Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Dirección

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INDICE.

INTRODUCCION

INTRODUCCION

En esta presentación veremos un análisis de cómo dirigir el conjunto de recursos materiales y humanos para conseguir de la mejor manera los objetivos propuestos. La tarea de dirección consiste fundamentalmente en lideran al personal y tomar decisiones.

Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de mas de una persona a cargo.

Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.

Todo esto, con el fin ultimo de poder apreciar la relación que existe entre la ética que poseen las personas pertenecientes a una empresa y el éxito que esta puede llegar a obtener.

Por tal motivo, este trabajo que realizamos busca unificar conceptos, ideas y definiciones con el propósito de visualizar de manera mas amplia el concepto de dirección como una parte fundamental del proceso administrativo.

Este documento presenta al lector conceptos, teorías, principios y tipos de dirección que nos permitirán tener una idea clara de la importancia que juega la dirección en el proceso de administración.

DIRECCION

Definiciones.

Consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando la funciones de planificación, organización, gestión, control, integración de personal.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre si, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos de sistema organizando de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Principios.

Principio de armonía de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la entidad.

Principio de Motivación: Implantar una estructura de recompensas.

Principio de Liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de los subordinados y saber como operan.

Principio de claridad de la comunicación: Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se trasmite en forma tal que el receptor la comprenda.

Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y orales.

Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de comunicación rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación.

Tipos de Dirección.

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.

Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección operativa

Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente

AUTORIDAD Y PODER

Definiciones de Autoridad.

Es un derecho que ciertos miembros de la organización tienen de tomar decisiones, de dar órdenes y de hace que éstas se cumplan:

Weber: autoridad “es la probabilidad de que una orden específica sea obedecida”.

La autoridad: es una clase especial de poder; es el poder institucionalizado = poder formal.

Arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.

“La autoridad tiene que ver con lo que tú eres como persona y con la influencia que has ido forjando sobre la gente”.

Cualidades de personas con autoridad.

Honrado y digno de confianza.
Ejemplar.
Pendiente de los demás.
Comprometido.
Exige responsabilidad de la gente.
Trata a la gente con respeto.
Anima a la gente.
Actitud positiva, entusiasta.
Aprecia a la gente.

Tipos de Autoridad.

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

AUTORIDAD FORMAL: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física o moral), de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esta cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad. La autoridad formal puede a su vez ser de dos tipos, como lo hemos adelantado en organización: Autoridad lineal, o funcional, según se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

AUTORIDAD OPERATIVA: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Ej: Autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.

AUTORIDAD TECNICA: Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con la del médico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa más en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff.

AUTORIDAD PERSONAL: Es aquella que poseen ciertas personas en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin hacer recibido autoridad formal ninguna. Prácticamente se identifica con el liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las universidades y centros de estudios sociales.

La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de comunicación o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado (alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.) con todos los daños que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimiento o de personalidad en el jefe designado, da lugar también a lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.

Concepto de “Poder”.

Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.

El líder en algún momento tiene que ejercer el poder, porque no queda mas remedio que usar los métodos tradicionales.

Se enumeran las siguientes características:

Necesita una relación de dependencia entre dos o más personas.
Puede tener significado negativo.
El poder es una realidad en las organizaciones modernas par lograr los objetivos de las organizaciones, los grupos y las personas.
El poder es necesario en los directivos:
Para influir en los subordinados.
Para dar confianza a ellos mismos.

Tipos de Poder:

LEGITIMO

Te lo da el puesto.

El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. Específicamente comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una posición.

COERCITIVO

Parte a través del puesto

La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccionó a este poder por el temor, o los resultados negativos que podrían ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicación o amenaza de sanciones, restricciones o el control por la fuerza ¿es necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.

RECOMPENSA

Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.

Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendrá un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore.

EXPERTO

Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los últimos años y como consecuencia del conocimiento técnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de una empresa.

REFERENTE

Su base es la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales, el poder referente se desarrolla de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismáticos sean gerentes o no.

Concepto y reglas de la delegación de autoridad.

La delegación de autoridad aparece cuando un superior confiere de manera formal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden a aquel. Si la delegación se efectúa correctamente contribuirá a motivar al subordinando y a mejorar su adhesión a los objetivos de la empresa. Delegar autoridad supone también, lógicamente, delegar responsabilidad.

Para delegar autoridad primero es preciso determinar los objetivos que se quieren alcanzar y a continuación definir las tareas que se van a delegar, así como la cantidad de autoridad necesaria para poder realizar las tareas encomendadas con éxito para alcanzar las metas u objetivos a lograr.

