Relaciones Laborales


Dirección de personal

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TEMA 0: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PERSONAL

CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

  • CONCEPTO

La función de RRHH es el área de la gestión empresarial responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella y que tienen como objetivo la consecución de los objetivos empresariales.

El inicio y el desarrollo de las técnicas y conocimientos referidos a la función de recursos humanos no se produce hasta finales del siglo XIX.

La evolución de esta función no ha sido idéntica en todos los países (ni por lo que se refiere a su grado de evolución en el tiempo ni en lo que se refiere a los contenidos de la función).

La función de RRHH ha evolucionado de la idea de administrar personal (contratar, nóminas, fichajes, etc.) a la idea de gestionar personal (estudiar, enfocar las políticas de RRHH,) para que la empresa consiga sus objetivos.

  • FINALIDAD

Contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa. En concreto, proporcionar a la empresa la capacidad laboral necesaria (en cuanto al número y en cuanto a su cualificación profesional) en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad (proporcionar a la organización la capacidad que necesita cuantitativa y cualitativamente).

La Dirección de Personal abarca a todos los directivos de la empresa; implica a toda la organización: selección adecuada, actualización de conocimientos, evitar la rotación, sobre todo en personas clave para la empresa.

  • OBJETIVOS FUNDAMENTALES

  • Eficiencia económica. Obtener la rentabilidad máxima de los RR.HH.

  • Productividad (mejor relación posible rendimiento/empleo de factor humano).

  • Economicidad (máximo rendimiento con mínimos costes).

  • Logro de unos objetivos de calidad en las aportaciones de los individuos.

  • Consecución del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesarias para contribuir de manera continúa a la eficacia y eficiencia de la organización.

  • Eficiencia social. Mejora en el grado de satisfacción de las expectativas, necesidades e intereses de los miembros de la organización. Compromiso, identificación con la empresa, satisfacción, motivación.

  • Integración.

    • Congruencia de las políticas y objetivos de RRHH en el resto de las políticas de la empresa.

    • Congruencia entre las diferentes políticas y objetivos de RR.HH. entre si.

    • Congruencia de los fines de la organización y los de los trabajadores (eficacia económica y social.

    PRINCIPALES CONTENIDOS DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    Entre los principales contenidos de la función de RRHH, están: como contratar, como gestionar, como preparar la capacitación del personal, seguridad y salud laboral. En el área económica: que el coste del personal sea menor que su rendimiento (cuestión difícil de evaluar en términos individuales). Relaciones Laborales: relaciones colectivas de trabajo (relaciones con los sindicatos y comités de empresa)

    • Área de Dirección Estratégica: Comparte la responsabilidad de dirigir estratégicamente la empresa.

    • Área de Administración de Personal: Aplicación de procedimientos y normas laborales.

      • Área de Relaciones Laborales: Negociar y establecer acuerdos colectivos.

      • Área de Empleo: Planificación de plantillas.

      • Área de Gestión de Recursos Humanos: Organizar tareas, clima laboral, formación.

      • Área de Desarrollo de Recursos Humanos: Planes de carrera, promoción.

      • Área Económica: Política de retribuciones, costes laborales.

      • Área de Seguridad y Salud Laboral: Prevención laboral, medicina preventiva.

    CONCEPTO DE ESTRATEGIA

    Estudia las relaciones de acoplamiento entre la empresa y su entorno, diferenciando la inserción de la empresa en su entorno y la adecuación interna de la empresa al entorno en el que actúa.

    Al unificar las diferentes áreas de administración de personal, estamos adoptando un “enfoque de dirección estratégica”, es decir, estamos adoptando una forma diferente de gestión

    Introducción:

    No hay acuerdo entre los expertos en este campo, pero se puede definir.

    -No es un plan detallado o un programa de instrucciones.

    -Es un tema que unifica, que da coherencia y dirección a las acciones y decisiones (es como un patrón de conducta que sirve para unificar y dar coherencia a las acciones y decisiones).

    -Es un vehículo que sirve para comunicar y coordinar (lo que se hace a los miembros de dentro y fuera de la organización. La estrategia les sirve para coordinar la organización).

    -Es un vínculo entre la empresa y su entorno de negocio. El entorno plantea a la empresa sus demandas, aquello que necesita y requiere de esa org.

    El papel de la estrategia en el éxito (según Grant): Una buena estrategia contribuye al éxito de la empresa, y una mala estrategia contribuye al fracaso.

    Para que la estrategia contribuya al éxito de la empresa debe ser capaz de plasmarse en objetivos.

    Elementos comunes de la estrategia de éxito: (objetivos):

    1.- Objetivos simples, consistentes y a largo plazo.

    2.- Profunda comprensión del entorno competitivo (comprensión del entorno competir>mayor éxito.).

    3.-Valoración objetiva de los recursos. (cuando hemos sido capaces de valorar objetivamente los recursos con los que contamos).

    4.- Implementación eficaz (la estrategia no es solo pensar como y qué vamos a hacer, sino hacer, es decir, poner en marcha y llevar a cabo la estrategia, el plan).

    Modelo para analizar la estrategia empresarial:

  • EMPRESA: Objetivos y valores, Recursos y capacidades, Estructura y sistema.

  • ENTORNO DE LA INDUSTRIA: Competidores, Clientes y Proveedores. La estrategia vincula estas dos situaciones, empresa y entorno de la industria. El entorno que rodea la actividad puede ser a nivel global, nacional, social, comunidad autónoma etc... Es muy importante conocer y entender el entorno en el que me voy a mover.

    • ESTRATEGIA: vincular las dos situaciones o realidades.

    Concepto de estrategia:

    -Determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa.

    -Adopción de cursos de acción.

    -Asignación de los recursos necesarios.

    Para conseguir esas metas y objetivos =

    Empresa: una parte de los objetivos los crea la empresa (valores, recursos y capacidades, estructura y sistema).La empresa crea una forma de trabajo y la copia el entorno.

    Entorno: La otra parte de los objetivos los crea el entorno, es decir los clientes. El entorno crea una forma de trabajo y la copia la empresa (competidores, clientes y proveedores).

    Estrategia: (común a la empresa y el entorno) Continuamente se dan una serie de flujos y trasvases entre la organización y el entorno.

    Características asociadas a las decisiones estratégicas.

    Una decisión es estratégica cuando:

    - Son importantes, no superficial. Producen efectos a medio y largo plazo.

    -Implican un compromiso significativo de recursos.

    -No son fácilmente reversibles. Es decir, si la operación se puede deshacer fácilmente, no habría sido una decisión importante. Si deshaces la operación conlleva consecuencias negativas, sería y haría que fuera una decisión importante.

    Las decisiones pueden ser independientes, pero suelen ir vinculadas entre sí.

    Entorno externo:

    Condiciona las decisiones de la Organización. Se dan una serie de factores a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión:

    Factores Económicos: dependen del mercado de trabajo, por ej. el paro alto influye en salarios a la baja.

    Factores Sociales

    Factores Políticos: tanto estos como los sociales son normas por las que se rige la sociedad.

    Factores Tecnológicos: dependiendo de ellas tomaremos unas decisiones u otras (ej. el nº de personas y sus cualidades). Importante si hay tecnología que sustituya a los trabajadores y también que precio tiene esa tecnología y el precio de esos trabajadores. Si es mayor que el de los trabajadores habría que considerar si es ventajoso o no . También hay que valorar si esas personas u otras son las necesarias para controlar esa tecnología.

    El sector industrial de la empresa: relaciones con clientes, competidores y con los proveedores. Lo importante es la selección de que elementos son los que más condicionan. Lo ideal es seleccionar el nº mínimo de elementos.

    Limitaciones del análisis “DAFO”

    -D = Debilidades -A = Amenaza -F = Fortaleza -O = Oportunidades.

    -Características del entorno interno. Debilidades y Fortalezas Elementos que están dentro de la empresa.

    -Características del entorno externo. Amenazas y Oportunidades. Elementos que están en el entorno.

    La clasificación de los factores internos en D y F y externos en A y O, puede ser demasiado arbitraria.

    No es fácil determinar si un elemento es una DAFO. Por otro lado hay organizaciones que en vez de fijarse sólo en F.O. potenciaron o reconvirtieron en positivo sus DA. Hay que valorar en qué medida se pueden medir. Hay veces que hacer un análisis DAFO puede ser positivo o negativo.

    Encaje estratégico.

    La estrategia tendrá éxito si es consistente con:

    - Entorno Interno de la empresa

    • Objetivos y valores de la empresa

    • Recursos y capacidades de la empresa.

    • Organización y sistemas de la empresa.

    - Entorno externo de la Empresa

    La estrategia por tanto, tiene que ser coherente o consistente con el entorno interno y externo de la Empresa. Debe encontrar un equilibrio entre ambos, en sus exigencias y retos. Por el contrario si no encajan con los dos entornos posiblemente sean un fracaso.

    Estrategia corporativa y estrategia de negocio.

    -Beneficios por encima del nivel competitivo.

    -¿Cómo ganar dinero?

    • Atractivo de la industria. ¿En que negocios estamos? (ESTRATEGIA CORPORATIVA)

    Cuantos? Afecta a toda la corporación. Ej. si su incidencia es en todos los negocios

    • Ventaja competitiva. ¿Cómo competimos en cada negocio? (ESTRATEGIA DE NEGOCIO).

    Como? Decisiones que afectan a un negocio.

    La estrategia corporativa y la de negocio tienen en común los planteamientos que lleven al incremento del beneficio, mejores resultados de los normales. Ante este problema de cómo hacerlo, la corporativa se plantea en qué negocios vamos a estar y la estrategia de negocio cómo vamos a competir en cada negocio. También hay que decidir en la corporativa con qué importancia o que % invierto en cada uno de los negocios y el cómo actuó para tener ventaja competitiva ante mis competidores. Ejemplos:

      • hacer cosas deferentes, a un precio diferente, publicidad diferente, etc. es estructura de negocio.

      • Introducir nuevas tecnologías es una estructura de negocio porque, en cada negocio funcionará de una marcha determinada.

      • nueva imagen de la marca, es corporativa.

    Niveles de estrategia:

    ESTRATEGIA CORPORATIVA

    Alta dirección y “en que negocio voy a estar”

    nivel de corporación /firma diversificada.

    Dirección General.

    Aprobado/ revisado por Consejo de Admón.

    ESTRATEGIA DE NEGOCIO

    “como compito”

    nivel de UEN/ división /empresa.

    Director de la UEN/ división.

    Aprobado/ revisado por D. General

    ESTRATEGIA

    FUNCIONAL

    que estrategia voy a seguir (marketing, I+D etc.)

    nivel de área funciona:

    Director Funcional

    Aprobado /revisado por Director de UEN

    UEN: Unidad Estratégica de Negocio.

    1.-Una empresa decide la estrategia corporativa =en que negocios voy a entrar.

    ¿voy a diversificar el negocio? Hotel, restaurante..

    2.-Con la estrategia de negocio = como compito, como voy a hacer para tener mas éxito que mis competidores.

    3.-Con la estrategia funcional = que estrategia voy a seguir contando con los recursos que se tienen al alcance.

    Unidad Estratégica de Negocio: es una parte o subconjunto de la empresa, a la que podemos plantear la misma estrategia de negocio. Podemos agrupar distintos unidades a las que les podemos aplicar las mismas decisiones.

    Aproximaciones a la estrategia: diseño o proceso.

    1-Estrategia “deliberada” enfoque racional (diseño previo).

    Proceso lógico, análisis racional de la empresa. ¿ la estrategia es el resultado de un diseño?. Decisiones racionales, secuenciales e intencionadas, adoptadas e implantadas por la dirección.

    2-Estrategia “emergente” enfoque emocional (resultado de un proceso)

    Modelos de decisión para adaptarnos a las circunstancias, formas de interpretar. Pautas de actuación, consistentes pero no previstas.

    3-Estrategia “realizada” (lo que surge finalmente) Es la efectivamente realizada, lo que es igual a lo previamente concebido más las respuestas que doy a lo que va surgiendo.

    ¿La estrategia viene dada por un diseño previo ó por el “rodamiento” y proceso de ese negocio, derivado de la toma de decisiones adoptadas durante la vida de la organización?

    Las empresas de éxito siguen la estrategia que viene dada de “entre lo que se quiere hacer” más la respuesta a los problemas que surgen. La verdadera estrategia es dotarse de un patrón de comportamiento y soluciones ante los problemas que surgen. Las tres son estrategia, es cierto que se deliberan los planes pero también es cierto que se modifican debido a los problemas que surgen, las tres se entrelazan durante la vida de la organización.

    La que surge finalmente de la deliberada y la emergente es la estrategia realizada. Diferencia entre lo que queremos hacer y lo que realmente hacemos

    Solamente conseguimos entre el 10 % y el 30 % de la estrategia deliberada

    .

    Roles de la estrategia dentro de la empresa: (papeles que juega la estrategia dentro de la empresa).

    1-Estrategia como apoyo a las decisiones.

    • Solución a la racionalidad ilimitada. La estrategia ayuda a la toma de decisiones.

    2-Estratégica como vehículo para la comunicación y la coordinación.

    • Mecanismo de comunicación (misión) que proporciona coordinación. La estrategia ayuda a la coordinación de lo que queremos hacer y a transmitir una imagen de cómo lo vamos a hacer.

    3-Estrategia como OBJETIVO.

    • La misión y la visión fijan un conjunto de aspiraciones. Ayuda a fijar objetivos.

    Por tanto, aunque la estrategia sea una sola cosa juega varios papeles.

  • Toma de decisiones.

  • Coordinación y comunicación.

  • Objetivo.

    • Relación entre tipos de Objetivos: (jerarquía de objetivos):

    MISIÓN: Lo que quiere ser la empresa (qué es y qué quiere ser)

    OBJETIVOS: lo que quiere lograr.

    ESTRATEGIAS: el mecanismo para conseguirlo.

    Tipos de Objetivos:

    • Misión: da una idea de la actividad que desarrolla la empresa y de la razón de su existencia (¿qué hace la empresa?¿A qué se dedica?¿A quién satisface?¿En qué negocios está?¿Cuál es su filosofía?

    • Visión: refleja la ambición de la empresa ante el futuro.

    Papel del análisis en la formulación de la estrategia.

    El propósito del análisis estratégico es importante, porque:

    1.-No es proporcionar respuesta.

    2.-Es ayudarnos a comprender las cuestiones de donde y como vamos a estar.

    3.-Guiarnos a las cuestiones que necesitamos responder. El análisis estratégico nos guiará . Sería una metodología para encontrar las soluciones.

    4.-Proporcionarnos un modelo para organizar la información que tenemos.

