LECCIÓN 1 .- LA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

1.1. CONSIDERACIONES GENERALES

El éxito de cualquier estrategia puede atribuirse fundamentalmente a dos variables que, en principio parecen independientes, pero que están interrelacionadas, estas variables son:

La formulación (elaboración): una formulación estratégica equivocada, conlleva al fracaso estratégico.

La ejecución (Puesta en práctica): una vez elaborada la estrategia, es preciso movilizar los medios necesarios para llevarla a su cumplimiento.

Por muy bien formulada que esté una estrategia, puede fracasar por una ineficaz o incorrecta ejecución.

La elaboración de la estrategia y su ejecución, requieren capacidades distintas.

Para la elaboración se necesita aptitud conceptual y capacidad analítica.

Para la ejecución se requieren cualidades propiamente directivas, tales como capacidad de motivación, liderazgo, etc...

Ambas tareas se llevan a cabo mediante procesos que se relacionan, pues se genera un “feed back” a medida que se desarrolla una estrategia. Advierte a sus responsables sobre los aspectos del entorno que fueron descuidados o valorados incorrectamente. También se ven los cambios del entorno.

La existencia de una actividad de control, hace que la formulación de la estrategia no se considere concluida cuando se inicia su aplicación, sino que es un proceso recurrente, continuado, nunca terminado.

Esta interrelación puede aconsejar alterar la estrategia elaborada.

La formulación de la estrategia se divide en cuatro etapas:

Determinación concreta de las acciones que se emprenderán y de los medios que serán empleados.

Atribución de estas acciones a los encargados de ejecutarlas.

Efectiva dirección y control de los procesos.

Desarrollo de un estilo de dirección efectivo.

La alta dirección se apoyará en un modelo, enfoque, creado por su staff. Con este enfoque el dirigente puede iniciar la ejecución.

Modelo (maqueta): se trata de reducir la realidad contemplada y valorar solo aquellos aspectos de más importancia, a sabiendas de ignorar otros aspectos de menor relevancia, con el propósito de conocer la realidad, o un aspecto de ésta. (p.e. un mapa geográfico). Se contemplan con las hipótesis de trabajo.

El director general no ha de conocer detalladamente la elaboración de estas etapas pero si ha de tener una idea aproximada de hasta donde puede llegar cada etapa y que se puede exigir de cada una de ellas.

Al tomar decisiones (en materia de estructura orgánica, en estilos de dirección...) el principal criterio orientador de estas decisiones siempre debería ser la estrategia de la empresa; es decir, para que la estrategia sea eficaz, la dirección ha de adaptar las peculiaridades de la estrategia con la estructura de la empresa y los procesos de control.

La dirección general debe evitar las posibles disfunciones derivadas de la rivalidad interdepartamental, etc.. ya que pueden hacer fracasar la estrategia.

Las tareas a realizar para dar cumplimiento a la estrategia han de coordinarse y ordenarse según una secuencia temporal (planes y programas de acción, con los correspondientes esquemas de objetivos y de metas).

Un programa constituye una organización predeterminada de la acción, se evita la improvisación.

La estrategia supone una capacidad de la empresa para emprender acciones de incierto resultado, se integra la incertidumbre en la conducción de la acción.

La estrategia tiene un significado más amplio que los planes y programas, éstos han de ser revisados cada vez que hay cambios en el entorno, situación muy frecuente en el entorno turbulento.

La estrategia no debe ser entendida como una simple adaptación de la empresa al entorno y sus cambios, ya que mediante la estrategia, la empresa ha de alcanzar una autonomía frente al entorno.

Toda estrategia ha de tener como propósito genérico, aumentar la autonomía de la empresa frente al entorno.

Para que una estrategia se ejecute satisfactoriamente, es preciso contar con sistemas de información adecuados. Cada miembro de la estructura orgánica ha de estar suficientemente informado (símil del sistema nervioso animal).

La centralización: se caracteriza por la concentración y reserva del poder de decisión en un nº muy pequeño de dirigentes de muy alto nivel. La información obtenida por los órganos periféricos (más bajo nivel) es transmitida de forma jerárquica a niveles superiores, donde se analiza para elaborar las decisiones.

La descentralización: significa que los órganos periféricos de la estructura gozan de una amplia autonomía para tomar las decisiones que se refieren a su actividad, por lo que los datos primarios son utilizados en los mismos niveles jerárquicos que son captados.

La información a transmitir suele ser menos voluminosa y urgente, lo cual se traduce en un menor coste de los sistemas de información.

La utilización de la información constituye la esencia de toda actividad organizada, por lo que la comunicación tiene un papel relevante en el momento previo a la toma de decisiones. Con carácter posterior a la decisión, la comunicación sirve para transmitir ordenes a todos los órganos de los niveles subordinados.

(Estudiar epígrafe 5.2/5.3 de apuntes de Administración empresa “Planes , programas, presupuestos”)

La planificación constituye una actividad difícil de realizar concretamente. Debido a la necesidad de adecuar la planificación a cada caso concreto (pues los planes se establecen para ejecutar las estrategias), las estrategias pueden ser muy variadas.

Planificación es un término que tiene distintos significados:

Planificación, Organización y Control: cuando explica en que consiste la actividad directiva y se abrevia reduciendo las funciones de los directivos.

Planificación estratégica: se refiere al enfoque directivo, inmediato anterior a la aparición de la Dirección estratégica, intenta resolver el problema estratégico pero descuida las variables soft.

Estas dos definiciones no nos interesan en Dir Gral.II, si interesa:

La planificación es una actividad que sigue a la formulación estratégica y que consiste en adoptar las necesarias disposiciones para llevar a buen término la ejecución de las estrategias, una vez han sido escogidas. La planificación es una actividad complementaria a la formulación. Actualmente se abusa del término “estrategia”.

R.Ackoff afirma que planificar es proyectar un futuro deseado y los medios precisos para conseguirlo. Según que este futuro proyectado esté más o menos lejano, se habla de planes a corto, medio o largo plazo.

También se habla de planes estratégicos de planes tácticos, sin que estén suficientemente claras las diferencias.

Los planes estratégicos son a largo plazo, contemplan los fines y los medios, muchas actividades, efectos duraderos e irreversibles.

Los planes tácticos son más breves, contemplan pocas actividades, sus efectos suelen ser reversibles, y consisten fundamentalmente en organizar los medios para alcanzar los objetivos previamente determinados en los niveles superiores, donde se elaboran las estrategias.

Los planes operativos también se les llama programas, consisten en una concreción de los planes; es decir, se caracterizan por su finalidad que es alcanzar unas metas concretas en fechas determinadas. Sus objetivos están cuantificados. Los programas suelen concretar las actuaciones previstas de los subsistemas o áreas funcionales de la empresa.

Los presupuestos son la traducción de los programas a u.m (pag.191)

1.2.-LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

Todo proceso de planificación lleva consigo la correspondiente asignación o reasignación de recursos para poder ejecutar las acciones.

La planificación siempre lleva asociada la idea de asignación de recursos, que podemos contemplar a dos niveles:

Nivel societario, corporativo o global de la empresa.

Nivel de cada Unidad Estratégica de Negocio.

La diversificación empresarial puede tener como consecuencia la aparición de los grupos de empresa (conjunto de entidades que cuentan con una personalidad jurídica propia pero que están vinculadas entre sí, contando con una autoridad central única).

La existencia de estos grupos puede deberse al gran crecimiento interno de una empresa, así como a un grado de diversificación tan acusado que se considera conveniente flexibilizar determinadas U.E.N., adoptando éstas la forma de sociedad.

