1.1 - ADMINISTRACIÓN

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.

Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa.

Elementos del concepto

1. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada lograr fines o resultados.

2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo el requerimiento del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo forma eficiente para lograr un propósito dado.

3. Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

4. Coordinación de recursos. Se requiere combinar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

CARACTERÍSTICAS.

Su universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta en la empresa, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativo Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefe en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.

IMPORTANCIA

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

4. A través de sus principios la administración contribuye al bien estar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones.

LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION

La filosofía de la administración puede considerarse como una combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo de un grupo respecto a la administración. Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración, sea implícita o explícita. Una persona no es capaz de administrar sin algunos conceptos básicos que sean creídos y a los cuales pueda hacerse referencia y utilizarse. Dicho de otra manera, un gerente no puede operar en el vació. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos de una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones. Como resultado, el gerente forma un patrón de criterios, medidas, pruebas, y usa los criterios que revelan los verdaderos motivos, los objetivos reales que se buscan, las relaciones psicológicas y sociales que se consideran adecuadas, y la atmosfera económica general que se prefriere.

Diversos criterios de división

A. División tripartita. La American Management Association (y más concretamente Appley, su presidente), considera que en la administración existen dos elementos: Planeación y Control. Pero al dividir éste último en Organización y Supervisión, en realidad propone una división tripartita: 1) Planeación. 2) Organización y 3) Supervisión.

Esta división de elementos, además de ser sumamente amplia (apenas si añade nada a la división de fases: mecánica dinámica de Urwich), tiene el inconveniente de que la organización, como elemento impar intermedio, no se puede saber si pertenece a la mecánica ó a la dinámica, y, con ello, si la organización se refiere al `como deben ser las relaciones”, o al `como son de hecho.

B. División en cuatro elementos. Una de las formas más extendidas de agrupar los elementos, es quizá la que considera en ella cuatro, la cual es seguida, entre otros, por Terry; estos elementos son: Planeación, Organización, Ejecución y Control.

Una variante en esta clasificación es la de llamar al tercer elemento, en vez de ejecución, dirección, considerando que la ejecución, por parte de quien administra, consiste en dirigir.

Tiene esta división las ventajas de ser sencilla, de estar muy difundida o generalizada, y de distinguir bien las etapas de la mecánica, Planeación y Organización, y las de la dinámica: Dirección o Ejecución y Control.

Nosotros le encontramos, con todo, dos limitaciones: la primera radica en que no distingue entre Previsión y Planeación; esta es, entre “lo puede hacerse”, y “lo que se va hacer de hecho”.

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1.1.1- PLANEACIÓN.

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados.

2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.

3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada

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4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

IMPORTANCIA

Planear es tan importante como hacer, porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación;

b) Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear: si administrar es “hacer a través de otros” necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse;

c) El objetivo seria infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado Integra y eficazmente: lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacion.

d) Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente. No siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas.

PRINCIPIOS

El principio de la precisión

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.

Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

Principio de la flexibilidad

Dentro de la precisión —establecida en el principio anterior— todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.”

El principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con e anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo: -Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

a) ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo más normal,

b) ya proveyendo de antemano caminos de substitución,

c) ya estableciendo sistemas para su rápida revisión. especiales que se,

El principio de la unidad

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan general.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación.

Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es Indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

TIPOS DE PLANES

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Estos, a su vez, pueden ser:

• Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.

• Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.

b) Mediano plazo. Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.

Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

Esta, a su vez, puede ser:

1. Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

2. Táctica o funcional Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.

3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se di vide un área de actividad

ETAPAS DE PLANEACIÓN

Propósitos

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social.

Importancia de los propósitos

Al ser las aspiraciones generales de la empresa, fa importancia de los propósitos queda fuera de discusión, aunque, fundamentalmente, dicha importancia radica en que:

• Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.

• Permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.

• Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

• Son la razón de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.

• Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Premisas

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:

1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden in fluir en el logro de los propósitos. Algunas de ellas son variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del persona! ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados.

2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.

Objetivos

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación:

a) Se establecen a un tiempo específico.

b) Se determinan cuantitativamente.

Estrategias

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cómo emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir el más adecuado pan minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Importancia

Las estrategias son trascendentales, ya que:

• La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

• Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

• Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisión.

• Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.

• Establecen otras alternativas, como previsión para caso de posibles fallas en la estrategia decidida.

• La creciente competencia hace necesario su establecimiento de Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Características

a) Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas.

b) Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

c) Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.

d) Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave.

e) Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Políticas

Las políticas revelan las intenciones del gerente para los períodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales, amplias y dinámicas, y re quieren interpretación en su uso. Una política define el área en las cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacion general de la empresa. Una política es una guía general verbal escrita o implicada que establece los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa.

Las buenas políticas son flexibles, relativamente fáciles de ser interpretadas y congruentes con las políticas de toda la compañía. De preferencia, las politices deben constar por escrito, y muchos gerentes piensan que una política no existe real mente a menos que sea puesta por escrito.

Clasificación de las políticas

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser:

1. Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.

2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.

3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa.

Asimismo su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.

3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.

4. Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización,

Importancia

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:

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• Facilitan la delegación de autoridad.

• Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.

• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, a minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

• Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones.

• Facilitan la inducción del nuevo personal.

Presupuestos

Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos pan lograr los objetivos.

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros..

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos, en relación con el nivel jerárquico para el que se, determinen, pueden ser:

1. Estratégicos o corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización.

2. Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.

3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos

Importancia del presupuesto

• Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparables.

• Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.

• Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.

• Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.

• Es un medio de control que permite controlar operaciones.

• Determina el limite y alcance de las erogaciones.

• Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

• Estipula, por centros de responsabilidad, quiénes son responsables de su uso y aplicación.

• Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.

• Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.

• Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

Procedimientos

Procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.

Los procedimientos son como `el seccionamiento” funcional de cada acto administrativo. La última división, en opinión de muchos, se da en los “métodos”, los que corresponden a unidades de acción de suyo indivisibles.

Pero los métodos son ya más bien de carácter técnico, y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios métodos que se articulan en una secuencia, si lo es. Así, tenemos el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar el personal, etc., y los métodos para realizar una encuesta, base para esa decisión para aplicar pruebas psicotécnicas, etc.

Importancia

Los procedimientos son fundamentales pan planear adecuadamente, dado que:

• Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

• Promueven la eficiencia y especialización.

• Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

• Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y quién debe realizarlas.

Método

El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como a manera preescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada al objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo. Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y especifica cómo se va a ejecutar este paso. Por lo general está confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea específica.

Estándar

Un estándar es una unidad de medida establecida para servir como criterio o nivel de referencia para el desempeño.

Se pueden establecer estándares sobre la base de la experiencia, la evaluación o por el método científico. En muchas compañías, en especial en las de tamaño medio y pequeñas, los estándares de trabajo sólo se originan con el tiempo sin una evaluación sistemática del máximo potencial o nivel de desempeño. En tanto que la compañía sea razonablemente lucrativa y no se presenta ninguna crisis mayor, los estándares tradicionales, nacidos de la experiencia siguen vigentes.