    La utilidad de hablar de estrategia nos ayuda a entender, comprender o abordar los problemas de la empresa de una manera más razonable, pero no garantiza su solución.

    EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA tamaño 10:

    El proceso se divide en 4 fases:

  • Análisis estratégico: interno y externo. A partir de ahí...

  • Formulación estratégica: veo las opciones que tengo, en que negocios me meto...

  • Implantación estratégica: organizar mis recursos para conseguir los objetivos. Puesta en marcha......

  • Control estratégico: evaluar si las cosas funcionan bien o mal. Hacer el seguimiento ...

    • En la práctica, se realizan las 4 fases a la vez.

    RECORDATORIO del TEMA 0:

    • LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    La función de RRHH es el área de la gestión empresarial responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y sus trabajadores, cuya finalidad es contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa.

    Y sus objetivos fundamentales son: Eficiencia económica. (Productividad, Economicidad, calidad en las aportaciones de los individuos, flexibilidad y adaptabilidad), Eficiencia social, e Integración de las políticas y objetivos de RRHH con el resto y entre sí.

    • ESTRATEGIA

    Conjunto de actuaciones, que desarrolla una empresa, en las que se determinan las metas y objetivos a largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción, teniendo en cuenta los recursos necesarios.

    Para que la estrategia contribuya al éxito de la empresa debe ser capaz de plasmarse en objetivos que serán simples, realistas y alcanzables, deberán ser pocos y centrarse en resultados clave, consistentes y a largo plazo, estar coordinados entre si y consistentes unos con otros, con gran comprensión del entorno competitivo y con una valoración objetiva de recursos, a la vez que una implementación eficaz. Es importante que exista coordinación entre los objetivos que se establecen en los diferentes niveles de la compañía puesto que de ello depende en gran medida la eficacia y eficiencia del sistema. La estrategia unifica, da coherencia y dirección a las acciones y decisiones, sirve para coordinar la organización

    Condicionará la estrategia de la empresa tanto el entorno externo como interno, así como el encaje de los dos. El entorno externo comprende los factores Económicos, Sociales, Políticos y Tecnológicos, así como el sector industrial de la empresa, lo importante es la selección de qué elementos son los que más condicionan. El entorno interno tiene en cuenta, los objetivos y valores de la empresa, sus recursos y capacidades, así como la organización. La estrategia por tanto, tiene que ser coherente con el entorno interno y externo de la Empresa, debe encontrar un equilibrio entre ambos, en el análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), clasifica como interno los DF y como externo a los AO. Hay que valorar en qué medida se pueden medir, transformar o potenciar. A través del análisis externo e interno, se ve la definición de negocio y establecimiento de misión/visión (qué es y qué quiere ser).

    • NIVELES DE ESTRATEGIA:

    • ESTRATEGIA CORPORATIVA

    ¿en qué? negocios vamos a estar, con qué importancia o que % invierto en cada uno de los negocios. ¿voy a diversificar el negocio?. Pertenece al nivel de corporación (Dirección General y Consejo de Administración)

    - Decidir cuales son los sectores en los que se desea diversificar la actividad y el área geográfica en el que se va a actuar.

    - Definir la política que seguirá la compañía en lo concerniente a las formulas de desarrollo empresarial.

    - Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos corporativos hacia las unidades estratégicas de negocio más atractivas.

    • ESTRATEGIA DE NEGOCIO

    ¿cómo? vamos a competir en cada negocio, como compito, como voy a hacer para tener mas éxito que mis competidores. Pertenece al nivel de la Unidad Estratégica de Negocio (es una parte o subconjunto de la empresa, a la que podemos plantear la misma estrategia de negocio. Podemos agrupar distintos unidades a las que les podemos aplicar las mismas decisiones)

    • ESTRATEGIA FUNCIONAL

    ¿qué estrategia voy a seguir? contando con los recursos que se tienen al alcance. Pertenece al nivel de Área funcional.

    • ESTRATEGIA DELIBERADA, EMERGENTE Y REALIZADA:

      • Estrategia Deliberada: decisiones racionales, secuenciales e intencionadas, adoptadas e implantadas por la dirección

      • Estrategia Emergente: pautas de actuación, no previstas.

      • Estrategia Realizada: es la efectivamente realizada, lo que es igual a lo previamente concebido más las respuestas que doy a lo que va surgiendo.

    • PROCESO O DISEÑO DE LA ESTRATEGIA:

    Las fases son:

    • Análisis estratégico del entorno externo e interno. (DAFO)

    • Formulación estratégica: Determinación de las opciones estratégicas, Evaluación de las mismas, Selección de la estrategia.

    • Implantación estratégica: Planificación estratégica, distribución de recursos, adecuación organizativa.

    • Control estratégico: evaluación de la estrategia (control de resultados)

    TEMA 1 : LA GENERACIÓN DE CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE ( V.C.S.)

    Este tema está dedicado a hablar como el capital humano (CH) puede llegar a ser el origen de la Ventaja Competitiva Sostenible (VCS).

    • ¿qué es el Capital Humano?: conjunto de competencias que tenemos las personas, o conjunto de conocimientos, actitudes y aptitudes de las personas. Es un activo intangible.

    • ¿qué es Ventaja Competitiva Sostenible? cuando mi empresa hace algo mejor que los competidores y gana más dinero, se puede plasmar en varias situaciones.

      • la función de transformación la hace con menos costes que los competidores.

      • Ventaja Competitiva: ser el único capaz de fabricar algo que me diferencia de mis competidores.

      • Sostenible: querer hacer algo mejor que mis competidores, pero a largo tiempo, duradero.

      • si consigo que el conjunto de Capital Humano sea algo que no pueden tener los competidores, tengo Ventaja Competitiva. El secreto será en la forma de emplear el CH lo que quiere decir, que no sea tan importante el CH individual, sino como conseguir que sea grupal. En definitiva, la forma de organizarlos. La ventaja basada en las personas está en la forma de hacer que interactúen entre sí. Esto, la competencia no lo puede copiar de un día para otro.

    El capital humano como activo intangible:

    Un problema clave en la Dirección Estratégica de la Empresa (DEE.)

    ¿Cómo construyen las empresas sus ventajas competitivas?. Una empresa es rentable cuando hay diferencia entre los beneficios que obtengo y los gastos que he empleado.

    -Siempre que una empresa obtiene rentas, decimos que hace algo mejor que sus competidores. Tiene, por tanto, una ventaja competitiva.

    Dos enfoques:

    Enfoque Externo:

    A través de su posición en el mercado.

    Las empresas en un sector tienen recursos homogéneos (iguales).

    Paradigma de la economía industrial.

    Enfoque Interno:

    A través de los recursos y capacidades propios.

    Las empresas tienen recursos heterogéneos (diferentes)

    Enfoque de recursos y capacidades.

    ¿Cómo son las empresas capaces de lograr una VCS? Había dos planteamientos:

    • En base a apoyarse en el entorno que le rodea (enfoque externo)

    • Una empresa sólo va a conseguir VCS en base a lo que tiene ella misma (enfoque interno).

    En el enfoque externo se recoge todo lo que se estudia en la llamada economía industrial. Dependiendo en qué sector decido invertir, voy a ganar más o menos dinero (ej. constructoras, farmacias, etc.). Si somos capaces de analizar todos los sectores de la economía, se puede llegar a deducir cuál es el mejor (Porter).

    El enfoque interno aparece a principios de los 90. Dice que el éxito o fracaso de los negocios no está en el sector en que te posicionas, sino en los recursos propios. Si éstos son los adecuados, puedo conseguir más éxito que mis competidores.

    Los dos enfoques pueden ser compatibles. Ahora bien, si en determinados sectores a todos les va bien, hay que pensar en la importancia del sector.

    Solución Mixta: la mezcla de que en un sector bueno o no y con un enfoque interno bueno o no, la solución a este dilema de los dos enfoques puede estar en la unión o combinación de los dos.

    Teoría de recursos y capacidades ( R y C ):

    Explica que el éxito está dentro de las propias empresas, en base a sus recursos y capacidades que le permite construir una VCS.

    Tipos de recursos : clasificación

    1) Tangibles: físicos y financieros (+ fáciles de copiar).

    2) Intangibles (+ difíciles de copiar, nos los tenemos que imaginar) :

    • No humanos tecnológicos y organizativos.

    • Humanos experiencia, conocimiento, propensión al riesgo, motivación., lealtad y capital social.

    Es más probable que una empresa consiga una ventaja competitiva sostenible en base a recursos tangibles que intangibles.

    Ej: es + fácil copiar un modelo de coche que la forma de conducir del piloto.

    Evolución hacia la gestión del conocimiento:

    -La generación de VCS depende de los esfuerzos de la empresa por:

    -Proteger el conocimiento individual: me interesa que el conocimiento individual de cada uno, se convierta en el conocimiento colectivo (interés por parte del empresario).

    -Convertirlo en conocimiento organizativo:

    Intentando que el conocimiento individual se haga colectivo evito:

    • Que los competidores me copien.

    • Que “los mejores” (trabajadores) me presionen para obtener beneficios.

    En una empresa en muchos casos, el conocimiento o la gestión del conocimiento es el verdadero artífice, del éxito de la capacidad de la organización para transformar el conocimiento individual en colectivo

    - Fuente de conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados. Lo importante es el conocimiento y la experiencia de cada trabajador y poder transformarlo en conocimiento colectivo difícilmente imitable.

    Conclusión

    • La DRH influye en :

    • Los resultados empresariales.

    • La VCS que tiene la empresa

    La DRH puede ser fundamental para conseguir unos u otros resultados empresariales, así como una VCS (gestión del personal dentro de la organización).

    • Consideración estratégica del conocimiento:

    • C. Humano son competencias que tenemos las personas, conocimientos teóricos o prácticos.

    • C. Social son las relaciones entre unos y otros.

    El conocimiento tiene un papel estratégico y fundamental. Se plasma tanto en el capital humano (teóricos y prácticos de cada uno), como en el capital social (relaciones sociales entre las personas).

    • La consecuencia es que la D. R. H. tiene un papel estratégico.

    La DRH puede tener como consecuencia unos buenos resultados y eso se transforma en una ventaja competitiva sostenible. La DRH tiene un papel estratégico, contribuye a que la empresa obtenga rentas por encima de lo normal.

    Aproximaciones metodológicas al estudio de la D.R.H.: Enfoques:

    Hace referencia a las teorías que más se aplican a la D.R.H.

    -Organización científica del trabajo (revolución industrial mediados S.XX):

    Consistió en que la ingeniería del momento se utilizó para organizar a las personas, ver a cada persona como una pieza de un gran engranaje. (método tayolorista). Fue revolucionario para su momento.

    -Escuela de relaciones humanas y del comportamiento (mediados del S. XX)

    Fue un enfoque cuya idea era ver como algo físico influía en el trabajo (apagar la luz, p.e.). Se vio que no era suficiente con la organización del trabajo, sino también la importancia que se le daba a nuestro trabajo, y cómo éramos valorados.

    -Enfoque de sistemas (años 70/80).

    Dice que las organizaciones son un sistema, conjunto de elementos relacionados entre sí que buscan el logro de un fin. En base a unas entradas (imput) se producen unas transformaciones que dan lugar a un resultado (output) y comparándolo, se vuelve a empezar (feedback)-

    La mayoría de los sistemas, son sistemas abiertos, no sólo se relaciona el sistema entre sí sino que está incrustado en un sistema de orden superior y se relaciona con el entorno.

    -Enfoque contingente (años 70/80).

    Precisa exclusivamente la idea de que determinadas entradas no producen siempre determinados resultados, dependen de determinadas variable o condiciones. No siempre dos personas con los mismos conocimientos consiguen el mismo resultado.

    -Enfoques actuales aplicados al estudio de la D.R.H. (años 90)

    -Enfoques Estratégicos: Un planteamiento para estudiar la DRH es estratégico cuando lo que nos pretende explicar esa teoría en general, es que hay una serie de causas que dan lugar a una serie de efectos (Causas = consecuencias, efectos, resultados). Los resultados que trata de explicar es que la empresa consigue los objetivos que va buscando.

    -Enfoques No Estratégicos: Una teoría será no estratégica cuando no trata de explicar por qué esas causas dan mejores o peores resultados, sino que trata de explicar otros aspectos (¿por qué son todos familiares, o todos de la misma provincia?) Explican fenómenos que se producen en el seno de la empresa.

    Sin negar ni abandonar nada de lo anterior, predomina en el lenguaje el hablar de aspectos estratégicos.

    Enfoques Actuales Aplicados al Estudio de la D.R.H.

    -Enfoques estratégicos: Hay una serie de causas que dan lugar a una serie de efectos. Determinadas causas hacen que la empresa consiga los objetivos que va buscando:

    • Teoría del Capital Humano: Centra su atención en la trascendencia de la formación como política básica para incrementar el valor del activo humano.

    • Teoría de los Costes de Transacción: los costes de transacción no solamente tienen en cuenta el precio (PVP), sino los demás costes que está presentes en las transacciones, que son los costes en los que se incurre para que funcione algo (por ej. los gtos. de devolución en artículos, el overbooking, etc). Ante la pregunta: ¿me interesa más hacerlo dentro de mi empresa o comprarlo fuera de ella?, la repuesta de la teoría normal estaría en función del precio más barato, pero, la Teoría de Costes de Transacción dice que hay que tomar la decisión teniendo en cuenta las repercusiones internas (ej. trabajadores) y las externas. Muchas veces nos podemos encontrar que los costes de transacción son superiores al propio precio.

    • Teoría de la Agencia: En muchas empresas, la palabra empresa abarca: accionistas (o dueños teóricos de la empresa), D. Generales (toman las decisiones) y las bases. Esta teoría trata de explicar el problema de que, quien toma las decisiones no es el dueño y por tanto puede buscar su propio beneficio y no el de los accionistas. Si se consigue que los intereses coincidan, el problema estará solucionado. La máxima eficacia se obtiene cuando a través de los contratos se consigue alinear los objetivos del principal y agente al menor coste posible.

    • Teoría de los Recursos y capacidades: las empresas funcionarán mejor porque sean capaces de gestionar mejor los recursos, que los que tienen sus competidores. El que consigue coordinar mejor a su personal (que no tiene porqué ser el mejor) es el que va a mejorar su funcionamiento.

    -Enfoque no Estratégico: Trata de explicar determinadas situaciones que se producen en la empresa.

    • Ecología de las Poblaciones: nos viene a decir que entre todas las organizaciones cada una es distinta desde el punto de vista de cómo seleccionar a su personal.

    • Dependencia de Recursos: las decisiones que tomo, las tomo porque dependo de alguien para tener o no tener recursos, no para que a la empresa le vaya mejor.

    • Enfoque institucional

    .