También puede deberse a un fenómeno inverso, una empresa ha desarrollado un esfuerzo diversificador y un crecimiento mediante el crecimiento externo (absorción de otras empresas).

En ambos casos a estos grupos se les llama corporaciones, por lo que la asignación de recursos a nivel corporativo, se refiere a la distribución y redistribución de recursos entre las distintas empresas del grupo, o bien entre las distintas partes orgánicas de una sola empresa (dptos. secciones, divisiones, etc...)

Esta asignación se hace en congruencia con la estrategia corporativa que se desea aplicar. Se establecen cuatro situaciones básicas:

Se trata de hacer una verdadera reasignación, menos recursos a unas partes de la empresa y más a otras partes, pero sin que el volumen total de recursos se vea alterado.

Propia de las estrategias de crecimiento: la cuestión que se plantea es determinar si todas las partes de la empresa deben crecer en igual proporción o no, sin reducir a ninguna el montante de sus recursos.

Es la contraria, propia de las estrategias de saneamiento: comporta la reducción de la dimensión empresarial, si debe afectar de igual modo o no la reducción de recursos.

Existencia de recursos compartidos por dos o más partes de la empresa, y la reducción de una parte afectaría a otras no deseada.

Cuando se dan estas situaciones las modalidades de actuación pueden ser muy distintas para la asignación de recursos, que van desde las imposiciones hechas por la autoridad central hasta cualquier de las negociaciones posibles de los órganos periféricos con esta autoridad central. Por lo que se deduce que el grado de centralización es determinante, así como la urgencia con que se perciba la necesidad del cambio estratégico; es decir depende de la estructura orgánica de la empresa y su cultura corporativa.

Respecto a la planificación de recursos, la cadena de valor constituye un modelo desagregado de las distintas actividades de la empresa. Según M.Porter cada actividad de la cadena de valor puede proporcionar distintas posibilidades para reducir costes y conseguir el liderazgo en costes o también en diferenciación. Pero también se encuentran en las interrelaciones entre unas actividades y otras (eslabones, enlaces o vínculos).

Aparecen cuando el modo de ejecutar una actividad tiene efecto sobre el coste de otra actividad.

Eslabones horizontales: distintas actividades entre la propia empresa.

Eslabones verticales: relación entre actividades de la empresa y actividad de proveedores, clientes...

La planificación de recursos, a nivel de negocio debe hacerse teniendo en cuenta las actividades de valor y sus eslabones, tanto verticales como horizontales.

La planificación ha de ser muy pormenorizada, pero resulta imposible contar con fórmulas válidas para cada caso, solo es posible seguir unas pautas para cada caso, dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuales son los recursos precisos para determinada estrategia?

¿Hasta que punto estos recursos se apoyan en los recursos ya disponibles?

¿Hasta que punto los recursos son fáciles o no de combinar, en apoyo de la estrategia?

1.3.- ASPECTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN

¿Qué aspectos de las situaciones futuras son objeto de la planificación?

Deben ser planificados todos los aspectos decisivos o esenciales para la estrategia; es decir, dependen de los elementos que se reflejan en la matriz DAFO. El estratega no debe olvidar la existencia de un verdadero sistema de objetivos en cada empresa.

La necesidad de integrar los planes suele generar conflictos entre los departamentos o servicios de la empresa, por lo que todos los planes han de estar integrados de un modo general, tanto vertical como horizontalmente.

¿Cual ha de ser el grado de detalle de los planes?

La planificación será mas detallada y concreta cuanto más bajo sea el nivel jerárquico correspondiente. Los planes tácticos han de ser más detallados que los estratégicos y los planes operativos más detallados que los tácticos.

Establecer prioridad entre objetivos o fines genéricos de la empresa (supervivencia, beneficio, autonomía, crecimiento...)

Los planes estratégicos han de referirse a los propósitos de modificación o mantenimiento de la cartera de negocios.

Planes Tácticos

Constituyen la concreción de los planes estratégicos, se refieren generalmente a cuatro áreas de actuación:

Área organizativa: elaborar la estructura orgánica más adecuada para alcanzar los fines que se pretenden con la estrategia elegida. Han de contemplar las posibles alteraciones y / o tendencias de la estructura organizativa.

Desarrollo de los negocios, productos, mercado: contemplan las opciones de la empresa en relación a la cartera de negocios, así como las referencias a la concentración vertical u horizontal que podría derivarse.

Desarrollo de los recursos: se refieren a todos los recursos físicos, materiales, tecnológicos, humanos, financieros... (maquinaria, materias primas, métodos y procesos de producción, mano de obra, etc...)

Operaciones relacionadas con la producción y distribución: contempla las previsiones de cantidad a producir, materia prima necesaria, mano de obra, carga de máquinas, niveles de calidad, volumen de stock, así como pronósticos de ventas, presupuestos para publicidad, etc...

Para que los planes tácticos sean efectivos, es preciso desglosarlos en planes operativos.

Los planes tácticos son a medio plazo. Los planes operativos son a corto plazo e incluso inmediatos, por lo que merecen el nombre de programas.

La planificación no será más correcta por el hecho de ser más detallada, sino según sea más completa.

Los aspectos decisivos nunca serán los mismos para todos los casos, dependerá de las características, del sector, de la empresa, de la coyuntura económica, de la estrategia elegida, etc...

¿Quién debe valorar los planes?

En una empresa muy pequeña y simple, será el mismo propietario quien asume todas las funciones de dirección.

Cuando una empresa sobrepasa determinado umbral de dimensión y complejidad, las funciones de dirección y control precisan cierta infraestructura organizativa.

Según cual sea la estructura organizativa la planificación se hará de un modo más o menos centralizada. El entorno también ejercerá su influencia sobre el tipo de planificación. Un entorno turbulento solo permitirá una planificación de tipo aproximativo. A un entorno placido - estable le corresponderá una planificación sobre un plan único, detallado y riguroso.

La planificación es una de las funciones directivas propias de todos los niveles de jerarquía, pues mediante los planes y programas el dirigente planifica, pero también coordina y controla todas las actividades puestas bajo su responsabilidad, aunque los dirigentes no suelen planificar personalmente, debido a falta de tiempo, cualificación, etc... Suelen recurrir a órganos staff adecuados al nivel jerárquico que se trate.

La principal finalidad de los cargos staff, no es elaborar los planes, sino la de ayudar en la preparación de los mismos, hacer los estudios y conseguir la información necesaria para facilitar la tarea de los responsables de línea.

Ha de buscarse un término justo entre la excesiva o deficiente ayuda entre staff y líneas.

Si la relación es excesiva, entraña dependencia exagerada del dirigente con el staff. Si la relación es deficiente, puede provocar el desánimo y la desmotivación del staff.

El equilibrio puede intentarse del siguiente modo:

Según cual sea la importancia de la fase de planificación, el staff asume un papel distinto. P.e. la definición de objetivos y estrategias es una prerrogativa del dirigente, pero la elaboración de reglas y procedimiento puede realizarla un servicio especializado.

• En empresas que quiere formalizarse la planificación, será necesario al principio que los dirigentes dediquen más tiempo y esfuerzo que cuando la empresa ya cuenta con un servicio de planificación.

Según el estilo de dirección del dirigente, puede confiar y apoyarse más o menos en sus órganos staff.

Lo importante es evitar que los órganos staff priven, prácticamente a los mandos de línea de sus iniciativas, atenuando sus dotes personales.

La planificación programación es el inevitable punto de referencia para las funciones de seguimiento y control.

Una vez formulados los planes y programas, su seguimiento o control corresponde a quien reúna a la vez, las dos condiciones siguientes:

Que pueda desarrollar las acciones correctivas necesarias.