COMUNICACION

Definición de comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina con fusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Elementos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información.

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.

Clasificación.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación mas sencilla:

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.

Verbal. Se transmite oralmente.

Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

MOTIVACION

Definición.

La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Motivar: Preparar mentalmente una acción

Motivación: Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.

El director debe ser capaz, pues, de actuar en la mente de sus trabajadores para que estos ejecuten las acciones propias de sus puestos de trabajo con interés y diligencia, es decir, motivados, contribuyendo así estas acciones al logro de los objetivos establecidos por la empresa en mayor medida que si esta motivación faltase.

Las acciones que son capaces de motivar a las personas se les define como factores motivantes de las personas.

Cadena de las motivaciones humanas

Motivación/Satisfacción.

El gerente del cuál dependen los individuos que trabajan en grupo no puede realizar su tarea si no motiva a las personas.

El gerente tiene que saber con qué se motiva a los subordinados.

Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación de personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivación.

Evolución del Pensamiento Empresarial.

Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros años del siglo XX desarrollan los principios científicos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la Dirección Científica.

El pensar así se sostenía en un análisis del hombre de forma analítica: visión mecacicista.

El dinero no es lo que siempre más motiva

“Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se les trata como máquinas”.

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares.

La necesidad es la falta de algo.

El motivo es el estado más profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer necesidades.

El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de equilibrio.

La automotivacion.

Los gerentes tienen la necesidad de crear la automotivación de los individuos. George Odiorne formuló una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivación:

Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista. Por ejemplo, Lee Jacocca se marcó como meta la de ser presidente de la Chrysler antes de los 35 años.

Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero con metas específicas y a corto plazo.

Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente.

Para automotivarse hay que cultivar un área de experiencia.

Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.

La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.

Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen deseos y éstos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos.

NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES (promoción).

Dependen del medio.
Se estimulan por factores.
Provocan una conducta.
Surgen del comportamiento.

Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los líderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente.

Diferencias entre Motivación y Satisfacción.

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivación es el impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado.

Teorías de motivación.

TEORIA DE MCGREGOR

McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que querían una visión de las personas especial.

El líder de la Teoría X creía que:

Las personas trabajan lo menos posible.

Carecen de ambición.

Evitan las responsabilidades.

Prefieren que les manden.

Se resisten a los cambios.

Son crédulos y están mal informados.

Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.

Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados tienden a revelarse y actuar como los de la teoría X.

Las características de la teoría Y son:

Consideran el trabajo natural como un juego.

Sé autodirigen en la consecución de los objetivos que se le confían.

En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

Tienen imaginación y creatividad.

Sienten motivación y desean perfeccionarse.

Asumen los objetivos de la empresa.

Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.

Las características de la teoría Z son.

Compromiso de empleo para toda la vida.

Lentitud de la evaluación y promoción.

Consenso en la toma de decisiones.

Responsabilidad colectiva.

Control informal e implícito.

Total atención expresa a los empleados.

TEORIA DE MASLOW

El psicólogo Abraham Maslow clasificó las necesidades humanas en orden ascendente de la siguiente forma:

Necesidades fisiológicas:

Las básicas del ser humano: comida, vestido, vivienda, etc.

Las imprescindibles para vivir

Necesidades de seguridad:

Asegurar lo que ya tiene y poder mantener esta situación

Calidad del puesto de trabajo y seguridad en el empleo.

Necesidades sociales:

Identificación con los demás miembros del grupo y necesidad de aceptación por los demás miembros del grupo.

Mejor salario, más calidad de vida.

Necesidades de estima:

Sentimientos de estima personal por parte de los demás miembros del grupo. Prestigio, poder, status y posición.

Necesidades de autorrealización.

Logro de las aspiraciones íntimas, personales, sin importar la proyección que dicho intento tenga hacia los demás.

Así pues vemos que el conocimiento de las aspiraciones personales es imprescindible para la dirección

Dirección y motivación.

Una dirección eficaz puede colaborar a conseguir trabajadores motivados.

Para ello hay que:

Delegar autoridad y responsabilidad.
Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
Reconocer a los trabajadores sus méritos.
Hacer que los trabajadores sepan los progresos que realizan.
Toma de decisiones de trabajadores.
Facilitar la formación y desarrollo de los trabajadores.
Estimular la creatividad de los trabajadores.

TOMA DE DECISIONES

Definición.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario:

Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementaron, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

Experiencia
Experimentación
Investigación.

Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

Elementos.

AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de opción.

OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que disponga.

SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están fuera de control.

RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Proceso Gráfico.

Las decisiones pueden tomarse con la intuición, con la experiencia o racionalmente. La toma racional de una decisión cualquiera supone un proceso que lleva aparejado un sistema de preferencias del decisorio que se materializará en la concreción de un objetivo a alcanzar y en la definición de una serie de actuaciones tendente a conseguir dicho objetivo.

En cualquier proceso de toma de decisiones hay que tener en cuenta el aspecto relativo al coste de oportunidad, que es el coste en el que se incurre cuando se decide alcanzar algo concreto a costa de abandonar otra u otras alternativas.

Fases de un proceso decisional:

1ª) Determinar el objetivo que se desea conseguir. Realista y medible.

2ª) Conseguir toda la información relevante. No sólo referida a la situación actual, sino también sobre su posible evolución futura.

3ª) Establecimiento de hipótesis sobre el comportamiento futuro de las variables.

Basadas en el estudio de la información referida en la anterior fase.

4ª) Descripción de las líneas de actuación posibles. Caminos o formas de alcanzar el objetivo previsto.

5ª) Análisis de la bondad de cada una de las líneas de actuación descritas.

6ª) Elección de la línea de actuación.

7ª) Ejecución de la línea de actuación.

8ª) Establecimiento de un mecanismo de control.

Medir los logros parciales según se vayan consiguiendo, comparar esos logros parciales con las previsiones establecidas en la línea de actuación que se está ejecutando y alertar para poner en marcha, lo más rápido posible, actuaciones correctoras cuando se detecten desviaciones.

Proceso de decisión

Es de notar la similitud del proceso de toma de decisión con el proceso de planificación visto en anteriores temas, ello es lógico, ya que decidir no es más que planificar, en el futuro.

La incertidumbre sobre como va a ser el futuro incorpora riesgo al proceso de toma de decisiones.

A los escenarios de certeza e incertidumbre se les llama estados de la naturaleza.

En los escenarios de certeza podemos predecir lo que va a suceder, se conoce de antemano como va a evolucionar y la toma de decisiones es sencilla.

En el segundo caso se pueden plantear dos situaciones distintas:

Aquella en la que podemos aventurar la evolución futura en términos de probabilidad. Esta sería una situación de riesgo.

La que en ningún caso podemos aventurarnos a definir la evolución futura de los acontecimientos. A esta situación se le define como de incertidumbre.

Para paliar el riesgo en la toma de decisiones, el conocimiento económico pone a nuestra disposición distintas técnicas que resultan muy útiles y que, por lo tanto, deben conocer los responsables de las empresas.

Modelización: técnica que consisten en representar los aspectos más significativos de la parte de la realidad que interese a los efectos de la decisión que queremos tomar, en un modelo de, por un lado, nos muestre la situación (realidad) actual y por otro nos permita hacer predicciones lógicas sobre como evolucionará esa realidad en el futuro.

La previsión estadística es frecuente en la toma de decisiones.

Tipología de las decisiones.

Decisiones programadas y decisiones no programadas.

Las decisiones son programadas en tanto en cuanto sean repetitivas y rutinarias y en tanto en cuanto haya sido elaborado un procedimiento definitivo para su tratamiento de forma que no sea necesario tratarlas como absolutas desconocidas cada vez que ocurren.

Ejemplos de decisiones programadas:

Las decisiones sobre compra de determinadas cantidades de mercancía para mantener niveles de inventario.
La fijación o modificación rutinaria del precio de los productos.
La fijación de la producción.
La elección de las instituciones financieras concretas a las que acudir para obtener financiación.

Las decisiones son no programadas, en cambio, cuando sean novedosas, no estructuradas y de consecuencias importantes. No existe un método estándar para tratar el problema porque éste no se había presentado antes; o porque su naturaleza precisa y su estructura son esquivas o complejas; o porque es tan importante que merece un tratamiento a medida y específico.

Ejemplo de decisiones no programadas:

La selección de los vendedores de una empresa.
La contratación de un supervisor.
El lanzamiento de una campaña publicitaria.
La organización interna de un departamento.
La entrada de la empresa en un nuevo mercado.

Requisitos.

Definir restricciones y limitaciones.
Relación Costo-Beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
Saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando los métodos cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar los dos.
Conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)

LÍDERAZGO

Definiciones

Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y de forma entusiasta hasta la consecución de las metas y objetivos del grupo.

Liderazgo: Influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizacionales.