    Todas ellas sin trascendencia en el ámbito de los RR.HH. Lo que subyace detrás de ambos enfoques es que la empresa funcione mejor.

    PERSPECTIVAS TEÓRICAS EN RR.HH.

    Nos dicen que determinados comportamientos dan lugar a que la empresa funcione mejor, pero, ¿Cómo?___ dotándose de C. Humano adecuado; luego la empresa con ese C. Humano puede adoptar decisiones estratégicas.

    La personas adoptamos determinados comportamientos que vienen determinados por nuestras competencias y también vienen dados porque la organización nos “convence” a través de sus políticas de Recursos Humanos.

    APORTACIONES DE LAS TEORIAS

    *Organización científica del trabajo.

    -Primera etapa de la D. de personal.

    -Función especializada y diferenciada del resto.

    -Concepción mecanicista del trabajador.

    -Enfoque normativo para buscar la máxima productividad.

    *Relaciones humanas y comportamiento.

    -La G.R.H se centra en la evaluación del comportamiento de los individuos organizativos.

    *Teoría general de sistemas y contingente:

    -R.H, es un sistema del sistema de empresa.

    -Dentro del sistema R.H. se integran las practicas.

    -El enfoque de contingencias exige una coherencia entre las practicas y las variables organizativas y estratégicas.

    *Teoría del capital humano:

    -Centra su atención en la formación como política básica para aumentar el valor del activo humano.

    *Teoría de los costes de transacción:

    -Potencia que las practicas de R.H mejoren la gestión de las estructuras de gobierno y minimicen los costes de establecimiento y control de los contratos.

    *Teoría de la agencia:

    -Estudia las relaciones entre principal y agente.

    -Busca la máxima eficiencia en esas relaciones mediante la alineación de los objetivos de principal y agente.

    -Se ha centrado en los problemas de diseño retributivo.

    APORTACIONES DE LAS TEORIAS. (Enfoques estratégicos)

    • Respuesta ante la tendencia de los directivos a ligar programas de RH con estrategias empresariales.

    • El capital humano es uno de los componentes del éxito.

    • Enfoque no del todo desarrollado: se manifiesta al tratar de definir el concepto de D.E.R.H.

    DE LA D.R.H. A LA D.E.R.H.

    AUTORES

    Definiciones DERH

    Schuler (1992)

    • Integración absoluta de R.H en la estrategia.

    • Las practicas RH aceptadas y utilizadas por directivos de línea y empleados.

    Wright y McMahan

    (1992)

    - Dos dimensiones diferenciadas a la DERH de DRH:

    a) vertical = vinculo entre prácticas de R.H y estrategia.

    b) horizontal = congruencia de las practicas de RH

    Martell y Carroll

    (1995)

    -Orientación a largo plazo.

    -Interrelación entre DRH y Planificación estratégica.

    -La DRH influye en los resultados empresariales.

    -Participación de los directivos de línea en RH.

    Mueller (1996)

    - La DERH es proactiva.

    -Necesidad de integración de las prácticas.

    -Existe un director que articula las prácticas.

    La DRH fundamentalmente se guía con la filosofía de que había que gestionar bien a las personas sin preocuparse de la estrategia de la empresa. ¿?

    La DERH, incluye al departamento de RRHH en la estrategia de la empresa (es decir, RRHH hará que funcione bien la empresa). Lo importante es saber qué recursos cabe gestionar y como transformar esos recursos en capacidades de hacer cosas. Esta es la idea, el personal puede ser un candidato idóneo como recurso, puede ser la fuente del éxito o del fracaso.

    *Las definiciones reflejan:

    • La importancia del factor humano como fuente de VCs-

    • La aplicación del modelo de dirección estratégica en el ámbito de RH.

    • El ajuste necesario entre las políticas de RH y la estrategia empresarial. (deben ir las políticas de RRHH en el mismo sentido que la estrategia empresarial)

    *Enfoques dentro de la DERH: Hay distintos planteamientos

    • Económico.

    • De proceso.

    • De ajuste.

    RECORDATORIO del TEMA 1:

    • ¿Qué es el Capital Humano?

    Es el conjunto de competencias que tenemos las personas, o conjunto de conocimientos, actitudes y aptitudes de las personas

    • ¿Qué es la Ventaja Competitiva Sostenible?

    Ventaja Competitiva: ser capaz de hacer algo que no son capaces de hacer mis competidores. No sería VC si hago mi producto mejor que los competidores pero tengo que incurrir en un coste mayor que ellos, sin margen de beneficio.

    Sostenible: que algo se mantenga a lo largo del tiempo. es algo que se intenta tener pero que no a va a durar siempre.

    • Dirección Estratégica de la Empresa:

    Dos enfoques para conseguir esa VC:

    Enfoque Externo: su posición en el mercado, el sector y sus recursos.

    Enfoque interno: sus recursos y capacidades (Teoría de recursos y capacidades). Hay dos tipos de recursos:

      • Tangibles: físicos y financieros, son los más fáciles de copiar.

      • Intangibles:

        • los no humanos: tecnológicos y organizativos y

        • los aportados por los seres humanos, o capital humano incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad, así como el capital social acumulado por los mismos.

    El capital SOCIAL es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones (tanto internas como externas a la organización) que posee el individuo.

    En la evolución hacia la gestión del conocimiento, la generación de ventajas competitivas depende de los esfuerzos de la empresa por proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo.

    • Enfoques Actuales Aplicados al Estudio de la DRH

    -Enfoques estratégicos:

    • Teoría del Capital Humano: Centra su atención en la trascendencia de la formación política básica para incrementar el valor del activo humano

    • Teoría de los Costes de Transacción: Busca determinar las orientaciones en las practicas de gestión de los RR.HH. que contribuyan a una mejor gestión de las estructuras de gobierno, minimizando los costes asociados al establecimiento y control de los contratos. Son costes que hay que sumar a la hora de tomar una decisión.

    • Teoría de la Agencia: La máxima eficiencia se obtiene cuando se consigue alinear los objetivos de principal (dueño o accionista) y agente (Director, Gerente, etc.). Cómo hacer el contrato para que el Gerente se comporte como el principal.

    • De Recursos y capacidades: las empresas funcionarán mejor porque sean capaces de gestionar mejor los recursos, que los que tienen sus competidores.

    -Enfoque no Estratégico:

    • Ecología de las Poblaciones: nos viene a decir que entre todas las organizaciones cada una es distinta desde el punto de vista de cómo seleccionar a su personal.

    • Dependencia de Recursos: las decisiones que tomo, las tomo porque dependo de alguien para tener o no tener recursos, no para que a la empresa le vaya mejor.

    • Enfoque institucional

    TEMA 2: EL PAPEL DE LA DRH EN LA GENERACIÓN DEL CAPITAL HUMANO:

    Tema dedicado a discutir como la dirección de RH puede influir en la generación del C. Humano. DRH y VC; análisis de las características del CH desarrollado en la empresa y papel de la DRH en la creación de competencias distintivas.

    1. LA DRH Y LA VENTAJA COMPETITIVA

    *Los sistemas de R.H pueden contribuir a generar VCS.

    NO decimos que una determinada política de RH, sino que todo el sistema de RH es lo que puede contribuir a generar VCS, tenemos que tener la seguridad de que nuestros competidores no la pueden imitar, es mucho más fácil imitar una política de RH que un sistema de políticas de RH. Cuanta mayor pluralidad, mas difícil copiar un sistema. A mayor nº de variables más dificultad de reproducir por los competidores.

    *Énfasis en el capital humano...Los RH no son solo un coste...son un activo.

    El capital humano es un activo valioso, una visión equivocada, sería considerarlo sólo un coste, también son una inversión. Tampoco se puede decir que cuantas más personas tenga una empresa, es mejor, ya que el activo es un coste. Se utilizan las personas que se necesitan. Pensar que a menos personal, menos coste es absurdo.

    *No solo los mejores RH...También la forma de utilizarlos (políticas de RH).

    Cuando hablamos de los RH para convertirlos en VCs, no se obtienen las mejores ventajas por contratar a los mejores, sino cómo voy a tratar y gestionar a esas personas. La capacidad de gestión de ese capital humano es importante para sacarles el mejor rendimiento.

    * La práctica empresarial refleja el papel estratégico de la DRH.

    • Las grandes empresas cuentan con un departamento de RH con actividades estratégicas (la mayoría de las grandes empresas tienen un Dpto., especializado de RH con actividades estratégicas, y forman parte de la toma de decisiones importante.

    • El responsable de RH tiene una visión global y participa en las decisiones de alto nivel de negocio y organizativas, cuando el máximo responsable del Dpto. de RH forma parte del Comité de Dirección y participa en las decisiones importantes de la empresa.

    *El análisis de la DRH debe centrarse en:

    • El análisis de las características del C. Humano y su capacidad para sustentar VCs.

    Identificar y conocer el capital humano y que pueda necesitar para que pueda ser la base de una ventaja competitiva sostenible, fundamental.

    • El análisis de las prácticas de RH más adecuadas para cada estrategia y que pueden crear competencias distintivas.

    ¿En qué medida el capital humano es imprescindible para conseguir una VC?.

    ¿Cuáles serían las políticas de RRHH y cuáles son las más adecuadas para la organización?

    1º Ver la capacidad o potencial del capital humano.

    2º Aunque la VC de la organización no esté en el capital humano, las políticas de RRHH tienen un valor estratégico y tiene que reforzarse en él para el buen funcionamiento de la organización.

    2. ANÁLISIS DE LAS CARACT. DEL C.H. DESARROLLADO EN LA EMPRESA

    Vamos a utilizar el capital humano como ejemplo y que características debe tener para sustentar la ventaja competitiva a largo plazo. Este cuadro representa los atributos que los RRHH cumplen y por los que son capaces de generar mayores rentas para la empresa.

    1 VENTAJA COMPETITIVA:

    Si es valioso puede ser fuente de VC. Y es valioso si es: Heterogéneo (si las formas en las que se presenta el recurso son siempre las mismas no seria valioso) y escaso (si fuera abundante ni sería valioso ni daría ningún problema). El CH es escaso y heterogéneo (“portentos” hay pocos y el CH de cada uno es diferente, las personas no presentan el mismo rendimiento a igual conocimiento).

    2 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE:

    Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, lo recursos humanos deben cumplir otras cuatro características que se añaden a las anteriores.

    1º Durabilidad: Los conocimientos no se deprecian con el tiempo.

    Es necesario que los recursos y capacidades sobre los que base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.

    2º Insustituibilidad: Que la tecnología no sustituya a los RR.HH.

    Es necesario que estos recursos no sean superados por innovaciones, de tal manea que es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas.

    3º Inimitabilidad:

    El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo muy difícil de imitar. El trabajo en equipo es más difícil de imitar por interdependencias entre las personas. Ambigüedad causal: la relación causa-efecto no existe. Complejidad social: La relación entre las personas de una organización es muy compleja como para explicar el éxito o el fracaso.

    4º Intransferibilidad: ¿Se puede transferir el C. H? El CH no es fácilmente transferible.

    Los conocimientos, relaciones y habilidades individuales son fácilmente transferibles a otras empresas si éstas los captan a través de ofertas de trabajo atractivas pero, en principio, la transferibilidad del capital humano no resulta fácil.

    Si el conocimiento es colectivo o consigo transformar el individual en colectivo, es la propia organización la que está cualificada.

    En la medida en que la ventaja competitiva se base en capacidades colectivas, su transferibilidad se hará más difícil que si se basa en capacidades individuales.

    La complementariedad de los miembros de la plantilla actúa como mecanismo de aislamiento, ya que dificulta su transferibilidad, a la vez que la imitación.

    5º Complementariedad: Dificulta la transferibilidad y la imitación.

    3 GENERACIÓN DE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA.

    • Apropiabilidad

    • Especificidad... si es específico de mi organización también es más difícil que se vaya a otra empresa.

    Como propietario, a éste le interesa quedarse con los beneficios de esa VCs (frutos del trabajador), si el CH va a depender sólo de unos pocos tendrían fuerte capacidad en la negociación de sus contratos y estos sería los que se llevarían el beneficio.

    El objetivo esta en no identificar a nadie como sujeto productivo, sino al colectivo, le interesa que sea del grupo, que el CH sea específico y que vaya para mi organización y no para otras, de esa forma tiene menos fuerza de negociación y yo me beneficio de ello.

    Requisitos de los recursos para generar rentas.

      • Recurso de alto valor:

    • Escasez...personal altamente cualificado.

    • Heterogeneidad en la ...demanda y la oferta de trabajo (no todos demandan y ofertan lo mismo.)

    • Durabilidad: los conocimientos no se deprecian con el tiempo.

    • Insustituibilidad: ..Que la tecnología no sustituya a los RH, tengo que conseguir que lo que aportan las personas sea sustituible a la tecnología. A lo largo del tiempo todavía hay personas insustituibles en las empresas.

    • Inimitabilidad:

    • Condiciones únicas que reproduzcan la Hª

    • Ambigüedad causal: la relación causa-efecto no existe.

    • Complejidad social: la relación entre las personas de una org. Es muy compleja como para explicar el éxito o el fracaso.

    • Intransferibilidad: El capital humano no es fácilmente transferible y no conocemos empresas que transfieran de golpe 800 personas, una persona si, pero muchas no.

    • Complementariedad:..Dificulta la transferibilidad y la imitación.

    • Si el conocimiento fuera genérico, el beneficio se lo lleva el trabajador. ¿?.

    • Si el conocimiento fuera específico, el beneficio se lo lleva la empresa. ¿?

    • Apropiabilidad: .-difícil en los RH, depende de la movilidad.

    Especificidad...el capital humano especifico es más fácil de apropiar por parte del propietario de la empresa.

    3. EL PAPEL DE LA DRH EN LA CREACIÓN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS.

    El papel de la DRH se basa en la idea de que sí se puede conseguir VCS con el personal de la empresa.

    Sintetiza la información según los conocimientos, relaciones, habilidades y valores de los empleados, conocer el CH y C. Social que tienen las personas que forman la empresa. Buscar en el mercado a un determinado tipo de personal. Sintetiza la información útil de cara a que las personas tengan interés en trabajar en esa empresa.

    Contribuye al desarrollo y utilización de las competencias para hacer frente al entorno.

    Una vez conocido el CH y C. Social, saberlo utilizar para conseguir responder a las exigencias que plantea el entorno (convertirlo en VCs). Identifica qué competencias son importantes en cada puesto de trabajo. Nos ayudaran a que la selección de personal tenga una mayor validez. En qué medida la DRH es capaz de trabajar con ideas como competencias que se derivan del CH.

    Contribuye en el mantenimiento de recursos y capacidades valiosos.

    Para que la VC sea sostenible, contribuir a que el transcurso del tiempo no deje obsoleto ese CH y ese C. Social, manteniendo válidas las competencias por las que los contratamos.