Que ocupe una posición jerárquica superior a la del responsable de la planificación. El planificador ha de estar subordinado al controlador.

LECCIÓN 2.- LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA

2.1.- CONSIDERACIONES GENERALES Y CONCEPTO DE ESTRUCTURA

El acierto en la elaboración estratégica es necesario pero no es suficiente para el éxito empresarial, ya que la mejor estrategia puede fracasar si no se desarrolla correctamente, si no se cuenta con los soportes organizativos adecuados y si son inadecuados los mecanismos de seguimiento y control de todas las actuaciones.

La estructura orgánica u organizativa se refiere a los elementos humanos de la empresa.

Cada individuo se caracteriza por ocupar determinada posición “status” y a la que le corresponde determinado “role”.

Status: se define por un conjunto de responsabilidad, de grados de autoridad, autonomía, etc. a cada status le corresponde un determinado role.

A veces los agentes de una organización cuentan con más de un status y en consecuencia con más de un role.

En una empresa coexiste la estructura formal y la informal.

• Estructura formal: tiene un carácter despersonalizado, coordina las actividades desarrolladas por los individuos, son las actuaciones y no las personas las que son coordinadas mediante los reglamentos, ordenes, etc...

Es el resultado de un diseño realizado deliberadamente por quien ostenta la autoridad legal o estatutaria de la empresa.

En todas las estructuras formales pueden advertirse dos aspectos, el departamental y el jerárquico:

Departamental: agrupación de determinados puestos de trabajo, formando unidades orgánicas. Puede ser por productos, por clientes, por áreas geográficas...

Jerárquico: dan lugar a los modelos de organigrama lineal, funcional, y la estructura híbrida o consultiva “line and staff”

Es el esquema relativamente permanente de relaciones de cooperación y de dependencia mediante el cual se atribuyen o asignan funciones o misiones y responsabilidades, a los distintos órganos de la empresa. Se trata de coordinar e integrar todos los departamentos con el propósito de ejecutar los planes y programas empresariales del modo más eficiente.

• Estructura informal: surgen espontáneamente suele darse en pequeños grupos de personas, son más bien grupos que no estructuras. Cuanto más grande sea la empresa mayor puede ser el nº de grupos informales.

2.2.- ASPECTOS ESTRUCTURALES BÁSICOS

La estructura de una organización es comparable a su esqueleto. Es un aspecto de cualquier empresa que a su vez presenta otros subaspectos, tales como más o menos centralización, sistemas de comunicación e información...

El diseño de la estructura se refiere al establecimiento de los sistemas de planificación y control. A la definición del grado de autoridad y responsabilidad de cada cargo y puesto de trabajo. Diseño y gestión de los mecanismos de gestión, recompensas, etc...

Todas las estructuras formales, tanto de empresas como de entidades no lucrativas, presentan tres características básicas:

1.- Especialización: grado de la división del trabajo, criterios y grado de detalle en que se han fraccionado las actividades de la empresa.

Tiene su fundamento en las ventajas de la división del trabajo, tales como la destreza que se adquiere realizando funciones para las que uno está mejor dotado. Pueden haber diferentes criterios:

Criterio funcional: da lugar a los departamentos.

Criterio de las marcas: p.e. General motors.

Criterio de los proyectos: frecuente en obras publicas.

Criterio de los clientes.

etc. No son excluyentes entre si.

La especialización ha de adaptarse a las funciones de la empresa. Para decidir la modalidad y grado de especialización, es preciso ampliar el grado de análisis.

2.- Coordinación: modos de colaboración entre los distintos órganos individuales o colectivos. Existen distintas relaciones entre los diferentes puestos de trabajo y grado de centralización o descentralización resultante de estas relaciones.

Tiene su razón de ser en la necesidad de que las unidades organizativas actúen de modo que se orienten a conseguir los objetivos comunes, evitando los estorbos e interferencias entre unos y otros, y se consiga una complementariedad de actuaciones llegando a alcanzar efectos sinérgicos.

Principio de la unidad de mando: nadie debería tener más de un superior inmediato. Se trata de evitar el desorden que se crea con una pluralidad de ordenes contradictorias. Su organigrama es triangular, el problema radica en saber el nº de subordinados directos que corresponde a cada cargo (Span of control = ámbito de control o supervisión).

Los ángulos estrechos dan lugar a organigramas puntiagudos con muchos niveles de jerarquía, y viceversa con los ángulos amplios.

Cuanto más reducido es el ámbito, más eficaz es el control sobre sus subordinados directos, pero al haber un nº elevado de niveles jerárquicos, la estructura es más cara, además se produce una prolongación de los circuitos de comunicación con lo que los mensajes pueden llegar a distorsionarse.

Fórmula de GRAICUNAS

N(2N-1 + N - 1 ) N = nº de subordinados directos

No existe una regla de oro para determinar el nº de subordinados directos.

Existen otras modalidades de coordinación. La jerarquía es la principal modalidad de coordinación, aparecen las pirámides más o menos planas, dotadas de mecanismos cada vez mas elaborados para la definición de objetivos, asignación de recursos y para el control.

Las relaciones entre superiores y subordinados se complementan con mecanismos que favorecen las relaciones horizontales (comités, grupos de trabajo...), pueden ser temporales o permanentes.

La cadena de mando asegura la coordinación siguiendo las líneas verticales. Los mecanismos complementarios se establecen cuando se considera necesario coordinar unidades con una problemática similar.

La coordinación se apoya en mecanismos de comunicación (transmisión de información) que son inseparables de la estructura propiamente dicha. Tales mecanismos pueden ser más o menos simples, desde sistemas de codificación hasta sistemas más sofisticados fundamentados en las nuevas tecnologías.

Los sistemas de información son indispensables para facilitar las relaciones y por lo tanto la comunicación, tanto vertical como horizontal.

3.- Formalización: se refiere al mayor o menor grado de precisión y detalles que caracterice a las dos características anteriores. El grado de formalización de una estructura define el “role” de una manera precisa o no.

Se refiere también al grado de estandarización y de rigidez por el que se articulan las actividades de la empresa.

La reglamentación de las actividades obedece a normas y procedimientos, a veces escritos (manuales de organización) y otras veces son el resultado de costumbres y tradiciones empresariales.

La formalización puede ser más o menos intensa, puede poner su acento sobre dos aspectos distintos de la organización:

Se centra sobre las tareas que el titular de cada puesto de trabajo debe cumplir (concepción mecanicista de la división del trabajo), donde cada persona es un simple ejecutante en su área muy bien delimitada. Todo dirigente debe procurar que sus subordinados alcancen los objetivos que él ha asignado, influye el principio de la unidad de mando y de la cadena jerárquica.

En otro caso la formalización puede incidir sobre las misiones y objetivos, definiendo las responsabilidades de cada cual. En este caso predomina una visión organicista. Cada responsable es libre de combinar las tareas que considere precisas para cumplir con su misión.

Las funciones no quedan reglamentadas, se dejan a iniciativa de sus responsables. La libertad de acción de cada responsable desborda el tradicional cuadro jerarquico. Se confía en que la eficacia de la organización no depende tanto del grado de detalle de la formalización, sino en que sus dirigentes son capaces de hacer suyos los objetivos de la empresa.

No existe una única respuesta para cual debe ser el grado de formalización.

Burocratización: el grado depende de la especialización, coordinación y formalización, al combinarse en distintas intensidades, da lugar a diferentes estructuras.