El tecnofactor

Es un plan que utiliza dispositivos técnicos de información y sistemas para calcular los tiempos de terminación para los proyectos de planeacion. El enfoque técnico para un factor seleccionado tal como el tiempo, el costo o el flujo de materiales, como el tecnofactor es un tipo de plan relativamente nuevo. Ya se han estado utilizando varios de tales planes y parece muy probable que se vean más en el futuro. Proporcionan una ayuda al gerente que ningún otro tipo de plan proporciona.

El PERT (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión) fue creado en 1958 por la Marina de los EUA para reducir el tiempo programado para el Proyecto de Misiles Balísticos Polaris. Si dice que llegó a ahorrar casi dos años al proyecto. PERT es tanto una actividad de control como un tipo de proceso de planeación. La justificación para incluirlo en la planeación es este libro es que empieza a formular, con respecto al tiempo, las actividades interrelacionadas que componen el programa general. A partir de este, esfuerzo de planeación, se pueden hacer los cambios ajustes que se requieran para asegurar que el plan se lleve cabo. Este último esfuerzo es el aspecto controlador de PERT. El dispositivo analítico básico de PERT es una descripción gráfica del trabajo necesario. Esta red está compuesta de actividades y eventos que comprenden un proyecto.

TECNICAS DE lA PLANEACION

a) Manuales de objetivos y políticas,'departamejttales, etc.

b) Diagramas de proceso y de flujo que sirven para re presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.

c) Graficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

d) Programas de muy diversas formas, pero, especialrnente los que se presentan bajo la característica explicada atrás, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.

1.1.2-ORGANIZACIÓN

Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

3. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

4. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

IMPORTANCIA

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

PRINCIPIOS

1. DEL OBJETIVO. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sir ve para alcanzar realmente los objetivos.

2. ESPECIALIZACIÓN.El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. JERARQUÍA. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía.

4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad

5. UNIDAD DE MANDO. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

6. DIFUSIÓN. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7. AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

8. DE LA COORDINACIÓN: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio.

9. CONTINUIDAD. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en trabajo.

Jerarquización

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.

Departamentalización

La departamentalización se logra mediante una división orgánica se permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.

Tipos de departamentalización.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal 2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes.

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes aunque puede también utilizarse con ase en determinación de mercados.

5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unida des departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Organización lineal

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Organización estaf

La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especia listas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Organización de matriz

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se compro meten para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto.

1.1.3- DIRECCIÓN

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4. Comunicación.

5. Supervisión.

6. Alcanzar las metas de la organización.

IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los emplea dos y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS

1. DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. IMPERSONALIDAD DE MANDO. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

4. DE LA VÍA JERÁRQUICA. Postula la importancia de respetar los cana les de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los ni veles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos.

5. DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. El conflicto es un problema, un obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas

Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.

Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en mar cha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución.

Motivación

La palabra motivación tiene tantas definiciones como la palabra administración. Las que siguen son varias definiciones que comenzarán a ayudarnos a entender este concepto elusivo.

Motivación es la predisposición a actuar en una manera específica dirigida a un objetivo. (Hellriegel y Slocum)

Motivación puede definirse como el estado de la perspectiva de un individuo que representa la tuerza de su propensión a hacer un es fuerzo hacia un comportamiento en particular. (Gibeon)

El término motivación se refiero a un comportamiento dirigido a un objetivo.

El comportamiento dirigido a un objetivo está caracterizado por el proceso de seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades voluntarias para alcanzar objetivos. (Chung)

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas.

• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, reproducción, etc.

• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.

• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento.

• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una Pirámide.

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento Que son aquéllos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo

Teorías de contenido de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.

B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará con la obtención de los objetivos.

C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

• Control excesivo.

• Poca consideración a la competencia.

• Decisiones rígidas.

• No tomar en cuenta los conflictos.

• Cambios súbitos.

Los motivos son expresiones de las necesidades de una persona; en consecuencia, son personales e internos. (Davis)

La motivación so refiero a dedicar esfuerzo hacia un objetivo (Dubrin)

Comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

Liderazgo y supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta (unción; por esto, de acuerdo con e personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerencia- les, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

1.1.4- CONTROL

Controlar es determinar qué se está realizando —esto es, evaluar el desempeño y, sí es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera desempeño tenga lugar de acuerdo con tos planes—. El control puede considerarse como la detección y corrección de las variacion4 de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas.

IMPORTANCIA

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden corregir desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, d el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS

EQUILIBRIO

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.

DE LOS OBJETIVOS

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.

DE LA OPORTUNIDAD

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.

DE LAS DESVIACIONES

Todas las desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

COSTEABILIDAD

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas rea les que éste reporte.

DE EXCEPCIÓN

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitan do adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control.

ETAPAS DE CONTROL

MEDICION DEL DESEMPEÑO

En el proceso de control, el primer paso de medir el desempeño principia con la consideración de los problemas de la medición. Expresado con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinas o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición requiere una unidad de medida y una cuenta de cuántas veces la entidad está bajo consideración.

En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa típica. No es fácil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral de los empleados, comunicación efectiva y compras eficientes son unos pocos de los intangibles de más importancia.

La medición real del desempeño se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas más comunes será diferido para después. Ahora procederemos al segundo paso en el proceso de control.

COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON EL ESTANDAR

El paso 2 del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar. En realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesita criterio para evaluar su significado.

Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio no es adecuado. J desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.

A este respecto, descubrir las desviaciones del estándar es en especial útil.

También, deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él, que indiquen qué esfuerzos de control deben aplicarse.

Cualesquiera datos de tendencia para el tema son útiles. Además, la indicación de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse- n la mayoría de los casos, este paso del control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse tan cerca del punto de desempeño como sea posible.

Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en pérdidas mínima

Al comparar el desempeño con la base del control, es hacia la excepción a la que debe dirigirse la atención administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igualo se aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general el número de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el total. Esto nos lleva al principio administrativo de excepción: El control se facilita concentrándose en las excepciones, o v naciones notables, del resultado esperado o estándar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, o a aquellos que no se conforman de manera adecuada con el están dar o base de control. Son sólo los casos excepcionales los que re quieren de acción remediadora. Por ejemplo, controlar los precios a los cuales se compran 100 artículos quizá revele sólo cinco precios fuera de línea; estos cinco son las excepciones y deben investigarse más a fondo. Se ahorra mucho tiempo y esfuerzo al controlar aplicando el principio de excepción.

1.2--CALIDAD.

La calidad representa las propiedades de un producto para saber en qué grado la tiene, ahora, cuando se dice que tiene calidad lo debemos entender como un juicio positivo para que sea equivalente con términos de excelencia o perfección.