    D.R.H.= es sinónimo de todas las personas que dentro de la empresa gestionan personas.

    C.H.= Conocimientos, capacidades y habilidades que tienen las personas.

    C.S.= Relaciones entre el personal de dentro de la empresa y de fuera de la empresa.

    Papel de la DRH en la generación de VCs.

    CARACTERÍSTICAS DESEABLES:

    Son las características de los recursos en general para construir la base de una VCS

    PAPEL DE LA DRH

    Papel para conseguir los recursos importantes

    1. RECURSOS RELEVANTES

    Objetivos:

    Que los R y C estén relacionados con algún factor de éxito de la industria y el negocio en q la empresa trata de lograr

    una VC

    Reclutamiento y selección selectivos, buscando las personas con la formación experiencia, actitudes y aptitudes que la evaluación de necesidades de RH ha mostrado como claves para apoyar los objetivos empresariales.

    Proporcionar una imagen de empresa: mediante planes de carrera, retribuciones competitivas, inversión en formación,...

    Válidos para enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno.

    Adecuada planificación de las necesidades de RH para ligar los objetivos de RH con los estratégicos.

    2. SOSTENIBILIDAD DE LA VC

    2.1. Durabilidad

    Objetivo: generar capital humano que no se desprecie con el tiempo

    2.2. Transferibilidad:

    Objetivo: que los competidores tengan dificultades para captar a las personas q generan el CH valioso. Para ello:

    2.2.1. Recursos únicos o escasos

    2.2.2. Recursos y capacidades complementarios

    2.2.3. Específicos

    2.2.4. Derechos de propiedad

    Formación continua y reciclaje, para que los conocimientos y habilidades no se queden obsoletos

    Compaginar un correcto diseño de la retribución con políticas de seguridad en el empleo. Diseñar sistemas que conviertan el conocimiento tácito en rutina organizativa.

    2.2.1. Contratación, formación

    2.2.2. Trabajo en equipo, gestión del conocimiento

    2.2.3. Desarrollo de RH y planes de socialización

    2.2.4. No hay derechos de propiedad sobre RH

    2.3. Imitabilidad:

    Objetivo: q los competidores no puedan imitar las habilidades

    Desarrolladas por los RH de la empresa. Para ello:

    2.3.1. Ambigüedad causal

  • Complejidad social

    • 2.3.1. y 2.3.2. Trabajo en equipo y generación de rutinas complejas gestión del conocimiento

    2.4. Sustituibilidad:

    Objetivo: q los conocimientos y habilidades no sean superados

    por las innovaciones.

    Programas de formación q permitan desarrollar habilidades q no puedan sustituirse por las innovaciones tecnológicas, sino q puedan sacar partido de ellas

    3. APROPIABILIDAD

    Objetivo: q las rentas generadas no queden en poder del

    propietario de los recursos aumentando el poder negociador

    de la empresa frente al propietario de los recursos

    3.1. Especificidad

    3.2. Complejidad

    3.1 Formación específica de la empresa.

    3.2 Trabajo en equipo y formación de unos trabajadores a otros en los puestos (coaching, mentoring) para que la VC no se base en un trabajador.

    Desarrollar políticas de RH q generen conocimientos colectivos.

    Que el beneficio se quede en poder de los dueños de la organización y que los conocimientos que se tienen sólo sean váidos para esa empresa, de tal forma que no puedan irse a otra organización. (Ej. editorial española irse a una francesa)

    RECORDATORIO del TEMA 2:

    • LA DRH Y LA VENTAJA COMPETITIVA

    Para que la DRH a través de sus políticas contribuya a que el CH sea una VCS tiene que tener en cuenta que el CH es un activo valioso, son una inversión. La capacidad de gestionar esos RH es muy importante, a la par de que exista un Dpto. de RH y el Responsable pertenezca al equipo de dirección de la empresa.

    Un buen análisis del CH, para identificarlo y potenciarlo. Así como un análisis de las prácticas de RH más adecuadas para cada estrategia y que pueden crear competencias distintivas.

    • EL CH como VCS y generador de rentas

    Un recurso puede ser fuente de ventaja competitiva cuando sea un recurso de alto valor para la empresa, para lo cual deben darse dos condiciones:

  • Escasez o disponibilidad limitada.

  • Heterogéneo (de modo que en el mercado laboral puedan encontrarse diferentes perfiles y capacidades).

    • Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los RR.HH. deben cumplir también:

    • Durabilidad. Los recursos no deben depreciarse con el paso del tiempo.

    • Insustituibilidad. Los recursos no deben ser sustituidos por innovaciones, de tal manera que es importante desarrollar habilidades en las personas, de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas.

    • Inimitabilidad. El capital humano y las capacidades por el generadas serán difíciles de emitir o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa.

    • Intransferibilidad o movilidad imperfecta. Que se consigue evitando en la medida de lo posible la transferibilidad al mercado laboral de los RR.HH. generados en la empresa.

    • Complementariedad

    • Apropiabilidad y especificidad.

    PAPEL DE LA DRH EN LA CREACIÓN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS

    La Dirección de RR.HH. juega un papel fundamental a la hora de:

    • Sintetizar la información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados.

    • Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas.

    • Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos en la empresa.

    Papel de la DRH en la generación de VCs.

    Características Deseables:

    PAPEL DE LA DRH

    RECURSOS RELEVANTES

    Reclutamiento y selección selectivos,

    DURABILIDAD

    Formación continua y reciclaje

    TRANSFERIBILIDAD

    un correcto diseño de la retribución con políticas de seguridad en el empleo

    IMITABILIDAD:

    Trabajo en equipo, gestión del conocimiento

    SUSTITUIBILIDAD:

    Programas de formación q permitan desarrollar habilidades q no puedan sustituirse por las innovaciones tecnológicas, .

    APROPIABILIDAD

    ESPECIFICIDAD

    Formación específica de la empresa.

    COMPLEJIDAD

    Trabajo en equipo y formación de unos trabajadores a otros en los) para la VC no se base en un trabajador. Desarrollar políticas de RH q generen conocimientos colectivos

    TEMA 3: LOS MODELOS UNIVERSALISTAS Y CONTINGENTE EN LA RELACIÓN ENTRE LAS POLÍTICAS DE R.H. Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES.

    PARTE II: MODELO DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

    Las políticas de RRHH influyen en los resultados de las empresas, pero ¿lo hacen siempre de la misma forma en cualquier empresa? (enfoque universal) ¿o influye de distinta manera dependiendo de alguna variable? (enfoque contingente).

    En este tema:

    Se discute si hay una relación directa entre las políticas de RH y los resultados de la organización, o si por el contrario, está mediatizada (esa relación), por algún otro tipo de variables, como por ejemplo, la estrategia, historia de la organización, etc. (enfoque contingente).

    Resultados de la Organización: entendemos por esto, en términos generales, conseguir los objetivos:

    • Beneficios: medidas en unidades monetarias (por ej.) y en ROA, ROE (son dos formas de comparar empresas en base a los beneficios).

    ROA: Retorno sobre los activos. De los activos que gestiona la organización qué porcentaje ocupan. Sirve para comparar organizaciones que se dedican a lo mismo.

    ROE: Retorno sobre los fondos propios. De todo lo que he puesto como propietario qué beneficios obtengo. Sirve para comparar empresas que se dedican a cosas diferentes.

    • Incremento de valor para los accionistas: para empresas que cotizan en bolsa. VALOR DE MERCADO.

    No necesariamente van a coincidir los beneficios con el valor de mercado, es decir, puede que se mejore uno y no el otro (al tomar decisiones, con las políticas de RRHH).

    ESQUEMA DEL TEMA:

    1 La dirección de recursos humanos y los resultados empresariales.

    2 El enfoque universalista:

    • Las mejores prácticas.

    • Críticas al enfoque universalista

    • El enfoque contingente, de ajuste o congruencia

    • Tipos y niveles de ajuste

    • Críticas al modelo contingente

    4 Una solución ecléctica

    1. LA D.R.G. Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES

    * La DERH estudia la relación de la DRH con los resultados organizativos.

    • Problemas que se plantean::

      • La relación no es clara. Empezando por el problema de “causalidad inversa”(ej. la formación ha mejorado los resultados de la empresa o el que ésta haya tenido unos buenos resultados hace que tenga una formación buena)

      • Es más cómodo centrarse en el diseño de las políticas que medir sus resultados. Mucha empresas se centran mucho en selección y poco en resultados y evaluación de desempeño.

    • Actualmente se exigen formas de integrar el área con el negocio y sus resultados.

    • Las medidas deben ser útiles para identificar si:

      • Las actividades de RH son desarrolladas correctamente. Se modifican los comportamientos

      • Se logran los Resultados apropiados.

      • Y las acciones añaden valor al negocio.

    Es importante conocer o medir otras variables, pero más importante es medir o explicar la relación entre esas dos variables. La Dirección no solamente va a intentar medir como las políticas influyen en los resultados sino que además tendrán que explicar porqué producen ese efecto.

    * La D.E.R.H. intenta no sólo medir el efecto en los resultados, sino también trata de explicarlo

    • Interrogantes sobre la naturaleza de la relación.

    • ¿Existen prácticas de RH efectivas independientemente del contexto? (en cualquier contexto).

    • Una práctica se relaciona con el rendimiento sólo ante una estrategia? Ejem: el salario variable influye en el resultado pero solo cuando la empresa pone en marcha una estrategia.

    • ¿Existen prácticas con efectos en el rendimiento en todas las empresas, pero con mayor efecto ante una estrategia?

    • ¿Es relevante la relación entre prácticas de R.H y resultados?

    2. EL ENFOQUE UNIVERSALISTA

    Es el conjunto de prácticas de RR.HH. que valen para todas las empresas en cualquier contexto

    % Responde a la 1ª cuestión: ¿Existen prácticas de RH efectivas independientemente del contexto?

    • ¿Existen prácticas de RH efectivas independientemente del contexto? Políticas de alto rendimiento.

    % También llamado de las:

    • Mejores prácticas: para todas las empresas.

    • Prácticas de alto rendimiento: sindicalización, retribución a altos cargos.

    • Nuevas prácticas de trabajo:

    • Practicas de alto compromiso: consiguen aumentar y comprometer al trabajador en las políticas.

    Las políticas concretas que configuran las de alto rendimiento, no se estudian solo a nivel universal, sino en determinados contextos.

    Las políticas concretas que configuran el modelo universal, como son las llamadas Políticas de alto rendimiento, se estudian con ideas contingentes, llevándolos a determinados contextos.

    Concepto: Todas las empresas pueden y deben adoptar el mismo conjunto de prácticas de DRH para lograr el mutuo beneficio de la empresa y sus empleados.

    Razonamiento:

    • Los empleados perciben la preocupación de la empresa por ellos.

    • Se refuerza el contrato psicológico.

    • Mayor esfuerzo y mejor desempeño en el trabajo.

    • Mejora de los resultados organizativos.

    Consecuencia del modelo universalista.

    % Si basta con aplicar las mejores prácticas

    • ¿Porqué interviene el Estado regulando?

    • ¿Y los sindicatos?

    • ¿Por qué fracasan las empresas en RH?

    % Según PFEFFER, hay un problema de disfunción

    • Las presiones del día a día = resultados a corto plazo.

    • Evaluaciones de acuerdo con el corto plazo.

    • Presiones del mercado de capitales.-

    • Las carreras “típicas” directivas.

    • La formación “típica” de la alta dirección (en finanzas).

    LAS MEJORES PRÁCTICAS.

    • Orientación Normativa: no están orientadas en testimonios positivos sino normativistas.

    T. normativista: todas las empresas deben hacer algo porque es mejor.

    T. Positivas: si se adopta esta política de RH sucederá esto.

    • No existen acuerdos sobre cuáles son las mejores prácticas.

    • Factores explicativos:

    • Variados.

    • No existe acuerdo sobre cuáles son dichos factores.

    • Inconsistencias en la investigación.

    Factores explicativos de implantación de las mejores prácticas.

    % Empresas multinacionales.

    % Empresas con sindicatos con alta influencia.

    % Tamaño de la empresa.

    % Rivalidad del sector.

    % Búsqueda de mayor calidad en los procesos productivos.

    % Adopción de tecnologías altamente automatizadas.

    CRÍTICAS AL ENFOQUE UNIVERSALISTA.

    • Algunas empresas sin dirección de alto compromiso presentan buenos resultados (hay que buscar si es por esa política o por otra).

    • Ignora los cambios en el trabajo, empleo y sociedad que debe considerar la dirección.

    • Las llamadas prácticas universales se han contrastado en ámbitos específicos.

    • El éxito de la empresa depende de la gestión conjunta en todas las áreas, no solo RH.

    • Problema de “Causalidad inversa” la causalidad inversa plantea dos alternativas:

    1.-Si mi empresa obtiene buenos resultados, como consecuencia mejoro las prácticas de RH.

    2.-Como mejoro las prácticas de RH, mi empresa obtiene buenos Rdos.

    **Causalidad inversa**: Buenas prácticas implican buenos resultados, la causalidad inversa obra al contrario, la que obtiene buenos resultados realiza buenas práctica.

    3. EL ENFOQUE CONTINGENTE, DE AJUSTE O CONGRUENCIA

    Concepto: El ajuste o congruencia es el grado en el que las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente son consistentes con las necesidades, demandadas, metas, objetivos o/y estructura de otro componente.

    % Supuesto:

    • Grado de ajuste mayor...mejor resultado.

    • Políticas de RH que alineen estructura, estrategia y RH... mejores resultados.

    Los modelos contingente se basan en que:

    Cuanto mayor grado de complementariedad entre las diferentes PRH más algún otro elemento como puede ser la estrategia daran mejores Rdos.

    En los modelos contingente se propugna la idea de que:

    1.- Las diferentes PRH tienen que ser complementarias entre sí.

    2.- Y también tienen que ser complementarias con algún otro elemento , como puede ser la estrategia

    El enfoque contingente depende no sólo de la política de la empresa, sino de otros factores (tecnología de la empresa, país donde actúa, estrategia de la empresa...)

    TIPOS Y NIVELES DE AJUSTE:

    Enfoque estratégico:

    • Si los elementos que forman la estrategia son congruentes...mejores resultados.

    • Relación de políticas de RH - estrategia:

      • depende del nivel jerárquico

      • dos tipos de ajuste:

        • Interno o consistencia: complementariedad entre las diferentes PRH.

        • Externo o con la estrategia: complementariedad entre las PRH y otros elementos externos.

    • Corporativa: en qué negocios me meto para ganar más dinero? En qué sectores estoy?

    • Competitiva: cómo voy a competir/actuar dentro de cada negocio para ganar más dinero?