ESPACIO BUROCRÁTICO

COORDINACIÓN

ESTRECHA

E2

FORMALIZACIÓN

REDUCIDA

FORMALIZACIÓN FUERTE

E1

ESPECIALIZACIÓN

ELEVADA

E1: Formalización reducida, especialización elevada, coordinación ligera. Estructura de una empresa de consultoría o ingeniería.

E2: Formalización fuerte, especialización reducida, coordinación estrecha. Estructura de una empresa del Sector Público.

El grado de burocratización se corresponde inversamente con el potencial de flexibilidad y adaptación de la empresa. La burocratización no es ni buena ni mala. Es una consecuencia inevitable de las tres variables.

2.3.- ELEMENTOS O FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA

No puede afirmarse que estructura organizativa es la optima para todas las empresas.

La estructura más conveniente para una empresa en concreto depende de elementos tales como la dimensión, tecnología, entorno.

Dimensión: Alfred Chandler plantea la cuestión de cual ha de ser la unidad de medida ( volumen de negocio, capacidad productiva, capital,...) Las empresas se clasifican en pequeñas, medianas y grandes, en función del nº de empleados.

Cuando una empresa es pequeña, su estructura puede ser muy simple; poca especialización, no existe delegación de toma de decisiones...

Cuando la empresa crece, aparece la necesidad de establecer uno o varios niveles intermedios entre el nivel jerárquico y el operativo. Aparecen las primeras dificultades de formalización de “roles” y tienden a despersonalizarse las relaciones.

La coordinación no es espontanea, por lo que el aumento de la dimensión induce una mayor división del trabajo, estableciendo una normalización de trabajos.

La especialización y estandarización proporcionan una mayor eficacia para “puentear” un mayor riesgo de rigidez, a si como un mayor coste de coordinación. Un aumento de la dimensión aumenta la burocratización, pero nada permite afirmar que la estructura de una empresa grande ha de ser menos eficiente que la estructura de una empresa pequeña.

Es indispensable que en toda organización se cuente con cierto grado de coordinación. La coordinación también presenta sus costes, p.e. asociados a los sistemas de información y a los procesos de toma de decisiones, pues crea cierto grado de centralización (rigidez y lentitud).

En definitiva las organizaciones requieren soluciones intermedias para hacer mínima la suma de los costes mencionados.

Reducir los costes de autonomía consiste en mejorar la formación de todos los dirigentes.

Aumentar la creación de unidades autosuficientes, permite reducir los costes de coordinación, y reducir también el nº y carácter de las relaciones entra las distintas unidades.

CT

GRADO DE COORDINACIÓN

Muchos inconvenientes de las estructuras grandes pueden evitarse reduciendo los costes de coordinación y de autonomía. Pueden crearse pequeñas unidades autónomas (filiales). Pueden ser coordinadas y controladas a partir de objetivos generales, revisados periódicamente. La dirección general intervendrá por excepción.

La dimensión influye poco sobre la forma de las estructuras

Tecnología: indica el conjunto de procedimientos de transformación con que cada empresa desarrolla sus actividades. tiene un significado muy amplio, se refiere al modo de realizar la actividad y no a los utensilios empleados; es decir, el conocimiento aplicado a la actividad humana.

La tecnología ejerce una gran influencia sobre el diseño de la estructura, Joan Woodward afirma que la tecnología determina la estructura. Posteriormente se relativizó esta importancia de la tecnología. Ambas posiciones no parecen contrarias, por lo menos en grado absoluto.

Las organizaciones emplean habitualmente, distintas clases de tecnología, pues desarrollan otras actividades aparte de la básica.

Charles Perrow constata que la tecnología influye en la estructura de dos modos distintos:

La variabilidad de las tareas: la variabilidad se define como la proporción de casos excepcionales que se presentan y requieren métodos particulares.

Grado de estructuración de los problemas: las tareas a realizar serán más o menos repetitivas y rutinarias aplicando procedimientos ya conocidos, o al contrario, en situaciones nuevas o complejas donde no se tiene experiencia.

Se identifican cuatro tipos de organización según su tecnología:

GRADO DE VARIABILIDAD

TECNOLOGÍA ARTESANAL	TECNOLOGÍA PUNTA AEROSPACIAL
TECNOLOGÍA RUTINARIA SIDERURGIA AUTOMÓVIL	TECNOLOGÍA DE INGENIERÍA GRANDES OBRAS PÚBLICAS

Organizaciones mecanicistas: centralizadas y rígidas.

Organizaciones organicistas: descentralizadas y flexibles

Faltan los apuntes del 15 - 3 - 99

TEMA 3 .- LOS PRINCIPALES TIPOS DE ESTRUCTURA

3.1.- LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE MINTZBERG

No existe una clasificación única, pero de las clasificaciones más conocidas surge una terminología que facilita mejor la comprensión.

Burns y Stalker establecieron la diferencia entre organizaciones mecanicistas o mecánicas y las organizaciones organicistas u orgánicas.

Según Mintzberg cada estructura cuenta con determinadas características; p.e. mayor o menor grado de centralización, ámbitos de control mas o menos anchos, sistemas de información, etc.

Cada estructura es el resultado de una combinación de características.

Según Mintzberg en toda empresa pueden distinguirse 5 componentes:

Apice estratégico

Línea media

Núcleo de operaciones

Toda estructura nace con una persona que tiene una idea y se propone desarrollarla, esta persona constituye la alta dirección (ápice estratégico) y contrata a unos empleados para que hagan el trabajo básico de la organización (núcleo de operaciones), pero si la empresa va creciendo se incorporan dirigentes de nivel medio (línea media). La organización puede necesitar dos tipos distintos de staff (tecnoesctructura y staff de apoyo).

La misión de la tecnoestructura es facilitar y asegurar la mejor forma posible de llevar a cabo las actividades principales de la empresa (analistas de métodos, etc.)

El staff de apoyo proporciona servicios indirectos al resto de la organización que pueden ir desde la cafetería, limpieza hasta depto. De RRPP, etc.

Los 5 componentes (ápice estratégico, línea media, núcleo de operaciones, tecnoestructura y staff de apoyo), constituyen una organización completa.

La principal justificación de las estructuras nace en la necesidad de coordinar las distintas tareas de organización, por lo que según se realiza la coordinación se contará con uno u otro tipo de estructura.

Mintzberg distingue las siguientes modalidades de coordinación:

Ajuste o adaptación mutua: se produce mediante el contacto que se establece de manera informal entre los individuos.

Supervisión directa: tiene lugar cuando unas personas se responsabilizan del trabajo de otras, en función del nivel de jerarquía.

Normalización de las tareas: estandarización de los procesos. Las tareas resultan coordinadas al especificar y programarse los procesos de acción en todas sus fases y detalle. Se encarga la tecnoestructura.

Estandarización de las producciones o normalización de los resultados: se ejerce mediante la especificación detallada de lo que se quiere conseguir. Se establecen objetivos financieros, comerciales...

Normalización o estandarización de habilidades y conocimientos: la coordinación se produce de un modo automático cuando las tareas son ejecutadas por profesionales con una preparación previa.

Se añade una 6ª modalidad: cuando todos los miembros de una organización comparten un mismo ideal, tienen los mismos valores, puntos de vista, en consecuencia es fácil que estén de acuerdo en los fines y los medios.

Según Mintzberg combinando las diferentes modalidades de coordinación pueden surgir distintas formas de estructuras (estructura simple, burocracia mecánica o maquinal, burocracia profesional, forma divisional, adocracia o ad-hocracia).

1.- Estructura simple: es una configuración donde se identifica solo el ápice estratégico y el núcleo operativo. Pocos aspectos están normalizados, se practica poco la formación y el adiestramiento interno, se emplean escasamente los medios. La falta de normalización se debe a que apenas se necesita elementos de tecnoestructura. Se reduce al mínimo el staff de apoyo.