FILOSOFÍA DE CALIDAD

Se necesita que cada organización defina los conceptos que darán estructura a la filosofía que apoyará a la organización en la búsqueda del mejoramiento.

Independientemente de la orientación que se escoja, la administración es responsable de decidir cuál es la más adecuada para sus circunstancias. Asimismo, es su responsabilidad el pernear los nuevos conceptos dentro de la organización para lograr un cambio fundamental de actitud, que conduzca a la construcción de una nueva cultura. La estrategia es adecuar la filosofía y la cultura para alcanzar la calidad deseada.

La estrategia de operación deberá enfocarse a la consecución de resultados a largo plazo, garantizando la implantación y permanencia inicial con la obtención de logros parciales.

Por último se debe vivir una filosofía de mejoramiento continuo en todas las áreas del trabajo, y con todos los elementos y niveles de la organización. No debe haber excepciones.

El teórico W. Edwards Deming, se convirtió en un consultor independiente de la calidad. El método Deming es revolucionario e innovador, y establece tres ingredientes:

a) Conocimiento profundo;

b) Constancia de propósitos, y

c) Mejora continua.

El planteamiento de Deming consiste en que si se mejora la calidad, disminuyen los costos, lo que se traduce en una mayor productividad. Con esto, la empresa es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo que le permite mantener y mejorar las fuentes de trabajo para sus empleados.

Por su parte, Joseph M. Juran, propone el estudio de los costos de calidad y de los importantes ahorros que los administradores pueden lograr si estudian inteligentemente este problema; dice que la planeación financiera, el control financiero y el mejora miento financiero por administración, se convierte en planeación de calidad, control de calidad y mejoramiento de la misma, a lo que él llama la trilogía de la calidad.

En tanto Philip B. Crosby, creó el movimiento de “cero defectos” y popularizó el concepto “hazlo bien la primera vez”.

Su teoría se basa en conocer lo que realmente el cliente quiere, luego desarrollar una estrategia para prevenir posibles errores, capacitar y convencer al personal para producir con cero defectos es decir, con Calidad.

Una buena calidad empieza con el diseño del producto, por eso, de diseños mediocres resultan productos mediocres.

Que la calidad es la propiedad de un producto y para mejorarla se requiere del compromiso y responsabilidad de todos los miembros de una organización. Esto significa Calidad Total.

MEJORAR LA CALIDAD

Al mejorar la calidad se logra una reacción que trae importantes beneficios. Por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y el número de artículos defectuosos; ademas, disminuye la devoluci6n de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen `os costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente. En otras palabras, el tiempo de los empleados y directivos tas máquinas, insumos y espacios que estaban destinados a reprocesar, a volver a elaborar productos defectuosos a atender quejas, a rediseñar planes, a volver a dar órdenes, etcétera, ahora pueden destinarse a hacer más artículos, atender mejor al diente y atacar otros problemas, con lo que se incrementa la productividad y la gente se encuentra más contenta con su trabajo. Además, al mejorar la calidad y tener menos fallas, deficiencias y retrasos se pueden reducirlos tiempos de entrega.

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores márgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posición para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a dueños, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. Con el incremento en la calidad y, en consecuencia, de la productividad, tambien se ven favorecidos los dientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. En suma, la mejora de la calidad lleva a que las empresas u organizaciones cumplan de mejor manen sus fines y objetivos, y ello les permita continuar funcionando como tales.

La relación entre la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad se le conoce como Reacci6n en cadena”. Esta figura fue presentada por el Dr. Deming en julio de 1950 a directivos japoneses y fue una imagen visual que apoyó el cambio hacia la calidad en Japón. El Dr. Deming afirma “La reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo de vida.

PLANEACIÓN Y CALIDAD

En un sistema de calidad total, se deben establecer programas con el objeto de una mejora continua de la calidad; así, se deben generar ideas nuevas, métodos nuevos y mejorados, mejor equipo, personal mejor entrenado, dirección más capacitada, programas continuos de prevención de errores, servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los servicios existentes. Para mejorar la calidad se deben atender todas las reclamaciones, quejas y sugerencias del cliente y del personal de la organización.

En una planeación para la calidad, se deben de tomar en cuenta:

a) Definición de una política de calidad;

b) establecimiento de estándares de calidad;

c) definición de conceptos clave de calidad;

d) liderazgo constante en todos los aspectos de calidad;

e) instaurar reconocimientos que estimulen la permanencia del personal de la organización;

f) insistir en que las necesidades y preferencias del cliente constituyen el corazón de cualquier pro grama de calidad, y;

g) dotar de medios para alcanzar las metas propuestas para la calidad.

Por su parte, los directivos tienen que tener un propósito constante de mejorar la calidad.

Para lograr una buena organización, el trabajo colectivo es muy necesario; sin él, no se puede desarrollar con éxito un programa de calidad.

Es muy conveniente establecer la necesidad de evitar conflictos, discusiones, peleas y celos entre los distintos departamentos, para un adecuado control de calidad se requiere:

1. Un nuevo tipo de profesional y trabajadores.

Ambos deben saber trabajar en equipo, entender los problemas de los departamentos con los que se relaciona su actividad y trabajar en estrecha colaboración, a fin de llevar a la práctica las metas de calidad establecidas por la gerencia.

2. Nuevas estructuras organizacionales.

Dado que la calidad es el nuevo concepto administrativo que debe absorber todo el sistema, se requiere introducir organismos o equipos ínter funcionales, mediante los cuales los requerimientos del cliente, las exigencias de calidad y la filosofía del mejoramiento continuo se hagan realidad en las principales actividades de la empresa.

Estos equipos de comunicación deben estar presentes en todos los departamentos, desde planeación, diseño, evaluación, producción, ventas, etc.

Sus miembros, deben estar pendientes de si se han registrado quejas por productos defectuosos para tomar las medidas adecuadas para solucionar el problema.

REQUISITOS PARA LOGRAR LA CALIDAD

Características

En una organización enfocada hacia la calidad se deben de tomar en cuenta los siguientes puntos:

1. Se debe ser perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes.

3. El producto o servicio desde su inicio debe hacerse con calidad.

4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos.

5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.

6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.

7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su propio desempeño.

8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.

9. Deben eliminarse las barreras ínter departamentales.

10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.

11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.

12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su auto desarrollo.

13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar a la empresa hacia un fin de calidad.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA LA CALIDAD

Estrategias

Para mejorar la calidad se necesita un cambio de mentalidad, un cambio de actitud en el sentido de hacer cada vez mejor las cosas y esto incluye todos los ámbitos de nuestro desarrollo, es decir, en la familia, en la escuela y en el trabajo.

La calidad personal es un concepto que tenemos que poner en práctica en nuestras vidas, para ser mejores personas. Tomando como base los valores humanos como Son: la honradez, el don de servicio a los de más, la amistad, el cariño, el amor, la amabilidad, la unión familiar, la ayuda a tu prójimo, ser educado, ser agradecido, etc.; se logra mejorar en:

a) El ámbito familiar, o sea; ser mejor hijo, mejor hermano, mejor nieto, etc.

b) El ámbito escolar, ser mejor y buscar ser el mejor estudiante.

c) El ámbito laboral, ser mejor y buscar ser el mejor trabajador.