    • De planta: (nivel funcional) qué sistema de fabricación sigo para que sea + favorable. Qué sistema de planificación seguiré para ganar mas dinero.

    • Internacional: el nivel internacional, están dentro del nivel corporativo, pero se saca por costumbre, porque se consideran especiales. Qué productos voy a prestar para ganar mas y en que mercado voy a estar para ganar más dinero.

    **Pregunta de examen: ¿A qué ámbito de estrategia corresponde para ganar más? La respuesta sería:

    “Ajuste externo complementario de las Políticas de RR.HH. con: corporativa, competitiva, de planta e internacional”.

    CRITICAS AL ENFOQUE CONTINGENTE:

    • Pocos trabajos analizan el ajuste interno (estudio de la complementariedad de todas la P.R.H.)

    • Los resultados sobre ajuste externo son contradictorios.

    En qué medida las políticas de contingencia son complementarias entre sí? Y a su vez complementarias con otros elementos?

    • Hay que mejorar las medidas de ajuste, pues no están claras. No hay acuerdo con respecto a su validez, medidas poco refinadas.

    • No se incluyen todas las variables contingentes, no hay tantas variables que se hayan estudiado.

    • Carácter estático de los modelos. Casi todos los estudios son de “Corte Transversal”.

    Corte Transversal: evaluar en un momento determinado del tiempo qué sucede. Ejem: 31/12 nivel de eventuales -liderazgo de coste, no significa que siga en el tiempo esa tendencia.

    Corte longitudinal: evaluar la situación a largo plazo.

    En la práctica no hay empresas que evaluar de forma exhaustiva los ajustes internos y externos la validez de las políticas. Igual que en el modelo universal se ha puesto en duda su validez, los modelos contingentes también están sometidos a grandes dudas ya que tampoco se puede demostrar su validez.

    La mayoría de las investigaciones son de “corte transversal” ya que es difícil que las empresas contesten a las investigaciones, máximo cuando conlleva una investigación larga en el tiempo, no suelen hacerlo.

    4. UNA SOLUCIÓN ECLÉCTICA

    % Ambos enfoques son complementarios.

    • Universal: diseño conjunto de sistema de RH. Puede tener validez universal un diseño de las P.R.H. que sea genérico y no especifique demasiado.

    • Contingente: definición de las políticas y prácticas específicas. Validez contingente que tendrá la concreción de esas P.R.H.

    % Los enfoques operan en niveles distintos:

    • Universal: filosofía general de DRH.

    • Contingente: detalla las prácticas específicas para cada contexto.

    *Una filosofía general de cómo hacer las cosas es válida para la mayoría de las empresas. (enfoque más universal)

    *La concreción va a ser mas contingente.

    Ejem: si la UCM tiene plazas limitadas ¿es necesario que se haga un proceso de selección?

  • Si (esto pertenecería al modelo universal)

  • Depende de que tipo de proceso de selección (va a ser lo contingente ---- mas concreto.)

    • RECORDATORIO del TEMA 3 :

    Ante la pregunta de cómo el área de RRHH influye en la actividad de la empresa y en los logros de esta.

    • ENFOQUE UNIVERSALISTA:

    Denominado también PRACTICAS DE ALTO RENDIMIENTO, NUEVAS PRACTICAS DE TRABAJO O PRACTICAS DE ALTO COMPROMISO.

    Su máxima es: todas las empresas pueden y deben adoptar un conjunto de practicas de Dirección de RR.HH. para lograr el mutuo beneficio de la empresa y de los trabajadores.

    Fundamento: La percepción por parte de los empleados de la preocupación hacia ellos por parte de la empresa generará un refuerzo del contrato psicológico lo que redundará en un mayor esfuerzo y una mayor efectividad en el desempeño del trabajo.

    Consecuencias externas: al asumir que todos ganan con la adopción de determinadas prácticas de alto compromiso, pierde sentido la intervención del Estado, la regulación del mercado laboral y la función de los sindicatos.

    En este enfoque subyace una clara orientación normativa ya que se trata de prescribir cuales son las mejores prácticas que toda empresa debe aplicar. Sin embargo, no existe un pleno acuerdo acerca de cuales son las mejores prácticas que conducen al éxito.

    La implantación de las mejores prácticas es propia de empresas multifuncionales de gran tamaño, con alta competencia que requiera buscar mayor calidad en la producción y con fuerte implantación sindical.

    Criticas al enfoque universalista:

    • No solo las empresas con Dirección de alto compromiso presentan buenos resultados en términos de desempeño.

    • Ignora los poderosos y altamente significativos cambios en el trabajo, empleo y sociedad visibles dentro de las organizaciones y desde el conjunto de la sociedad.

    • Trata de explicar el éxito de la empresa, considerando únicamente un área de gestión como es la de RR.HH. que si bien es esencial, no es la única.

    • Algunos estudios que contrastan la existencia de practicas o políticas de RR.HH. con efecto sobre los resultados de la empresa, no tienen en cuenta el posible problema de la causalidad inversa.

    causalidad inversa:

    En muchas ocasiones el resultado empresarial no es consecuencia de la aplicación de ciertas practicas, sino por el contrario la empresa las ha puesto en marcha porque los resultados así se lo permiten y, por tanto, pueden detraer mayores recursos para formación, incentivos, etc

    • ENFOQUE CONTINGENTE

    El ajuste o congruencia es el grado en que las necesidades, demandas, metas, objetivos y estructura de un componente son consistentes con las necesidades, demandas, metas, objetivos y estructura de otro componente, es decir, se produce un ajuste mayor que da mejores resultados en las políticas de RR HH, ajustando y alineando estructura, estrategia, RRHH, etc.

    La idea de contingencia requiere dos ajustes:

    • 1º ajuste, interno: las diferentes políticas tienen que acoplarse, ser congruentes, que encajen entre sí (retribución, formación, promoción, contratación, etc).

    • 2º ajuste, externo: además tienen que ser complementarias con algún otro elemento, como por ejemplo la estrategia o con el sistema tecnológico, etc. El enfoque externo son los RRHH pero relacionados con lo de fuera (estrategia), y pueden ser:

      • Corporativa: En qué negocio estoy para ganar más dinero.

      • Competitiva: Cómo actúo en cada negocio para ganar más.

      • De planta. Sistema de fabricación para ganar más.

      • Internacional: Sistema de internacionalización: qué productos voy a prestar para ganar mas y en que mercado voy a estar para ganar más dinero.

    • SOLUCIÓN ECLÉCTICA

    Los enfoques universalista y contingente operan en nivel distinto de análisis:

    • El primero establece la filosófica general de gestión de RR.HH. a través de la definición de prácticas genéricas.

    • El segundo, aunque analiza también los principios, tiende a descender más al detalle, concretado en prácticas especificas ya vinculadas con los factores de contexto.

    TEMA 4: LA APORTACIÓN CONTINGENTE (I)

    EL AJUSTE INTERNO Y EL ENFOQUE CONFIGURACIONAL

    PARTE II: MODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

    Este tema está dedicado a hablar del ajuste interno dentro del campo de RRHH, desde un enfoque contingente, es decir, que las políticas de RRHH encajen bien entre si.

    Ajuste interno: en base a una serie de razonamientos, las políticas de RRHH, cuando encajan entre si, es más fácil conseguir los objetivos que la empresa va buscando.

    Ajuste externo: que las políticas de RRHH encajen con la estrategia para ayudar a conseguir los objetivos.

    Empresas lucrativas: buscan el mayor beneficio económico y conseguir que la empresa cada vez valga más, sobre todo las que cotizan en bolsa.

    Enfoque configuracional: dice que en lugar de emplear cualquier política de RRHH que encaje entre si, se concreten en determinadas tipologías vistas como un todo unitario (tipos de políticas de RRHH unidas para configurar tipos ideales). Si una empresa está cerca o lejos de un determinada tipología las cosas le irán mejor o peor. Si las configuraciones o Políticas de RR.HH. mantienen coherencia entre sí, los resultados de la empresa serán mejores.

    Esquema del tema:

    1. El concepto de ajuste interno o consistencia:

    • Aspectos y dimensiones de la consistencia

    • Implicaciones del ajuste interno

    2. La perspectiva configuracional

    3. Modelos de agrupación

  • EL CONCEPTO DE AJUSTE INTERNO O CONSISTENCIA.

    • Primeros tiempos de la DERH

      • Análisis de las funciones aisladas.........desde una perspectiva estratégica.

        • Selección estratégica. (selección de personal)

        • Compensación estratégica. (Retribución)

    En los 1º tiempos del enfoque estratégico de la DRH se estudiaba casi exclusivamente si existía una determinada forma de seleccionar, retribuir, etc. al personal para que la empresa aumentara sus beneficios y valor. Las políticas internas han de reforzarse entre ellas. Puedo tener una buena selección estratégica y fastidiar esa buena política con una política de retribución mala.

    • Posteriormente...ajuste interno o consistencia. Todas las actividades de RRHH se apoyan, son coherentes entre si.

      • Integración coherente de las políticas y prácticas de RH.

      • Manera que una política refuerza la eficiencia de las demás.

    Se maneja la idea de que las políticas de RH sean coherentes y se refuercen entre sí.

    Eje: que un coche deportivo sólo lo sea en una parte, al intentar venderlo, dificulto mi marketing.

    ASPECTOS Y DIMENSIONES DE LA CONSISTENCIA.

    Dimensiones que tienen que ver con el ajuste interno o consistencia:

  • Enfoque Individual: todas las políticas de RRHH están vinculadas entre si, debe haber coherencia en las políticas que se aplican a los empleados individualmente. Que la información que yo utilizo en las políticas (ej. políticas de selección) sea consistente con la política de compensación, (coherencia entre las PRH y la información). Que se empleen los mismos criterios para gestionar las distintas políticas de R.H. son actuaciones encaminadas a gestionar al empleado, vinculadas entre sí y que comparten la información.

  • Que a todos los empleados se les aplique el mismo trato, la misma política de RH, sobre todo cuanto más parecida sea su función o categoría.

  • A lo largo del tiempo se mantengan los mismos enfoques en materia de RRHH, es decir, que los cambios, si las cosas funcionan, no choquen con lo anterior y manifiesten una cierta incoherencia con lo que se venía haciendo (cambios prudentes, no radicales).

    • IMPLICACIONES DEL AJUSTE INTERNO

    • ¿Es deseable/adecuada la consistencia para cualquier organización?

      • Resultados contradictorios, no unánimes.

    • Algunas investigaciones tienen dificultades para demostrar que la complementariedad de prácticas influye positivamente en los resultados.

    • En otras, la interacción de las prácticas tiene efectos positivos en el rendimiento.

    ¿Esta coherencia es buena para conseguir resultados adecuados? La doctrina esta dividida, unos piensan que si y otros que no necesariamente. Es difícil delimitar cada una de las políticas y sobre todo en que medida debo aplicarla a unos y a otros.

    Hay un problema, una cosa es decir que tiene que haber una coherencia y otra decir cómo debe ser esa política.

    No se pueden identificar claramente las condiciones causa-efecto, cuando hay muchas variables, hay muchas interacciones por tanto difícil de imitar. Por eso el ajuste interno puede ser una fuente para aumentar sus beneficios o valor.

    • ¿Por qué la consistencia interna favorece que las empresas obtengan buenos resultados?

      • Según la teoría de Recursos y Capacidades:

    • La complementariedad refuerza la inimitabilidad.

    La teoría de Recursos y Capacidades dice que la complementariedad refuerza que no nos puedan copiar ni imitar los competidores, ya que no tendrán que imitar una política, sino varias políticas. Uno de los criterios que contribuyen a que la VC sea sostenible es que no se pueda imitar lo que hacemos. El ajuste interno puede ser la base para el éxito de la empresa.

    • El ajuste interno es importante porque ofrece una serie de ventajas. Si todas las políticas van en el mismo sentido:

  • Envía mensajes a los empleados sobre el tipo de comportamiento a seguir. (de cómo debemos hacer y comportar y que interioricen esas directrices)

  • Se refuerzan las prácticas a seguir. Refuerza a las prácticas entre sí.

  • Aporta beneficios técnicos, (formación ...antigüedad ) si van todas en el mismo sentido, se producirán beneficios.

  • Relación con la Psicología de la percepción y el conocimiento (todo sigue los mismos principios) las persona percibimos mejor lo que se espera de nosotros y que los trabajadores se comporten como esperan.

  • Se puede apoyar en las fuerzas sociales (seguimos los patrones del entorno.)

  • El desempeño (rendimiento) de los trabajadores está en función de cómo sean encajados a sus características (tareas).

  • Se elimina la injusticia distributiva. A cada uno se le compensa en función de su aportación.

  • LA PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL.

    • También llamada de la tipología.

        • Agrupan las formas de DRH en tipos ideales, sistemas o modelos.

        • Estos tipos tienen una relación clara con la estrategia.

        • La integración de estrategia y sistema de RH mejora los resultados.

    • Sistema o modelo de RH desde la TRC (teoría de recursos y capacidades).

          • Es una capacidad organizativa (diferente a tener buen personal).

          • Recoge la integración de las actividades, funciones y procesos de RH con la estrategia de la organización para conseguir los objetivos.

          • Busca atraer, desarrollar y mantener los RH estratégicos.

    Las diferentes políticas han de ser coherentes, si para cada política imaginamos 20 soluciones y opciones diferentes, las combinaciones serían inimaginables y tendríamos que reducir las posibles combinaciones a unas pocas que además encajen con la estrategia que va a seguir la empresa (la integración entre el campo de RH y la estrategia de la empresa, va a dar mejores resultados.) Por tanto, todas las actividades de RRHH buscan un mismo fin y el sistema es tener buenos recursos, vinculados e integrados entre si. O sea la capacidad de gestionar bien al personal y por tanto conseguir el beneficio de la empresa.

    Se basa en que podemos identificar determinadas tipologías en el campo de RR.HH. Estas serían los modelos o tipos ideales, que además contribuyen a que la empresa funcione mejor porque tienen presente la estrategia que sigue la empresa. Este sistema ideal (Sistema = conjunto de elementos que buscan un objetivo) está vinculado entre sí para la consecución de los objetivos. No es lo mismo tener buenos recursos que un buen sistema (elementos integrados entre sí).

    Sistema de RR.HH.- Conjunto de actuaciones en el campo de RR.HH. buscando que la empresa aumente su valor y se mantenga en el tiempo.

    • Características:

      • Las prácticas de RH afectan a los resultados conjuntamente, para que la empresa funcione bien o mal.

      • Cuanto más próximas estén las prácticas de RH a un sistema modelo (idóneo para su estrategia) mayor será el resultado. Cuanto más próximas las políticas al Modelo ideal mejores resultados (más próximos a la talla, mejor nos quedará la ropa).