2.- Burocracia mecánica o maquinal: es el resultado de la normalización del trabajo y de la proliferación de puestos de trabajo muy especializados aunque poco cualificados. Esto hace necesario una tecnoestructura grande, especialmente formalizando modos de comportamiento y las acciones.

Aparece una jerarquía que supervisa el trabajo operativo y vigila los conflictos que surgen por la rigidez de la departamentalización y el desinterés del personal, cuando sus tareas son muy rutinarias. También se precisa un considerable staff de apoyo pues las burocracias mecánicas necesitan estabilidad, por lo que buscan entornos estables, e incluso tienden a estabilizar aquellos entornos donde se encuentran.

Las burocracias mecánicas tienden hacia la integración vertical, convirtiéndose en proveedores y / o clientes de ellas mismas hasta alcanzar dimensiones muy grandes. La burocracia impulsa a la organización a crecer más y más, para mantener el control la tecnología utilizada ha de ser muy simple. Es la configuración más común entre las empresas grandes y maduras de producción en serie (automóvil, banca, seguros, FF.CC...). El ejemplo usado por Mintzberg McDonals.

3.- Burocracia profesional: persigue la coordinación mediante la normalización de los conocimientos, no de los procesos ni de los resultados del trabajo (hospitales, universidades, auditoras).

El trabajo principal está encomendado a expertos muy bien formados con un grado de autonomía muy alto.

La organización cede parte de su poder a los profesionales y a las instituciones que los prepara y selecciona. La estructura adopta una forma muy descentralizada, se toman decisiones incluso tácticas en el mismo núcleo operativo.

Los procesos de trabajo están muy normalizados a pesar de su complejidad.

La coordinación se consigue de un modo automático debido a los conocimientos. La normalización se lleva a cabo con la formación que se realiza fuera, por lo que apenas necesita tecnoestructura. En cambio el staff de apoyo suele ser muy amplio.

Surgen dos jerarquías paralelas, los profesionales y el staff de apoyo.

La burocracia profesional es la estructura más conveniente para las organizaciones que funcionan en un entorno estable aunque complejo.

4.- Forma divisional: son pequeñas estructuras unidas por una super estructura. No es una estructura completa sino una estructura parcial que se superpone a otras (divisiones).

Cada división tiende hacia la burocracia mecánica. Los productos o negocios están muy diversificados. Cada división se ocupa de un negocio, línea de producto o de un grupo de negocios (UEN). Existe una gran autonomía en cada división, pero es distinto de la descentralización, pues si bien en la descentralización hay dispersión del poder decisorio, en la divisionalización no.

En parte existe el mando directo. Los directivos de la central visitan las sedes de las divisiones y tienen autoridad para invalidar decisiones adoptadas por la división, contradiciéndose con la autonomía que se pretende que tengan las divisiones, es por ello que se emplea el sistema de control de resultados; es decir, normalización de resultados.

Se crea en la central una pequeña tecnoestructura y un pequeño staff de apoyo para ofrecer servicios a las divisiones.

El sistema de objetivos fomenta la burocratización de la estructura, la central tiende a imponer sus normas a través de los directores de las divisiones, creando la burocracia mecánica en las divisiones.

La forma divisional se creó para resolver el problema de la adaptabilidad de la burocracia mecánica. El jefe de división ha de justificar mensualmente su resultado, y no goza de libertad de experimentación que tendría un empresario independiente.

Se diversifica el riesgo y por temor a las nuevas inversiones, se frena la innovación. El poder económico que se genera puede dar lugar a posiciones irresponsables con el entorno.

La forma divisional se puso de moda en las últimas décadas. El éxito de esta forma divisional depende de la existencia de unos objetivos medibles, por lo que los objetivos sociales se descuidan en este tipo de estructura.

Las divisiones en empresas no lucrativas requieren distintas estructuras de lo que es la burocracia mecánica.

5.- Adhocracia: ninguna de las estructuras anteriores resulta adecuada para sectores característicos de nuestra época (ind. Aerospaciales, consultorías, etc.) ya que este tipo de organización necesita innovar. Por este motivo se requieren estructuras ad - hoc que se adaptan a proyectos específicos.

La adhocracia resulta difícil de describir debido a su complejidad y falta de normalización.

Es una estructura muy fluida, el poder se desplaza constantemente, la coordinación y el control se realizan mediante la interacción y la comunicación informal.

Para la ejecución de muchos trabajos, la adhocracia confía en unos expertos preparados y especializados, pero estos expertos han de trabajar juntos para ser creativos.

Para lograr la coordinación, la adhocracia fomenta la adaptación mutua (directores integradores, grupos de trabajo, estructura matricial)

El poder se distribuye de un modo desigual. Esta autoridad no se atribuye por criterios de categoría profesional, sino por las decisiones a tomar de los expertos.

El control solo alcanza un pequeño circulo de los componentes de cada proyecto. Los dirigentes no utilizan el mando directo, suelen ser expertos con la tarea fundamental de coordinar los equipos.

La diferencia entre línea y staff queda muy difuminada, así como la separación entre la cúspide y el resto de la organización.

Tratándose de una estructura por proyectos, la estrategia se va desarrollando en virtud de las numerosas decisiones que se van adoptando a medida que los proyectos van siendo aceptados.

La eficacia va acompañada de la ineficiencia, debido al gran numero de dirigentes y de los costosos medios de enlace y comunicación. Abunda la ambigüedad, la adhocracia es incapaz de hacer bien las cosas ordinarias por ser poco eficiente, pero magnífica para cosas extraordinarias por ser eficaz

Cada una de las configuraciones que se dan en la realidad se parece, más o menos, a los 5 modelos examinados. Según Porter las 5 fuerzas o tendencias que presionan son:

Tendencia de la cúspide o alta dirección hacia la centralización.

Tendencia de la tecnoestructura hacia la formalización.

Tendencia del personal del núcleo operativo hacia la profesionalización.

Tendencia de los directivos de la línea media hacia la independencia o autonomía (Balcanización).

Tendencia del staff de apoyo hacia formas de colaboración.

Cuando predomina una de estas tendencias, la empresa se inclina a organizarse con arreglo a una de las configuraciones expuestas.

Existe una 6ª configuración llamada misionera o misionaria, que sería la ideología el elemento más característico, p.e. una ONG , que tendería a estandarizar las normas.

3.2.- OTROS MODELOS ESTRUCTURALES

(Epígrafe 6.2 y 6.3 de los apuntes)

Toda empresa cuando sobrepasa determinada dimensión, necesita de una estructura formal, formando unidades orgánicas, secciones, divisiones, departamentos, servicios, etc. designándolo como departamentalización.

Existen diferentes formas de departamentalización, por funciones, por clientes, por productos, por zonas geográficas...

Criterio funcional: los distintos departamentos de la empresa se corresponden con las principales funciones que se desarrollan, comercial, financiera, producción...

DIR. GENERAL

I+D PROGRAMACION EJECUCIÓN COMERCIALIZACIÓN DIR.FINANC.

Criterio geográfico:

DIR.GENERAL

DIR.EUROPA DIR.SUDAMERICA DIR.DOMÉSTICA ...

O bien en un ámbito nacional

Departamentalización por proyectos: se parece bastante a la adhocracia

DIR.GENERAL

PROYECTO A PROYECTO B

I+D PROGRAM. CTROL I+D PROGR. CTR.