Las estrategias para mejorar la calidad, tienen que ver con el esfuerzo y con la exigencia, éstas son algunas:

1. La calidad no es sólo satisfacer las expectativas de nuestros padres, maestros, jefes inmediatos o de nuestros clientes, sino superarlas.

2. La calidad debe ser un valor compartido por todos los integrantes de la familia, escuela y empresa.

3. La calidad implica asumir compromisos y mejoramientos continuos y constantes.

4. El mejoramiento continuo se logra a partir de realizar en forma persistente y precisa esfuerzos constantes.

TÁCTICAS

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Las tácticas para mejorar la calidad complementan las estrategias, y tienen que ver con las acciones, por ejemplo:

1. Hacer las cosas inmediatamente, para que no se queden sólo en ideas.

2. Productividad a través de la gente, es decir, crear en todos los integrantes de la familia, escuela y organización, la conciencia de que se esfuercen al máximo, mencionando y teniendo en cuenta la recompensa que vendrá por realizar dicho es fuerzo.

3. Énfasis en los valores y mayor comunicación con las personas de nuestro entorno.

4. Educación para la mejora continúa.

Algunos atributos de las organizaciones de excelencia son:

l. Tendencia a la acción.

2. Estar cerca del cliente.

3. Flexibilidad organizacional (estructuras sencillas)

4. Sistemas administrativos simplificados.

5. Manejo de problemas, mediante círculos de calidad.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Se trata de un pro grama a través del cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo. Son parte de un movimiento de gerencia democrática que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la administración de las empresas. La participación es voluntaria, el tema o el problema que se va a tratar es de libre elección por parte de los trabajadores y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor.

La idea básica consiste en crear conciencia de la calidad y la productividad en todos los elementos de la organización. El sistema de círculos de calidad implica un proceso de aprendizaje compartido para crecer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro y tener la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee para su aplicación práctica. El resultado es satisfacción y reconocimiento.

Los círculos de calidad tuvieron su origen en Japón durante la Segunda Guerra Mundial, principalmente en la industria del acero. Debido a la guerra y a la escasez de personal, se formaron grupos en donde los obreros realizaban funciones de control y administración que normalmente lo hacían los supervisores.

Esto dio nacimiento a un nuevo estilo gerencial que coincidió con el profundo sentido de la familia japonesa.

Al terminar la guerra, Japón tenía un grave problema de calidad, ya que sus productos estaban considerados de lo peor en el mundo; además no es un país rico en recursos naturales, por lo que su futuro dependía de su comercio exterior.

Así, Japón buscó ayuda internacional y en 1950 invitó al Dr. Edwards Deming para que mostrara el control estadístico de calidad. En 1954 invitaron al Dr. J. M. Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad total.

Es hasta 1962, cuando aparece por primera vez el nombre de círculos de calidad en una revista especializada. En este momento el Dr. Kaoru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por lo que es considerado “padre de los círculos de calidad”.

Los objetivos de los círculos de calidad son:

- Mejorar la calidad.

- Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

- Desarrollo personal.

- Que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

- Participación de los empleados.

Se capacita al líder en manejo de grupos y conducción de juntas, así el líder vuelve a su área de trabajo e invita a sus compañeros a participar voluntariamente en el círculo de calidad.

El líder, en coordinación con el facilitador, fija el día, la hora y el lugar de las reuniones. Una vez organizado el grupo se siguen los siguientes pasos:

a) Listado de problemas.

b) Selección del problema principal.

c) Toma de datos, análisis y discusión.

d) Proponer solución.

e) Informe a la gerencia.

f) Implementar solución.

Las ventajas de los círculos de calidad son:

-Estimulan la creatividad y la inteligencia de las personas.

-Mayor identificación de los empleados con la organización.

-Impulsan la calidad de la empresa.

-Propician una actitud participativa y cooperativa.

-Generan integración, motivación y productividad.

-Madurez en los empleados al realizar un análisis crítico, que los llevará a un consenso.

Deming planteó un círculo de control fundamental, a través del cual se puedan analizar problemas de calidad y revisar en forma constante las normas y procedimientos, a efecto de atender al consumidor con una calidad más alta y un precio menor. s importante mencionar que, según Ishikawa, si un método o procedimiento no se revisa por lo menos una vez cada seis meses, significará que nadie utiliza esas normas y procedimientos seria mente.

El círculo Deming plantea cuatro partes fundamentales:

a) Planear (replanear).

b) Hacer.

c) Verificar.

d) Actuar.

Estos cuatro pasos constituyen los aspectos fundamentales de un concepto de control definido como un proceso organizado, para verificar si el trabajo (proceso) ha sido hecho en conformidad con los planes e instrucciones señalados y corregir desviaciones mediante acciones correctivas. Si este ciclo no se concluye, significará que no existe control.

1.2.2- CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

Filosofía de la calidad total

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

El modelo Europeo de excelencia: La auto evaluación

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:

1. Liderazgo. Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.

2. Estrategia y planificación. Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.

3. Gestión del personal. Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.

4. Recursos. Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.

5. Sistema de calidad y procesos. Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

6. Satisfacción del cliente.Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.

7. Satisfacción del personal. Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.

8. Impacto de la sociedad. Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella

9. Resultados del negocio. Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.

Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.

2.1.3 CONTROL DE CALIDAD

Jshikawa y el Control Total de Calidad

1. El control de calidad se hace con el fin de producir artículos que satis fagan los requisitos de los consumidores. No se trata sólo de cumplir una serie de normas.

2. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores.

3. Calidad, significa calidad en el trabajo, en el servicio, calidad de la in formación, del proceso, calidad de las personas, del sistema, de la empresa, de los objetivos. El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

4. No se puede definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control de costos.

5. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega.

Vista de esta manera, la calidad, en su interpretación más estrecha, significa calidad del producto, en su interpretación más amplia, calidad del trabajo.

Para Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC) puede definirse como `un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes

El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercado, diseño, manufactura, inspección y despachos.

Para Ishikawa, el Control Total de Calidad (CTC), es una forma de administrar que va más allá de los objetivos convencionales de las organizaciones, la diferencia radica en que su propósito es que las empresas que apliquen el CTC “se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad pueblos, para de esta manera traer la paz al mundo”.

Seis son las características que distinguen al control de calidad japo nés, del enfoque tradicional:

1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.

2. Capacitación y educación en control de calidad.

3. Actividad de círculos de control de calidad.

4. Auditoria de control de calidad (premio de aplicación Deming y auditoria de calidad).

5. Utilización de métodos estadísticos.

6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.

“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para él consumidor.'

