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. Los buenos líderes son los que saben adaptarse a la situación, estructuración de la tarea, relación líder-subordinado, etc.

• Teorías de la motivación

Un buen líder es el que sabe motivar a los trabajadores. Teorías de la motivación:

• Teoría de las expectativas: Se basa en que la fuerza que mueve a una persona a actuar de una determinada forma depende de la creencia de que sus acciones darán lugar a recompensas que considera valiosas. Un mayor esfuerzo conduce a un mayor desempeño.

La motivación es el resultado de una expectativa, de que un mayor esfuerzo va a conducir a un mayor rendimiento, un mayor desempeño. También depende de un mayor desempeño y de la recompensa: un determinado nivel de rendimiento conducirá a la recompensa.

Además de la motivación también va a depender de la importancia de la recompensa para alcanzar las metas personales del individuo (valencia).

TEMA 9: FUNCIONES DIRECTIVAS: CONTROL

• Control

Proceso de vigilar las actividades a fin de que se realicen conforme los planes y corregir las desviaciones importantes.

• Proceso de control

• Establecer los estándares (indicadores de los objetivos) de acuerdo con los objetivos planeados en la fase de planificación.

• Medir el desempeño real: Establecer cuáles son los resultados que se han logrado.

Medios para medir el desempeño real:

• Observación personal

• Informes estadísticos: niveles de venta, de producción...

• Informes escritos

• Informes orales

• Comparar el desempeño real con el estándar.

• Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estándares incorrectos.

• Tipos de control

• Control anticipado o preventivo: Control que evita las desviaciones, incorrecciones o problemas.

• Control concurrente: Tiene lugar mientras una actividad se está llevando a cabo y por tanto corrige los problemas a medida que van surgiendo.

• Control “a posteriori” o de retroalimentación: Tiene lugar una vez que se ha realizado la actividad y, por tanto, corrige los problemas una vez surgidos.

--Socios colectivos: aportan trabajo, recursos..., y tienen derecho a la gestión.

--Socios comanditarios: aportan capital. Responden hasta el límite de sus aportaciones.

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PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

ORIENTACIÓN

FORMACIÓN Y DESARROLLO

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE RENDIMIENTO Y RETRIBUCIÓN

PROMOCIÓN, TRANSFERENCIA; DESCENSOS, DESPIDOS