“El reto del líder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesita trabajar y quitar cualquier obstáculo para que puedan servir a sus clientes, el líder crea el ambiente adecuado, la gente es la que elige cambiar y crecer .... para ser primero hay que servir”

Teorías de Liderazgo.

TEORIAS DE RASGOS.

A las teorías que solo toman en cuenta las características especificas comunes a todos los líderes, se les conoce como teorías de rasgos o unidimensionales.

Estas tratan de hacer un retrato del líder ideal aislando aquellas características que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto físico, clase social, etc.

Estas teorías no pudieron explicar el liderazgo en términos de las características comunes a los líderes, porque entre ellos había pocas cosas en común.

Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los líderes, eran inteligentes, dominantes, seguros de sí mismos, dotados de alto nivel energía, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero también observaron que el hecho de poseer estas características no garantizaban que la persona fuera líder.

La crítica que se hace a estas teorías es que no tomaron en cuenta las conductas del líder, ni las características de sus seguidores, ni consideraron tampoco la posibilidad de que las distintas situaciones pudieran requerir distintos estilos de liderazgo.

A pesar de ser una teoría “incompleta” del liderazgo, si aporta algunos elementos que puede utilizar el empresario para ser mejor líder.

Por ejemplo, ayuda al liderazgo estar bien presentado, tener confianza en sí mismo, ser constante en la búsqueda de sus metas, ser responsable, conocer bien el trabajo y tener capacidad para tolerar la frustración y las tensiones.

Rasgo relacionado con la EFICIENCIA.

Inteligencia Personalidad Capacidad

Juicio Adaptabilidad Conseguir cooperación

Decisión Viveza Cooperar

Conocimiento Creatividad Popularidad, prestigio

Facilidad Integridad personal Sociabilidad

Palabra Confianza en sí mismo Participación social

Equilibrio Comercial: Tacto y diplomacia

Autocontrol Independencia: Inconformidad

TEORIAS SITUACIONALES.

Actualmente, se cuestiona que exista un estilo de liderazgo, del que podamos decir que sea “el mejor”, independientemente de la situación en la que se ejerce.

Las más recientes investigaciones indican que no existe un liderazgo bueno para todas las circunstancias, sino que el liderazgo eficaz depende también de los seguidores, de la situación, y de los comportamientos del líder. Algunas preguntas que nos podemos hacer son:

¿Qué factores situacionales hay que tomar en cuenta para saber qué tipo de liderazgo sería el más apropiado en esas circunstancias?

¿Qué es lo que hace que en determinada situación, X tipo de liderazgo sea mas apropiado que otro?

Con decir que el liderazgo eficaz depende de la situación, aun no hemos señalado cuáles son las condiciones situacionales que debemos considerar para adoptar el liderazgo adecuado a dicha situación.

TEORIAS CONDUCTUALES.

Estas teorías se enfocan en el estudio de la conducta de los líderes, de su comportamiento especifico, es decir, de lo que hacen.

Buscan identificar las características de comportamiento que parecen estar relacionadas con la eficiencia y el desempeño de sus subordinados.

Todas las teorías conductuales explican el liderazgo en termino de dos conductas y comportamientos: el orientado a los subordinados y el orientado al trabajo o a la tarea.

El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el líder trata de mantener buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo, el interés por los sentimientos y el bienestar de las personas, así como la aceptación de las diferencias existentes en el grupo.

El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el líder pone el acento en el trabajo por realizar. Define y estructura no solo su rol y su tarea, sino también el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la realización de su trabajo. O bien, el líder pone énfasis en la producción, en los aspectos técnicos del trabajo y en el logro de las tareas de su grupo. Piensan en la gente como medios para lograr este fin.

El líder exitoso tiende a mantener un balance equilibrado entre ambas orientaciones.

Estas dos orientaciones de la conducta del líder no son absolutas, sino tienen lugar en combinación, dando como resultado diferentes estilos de liderazgo.

Estilos de liderazgo.

Estilos de liderazgo en términos de comportamiento del líder en relación a sus subordinados:

La conducta del líder afecta directamente a la eficiencia del grupo de trabajo.
Los investigadores intentan identificar patrones de conducta (estilos de liderazgo).
Las teorías sobre estilos de liderazgo se basan en las características personales y de comportamiento de los líderes.
Se centran en lo qué hacen los líderes y cómo se comportan al llevar a cabo la función de liderazgo.

Prototipos del Liderazgo.

EL LIDER AUTORITARIO.