Aquí se destaca el hecho de dar servicio y satisfacción al cliente. Algunos puntos relacionados con las características del control de calidad son los siguientes:

Al realizar el control de calidad tota! es importante fomentar no sólo el control de calidad, sino al mismo tiempo, el control de costos (de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de ventas, producción y existencias) y el control de fechas de entrega para, de esta manera, satisfacer todas las exigencias del cliente.

La esencia del CTC es tanto la garantía de calidad, como las cuestiones de cómo efectuar buenas actividades de ventas, cómo mejorar a los vendedores, cómo hacer más eficiente el trabajo de oficina y cómo tratar

los subcontratistas. El CTC hace hincapié en el control de todas las fases del trabaja Utiliza el proceso PHVA (planear hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles, este trabajo corresponde a toda la compañía, a cada división ya cada función.

Método estadístico elemental. Conocido comúnmente como las siete herramientas de la calidad:

1. Cuadro de Pareto. U principio de pocos vitales, muchos triviales. Gráfica que organiza los elementos en el orden descendente de frecuencias.

2. Diagrama de causa y efecto. Ésta no es precisamente una técnica estadística. Se le conoce también como el diagrama de pescado, a

través de éste se analizan as causas que originan una falla.

3. Estratificación. Sirve pata clasificar los datos en función de una característica común. 

4. Hoja de verificación. Formato para recopilar datos en forma ordenada y de manera simultánea al proceso.

5. Histograma. Gráfica de barras que permite evaluar cómo se distribuyen las variaciones en cuanto al proceso.

6. Diagrama de dispersión. Permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y efecto, para comprobar lo establecido en el diagrama de Ishikawa

7. Gráficas y cuadros de control. Herramientas estadísticas para distinguir variaciones normales y anormales

El diagrama de Pareto es una gráfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de fallas o factores que se analizan en función de su frecuencia (número de veces que ocurren) o de su importancia absoluta y relatpermite observaren forma acumula da la incidencia total de las fali va. Adicio, las o factores en estudio.

El histograma es una grafica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no s con base en la media, sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos objetivos.

Diagrama de causa-efecto. Su valor principal es que representa en forma ordena da todos los factores causales que pueden originar un efecto específico. Arrona' considera que uno de sus aspectos más valiosos es evitar las excusas que ocasionalmente se utilizan para justificar el incumplimiento de algún objetivo, pretextando que existen demasiados factores que no es pasible controlar al mismo tiempo.

El principio del diagrama consiste en establecer que el origen o causa de un efecto puede encontrarse en 1) los materiales utilizados, 2) el método empleado, 3) el equipo y 4) la mano de obra. Si algún elemento fundamental para resolver el problema no puede clasificarse dentro de estas cuatro categorías, deberá añadirse por separado.

Diagrama de dispersión. Este diagrama permite observar la relación que existe entre una supuesta causa y un efecto. Su uso permite comprobar o verificar hipótesis que pudieron haberse desprendido del análisis del diagrama de Ishikawa. Por ejemplo, en nuestro caso se encontró que los días que existían más rechazos por un ensamble equivocado, coin cidían con los de un alto nivel de ausentismo. Es decir, que personal poco adiestrado, ante la ausencia de su inmediato superior, tenía que hacerse cargo de algunas funciones para las que no estaba preparado, fenómeno que se observa claramente en el siguiente diagrama de dispersión.

Estratificación. El propósito que se persigue con este análisis es similar al histograma, pero ahora clasificando los datos en función de una característica común. Por ejemplo la máquina, el obrero o las cuadrillas sobre las que fue realizado, con lo cual se profundiza en `a búsqueda y verificación de causas que pretendemos encontrar y resolver o eliminar. Siguiendo con el mismo caso, se encontró que efectiva mente las desviaciones ocurrieron en máquinas a cargo de los obreros menos adiestrados, como se expone a continuación:

Gráficas en general y gráficas de control. Para observar la calidad, se puede emplear una amplia variedad de gráficas: de puntos, líneas, barras, de pastel, de caja y bigotes, etcétera. Lo importante es que sean claras, por lo que debemos seleccionar aquella que juzgamos representa con más objetividad lo que deseamos \exponer y que permita una comprensión rápida y exacta.

Las gráficas de control son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de producción; es decir, que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable en función de ciertos límites establecidos. Por ello constituyen uno de principales instrumentos de autocontrol y resultan muy útiles como apoyo al diseño de los diagramas causa y efecto, cuando éstos se subdividen en fases de proceso.

Hojas de verificación. Un aspecto fundamental en el análisis de cualquier problema, es partir de información veraz que haya sido recolectada en forma correcta. Para tal fin se utilizan las hojas de verificación, cuyo formato permite la recopilación de datos de manera ordenada y simultánea al desarrollo del proceso. De ahí que se le considere también como un instrumento para el autocontrol orientado a la inspección, a partir del cual se pueden trazar gráficas lineales y diagramas de Pareto, con el fin de profundizar sobre las posibles causas de defectos en el producto.

Diagramas de flujo. Estos son gráficas donde se representan las distintas etapas de un proceso de producción. Su uso es muy importante para el SAC, puesto que facilita la identificación de productos internos para la posterior negociación entre cliente y proveedor, y permite identificar aquellos puntos críticos para el control estadístico del proceso y las áreas de oportunidad para estructurarlas e implantar mejoras.

EL  MÉTODO  GERENCIAL  DEMING

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.

Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.

Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva.

Las palabras claves son "dependencia" y "masa".

La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Punto siete: Instituir el liderazgo.

Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto ocho: Desterrar el temor.

Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica Oculta".

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

  Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.

Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.

Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.

  Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.

  Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.

 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.

 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.

 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el futuro.

LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.

3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.

4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.

5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.

6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.

7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.

LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY

En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.

8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina

1.3.1.-PRODUCTIVIDAD

Significa mayor producción y menos costos, es decir, obtener los máximos beneficios con los mínimos recursos.

Una definición más completa de productividad:

“Una actitud mental que promueve la creación de una manera de hacer el trabajo más fácil y más eficientemente, con menos esfuerzo y menos recursos; fomenta la capacidad de hacer cosas mejores y hacer mejor aprovechamiento de los recursos materiales.

“Si se analiza el desarrollo de la productividad, podemos encontrar dos caminos para mejorarla:

1. El tecnológico;

2. El humano.

“Mejorar la productividad por el camino humano no es hacer solamente al hombre más productivo, sino a través de él lograr mejoras en los equipos, en la operación de las máquinas, en el rendimiento de las materias primas y, en general, en todos los recursos que la gente maneja y controla.”

1.3.2-. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

.

1.3.3.- ¿COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:

En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.

En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:

Productividad :
Número de unidades producidas
Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

La fórmula se convierte entonces en:
Productividad :
Producción a + prod.b + prod. N...
Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Productividad :
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional reinicio, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

Índice De Productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

1.3.4 . FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energía
* Máquinas y equipo
* Recurso humano

Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste

1.3.5-ELEMENTOS BASICOS DE PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

En toda empresa existen dos tipos de objetivos, por una parte los objetivos de servicio, tal como: satisface demanda de determinados productos en determinada zona; y por otra parte los objetivos de tipo económico, tales como; proporcionar medio de vida a los trabajadores y una utilidad sobre su inversión a los accionistas.