      • La relación estrategia / gestión de RH es bidireccional La estrategia influye en los RRHH y las políticas de RRHH influyen en la estrategia. Porque tengo estos recursos busco esta estrategia y tengo esta estrategia porque cuento con estos. Influye una en otra en ambas direcciones.

      • Principio de equifinalidad: Existen diferentes tipologías, ideales (soluciones) que consiguen los mismos fines, objetivos o resultados, lo cual no significa que cualquier solución consiga el objetivo. Lo importante no es una política concreta sino su interrelación. Se puede conseguir el mismo fin de distintas maneras. Existen diferentes tipologías que, integradas entre sí consiguen el mismo resultado.

    3. MODELOS DE AGRUPACIÓN

    ¿Cuáles son las tipologías que consiguen los mismos fines?

    • No hay acuerdo entre los investigadores acerca de cuales son los modelos consistentes.

    • Relación de agrupaciones:

      • Sistema buy (mercado) lo compra la empresa - sistema make (interno) lo fabrica. (Miles y Snow)

      • Sistema de control - sistema de compromiso. (Arthur)

      • Sistema de mercado - sistema interno. (Delery y Doty)

      • Viejo modelo europeo - Americano - Nuevo modelo europeo.

    - Sistemas de mercado: la manera de gestionar las políticas de RRHH le dan mucha importancia al mercado (si se necesita a alguien especial se contrata fuera).

    - Sistema interno: si se necesita a alguien lo voy construyendo yo con las políticas de RRHH.

    - Viejo modelo EUROPEO: Se admite la idea de la regulación del estado y el papel del dcho del trabajo, es muy importante (la empresa tiene + bien las manos atadas).

    - Modelo AMERICANO: La regulación del estado y el papel del dcho del trabajo no es tan importante como en el “viejo modelo europeo”.

    Se considera que el dcho del trabajo se inmiscuye menos en la RR.LL.

    - Nuevo modelo EUROPEO: Cohesión social con la suficiente flexibilidad para que funcione la empresa.

    Los sistema buy (y make) y el sistema de mercado (e interno) se fijan básicamente en que a la hora de gestionar políticas de RR.HH. se le da mucha importancia al mercado. La antagónica (la interna) dice que es mejor preparar a alguien de dentro que buscar a alguien fuera (en el mercado).

    El sistema de control y de compromiso nos habla de dos filosofías para abordar la gestión de persona. En el sistema de control, se van a desarrollar mecanismos de control para fiscalizar las actuaciones del personal. La filosofía del compromiso nos dice que las personas rinden cuando se sienten comprometidas, no cuando se las vigila.

    Los modelos europeos y el americano, huyen de los otros enfoques y se fijan en si hay un modelo estadounidense de dirigir al personal y un modelo europeo continental (viejo y nuevo).

    MODELOS CONSISTENTES DE MILES Y SNOW (1984)

    1- Sistema buy o de mercado: cuando necesito algo, lo consigo fuera de la empresa (lo compro)

    2- Sistema make o interno: lo que necesito lo consigo dentro de la empresa con mis propias fuerzas.

    • Se adquieren las habilidades en el mercado

    • Relaciones laborales a corto plazo

    • Sistemas de recompensas basado en el rendimiento

    • Gran importancia de la eficiencia externa para el diseño de la política retributiva.

    • Reclutamiento externo sólo en los niveles bajos

    • Importante los MLI`s (mercados laborales internos)

    • Sistema retributivo basado en la equidad interna

    Plantearon que existían dos tipologías para abordar la gestión de RR.HH.:

  • Estará próxima al mercado la actuación de RR.HH. pensando en un mercado más impersonal, sin compromiso. Se contrata a un trabajador con un perfil, las contrataciones son a corto plazo, los pagos tienen que ver con el rendimiento de cada uno (importes individualizados) y se tendrá muy presente para los pagos lo que se abona en otras empresas.

  • Mercados laborales internos son muy importantes (son aquellas empresas que se convierten en sí misma en oferta y demanda, no buscan personal fuera, ellos fijan sus salarios). Se contratan las categorías más bajas y se promociona a los trabajadores. Lo que les preocupa es que lo que cobre cada uno sea justo, comparado con el resto de los trabajadores de la empresa.

    • Cuanto más tengan de las dos teorías, los resultados serán peores (esto es lo que nos vienen a decir Miles y Snow).

    MODELOS CONSISTENTES DE ARTHUR (1994)

    Sistema de control: Se desarrollan mecanismos de control para fiscalizar las actuaciones del personal, supervisarlos estrechamente.

    Sistema de compromiso: La idea de compromiso y motivación, de cómo a las personas a mayor compromiso, mejores resultados. Se definen los objetivos y nos esforzamos por conseguir los resultados. Las personas rinden si están comrpometidas.

    • Preocupación por la reducción de los costes laborales

    • Búsqueda de la mejora de la eficiencia

    • Utiliza criterios cuantitativos para fijar las recompensas%

    • Modela comportamientos deseados de los empleados

    • Fija vínculos psicológicos entre los objetivos empleados y empresa (los implica, les da importancia)

    • Mayor discrecionalidad en el trabajo (mayor nivel de autonomía).

    - Diferencias significativas en productividad y rotación del personal entre modelos

    - Mejores resultados para el modelo de compromiso

    - Los resultados no son generalizables por reducido tamaño muestral

    MODELOS CONSISTENTES DE DELERY Y DOTY (1996)

    Sistema de mercado

    Sistema interno

    • Reclutamiento externo

    • Sin planes de carrera.

    • Poca importancia de la formación

    • Bajo esfuerzo en socialización.

    • Evaluaciones orientadas a medir resultados cuantitativos

    • Poca seguridad en el empleo

    • Escasa participación en las decisiones.

    • Puestos poco definidos.

    • Reclutamiento interno

    • Planes de carrera

    • Formación generalizada

    • Alta socialización

    • Evaluación orientada a comportamientos

    • Seguridad en el empleo

    • Políticas formales de despido

    • Alta participación en la toma de decisiones

    • Puestos muy definidos

    La tipología de mercado es: personal de fuera, no promoción interna ni planes de carrera, no formación porque no tiene sentido, se contratan ya formados; poca identificación con la empresa; trabajo por salario; miden el resultado cuantitativo; suelen ser a corto plazo los contratos y sin participación en las decisiones y, por lo general, los PT están muy poco definidos.

    La tipología interna es todo lo contrario.

    MODELOS CONSISTENTES DE MORGAN (2000)

    • Viejo modelo Europeo:

    El de la Europa continental domina la idea de normativa de gobierno a la hora de configurar las RRLL y negociación colectiva, mayor influencia sindical ya q se negocia para todo un sector

    Sindicatos fuertes y negociación colectiva basada en la regulación legal. Convenios colectivos.

    Persecución de la seguridad en el empleo de los trabajadores.

    Salarios altos, inflexibilidad, falta competitividad y desempleo para muchos.

    • Modelo Americano:

    Poca normativa gubernamental y menor presencia sindical. Por discriminación, hay grandes y altas sanciones.

    %Sindicatos débiles con poca capacidad de negociación colectiva.

    %Mayores prerrogativas para la dirección.

    %Inseguridad laboral.

    %Salarios bajos, flexibilidad, competitividad y alto nivel de empleo.

    • Nuevo modelo Europeo:

    Combina mayor flexibilidad en la normativa del Estado, pero sin perder la cohesión social. Por discriminación, las sanciones son asequibles.

    Flexibilidad, seguridad, formación y educación.

    Participación directa e indirecta del trabajador.

    Los resultados se miden en términos de empleados de calidad, bienes y servicios de calidad y buenos puestos de trabajo.

    RECORDATORIO del TEMA 4:

    • AJUSTE INTERNO O DE CONSISTENCIA

    Se maneja la idea de que las políticas de RH sean coherentes y se refuercen entre sí. Tiene tres dimensiones:

    • Son actuaciones encaminadas a gestionar al empleado, vinculadas entre si, comparten la información

    • Consistencia entre empleados: trato similar a todos los trabajadores.

    • Consistencia temporal: continuidad a lo largo del tiempo.

    • PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL

    Es una capacidad organizativa que recoge la integración de las actividades, funciones y procesos de RR HH con la estrategia de la organización. Busca atraer, desarrollar y mantener los RR HH estratégicos. Sus características son:

    • las prácticas de RR HH afectan a los resultados conjuntamente.

    • Cuanto más próximas estén las prácticas de RR HH a un sistema modelo, mayor será el resultado.

    • La relación estrategia / gestión de RR HH es bidireccional.

    • Principio de equifinalidad.

    • MODELOS DE CONSISTENTES DE AGRUPACIÓN

    Miles y Show.

    • Sistema Buy o de mercado. En el que se recurre al mercado para la adquisición de las habilidades que la empresa necesita y no posee, se establecen relaciones laborales basadas en el corto plazo y un sistema de retribución basado en el rendimiento.

    • Sistema make o de rendimiento. Se recurre al reclutamiento externo en los niveles bajos de la organización, creando mercados laborales internos. El diseño retributivo está basado en la equidad interna.

    Arthur.

    Presentan diferencias muy significativas en cuanto a la productividad y los índices de rotación en los distintos sistemas que presenta este modelo. El sistema de compromiso ofrece mejores resultados pero en cualquier caso hay que tomarlos con reservas por el tamaño muestral tan pequeño.

    • Modelo de control. Caracterizado por la preocupación de costes laborales. Se persigue por tanto la eficiencia Se utilizan criterios cuantitativos para fijar las recompensas

    • Modelo de compromiso. El objetivo es modelar los comportamientos deseados de los trabajadores.

    c) DELERY y DOTY (1996)

    d) MORGAN (2.000): Modelo Europeo, Nuevo Modelo Europeo, Modelo americano

    TEMA 5: LA APORTACIÓN CONTINGENTE II

    AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

    PARTE II: MODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

    En este tema vamos a centrarnos en el ajuste externo, es decir, una serie de PRH que además, de ser coherentes entre si tienen que serlo con una variable que es la “estrategia corporativa”

    P.R.H

    Estr. Corporativa

    Resultados

    Ajuste externo: Contemplar en qué medida encajan las PRH con alguna otra variable , normalmente la estrategia.

    Estrategia corporativa: “En qué negocios voy a participar y con qué importancia voy a estar en cada uno de ellos”, en función de su volumen total de inversión.

    Estrategia a nivel de negocio: Cmo voy a competir en cada uno de los negocios.

    Negocio: es un producto o servicio, más un mercado. Prestar o fabricar un servicio para venderlo en un determinado mercado. Cuando el producto y el mercado es prácticamente el mismo diremos que estamos ante un solo negocio, si son distintos, tendremos varios negocios.

    El tema está dedicado a hablar de cómo encajan las políticas de RRHH con los negocios diferentes y cómo influyen estos en las políticas de RRHH. Ello siempre buscando que los resultados de la empresa mejoren con el encaje.´

    Esquema del tema:

    1- El ajuste con estrategias corporativas:

    • Naturaleza del problema y evidencia empírica

    2- El papel de la dirección de recursos humanos ante los procesos de fusión.

    1. EL AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: Naturaleza del problema y evidencia empírica.

    • **Estrategias corporativas** (en que negocios me meto)

        • Formas de Desarrollo estratégico de la actividad: Cuando hablamos de desarrollo estratégico estamos pensando en una empresa que se dedica a un solo negocio (1 producto, 1 mercado). Si la empresa se desarrolla, las formas de ampliar mi campo de actividad son:

          • Expansión: seguir dedicándome a lo mismo pero a mayor escala. Amplia su campo de actividad con su presencia en el mercado.

          • Diversificación: la empresa cambia o bien el producto, o el mercado o ambos. Se dedica a más negocios que pueden tener relación o no con los anteriores. Amplía el campo de actividad en base a más mercados o más productos.

          • Integración vertical: recoge la idea de qué actividades, que son necesarias para lo que estaba haciendo y me dedico a hacerlo yo mismo. (ej. una empresa que utiliza mucho papel, incorpora una imprenta). Entre el consumidor final y las materias primas hay muchas etapas intermedias, si alguna coge alguna etapa precedente o posterior se está produciendo la integración vertical. La empresa integra dentro de su organización fases del proceso productivo que antes no realizaba. Desintegración vertical: lo contrario. Alguno de los productos necesarios para producir dejo de hacerlos y los contrato fuera (subcontratación).

          • Internacionalización: recoge la circunstancia de que al vender en otros países, se convierte en negocios diferentes porque los mercados son diferentes. La ampliación del campo de actividad se hace localizando esa actividad en un país diferente de mi empresa matriz.

        • Métodos de desarrollo:

          • Crecimiento interno: amplio mi campo de actividad con mis propias fuerzas (se contrata más personal, más maquinaria). Ej. FORD se instala en Valencia.

          • Crecimiento externo: amplio mi campo de actividad mediante la compra de otras empresas en funcionamiento. Ej. Volswagen compra Fiat

      • Ajuste entre prácticas de RH y estrategia corporativa. Qué influencias tienen esos procesos en las políticas de RRHH que debemos elegir o viceversa, qué políticas tengo y como puedo ajustarme a esos procesos. En que medida una políticas de RRHH me ayudan a la ampliación de mi actividad o no.

    Estrategias corporativas.

    • ¿Qué es la estrategia corporativa?

        • Es la que modifica el campo de actividad de la empresa en su conjunto.

        • Determina:

          • Los sectores en los que va a estar

          • El área geográfica de su/s actividad/es

          • Forma de desarrollo: crecimiento interno vs. crecimiento externo (cooperación, integración o adquisiciones)

        • Estrategias de diversificación ampliar el campo de actividad en base a más mercados o mas productos (mismo producto en mercados diferentes o bien nuevos productos en el mismo mercado, también nuevos productos en nuevos mercados)

        • Estrategias de internacionalización

        • Modalidades de integración de empresas (fusión de empresas o crecimiento externo): Cuando la empresa integra dentro de su organización, fases del proceso productivo que antes no realizaba. La desintegración vertical sería lo contrario (subcontratación, externalización)

    Estrategias de diversificación.

        • Razones para que una empresa se diversifique.

      • Reducción del riesgo global: si me dedico a más negocios mi riesgo global puede disminuir (cuanto más riesgo más beneficio y viceversa). En la literatura financiera se dice que cada persona individual es la que tiene que decidir son su participación en qué empresa invierte con más o menos riesgo

      • Saturación del mercado tradicional: el mercado tradicional está saturado y se buscan por ello nuevos mercados. Esto implica un mayor riesgo que el anterior porque sino ya lo hubiéramos buscado antes.

      • Oportunidades de inversión de excedentes financieros: Deciden reinvertir ampliando su campo de actividad. Hay empresas que deciden invertir en más negocios por contar con recursos económicos para ello, es una oportunidad de inversión.