INGEN. EJEC. COMPRAS

Departamentalización por divisiones: la adoptan empresas con departamentalización por productos de una forma muy acentuada.

Coincide que son empresas de gran dimensión y tienen un alto grado de diversificación, siendo sus productos muy heterogéneos p.e. FIAT.

El criterio de estructura es el criterio del producto, en la actualidad se denomina el criterio del negocio.

Cada división corresponde a una UEN, estas UEN actúan con una gran autonomía, teniendo a veces personalidad jurídica propia.

Departamentalización matricial: se utiliza cuando la agrupación de los puestos de trabajo se hace mediante la combinación de dos criterios, el funcional y el de producto o proyecto

	I+D	CONTROL CALIDAD	PROGRA-MACION
DIRECTOR PROYECTO “A”
DIRECTOR PROYECTO “B”
DIRECTOR PROYECTO “C”

Formas especiales

Departamentalización por grupos de trabajo o grupos operacionales, grupos de estudio, comités ...:

Surgen para solucionar problemas que se presentan de forma esporádica y no son suficientemente importantes como para crear un departamento especifico.

La tipología de la departamentalización es deducible a tres grandes categorías:

Departamentalización por funciones: uno o pocos productos o negocios muy homogéneos.

Departamentalización por negocios o segmentos estratégicos, productos, clientes, áreas geográficas, etc.: es la más adecuada para las empresas diversificadas.

Departamentalización matricial: es un híbrido de las dos anteriores.

Puede añadirse a estas tres categorías, las formas especiales así como una combinación de varios modelos.

Organización en red o reticular: es una forma de organización virtual, se busca conseguir la flexibilidad. Tiende a transformarse en un pequeño núcleo ejecutivo que contrata al exterior la mayoría o totalidad de las actividades productivas, comerciales, I+D, etc.

Mantiene únicamente el ápice estratégico cuya misión es contratar y coordinar esa contratación. No existe formalización, hay poca especialización y ninguna centralización. No hay departamentos , tecnoestructura, línea intermedia, empleados...

Estructura en trébol: a partir de un centro de alta dirección aparece:

El núcleo profesional (directivos y pocos trabajadores).

Actividades subcontratadas.

Filosofía del trabajo flexible. No es necesario integrar en la empresa todas las actividades de valor ni a todas las personas que desarrollan estas actividades.

La cuarta hoja del trébol supone que los clientes hagan el propio trabajo , p.e. los bancos con los cajeros automáticos, supermercados, etc. esto es posible gracias a las nuevas tecnologías de la información.

3.3.- LAS RELACIONES ESTRATEGIA - ESTRUCTURA

Para Alfred Chandler es muy importante estas relaciones, pues la estructura es un elemento clave de la estrategia y además una consecuencia.

La estructura sigue a la estrategia.

Puede producirse de un modo gradual (no se ve el cambio). Si la adaptación es brusca se ve el cambio de un modo ostensible y se refleja inmediatamente mediante un nuevo organigrama.

Si la necesidad de cambio estratégico se reconoce con suficiente antelación, se adaptan los nuevos modos.

De cualquier forma la adaptación de la estructura choca con un grado de inercia que se debe a la rigidez de comportamientos, dificultades de comunicación y el juego de poderes.

Tras la depresión de los años 30, nació la diversificación.

Tras la 2ª guerra mundial nacen las multinacionales.

Se ha evolucionado desde la concepción uniforme de encontrar una estructura ideal, hasta la concepción multiforme en la cual se rechaza la existencia de un modelo ideal.

Si la estructura existe antes de la estrategia puede afirmarse que la estructura determina la estrategia y no al revés:

La estructura condiciona las percepciones de los estrategas.

La estructura condiciona las elecciones estratégicas.

La estructura limita la amplitud y alcance de las maniobras estratégicas, p.e. la diversificación invalida a menudo las estructuras concebidas para un producto único.

Lo que existe es una relación de influencia reciproca que los dirigentes empresariales deberían conocer y dominar.

TEMA 4.- LA CULTURA EMPRESARIAL

4.1.- INTRODUCCIÓN

En occidente prevalecen los derechos individuales por encima del bien del grupo, mientras que en Japón es al contrario.

Cultura: significa cultivo de las facultades humanas. Es todo aquello que el ser humano aprende. Es un conjunto de procesos que los componentes de una colectividad humana, van asimilando como aptitudes y comportamiento homogéneos.

Edgard Schein define la cultura como un conjunto o modelo de creencias o presunciones básicas, que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado mientras aprendía a resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, las cuales han influido lo suficiente como para ser consideradas validas y ser enseñadas a los nuevos miembros, como el modelo correcto o adecuado de percibir, pensar y sentir los problemas de elección colectivos.

consideraciones

Las creencias básicas de una cultura, las ha aprendido el grupo en la práctica, por lo que están contrastadas empíricamente.

Los problemas de elección colectiva se refieren a las relaciones del grupo con el entorno (adaptación externa e integración interna).

Las creencias básicas a veces, no han sido explicitadas ni de forma escrita en ninguna parte, son creencias tácitas.

Si la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal, solo se encontrará donde exista un grupo definible y poseedor de una historia.

Cada grupo está adaptado a su entorno gracia a sus distintas culturas.

Konosuche Matsushita (1975): los japoneses ganaremos y occidente industrial perderá, y Uds. (los empresarios occidentales) no podrán hacer nada para evitarlo, pues sus organizaciones son Taylorianas, así como sus cabezas pensantes. Distinguen a los jefes de los ejecutantes. Para Uds. El management es el arte de pasar las ideas convenientemente desde la cabeza del patrón a obrero.

Nosotros (los japoneses) somos post Taylorianos. La actividad empresarial es compleja y la supervivencia de la empresa, en un entorno cada vez más peligroso, competitivo e incierto, se consigue a base de movilizar a diario la inteligencia de todos, para salir adelante toda la empresa. Para nosotros el management es el arte de movilizar toda la inteligencia al servicio de la empresa. Es preciso que la empresa sea defendida por el personal de la misma, será cuando este personal rendirá centuplicadamente.

El management en los años 80 se caracteriza por el redescubrimiento de la dimensión humana.

El principal recurso de una empresa está constituido por el capital humano. El éxito estratégico no puede conseguirse sin la movilización general del personal, para contribuir plenamente. En este concepto las empresas japonesas se anticiparon varios años a las empresas occidentales.

La estrategia ha de ser ejecutada por una comunidad humana. La organización está compuesta por seres humanos, por lo que cada empresa queda marcada por una lógica concreta

Experimentamos la conducta colectiva de una empresa, como algo intencionado que obedece a algún propósito, a una lógica coherente, esta lógica tiene un efecto triple:

Le confiere a la empresa una cierta continuidad.

Permite identificar la empresa como distinta de otras (identidad propia).

Permite a su personal indentificarse con la empresa.

La empresa es un lugar de tensiones y conflictos debido a los distintos intereses (staleholders), luchas por el poder, etc.

La acción económica colectiva siempre resulta compleja. Son fuerzas disgregadores o centrifugas que se contrarrestan con el sentido de supervivencia de la empresa, canalizado con la consecución de los objetivos marcados.

4.2.- CONCEPTO DE CULTURA EMPRESARIAL: ELEMENTOS CARACTERIZADORES

El interés por la cultura empresarial es anterior a los años 80, se remonta a los años 30. Chester Barnard y Paul Selznick son los precursores de los estudios sobre la cultura empresarial.

Chester Barnard considera a la empresa como un sistema de cooperación, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre personas. Una organización solo existe si:

Existe interacción entre dos o más personas.

Existe un propósito de cooperación.

Actúa tratando de alcanzar algún objetivo común.