La productividad en las empresas, se encuentra directamente relacionada con los objetivos de tipo económico que hemos mencionado. En términos generales, podemos decir que la productividad consiste en incrementar al máximo posible los beneficios que de la empresa reciben los accionistas, los trabajadores, el Fisco y cualquier otra persona o entidad que tiene relaciones con ella. Si consideramos que un propósito fundamental de cualquier empresa es obtener el mayor aprovechamiento, posible de sus recursos humanos y materiales llegaremos la conclusión de que pan dirigir y administrar adecuadamente cualquier empresa, resulta indispensable conocer en forma detallada las características y causas de la productividad.

El propósito de este trabajo es tratar de identificar los elementos básicos de la productividad en tas empresas con objeto de utilizarlos concientemente en la administración de los negocios y en la consecución de utilidades.

El éxito en los negocios no es obra de la casualidad, por el contrario, el éxito en cualquier empresa obedece siempre a causas susceptibles de conocer y de utilizar en forma tal que garanticen la continuidad de ese progreso.

La premisa anterior se basa en leyes bien conocidas de todos nosotros en el desempeño de nuestras actividades habituales, tal es el caso de las leyes de física y química; en términos científicos se le conoce como Principio de la Causalidad y se expresa en la siguiente forma:

“Todo tiene una causa, y, en las mismas condiciones idénticas causas producen idénticos efectos''.

HISTORIA

• La empresa refrescos Pascual, SA., se fundó a fines de los 30s, por el Sr. Rafael

Victor Jiménez Zamudio. Sus primeros productos fueron paletas Pascual posteriormente refrescos pascual y Agua de la misma marca; ésta última era agua purificada y únicamente permaneció 10 años aproximadamente en el mercado.

• Las primeras instalaciones de Refrescos Pascual, SA., se ubicaron en la colonia Anáhuac; posteriormente en la colonia San Rafael, Finalmente se establecieron en la colonia Tránsito y por último en Capultitián.

• Una vez ubicada en la colonia Tránsito, a principios de los SO la empresa Refrescos Pascual, S.A. saca al mercado el refresco LULIJ y a mediados de esa misma década lanza un producto de cola, llamado MEXI-COLA, el cual permaneció muy poco tiempo en el mercado, a inicios de la década de los sesenta la empresa gozaba de un gran reconocimiento dentro de la industria refresquera mexicana;

• Ya que gracias a las habilidades empresariales del Sr. RAFAEL JIMENEZ, Refrescos Pascual, contaba con instalaciones en el interior de la República; así como proyectos de envasadoras en Estados Unidos y otra en JAPON.

• A mediados de los sesenta, RAFAEL JIMENEZ tiene contacto con la empresa sueca TETRA PAK, S DE CV. Cuya política es rentar sus máquinas envasadoras; con base en estas negociaciones Rafael Jiménez logró la exclusividad del envasado Tetra Pak para el producto BOING.

A finales de esta década de los sesenta, “Jiménez” adquiere la Planta Norte, cuyas instalaciones pertenecían a la empresa refresquera CANADA-DRY; así mismo, adquiere la franquicia para la elaboración y comercialización de los productos de la misma.

Tanto la exclusividad del envasado Tetra Pak, como la franquicia de CANADA DRY se perdieron en 1982, al darse el movimiento de huelga.

ORIGENES DE LA EMPRESA

Hablar de Pascual, es remontamos a la historia de la industria refresquera y de bebidas en nuestro país y en el mundo entero. Pionera de la industria del agua purificada en garrafón allá en los cuarenta, pronto incursionó en el mercado de las bebidas gaseosas, y el eslogan “fruta en su refresco”, fue el icono de varias generaciones.

El célebre Pato Pascual y la coqueta Lulú, dirigieron una lucha abierta contra las transnacionales productoras de refrescos de cola, a quienes el Sr. Rafael Jiménez, accionista mayoritario de la Sociedad Anónima denominó “las aguas negras del imperio yanqui”, y durante una época les quito el primer lugar nacional en ventas.

El arribo de la moderna tecnología de la empresa Tetrapak, innovadora de envases, dio nacimiento al célere triangulito Boing, que desde su arribo al mercado nacional, ha estado presente entre nuestros niños y jóvenes, brindándoles una bebida sana, natural y a un precio realmente accesible.

EL MOVIMIENTO DE LA HUELGA

• En marzo de 1982, bajo el régimen de López Portillo, nuestra moneda sufrió un deslizamiento frente al dólar; por lo cual el gobierno decretó un aumento emergente a los salarios, la mayoría de las empresas acataron esa disposición, no así en Refrescos Pascual, donde se negó rotundamente el aumento al salario.

• Ante esa negativa, un grupo de obreros de Pascual acudieron a las oficinas del Partido Mexicano de los Trabajadores, (P. M. T.) en busca de asesoría para hacer valer sus derechos.

• Los dirigentes del P. M. T. eran el ING. 1 CASTILLO (Líder estudiantil del 68) y el C. DEMETRIO VALLEJO. (Líder incorruptible e incansable luchador social quien encabezó el movimiento de los ferrocarrileros); éste último fue quien dirigió el movimiento de huelga de Pascual encausándolo al logro que actualmente conocemos como “Cooperativa Pascual”.

• Cuando el PMT. accedió dar asesoria a los trabajadores de Pascual, iniciándose los trabajos de organización, la empresa Pascual se percató de ello y despidió a 150 tratando de atemorizar a los inconformes.

• Sin embargo, esto ocasiona que los trabajadores decidan rse a huelga, parando las dos plantas del D. F; EL 18 DE MAYO DE 1982. Como respuesta, Rafael Jiménez, guardaespaldas y granaderos, se presentaron el 31 de mayo en las instalaciones de Planta Sur, donde con su gente asesinaron a dos compañeros y a otros diecisiete dejaron heridos.

• Estos crímenes jamás fueron castigados, ya que Jiménez obtuvo un amparo de las autoridades. Por otro lado, estos hechos pusieron de manifiesto ante la opinión pública, todas las injusticias que padecía el personal de Pascual.

• La lucha de los trabajadores de Pascual, fue larga e intensa hubo momentos claves durante el transcurso de la misma; por ejemplo: la toma de las oficinas, del séptimo piso, de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje; la Formación del Comité de Lucha de Mujeres, Esposas y Familiares de los trabajadores de Pascual, la obtención de la Titularidad de su Contrato Colectivo de Trabajo, quitándosela a la C. T. M.; el reconocimiento legal de la huelga el 24 de mayo de 1983, etc.