Es el que no tiene confianza en sus empleados. El toma todas las decisiones y fija los objetivos. A los subordinados sólo les queda obedecer. Crea una atmósfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicación con los empleados, el líder autoritario se limita a dar ordenes. Las repercusiones de este liderazgo son los subordinados son:

Hay fuerte insatisfacción de los subordinados con su trabajo, sus compañeros, su jefe y la empresa.
No hay trabajo en equipo.
Existe resistencia oculta a ejecutar ordenes.

EL LIDER PATERNALISTA.

Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a sus ordenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con él, con precaución. Promueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:

Lo que mas los motiva es el dinero y el poder.
Los empleados no se sienten responsables al logro de los objetivos.
Suele haber insatisfacción con el trabajo.
Hay aceptación abierta de los objetivos pero también resistencia clandestina.

EL LIDER CONSULTIVO.

Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la mayor parte de las decisiones importantes las toma él, permite que los empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las cualidades, los logros, y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen confianza en el líder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume forma de objetivos por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este tipo de liderazgo con los subordinados son:

Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la empresa y se sienten responsables también de lo que hacen.
Hay buena satisfacción en el trabajo.
Hay buen nivel de confianza.
Hay aceptación abierta de los objetivos y, rara vez, resistencia.

EL LIDER DEMOCTARICO.

El líder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo. También ellos tienen plena confianza en su líder y se sienten muy identificados con la empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El líder democrático promueve la comunicación en todos los niveles. Involucra a los empleados en la búsqueda, definición y logro de los objetivos. Las repercusiones al ejercer este liderazgo con sus empleados son:

Relación mutua de confianza.
Los empleados se motivan por la participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables de su logro.
Trabajan como equipo con el líder.
Hay plena aceptación de los objetivos.
La comunicación es muy buena en todos los niveles.

Modelo integrado del liderazgo.

Viene de una relación compleja entre : El líder, el guiado, la organización y los valores sociales, económicos y políticos. Por lo que todo gerente debe de lograr cierto grado de integración de fuerzas viables y complejas, o de lo contrario, habrá un vacío en el liderazgo del gerente, necesario para desempeñar con efectividad su puesto administrativo. Ser líder, incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus creencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamiento de uno, también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta del grado de participación en la toma de decisiones por los miembros del grupo. En cuanto a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidas a la solución de problemas de acuerdo con la identificación previa de los objetivos.

Funciones y responsabilidades.

Independientemente de su estilo de liderazgo, existen ciertas funciones y responsabilidades que nunca debes descuidar y que son las siguientes:

Define tus metas y las de la empresa. Haz un plan factible. Explica a tus subordinados por qué la meta o el plan son necesarios. Administra y asigna los recursos.
Establece quién está a cargo de qué. Fija metas y objetivos realistas para cada persona, evalúalas y retroalimentalas. Establece las normas para tu empresa y manténlas. Hazte cargo de la disciplina.
Que la gente sepa lo que esperas de cada quién en tu empresa. Expresa aceptación y reconocimiento por las contribuciones de la gente. Estimula al grupo y a las personas.
Evalúa constantemente los resultados.
Descubre lo que quieren tus empleados. ¿qué los motiva, qué necesitan?
Descubre lo que tus empleados esperan de ti. Escucha a la gente, consúltalos.
Convéncete en serio de que eres un modelo para tus empleados. Actúa siempre como quieres que ellos actúen.
Motiva a tus empleados, es parte de tu responsabilidad. Crea espíritu de equipo, reconcilia los desacuerdos.
Proporciona la información necesaria en tu empresa, facilita la comunicación con tu grupo y entre ellos. Nunca supongas que saben o que no quieren saber. Favorece a la gente que se acerca a ti, la retroalimentación que te den tus empleados es una de las cosas que mas debes valorar.
Aprende a delegar.
Acepta ayuda externa si es necesario.
Aprende de los errores. Si estas equivocado, admítelo.

CONCLUCIONES

El directivo eficaz debe fortalecer su autoridad con el poder.
La dirección y el liderazgo son dos sistemas de acción complementarios.
La dirección tiene que hacer frente a la complejidad.
El liderazgo tiene que hacerse frente al cambio.
Determinados rasgos son condición necesaria para el liderazgo pero no suficientes para ejercer.
No hay un solo estilo de liderazgo para todas las situaciones.
La efectividad de la conducta de un líder depende de la situación.
El líder eficaz ha de ser a la vez trascendental.
Es curioso observar la similitud que tiene la descripción de Dirección con la de Administración, tal similitud no es de extrañarse ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.