Toda organización es un sistema de fuerzas o actividades conscientemente coordinadas, de dos o más individuos. La cooperación es el elemento más esencial de la organización.

No todas las personas de una organización cooperan con igual grado, existe un interés variable, que depende de las satisfacciones que cada individuo consiga personalmente y que compensen las insatisfacciones o sacrificios que al individuo le requiere la organización.

El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización. Los incentivos pueden ser materiales e inmateriales, esto es valido para todos los niveles jerárquicos.

Cada individuo necesita conseguir dos propósitos simultáneamente:

Los objetivos personales, si no no tendrá interés en permanecer en la organización.

Los objetivos de la organización, si no será la organización quien no esté interesada en la permanencia del individuo.

En definitiva ha de ser una conveniencia mutua.

Paul Selznick: La empresa es una institución (p.e.UB, cruz roja)

Institución: lo más característico es que son entidades nacidas para realizar algún ideal y suscitar la adhesión de personas naturales, que comparten este ideal o propósito.

Para realizar los propósitos, las instituciones necesitan los efectivos humanos debidamente coordinados (organización).

No todas las empresas son instituciones, hay empresas que no lo necesitan y otras que no pueden conseguirlo, debido a la pugna de intereses de los distintos staleholders.

Cuando cristaliza la identidad en una organización, se convierte en institución.

Las empresas debido a sus relaciones con el entorno, han de estar en permanente adaptación para gestionar adecuadamente la identidad adquirida, para no caer en el inmovilismo.

Componentes de la cultura empresarial

Historia de la empresa: ninguna empresa carece de historia. En la historia se plasman características, vicisitudes, crecimiento a través del tiempo, orígenes evolución, etc.

Las narraciones históricas sobre la empresa, influyen en el propio personal, despertando cierto interés y simpatía con la consecuente identificación de este personal hacia la empresa.

En la historia de la empresa ocupan un papel destacado tanto los líderes como los héroes (que se distinguen de los líderes porque su actuación es extraordinaria).

Bibliografía de sus fundadores: está muy relacionada con la historia, suele ser una persona que tenido una idea original sobre un producto o proceso y consigue que otras personas compartan su idea y crean que vale la pena correr algún riesgo para poner en practica esta idea.

El fundador suele transmitir una serie de ideas y creencias que afectan al funcionamiento de la empresa. Hay tres aspectos en toda bibliografía: 1º su origen social; 2º el principal reto de su vida; 3º sus principios de conducta en los negocios.

Todas estas referencias sirven para presentarle como persona ejemplar, digna de imitación, con una clara consecuencia pedagógica de cara al personal de la empresa.

Leyendas, anécdotas, mitos y tabúes: se transmiten por tradición, muchas veces no se corresponden con el rigor verídico de la historia, pero su objetivo es ayudar a comprender, reforzar y transmitir las creencias de la empresa.

Los mitos pueden expresar los sentimientos de una colectividad. Su sentido más primitivo se refiere a un relato que expresa en forma alegórica, algo que se cree que sucedió.

Los mitos cumplen una función explicativa , facilitan la coherencia y tranquilizan, p.e. si la empresa existe desde hace mucho tiempo, y ha superado numerosos obstáculos, ¿cómo no va a superar las vicisitudes presentes y futuras?

Con los tabúes sucede lo contrario que con los mitos. Son temas censurados ya que perturban la imagen que se quiere dar de la empresa.

Todos estos componentes se refieren al pasado de la actual cultura empresarial.

Oficio: es prácticamente coincidente con las competencias distintivas o esenciales de la empresa (conjunto de habilidades, conocimientos, de la empresa en las que puede destacar). El oficio no tiene por que asociarse a la actividad de la empresa, pues viene determinado por las capacidades de ésta (p.e. BIC y Dupont fabrican bolígrafos y mecheros, con distintas técnicas).

Creencias, valores y normas: todo grupo social tiene tendencia a generarlas y no siempre son explícitas. A veces nacen creencias sin saber realmente cual es su origen, y pueden ser totalmente infundadas. Las creencias comportan valores que van definiendo normas que afectan a todos los miembros del grupo.

Cada grupo informal construye una determinada cultura que es aceptada por sus miembros.

Ritos: consisten en actos o ceremonias que se repiten de igual forma, su eficacia es de orden extraempírico (carecen de utilidad directa), pero junto a los mitos expresan y transmiten determinados sistemas de valores; es decir, socializan a los individuos del grupo y perpetúan la cultura. Los ritos pueden ser de orden religioso, patriótico, empresarial...

Signos y símbolos: signo es cualquier cosa que evoca o representa la idea de otra cosa. En la empresa es el conjunto de medios que utiliza ésta, para comunicar un determinado sentido o significado.

Los signos cumplen la función de comunicar por sí mismos. Pueden ser materiales (diseño de edificios, mobiliario de oficinas, vestuario del personal, etc.) o también pueden ser inmateriales (filtros antepuestos para comunicar con directivos, modulación de la voz, rechazo de palabras malsonantes, etc.)

Los símbolos se parecen a los signos, a menudo se plasman con logotipos.

La importancia de los signos y los símbolos, reside en su visibilidad.

Todos los elementos examinados no tienen la misma importancia como componentes de la cultura empresarial. Selzmick considera que cultura se refiere al nivel mas profundo de las presunciones y creencias que comparten los miembros de la empresa. El resto son manifestaciones derivadas de la verdadera esencia cultural.

Cuando se trata de grandes empresas y muy diversificadas, existen varias subculturas, en función de sí la concepción de la empresa es más bien mecanicista u organicista.

La identidad es a la empresa lo que la personalidad es al individuo.

4.3.- TIPOLOGIAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Para Deal y Kennedy, las tipologías surgen como resultado de cruzar dos criterios: el riesgo frente al entorno y la rapidez del feed - back, estableciéndose cuatro tipos:

RIESGO ELEVADO

CULTURA “MACHO” CULTURA DE

“APUESTA Y GANA”

FEED BACK FEED BACK

Inmediato lento

CULTURA CULTURA

“TRABAJO DURO / “PROCESO”

JUEGO DURO”

RIESGO DÉBIL

1.- Cultura “macho”: es aquella en la que se valora el riesgo, los resultados de las acciones se conocen de forma prácticamente inmediata, p.e. los servicios de urgencias de los hospitales, periodismo, policía, etc.

El no tomar decisiones o retrasarse en tomarlas es tan arriesgado como precipitarse.

Favorece los comportamientos individualistas de personas amantes del riesgo.

• Ventajas: flexibilidad y agilidad.

• Desventajas: improvisación, rotación de personal y todo lo que supone una cultura poco estable, débil.

2.- Cultura de “apuesta y gana”: corresponde a entornos de alto riesgo pero los resultados de las acciones, se conocen tras largos periodos de tiempo, p.e. industria aerospacial, prospecciones petrolíferas, etc. estimula las acciones metódicas y planificadas, sus héroes son personas constantes y obstinadas.

• Ventajas: facilita la innovación, la invención.

• Desventajas: vulnerabilidad ante entornos cambiantes.

3.- Cultura “proceso”: es la propia de entornos con bajo riesgo y lento feed - back. Las actuaciones se rigen por normas y reglamentos, p.e. administraciones públicas, seguros, compañías de suministros, bancos, etc. sus héroes son personas ordenadas, prudentes, puntuales...

• Ventajas: favorece un comportamiento de vida ordenada.

• Desventajas: prima más el cómo que el que se hace.