LA COOPERATIVA

• Fue en agosto de 1984, cuando en una asamblea previa a una audiencia que se iba a realizar con el entonces presidente MIGUEL DE LA MADRID, los trabajadores de Pascual acordaron anexar una alternativa más para la solución de su conflicto; dicha alternativa era la siguiente: ` Que se adjudicaran los bienes de Refrescos Pascual, SA.. en favor de los trabajadores y ellos se comprometían a trabajar en “Cooperativa”.

• Fue esta última alternativa la que aceptaron las autoridades, y tras un largo peregrinar de Secretaria en Secretaría y tediosas antesalas, los trabajadores de Pascual se encontraron como dueños de la empresa, pero sin capital para iniciar las actividades.

• A pesar de que las autoridades habían asegurado que habría créditos para que la Cooperativa empezara a funcionar, éstos nunca llegaron, pues el estudio de factibilidad realizado por un Banco, señalaba que;

* Se requerían trescientos mil millones de pesos, para poder arrancar las dos plantas.

* Que los trabajadores de Pascual no eran sujetos de crédito, por carecer de la preparación necesaria para la administración de la empresa.

* Se otorgarían los créditos con la condición de que la Cooperativa fuera administrada por personal calificado por el mismo Banco.

* Lógicamente, la negativa de los trabajadores fue rotunda y decidieron buscar créditos por otro lado.

* El 5. T. U. N. A. M. en un gesto solidario, donó un millón cuatrocientos cincuenta mil pesos a la Cooperativa, esta suma fue utilizada para tramitarlos permisos de las unidades de reparto y para el mantenimiento de la maquinaria que llevaba bastante tiempo parada.

Por fin, el 27 de mayo de 1985, la SOCIEDAD COOPERATIVA uT DE PASCUAL”, 8. C. L. inicia sus actividades con el proyecto “AGUASCALIENTES”. Seis meses después, el 27 de noviembre, la Cooperativa arranca su propia producción. A partir de ese momento se empiezan a integrar los demás trabajadores.

En un principio, todo el personal percibía el mismo salario independientemente del trabajo que realizara, fue hasta marzo de 1986, cuando empezó a funcionar el tabulador. Y en mayo de ese mismo año, contra todas las predicciones se obtuvieron los primeros rendimientos.

LOGOTIPO

SLOGAN

¡ frutalmente las cosas, buscando a través del personal el óptimo delicioso!

ACTIVIDAD O GIRO:

comercialización de bebidas de frutas, aguas purificadas, carbonatadas y lácteos.

MAGNITUD

La cooperativa pascual es una microempresa por varios criterios como los siguientes:

1.-Personal ocupado: la empresa cuenta con más de 4,500 trabajadores en sus diferentes plantas, sucursales y centros de distribución.

En la actualidad la Cooperativa Pascual esta formada por tres plantas productoras; dos en la ciudad de México, otra en Querétaro y una próxima a construirse en el Edo. De Hidalgo. Cuenta también con 19 sucursales en las principales ciudades y más de 33 centros de distribución concesionados en el interior del país.

Los productos se exportan a Canadá Centroamérica y a los estados

Unidos de Norteamérica, con la aprobación de la aprobación de la

Food y Dnig Administration (F. D. A) lo cual conforrna su excelente calidad.

TIPOS DE PRODUCTOS:

PASCUAL

Bebida carbonatada elaborada con 7% de jugo de fruta, bajo las más es normas de calidad e higiene.

Sabores: toronja, manzana, limón uva frambuesa. piña y naranja.

Presentaciones:

Familiar 2000 ml

Mediano 600

Pascual 14, 414 ml

Lata 333 ml

LULÚ

Bebida carbonatada elaborada con 7% de jugo de fruta, bajo tas más estrictas normas de calidad e higiene.

Sabores: manzana, uva, timón, toronja, frambuesa, naranja y piña

Presentación

295 ml retornable, caja con 24 piezas

BOING

Bebida refrescante, elaborada a base de jugo o pulpa de fruta, vitaminada y pasteurizada.

Sabores: mango, uva, fresa, guayaba, piña, manzana, tamarindo, naranja y guanábana.

Presentaciones:

Tetra Brik 250 mi, caja con 27 piezas

Tetra Pak 250 mi, caja con 18 piezas

Tretra Brik 500 mi, caja con 24 piezas

Tetra Brik 1,000 mi, caja con 12 piezas

Lata 333 mi, caja con 24 piezas

Vidrio 355 mi N.R: caja con 24 piezas

B 12 354 mi Ret: caja con 24 piezas

PASCUALIN

Bebida sin gas con delicioso sabor de frutas y con vitaminas: A, B1 y C.

Sabores: mango, naranja, piña, uva y manzana

Presentaciones:

250 mL, N.R., caja con 24 piezas

NÉCTASIS

Néctar de frutas 100% natural, elaborado con fruta fresca de la más alta calidad.

Sabores: mango, durazno, guayaba y manzana

Presentaciones:

300 ml NR., caja con 24 piezas

Tetra brik 1 litro.

Tetra brik

Tetra Prisma

AGUA PASCUAL

Agua purificada baja en sales, fresca y cristalina

Presentaciones:

500 ml NR., caja con 24 piezas.

1,500 ml N.R., caja con 12 piezas.

WOOPY

Bebida refrescante de fruta, elaborada bajo las más estrictas normas de calidad e higiene.

Sabores: naranja, mango, uva y guaya-fresa

Presentaciones:

200 ml N.R., caja con 24 piezas

LECHE PASCUAL

Leche de la más alta calidad ultra pasteurizada y semidescremada

Presentaciones:

Tetra Brik 1,000 ml caja con 12 piezas

AMIGOS BOING

GUANABANIN

GUAYABEL

MANGON

MANZANELO

NARANJIÑO

TAMARINDONGO

PIÑIS

QUIUVAS

FRESON

CULTURA ORGANIZACIONAL

MISIÓN:

Satisfacer con ética, calidad y orgullo las preferencias de nuestros dientes a través de comercializar nuestros productos, buscando llegar al mayor número de consumidores dentro y fuera de nuestra pais.

VISIÓN:

Aspiramos a ser un área comercia' líder en el mercado, comprometida con la excelencia y nuestros clientes, dentro de un ambiente armónico.

FILOSOFÍA DE CALIDAD:

El área comercial debe ser reconocida dentro de nuestra organización, por su activa participación en el proceso productivo, siendo ejemplo para nuestros compañeros conviviendo en armonía entre nosotros, buscando a mejora continua a través de la capacitación, como medida de desarroHo y sano crecimiento.

POLÍTICA:

Nuestro compromiso es ofrecer un servicio comercial a nuestros clientes, mediante un proceso de mejora continua.

OBJETIVOS:

Brindar a los clientes de Pascual, nuestro mejor servicio así como también la mejor calidad en nuestros productos.

Apoyar el bienestar de la comunidad con un compromiso ecológico y social.

Proporcionar al personal una mejor participación, asegurando su permanencia y su desarrollo integral.