      • Reforzamiento de la posición competitiva en los negocios actuales mediante sinergias: Meternos en varios negocios porque uno es refuerzo para el otro = sinergias = economías de escala. Mejorarán los negocios si los complemento con otros negocios.

        • Sinergia de ventas. Mayores ventas

        • Sinergia operativa. En la función de organización, porque los costes de fabricación son menores al juntarlos con los nuevos negocios

        • Sinergia financiera y de inversiones. Al juntar nuevos negocios, mi capacidad financiera aumenta, teniendo más oportunidades de inversión por tener más fondos.

        • Sinergia de dirección. Al desarrollar un estilo de dirigir la empresa, que al complementarlo con las nuevas empresas, aumente la mejor dirección de todas.

    En la medida que estas razones no estén presentes no tendrá sentido ampliar el campo de actividad.

    Estrategias de diversificación

    Puede haber diferentes tipologías:

    • Ansoff, que distingue entre expansión y diversificación

    • Rumelt que dice que la mejor forma de poner etiquetas es hablar de que hay empresas con único producto, producto dominante, diversificación relacionada y no relacionada.

    Tipología de ANSOFF (1976)

        • Expansión: (mismo producto o mismo mercado): Hay que cambiar menos cosas. Para él, tanto producto como mercado son expansión.

          • Penetración en el mercado.

          • Desarrollo de productos.

          • Desarrollo de mercados.

        • Diversificación: (diferente producto y diferente mercado) hay que cambiar más cosas pues ya hay diferentes productos y diferentes mercados.

      • Diversificación relacionada. Entra en la idea de que la relación es en el mismo mercado, pero con nuevo producto.

        • Diversificación horizontal: nuevos productos en mercados similares.

        • Diversificación vertical: nos convertimos en proveedores o en clientes de nosotros mismos.

        • Diversificación concéntrica: partiendo de un solo producto y un solo mercado, en torno a el, ir introduciendo nuevos productos y mercados.

    Aquellas que se produce en relación con sus competencias fundamentales y a partir de ahí se produce diversificación. En las nuevas actividades tengo que seguir manejando mis competencias fundamentales.

      • Diversificación no relacionada. No tienen prácticamente nada que ver los nuevos negocios con los antiguos. Cuanto más maticemos las diferencias, más podremos matizar que políticas de RRHH tendremos que cambiar y cuáles no en los nuevos o antiguos negocios.

        • Diversificación conglomerada: no hay ninguna relación entre producto y mercado.

    Tipología de RUMELT (1974/ 1982)

    Los cambios que se producen lo ve bajo otro prisma. También habla de cómo cambia el campo de actividad, pero este autor se fija en:

        • Empresas de un único producto:

          • Ventas de dicho producto...95% o más.

        • Empresas de producto dominante:

          • Ventas de dicho producto...70% -94%

        • Diversificación relacionada:

          • Empresas con productos relacionados:

    Ventas de dichos productos...menos del 70%

        • Diversificación no relacionada:

          • Empresas con productos no relacionados.

    Idea: Cuando cambia el campo de actividad de la empresa, qué otras cosas hay que cambiar en las políticas de RRHH, para ello empleamos estas posibilidades.

    También las políticas de RRHH que tenemos pueden influir en el cambio de mi campo de actividad. Es una relación recíproca. Todo en la idea de que haciéndolo mejoran los resultados de la empresa.

    Estrategias de internacionalización

        • Tipología de PORTER

          • Dimensiones:

          • Concentración, localización en el mundo de la ejecución de las actividades de la cadena de valor.

          • Coordinación de actividades similares o relacionadas realizadas en lugares diferentes.

    Coordinación

    Alta

    Estrategia transnacional

    Estrategia global pura

    Baja

    Estrategia multipaís

    Estrategia global con adaptaciones a diferentes países

    Geográficamente disperso

    Geográficamente concentrado

    Concentración

    Una tipología que se emplea para decir de que forma está internacionalizada una empresa es la de Porter que emplea 2 dimensiones. Con arreglo a ellas plantea esta matriz que dice que cuando la coordinación se establece con una concentración y coordinación muy alta la empresa será una sola. La situación contraria son las empresas que están muy dispersas y con muy poca coordinación entre ellos, las llama estrategia multipais. Las situaciones intermedias las llama estrategia transnacional (dispersión geográfica, con un grado de coordinación importante) y estrategia global con adaptaciones (muy concentrada geográficamente).

    Puede valer para estudios del tipo: influencias de la internacionalización en las políticas de RRHH, o en qué medida mis políticas de RRHH, afectan a mi movimiento de internacionalización.

    Cuando hablamos de modificación de campo de actividad, tendremos varias tipologías a elegir.

    Métodos de desarrollo

        • Crecimiento interno: cuando amplio el negocio con mis propias fuerzas.

        • Crecimiento Externo: integro mi empresa con otras que ya existen o bien hago un acuerdo de cooperación o alianza. Puede tener la forma de:

    • Integración de sociedades. Se funden, se integran dos organizaciones.

          • Fusión pura. (A y B = C)

          • Fusión por absorción o absorción simple (A y B = A')

          • Fusión con aportación parcial de activo:

    • Participación en sociedades, no es necesario comprar el 100% de otra empresa. Comprando un % ya que puedo imputarme el beneficio correspondiente. Participación en la propiedad de otra empresa sin participación en la gestión (Aa y B = C)

    • Cooperación y alianza de empresas: crean alianzas entre ellas para determinados negocios porque en algunos casos por si solas no pueden abordar determinados proyectos. Es una figura muy en boga (Aa y B = B')

    Por el concepto de fusión entendemos los tres casos: empresa nueva, absorción y participación en otra empresa.

    Dentro de la compra de otras empresas, se puede optar por fusionarlas o dejarlas como empresas independientes jurídicamente.

    Ajuste prácticas de RH/estrategias corporativas

    Reflexiones sobre este tema:

    • La expansión requiere la gestión de un mayor nº de recursos

    • La diversificación requiere además heterogeneidad en los recursos.

      • Este problema es mayor con DNR (diversificación no relacionada)

    En la diversificación además de gestionar más recursos, estos son muy diferentes. Si la diversificación no está relacionada el problema es aun mayor.

    • En la DNR más difícil de encontrar sinergias ya que no tiene que ver un negocio con otro.

    • Trabajos analizando prácticas de RH/ estrategias corporativas:

      • De carácter parcial...solo con compensación.

      • Objetivo:

        • ¿Hasta que punto los sistemas de compensación reflejan variaciones de la estrategia corporativa y si dichos ajustes consiguen ventajas competitivas?

    En principio cuando una empresa amplia su campo de actividad se está enfrentando al problema de que tiene que gestionar una serie de recursos. Cuando además el movimiento de ampliación implica un cierto nivel de diversificación, el problema además es que los recursos que hay que gestionar son más heterogéneos. Si además el grado de diversificación llega hasta la diversificación no relacionada, significa que tenemos que gestionar muchos más recursos y mucho más heterogéneos.

    Por lo tanto en la llamada diversificación no relacionada un problema importante es donde están las sinergias que yo puedo encontrar y que justificaban mi campo de ampliación.

    Si la ampliación implica una situación parecida, no tiene sentido, sólo cuando voy a ser capaz de conseguir unos resultados mayores gracias a poder compartir los recursos que tengo o los nuevos que adquiero (compartir prestigio marca por ej. conseguir financiación en mejores condiciones, etc.). Podremos compartir recursos con más facilidad mientras más parecidos sean los negocios.

    Los trabajos que han estudiado las prácticas de RRHH con determinadas políticas de expansión de actividad (estrategia corporativa), estudian en qué medida hay que variar las políticas para que los resultados sean mejores; también se ha estudiado la relación inversa. En líneas generales lo que han planteado estos trabajos es qué políticas de recompensa o compensación son dirigidas a ciertas personas cuando se cambia el campo de actividad (se han centrado en lo económico y sólo en ciertos grupos directivos). Dicen que con ciertas medidas de compensación se contribuye al crecimiento de la actividad en la empresa.

    • Para estudiar el ajuste se utiliza (o lo que es lo mismo para estudiar la compensación hay dos trabajos)

      • Tipología de diversificación de RUMELT

        • -Único negocio

        • -Negocio dominante.

        • -Diversificación relacionada.

        • -D.N.R.

      • 2 Tipos de clasificaciones para el diseño de la compensación:

        • Tipología d KERR (1985)

          • Modelo jerárquico.

          • Modelo basado en resultados.

        • Tipología de GOMEZ-MEJIA (1992)

          • Estrategia algorítmica/mecánica

          • Estrategia experiencial/orgánica.

    Estas tipologías, tienen en común que consiguen establecer dos soluciones diferentes de todos los tipos que existen. Llegan a la conclusión de unificarlo todo en dos, aunque los matices se nos escapan al simplificar tanto.

    En general, de las diferentes clasificaciones que se podrían hacer a los tipos de expansión o crecimiento han sido las debidas a Rumelt (las más utilizadas). Nos decía que a la hora de hablar de cómo son las empresas partimos de una empresa que se dedica a una sola actividad; el siguiente movimiento suele ser empresas que giran en torno a ese único negocio (producto dominante); luego tendríamos dos posibles situaciones:

    Empresas que se diversifican con productos relacionados.

    Empresas que se diversifican con productos no relacionados.

    Rumelt en su tipología nos exige conocer por un lado la importancia que tiene un único negocio (ventas más del 95%); un producto dominante (70-94%), y después nos obliga a distinguir entre empresas relacionas y no relacionadas entre si.

    El elegir esta tipología, está relacionada con cómo cambian los problemas de gestión cuando la empresa cambia de tipología de acción. Los 2 trabajos que han tenido más repercusión son los Kerr y Gómez Mejia.

    Kerr plantea un modelo dominado por la importancia jerárquica y otro basado en los resultados de nuestro trabajo.

    1985 y 1992 señalan que el problema de ampliación de campo de actividad fue muy importante en estos años, pero llegado el 200 de qué manera se van desprendiendo de esta ampliación y están reduciendo tamaño (en líneas generales). La idea es mantener 1 negocio dominante y en todo caso otro muy relacionado.

    Tipología de compensación de KERR (1985)

    • Modelo jerárquico. Propio de negocios relacionados

      • Evaluación del rendimiento subjetiva hecha por superior.

      • Los resultados se miden cualitativamente, sin vinculación con los objetivos estratégicos. Predominan los elementos cualitativos en lugar de elementos objetivos.

      • Recompensas distribuidas por la posición jerárquica.

      • Incrementos salariales basados en la antigüedad.

      • Bonos calculados según los resultados corporativos (como máximo 30% del salario fijo).

    • Modelo basado en resultados: Más propio de negocios no relacionados

      • Evaluación del rendimiento objetiva, basada en formulas.

      • Los resultados se miden cuantitativamente, con vinculación a los objetivos estratégicos.

      • Recompensas distribuidas según el rendimiento.

      • Incrementos salariales basados en parte en los resultados.

      • Bonos calculados según el rendimiento de la división (40% o más del salario fijo)

    Modelo jerárquico, negocios con relación y con crecimiento interno. Cuando conozco el negocio, éste modelo es el más eficaz. Viene mejor a los NR por conocer más la problemática.

    La retribución de esos directivos que están implicados en la estrategia corporativa se caracteriza porque está fijada por el jefe de los mismos por eso es modelo jerárquico. Lo que yo gano lo fijan mis superiores, cuanto mayor grado tenemos en la jerarquía mas ganamos. Se cobra en función de lo que se hace.

    Modelo basado en resultados, negocios con poca o ninguna relación y con crecimiento externo. Sólo se podrán evaluar los resultados.

    La retribución de la alta dirección, está en función de los resultados cuantificables que consiga. Se cobra en función de los que se consigue.

    Tipología de compensación de Gómez-Mejía, (1992)

    para estudiar el mismo problema pero en 1992.

    • Estrategia algorítmica/mecánica. Negocios relacionados

      • Utiliza procesos mecánicos y predeterminados

      • Se basa en la evaluación tradicional de los PT´s.

      • La antigüedad es clave para el pago

      • Énfasis en la equidad interna

    • Estrategia experiencial/orgánica. Negocios no relacionados

      • Carácter flexible y adaptativo

      • Se valoran las habilidades personales para determinar el pago

      • Los incrementos salariales dependen de los resultados alcanzados

      • Énfasis en la equidad externa

    Estrategia algorítmica/mecánica, modelo de retribución que responde a un patrón determinado, lo que tú consigues yo te voy a pagar, se rige por un patrón.

    Estrategia experimental/orgánica, modelo de retribución menos predeterminado, más vivo, que sufre cambios. Cuando yo conozco los negocios porque tienen relación y lo estoy gestionando yo, lo he hecho con mis propias fuerzas, utilizo estrategias más adaptativas. La idea es que no está dicho por adelantado lo que voy a cobrar, al contrario de la estrategia algorítmica.

    • Resultados en diversificación/compensación

      • El nivel de diversificación no parece influir de forma definitiva en la compensación.

      • Sí existe relación entre el proceso de diversificación y la compensación

        • Empresas con diversificación relacionada o diversificación mediante crecimiento interno, se utiliza el modelo de compensación jerárquico.

        • Empresas con diversificación mediante crecimiento externo, se utiliza el modelo basado en resultados

      • El modelo experiencial aumenta los resultados en empresas de negocio único

      • El modelo algorítmico mejora los resultados en empresas de negocio dominante o diversificación relacionada (DR)

      • En empresas diversificadas es recomendable utilizar sistemas de remuneración distintos para cada negocio

    Problema sin resolver, no sabemos aún cuál es la mejor forma de retribución para las empresas diversificadas, pero si hemos aprendido que es necesario poner más cuidado o investigar más a la hora de fijar modelos de retribución.

    Las formas de establecer tipologías por ejem. la de Rumelt, negocio único, dominante, con relación, sin relación, es buena, la de forma de crecimiento interno y externo, es fuerte y también podemos confiar en ella. Pero las otras son muy complejas y con muchos elementos, estos no definen ni uno ni otro, no podemos confiar en ellas.

    Tipo de diversificación o campo de actividad

    Tipología algorítmica / experiencial

    UN negocio único

    Experiencial

    ND negocio dominante

    Algorítmico

    DR diversf. relacionada

    Algorítmico

    DNR diversific. no relacionada

    Cuanto más sea el crecimiento interno, más adecuado el experiencial.

    Cuanto mayor crecimiento externo, más adecuado el algorítmico.

    Ante negocios diferentes, tendríamos que previamente analizar cada uno de ellos, aunque a todos se le aplique por ej. El algorítmico pero con distintas medidas.