4.- Cultura “trabajo duro / juego duro: en un marco de escaso riesgo relativo y rápido feed - back, valora y propicia la laboriosidad y el trabajo en equipo, p.e. dptos. de ventas, producción de empresas de sectores maduros. Sus héroes son el supervendedor, pero primando más el grupo.

Ventajas: estimula el trabajo constante y coordinado.

Desventajas: puede primarse más la cantidad que la calidad.

Este modelo de Deal y Kennedy a pesar de estar muy difundido da la impresión de ser muy limitado.

Aportación de W. Ouchi

Divide a las empresas en empresas “A” y empresas “Z”. Las empresas A son las empresas USA menos parecidas a las empresas japonesas. Las empresas Z son las empresas USA que más se parecen a las japonesas.

Empresas tipo “A”: presentan un índice elevado de rotación de personal, significa que los empleados (incluidos los directivos), suelen durar poco tiempo en la empresa, careciendo de suficiente experiencia los empleados / directivos sustitutos.

En estas empresas el ejecutivo suele especializarse en un área, marketing, producción, finanzas, personal, etc. y va adquiriendo experiencia en distintas empresas pero siempre en la misma área.

Empresas tipo “Z”: el empleo dura toda la vida del individuo, la rotación es bajisima y se debe a causas naturales (jubilación...) la promoción es muy lenta, todos los puestos de responsabilidad están ocupados por personas con muy buen conocimiento de la empresa y del entorno de la misma (clientes, proveedores, etc.)

El dirigente veterano de una “Z” ha pasado varios años en cada una de las distintas áreas funcionales de la misma empresa, siendo un especialista de su empresa, conoce los puntos débiles y fuertes de la empresa, así como su entorno más inmediato. Las empresas “Z” tienen connotaciones de clan.

DIFERENCIAS Y CONTRASTES ENTRE EMPRESAS A y Z
	A	Z
EL EMPLEO ES A	C/P	L/P
LA TOMA DE DECISIONES ES	MÁS INDIVIDUAL	MÁS COLECTIVA
LA PROMOCION PERSONAL	ES FRECUENTE	POCO FRECUENTE
LA CARRERA PROFESIONAL	SE HACE A LO LARGO DE UNA ESPECIALIDAD	SE HACE TRANSVERSAL-MENTE EN VARIAS ESPECIALIDADES
LAS REL. CON EL PERSONAL	ESTÁN MUY SEGMENTADAS	ESTÁN MUY INTEGRADAS
SE IDENTIFICA AL EJECUTIVO	CON SU PROFESIÓN	CON SU EMPRESA

Para W. Ouchi el factor más importante para distinguir las culturas de empresa, es el tipo de transacción que relaciona a cada individuo con su empresa. son posibles tres modalidades de regular los intercambios:

Mecanismo de mercado: los servicios de un ingeniero se ofrecen como cualquier otra mercadería, existe una competencia de oferta de ingenieros. En función de la oferta y demanda de este servicio, se establece un precio de intercambio. Según Ouchi es el mecanismo más simple, solo funcionará bien en sistemas poco ambiguos.

Mecanismo burocrático: los empleados desconocen el verdadero valor de su trabajo, no se puede comparar, no compiten con otros en un mercado. Se estipula un contrato formal con la empresa, y se practican los correspondientes controles, hay una relación jerarquía - subordinación. Funciona bien en los entornos plácidos, no inciertos.

Mecanismo de clan: característico de las empresas “Z”, funciona mejor en las empresas en las que el trabajo se realiza en equipo. Es preciso contar con un compromiso a l/p entre empleados /empleador, ya que los efectos del desempeño de cada individuo no son inmediatos. Ha de desarrollarse en un ambiente de confianza, no son precisos los mecanismos formales de control, los individuos actúan de forma natural hacia lo más conveniente para la empresa. El clan está mejor equipado que los dos mecanismos anteriores, para afrontar los imprevistos.

CULTURAS FUERTES

Todos los dirigentes comparten un conjunto de valores y métodos sobre como llevar los negocios.

Los nuevos empleados adoptan estos valores con rapidez (son socializados). Un directivo puede ser corregido y reprendido por sus subordinados si se aparta de las normas.

Se percibe desde fuera, que estas empresas muestran cierto estilo, suelen hacer una declaración escrita y pública sobre su misión.

Los valores están muy arraigados, por lo que son duraderos y difíciles de cambiar.

Elementos que hacen que una cultura sea más o menos fuerte

• Alto numero de miembros de la empresa que comparten los valores de la misma.

• Proximidad geográfica de los establecimientos de la empresa, ya que esta proximidad supone un mayor contacto entre las personas y se propagan las mismas creencias, aunque no siempre es así.

• Intensidad con la que el personal comparte experiencias.

• Grado de consenso entre los dirigentes respecto a las variables “soft”.

• Antigüedad de la empresa.

• Modo de producirse el proceso de socialización.

Ninguno de estos elementos es determinante por si solo para caracterizar una cultura como fuerte, sino más bien una combinación entre todos ellos con la suficiente intensidad y en unas proporciones adecuadas.

Cultura débil es aquella que carece de las características de una cultura fuerte.

Otras tipologías

• Cultura orientada a los clientes: se preocupa por atender rápidamente a los clientes, tratando de complacerlos en todo.

• Cultura orientada a la innovación: propia de las empresas donde la innovación se produce como consecuencia de aceptar las iniciativas del personal, estando la dirección dispuesta a asumir que tales iniciativas pueden fracasar sin por ello buscar culpables.

• Cultura orientada al personal: las relaciones son de confianza y predominan en toda la empresa. existen amplias delegaciones de tareas y responsabilidades, el estilo de dirección es participativo. Son muy importantes los procesos de formación y promoción del personal.

• Cultura orientada a las prestaciones y los resultados: predomina la preocupación por los costes, por la productividad, por los controles, etc. es fácil encontrarla en empresas con estrategias de precios.

• Cultura orientada a la tecnología: concede prioridad a los avances técnicos para conseguir ventajas competitivas. El gasto financiero en la inversión de instalaciones no es de especial preocupación.

Es improbable que un una misma empresa, se den todas estas características de forma simultanea y con intensidad.

La planificación consiste en la determinación anticipada de las acciones consideradas como más adecuadas para ejecutar las estrategias y en la provisión de los medios o recursos financieros, humanos y de todo tipo que serán necesarios y que la empresa estará dispuesta a comprometer para poder cumplir con los planes.

Manual: describe las tareas de cada cual, delimitan exactamente el grado de autonomía, definen y fijan el cuadro de funcionamiento de la organización, tropieza con limites de dos clases:

Existen fuerzas externas que influyen sobre la empresa obligandola a adaptar sus estructuras.

Por la influencia de los individuos componentes de la empresa, y por luchas internas de poder entre ellos.

Los manuales más bien corresponden a un conjunto de intenciones que a un reflejo de la realidad.

La estructura real es el resultado de una integración dinámica de los tres componentes (especialización, coordinación y formalización).

COORDINACIÓN LIGERA

COSTES DE COORDINACIÓN

COSTES DE AUTONOMÍA

ESTRUCTURAS RIGIDAS

POCAS EXCEPCIONES

RUTINA

ESTRUCTURAS FLEXIBLES

ALTA VARIEDAD

G

R

A

D

O

D

E

D

I

F

I

C

U

L

T

A

D

Problema no analizable.

Mal estructurado.

Resolución facilmente

descentralizable

Problema analizable.

Bien estructurado.

Resolución dificilmente

descentralizable

tecnoestructura

Staff de apoyo

Efecto Haw Thorme: las obreras trabajaban más, por el hecho de saber que eran observadas, estudiadas, les hacia sentir más importantes.