Tener a los mejores proveedores que nos brinden un abastecimiento en materiales con una excelente calidad, un buen precio y e! mejor servicio.

Mantener una sana competencia basada en principios éticos y para el beneficio del consumidor.

VALORES.

* RESPONSABILIDAD: Responder por sean positivos o negativos que responsabilicen de sus acciones, nuestros propios actos sus integrantes se

* IGUALDAD: Todos son ¡guates ante cualquier situación, los integrantes ¡independientemente del capital se toma en cuenta de una manera igual ya sea que aporte en mayor o en menor grado a la empresa.

* EQUIDAD: Nos vamos a repartir en partes iguales los rendimientos de la cooperativa.

* SOLIDARIDAD: Que el grupo persigue el mismo fin, nos unimos a la misma causa, para el bienestar social y económico.

* DEMOCRACIA: Que todos participen en la toma de decisiones libremente para que así se pueda escuchar nuestra voz y manifestar nuestro voto.

* AYUDA MUTUA: Uno a otro nos vamos a ayudar sin pedir ayuda esta se brinda sin negación alguna.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

FUNCIONES PRINCIPALES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS:

Responsable: Gerencia de Operaciones y/o administrativa.

Actividad: <PEDIR>

1) Recibir pedido vía telefónica, fax o electrónicamente (Autoservicios), para ventas locales y de autoservicios por zona, el pedido generalmente es recibido cuando el Agente de ventas visita al cliente en su domicilio durante su ruta.

NOTA 1: En caso de ventas especiales (DIF), se recibe una sola programación de los pedidos que se deben de surtir.

NOTA 2: Los pedidos vía telefónica de ventas locales se registran en el formato “Pedido Telefónico” FO-CC-01.

Responsable: Gerencia de Operaciones y/ Jefe de Sector.

2) Entregar los pedidos recibidos, a los agentes de ventas, para los casos de ventas locales, especiales y autoservicios, cuando son ventas por zona.

Responsable: Gerencia de Operaciones de Autoservicios y/o sucursales y/o Distribuidores.

3) Enviar. (para el caso de Distribuidores y Sucursales) , la nota de pedido al área de Tráfico Interior para la asignación de una unidad y a bodega para surtir.

NOTA: Se debe verificar que la Distribuidora no tenga adeudo con el área de Crédito y Cobranza para el envío despedido, en caso de que el distribuidor tenga adeudo, evaluar el envío de producto entre la gerencia de operaciones de distribuidores y crédito y cobranza, si se decide no surtir termina el procedimiento, en caso contrario continua en la sig. Actividad.

En el caso de autoservicio verificar la orden de compra / pedido contra la existencia no le permita surtir la orden de compra/pedido completa, solicita a logística el producto.

RESPONSABLE: DESPACHADOR DE BODEGA.

4) Informar vía telefónica al Gerente de Operaciones de Distribuidores, Sucursales y/o Autoservicios la falta de producto ya sea en presentación y/o sabor y esperar indicaciones.

RESPONSABLE: ADMINISTRATIVO DE VENTAS ESPECIALES.

5) Emitir remisiones de los pedidos (DIF) y validar (Dirección,, fecha, cantidades, número DIF, zona, folio, beneficiarios, semana , ciclo escolar y horario de entrega.), contra pedido distribuye las remisiones con los Gerentes de Operaciones de Bodega Iztapalapa, Vallejo, Tultepec y Planta Sur (ventas locales) para que sean surtidas por los agentes de ventas.

Actividad: <CARGAR>

RESPONSABLE: Ayudante De Ventas

6) Para ventas locales, especiales y Autoservicio por zona.

RESPONSABLE: Despachador de Bodega.

Indicar los productos que se deben cargar en la unidad, al clarita y elaborar una nota de entrega de producto que sale de bodega, los datos de esta deben coincidir con los datos de la nota de pedido y por último la firma en la nota de pedido.

RESPONSABLE: CHOFER.

7) Salir a su destino para la entrega de mercancías en Distribuidores o Sucursales.

RESPONSABLE DEL PEDIDO: Ayudantes de Ventas Autoservicios.

8) Cargar la unidad, una vez que el producto queda embalado conforme a las especificaciones de los clientes de autoservicio y solicitar la factura correspondiente.

Al finalizar la unidad sale a su destino.

RESPONSABLE: Encargado de las tienda.

9) Cargar en un carrito el producto solicito trasladar a la tienda, mantenerla surtida.

Actividad: <OPERAR>

RESPONSABLE: del pedido de autoservicio.

10) Arribar a la bodega del cliente y registrar su llegada para descargar.

RESPONSABLE del pedido de Autoservicios.

11) Bajar la mercancía, entregar factura y obtener folio de pago.

RESPONSABLE: Promotor de autoservicios en tienda.

12) Acomodar el producto en los frentes asignados cuidando acomodo, surtido de sabores y la limpieza.

RESPONSABLE: Promotor de autoservicios.

13) Efectuar promoción de producto, ofreciendo la degustación de este a los clientes del Autoservicio.

RESPONSABLE: Encargado de tienda.

14) Suministrar el producto solicitado por el cliente verificando que cumpla con las características de Producto Conforme, en caso de lo contrario, lo separa siguiendo las indicaciones establecidas en el procedimiento de Control de Producto no Conforme.

RESPONSABLE: Encargado de Tienda.

15) Efectuar cobro y elaborar factura si lo solicita el cliente.

Actividad: <DESCARGA>

RESPONSABLE: SUPERVISOR DE VENTA DE AUTOSERVICIO.

16) Arribar a la planta y/o bodega y entregar el Producto no conforme en la caseta de cambios y elaborar el “informe de Producto no Conforme”.

RESPONSABLE: Encargado de Distribuidora y/o sucursal.

17) Recibir la factura y/o nota de pedido, procediendo a efectuar la descarga.

En caso de que falte mercancías anotar en la nota de pedido el faltante y notificar al Gerente de Operaciones de Distribuidores y/o sucursales.

Firmar la nota de pedido de conformidad con lo recibido.

RESPONSABLE: CHOFER.

18) Entregar nota de pedido al Gerente de Distribuidores y Control de puerta a liquidaciones para su registro en la cuenta de la sucursal.

ADMINISTRACION DE LAS EMPRESAS DE AGUSTIN REYES PONCE PAG 27

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE GEORGE TERRY

DICCIONARIO DE POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

DEMETRIO SOSA PULIDO

DR. MARIO GUTIÉRREZ.

ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD DE CUAUHTEMOC ANDA GUTIERREZ. PÁG: 113, 114

ADMINISTRACIÓN Y CALIDAD DE CUAUHTEMOC ANDA GUTIERREZ. PÁG:115, 116

Kaouru Ishikawa, ¿ Que es el control total de calidad?,pag 85

Los emfoques de calidad total,cap1 pag 26

Edwards Deming, Fuera de crisis

DEMETRIO SOSA PULIDO.

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