    • Resultados en internacionalización/prácticas de RRHH

    • Empresas con estrategia global tienden a una centralización de la función de RRHH

        • En respuesta a las necesidades de coordinación y control

        • Se utilizan políticas únicas de retribución, desarrollo de carreras y movilidad de los trabajadores, para aquello que ocupan niveles superiores.

        • Los incentivos se ligan a la consecución de objetivos corporativos a largo plazo. se ligan al buen funcionamiento

        • Clave, el captar y desarrollar una fuerza de trabajo de alto potencial a nivel global

        • No se suelen utilizar expatriados

        • Su repatriación es menos problemática.

    Estrategia global pura: empresas que se dedican a vender en todo el mundo pero su actividad esta centralizada en una

    • Empresas con estrategia multipaís operan descentralizando estructuras y función de Recursos Humanos

    • La DRH corporativa se limita a gestionar a los ejecutivos.

    • En algunos casos, mantiene una política centralizada de formación y desarrollo

    • Las divisiones abordan el reclutamiento individualmente, esto genera problemas para captar algunos perfiles por falta de imagen corporativa fuerte

    • Mayores problemas de repatriación

    • No existe una política de desarrollo de carreras común

    Al estar descentralizada no tiene sentido una dirección de RRHH centralizada. Cada filial tiene autonomía para cada país. Si cada empresa funciona independiente es más difícil el traspaso de personal (no hay integración de actividades).

    2. EL PAPEL DE LA DRH ANTE LOS PROCESOS DE FUSIÓN

    • Las estrategias corporativas pueden llevarse a cabo mediante:

        • Crecimiento interno

          • El reto de la DRH es gestionar un mayor número de recursos

        • Crecimiento externo ( fusión o adquisición).

          • Retos de la DRH

            • Gestionar más recursos que han aumentado de golpe

            • Gestionar recursos heterogéneos culturalmente

            • Gestionar en un entorno incierto para los trabajadores debido a la fusión

    Problemas clásicos en el momento de la fusión, cuando se fusionan dos empresas:

    Existen dos condiciones de trabajo, cómo las unificamos? Al poco tiempo de la fusión, la plantilla debería tener las mismas condiciones de trabajo, alguna de las plantillas perderá alguna de las condiciones de trabajo, tendrán que renunciar a algo.

    Existen dos expectativas de trabajo de futuro, cómo respondemos a estas expectativas? Menos expectativas de futuro, pocas veces se da que una fusión dé entre iguales.

    Existe una duplicidad de plantillas, cómo reducimos la plantilla?

    Cómo se pueden solucionar estos problemas? Se intenta llegar a algún tipo de acuerdo con la representación de los trabajadores y si no hay acuerdo lo resuelve la directiva unilateralmente.

    La mayoría de las veces las empresas, no mantienen todos lo clientes que estaban en una y otra empresa, algunos clientes, deciden irse a otro sitio porque no les gusta la fusión.

    • Aspectos a tener en cuenta para garantizar el éxito de la fusión: esto lo cogemos con muchas reservas. Criterios importantes:

        • RH debe participar en la elaboración de las diligencias previas a la fusión, aportando información sobre aspectos relacionados con el personal que pueden determinar el éxito o fracaso de la fusión.

        • RH puede ayudar a la dirección a identificar, implicar y asesorar a los ejecutivos clave para el éxito de la fusión

        • RH es clave para determinar las diferencias culturales que afecten a la fusión

        • RH debe informar a los empleados para que conozcan cómo les va a afectar la fusión, esto es bastante improbable, sólo los grandes mensajes pero de forma pormenorizada es difícil.

    Además de estos criterios, suelen aparecer otros elementos en los procesos de fusión:

    . RH tiene que gestionar y abordar:

    • En los procesos de fusión hay implicadas dos plantillas, y como consecuencia de la fusión, se le avecina una empresa nueva (para una o para las dos plantillas). Consecuencia: existe un motivo de incertidumbre.

    • Hay actividades que se duplican (ej. los que hacen las nóminas) y como consecuencia puede sobrar personal. Consecuencia: incertidumbre sobre el futuro de la plantilla.

    • Cada empresa tenía sus propias condiciones de trabajo. Habrá que gestionar cuales van a ser las nuevas condiciones (las antiguas de alguna de ellas o, por el contrario las nuevas). Hay algunas condiciones que no se pueden cambiar ni por los representantes de los trabajadores (ej. horario). Consecuencia: unificación condiciones de trabajo.

    • Los representantes de los trabajadores le plantean a la dirección de la empresa hacer un protocolo de fusión centrado en negociar las nuevas condiciones de trabajo (unificarlas) y el planteamiento de que no haya despidos. Consecuencia: Protocolo que garantice procedimiento de condiciones de trabajo y no despidos.

    • RECORDATORIO del TEMA 5:

    • ESTRATEGIA CORPORATIVA

    La estrategia corporativa es el conjunto de decisiones, prácticas y actuaciones concretas encaminadas a determinar los sectores en los que va a estar presente, el área geográfica de sus actividades y la forma de desarrollo: qué crecimiento interno y externo quiere tener. Y esa ampliación del campo de actividad puede ser a través de expansión, diversificación, integración vertical o internacionalización.

    • ESTRATEGIAS de DIVERSIFICACIÓN

    Tipología de ANSOFF (1978)

        • Expansión:

          • Penetración en el mercado.

          • Desarrollo de productos.

          • Desarrollo de mercados.

        • Diversificación:

      • Diversificación relacionada.

        • Diversificación horizontal:

        • Diversificación vertical:

        • Diversificación concéntrica

      • Diversificación no relacionada.

        • Diversificación conglomerada

    Tipología de RUMELT (1974/ 1982)

        • Empresas de un único producto:

        • Empresas de producto dominante:

        • Diversificación relacionada:

        • Diversificación no relacionada:

    • ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

        • Tipología de PORTER

          • Dimensiones:

          • Concentración

          • Coordinación

    • MÉTODOS DE DESARROLLO

        • Crecimiento interno:.

        • Crecimiento Externo:.

    • Integración de sociedades.

          • Fusión pura.

          • Fusión por absorción o absorción simple

          • Fusión con aportación parcial de activo:

    • Participación en sociedades,

    • Cooperación y alianza de empresas:

    • ANÁLISIS ESTRATEGIA CORPORATIVA/SISTEMAS COMPENSACIÓN

    2 Tipos de clasificaciones para el diseño de la compensación:

    • Tipología d KERR (1985)

      • Modelo jerárquico.

      • Modelo basado en resultados.

    • Tipología de GOMEZ-MEJIA (1992)

      • Estrategia algorítmica/mecánica

      • Estrategia experiencial/orgánica.

    • RESULTADOS EN DIVERSIFICACIÓN/COMPENSACIÓN

    • RESULTADOS EN INTERNACIONALIZACIÓN / PRÁCTICAS DE RRHH

    TEMA 6: LA APORTACIÓN CONTINGENTE III

    AJUSTE EXTERNO CON ESTRAT. DE INTERNACIONALIZACIÓN

    PARTE II: MODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

    Los dos temas que más se estudian son:

  • En que medida las políticas de la empresa matriz, se exportan a otras filiales del grupo en otro país distinto.

  • Gestión de los trabajadores expatriados, como personal de confianza de la empresa matriz que se desplaza fuera de su país para gestionar las otras empresas en el extranjero.

    • 1. LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

    • La DRH es vital para el éxito de la entrada en nuevos mercados geográficos fundamentalmente cuando ésta se materializa en

      • Creación de filiales, cuando mantienen el nombre el Corte Inglés en Portugal.

      • Acuerdos de cooperación con socios locales, cuando se crean empresas conjuntas.

    • Dos temas importantes que preocupan a los autores.

      • En qué medida las políticas de RH del país de origen (PO) se pueden transferir sin más al país de destino (PD) o es necesario adaptarlas

      • Gestión de los trabajadores expatriados, condiciones de trabajo.

    Las actividades de RH. en las actividades de internacionalización son importantes porque quitando las empresas que son meras importadoras (venden sus productos fuera), en muchas ocasiones la única forma de poder desarrollar una actividad internacional es con presencia en el extranjero, por lo que no es comprensible sin esa presencia física. Esto exige la creación de filiales en el extranjero o acuerdos de cooperación con otras empresas en el extranjero.

    Estas discusiones se agrupan en:

    En qué medida se pueden exportar o transferir políticas de personal

    En qué medida se pueden adoptar con cooperaciones o es mejor enviar personal propio allí.

    2. TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RR.HH. AL PAÍS DE DESTINO

    • Enfoques de recursos humanos ante la internacionalización

      • Etnocéntrico globalización de las prácticas de RH, todas las empresas que forman el grupo tienen la misma policía, generalmente la de la casa matriz.

      • Policéntrico: localización de las prácticas de RH, en cada país se aplican sus propias políticas de RH.

      • Integrador: transferencia de las prácticas de RH desde el PO al PD y viceversa, sería mixta, algunas políticas tendrían su origen en la casa matriz y otras en la de destino.

    Uno de los tres enfoques siempre va a estar presente al estudiar determinada situación. También se podían aplicar estos enfoques por áreas funcionales (formación, retribuciones, etc.)

    Ej.: El Grupo Santander, qué enfoque tiene? No es fácil responder con uno de los tres enfoques, la forma más correcta sería, para el personal de alta dirección el enfoque etnocéntrico, si hablamos de los trabajadores de base el enfoque policéntrico y esto a su vez se combina con una carácter integrador.

    En muchos casos se pueden encontrar las tres situaciones.

    • Elegir el enfoque etnocéntrico supone:

      • Aceptar que los factores de contexto no afectan

      • Ahorros en costes de administración, si aplico el mismo sistema, lo que ya conozco

      • Garantiza la homogeneidad del sistema sería bastante igual para todas las empresas del grupo.

      • ineficiente si no se ajusta a las necesidades de los empleados No habría problemas de ineficiencia

    • No se pueden obviar factores diferenciales a veces no hay facilidad para unificar

      • Modelo legal de cada país, la legislación de cada país la empresa no la puede evitar

      • Instituciones de negociación colectiva, diferentes en cada país

      • Tipo y cuantía de las ayudas gubernamentales, subvenciones de cada país

    También existiría el problema de las paridades de compra. En la medida en el precio de las cosas y el sistema fiscal es diferente, el recibir el mismo salario no sería una situación justa. El mismo dinero permite hacer cosas diferentes en cada país, no tiene el mismo valor en los dos.

    • Combinar enfoques para ganar eficiencia

      • Control centralizado de la estrategia de RH núcleo fundamental de los RH. (estratégicos) intento que sean los mismos en todo el mundo. Un enfoque estratégico sería que los aspectos más importantes sean los mismos (por ej. estabilidad en el empleo)

      • Asumir determinadas circunstancias locales. Otros aspectos tendrían que ver con las circunstancias locales del país donde se está actuando (por ej. control de presencia porque se estila en el país)

    • Por ejemplo

      • Estrategia de RH global para la alta dirección (grado de homogeneidad alto sin vulnerar las leyes del país) y descentralizada para el resto de empleados (adaptación circunstancias del país, dependiendo más del sector que del grupo).

    Adaptación de las políticas de RH a las condiciones locales

      • Ciertas prácticas necesitan adaptarse es más probable que esas políticas exijan adaptarse al país de destino

        • Retribución y evaluación del desempeño es difícil cambiar y adaptarse a los usos de otro país. En qué medida aceptamos que alguien nos juzgue?

      • Otras pueden aplicarse globalmente generalmente son las del país de origen

        • Formación y desarrollo de carreras

    Los trabajadores de una organización los podemos dividir por los siguientes criterios:

    * Funcionales: fábrica, t. ventas, t. admón.

    * Políticas RH: contratación, evaluación retribución

    * Posición Jerárquica: dirección, titulados, etc.

  • LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS

    • Razones para utilizar trabajadores expatriados (trabajadores de la casa matriz que ese envían a una filial en el extranjero)

      • Transferencia del saber hacer al iniciar un negocio en el PD. Quien vienen haciendo eso es el que mejor sabe como hacerlo.

      • Crear una imagen corporativa sólida a nivel internacional. Imagen homogénea.

      • Suplir las carencias de talento disponible en el PD En el PD no hay personal tan cualificado en ciertas materias.

    • Se pueden dar 2 situaciones no deseadas

      • Regreso al PO del expatriado Al volver a su país puede que su puesto de trabajo e incluso su empresa hayan cambiado.

      • Mantenimiento en el PD con baja productividad y por lo tanto pérdidas económicas: costes > que ingresos.

    Costes de malas asignaciones de expatriados

    • Costes directos

      • Altos salarios de los expatriados lo normal es compensar con >salario que en el PD

      • Costes por formación y recolocación en el PO tanto formación para el nuevo puesto como para volver a recolocarse a su fin

    • Costes indirectos

      • Pérdida de oportunidades de negocio a veces está camuflada la pérdida de negocio porque da beneficios, pero podría dar más. No sólo es lo que se pierde sino lo que se deja de ganar.

      • Erosión de la imagen de la empresa en el PD un mal funcionamiento por una mala dirección pude acarrear problemas de imagen a la larga y dura en el tiempo.

      • Reducción de la autoestima del expatriado, puede repercutir en su productividad

      • Reticencias de otros trabajadores a marcharse ante el fracaso de alguien, otros tienen reticencias a irse.

      • En caso de ruptura de la relación laboral, erosión del capital humano sufrido por la empresa. Puede que un trabajador valioso en el PO al ir al PD deje de serlo e incluso se va de la organización.

    Políticas de RH para gestionar eficazmente a los expatriados

    • Política de captación

    • Política de formación

    • Política de retribución

    • Gestión de la repatriación, ésta es única y especifica para los expatriados.

    Política de captación para trabajadores expatriados

    • El reclutamiento depende (estará vinculado al) enfoque internacional de RH

      • Etnocéntrico, la principal fuente de reclutamiento será de trabajadores de PO trabajadores de la casa matriz

      • Policéntrico, la principal fuente de reclutamiento será de trabajadores de PD la máxima responsabilidad está también en manos del personal del país de destino

      • Integrador trabajadores cualificados, independientemente de su nacionalidad, compuesto por personal que el criterio de selección sea su cualificación, mezclando políticas de distintos países.

    • Enfoque preferido...etnocéntrico la mayoría de las empresas que abren en el extranjero tienen una gran dependencia de la sede central y por tanto se fían más de los propios directivos de la empresa matriz.

    • Alternativa a la expatriación.. inpatriates (personal de diferentes países que se llevan a la sede matriz para introducirles sus políticas)

      • Trabajadores de terceros países y PD

      • Se transfieren a las oficinas centrales

      • Aportan sus conocimientos del resto de países

      • Se les socializa en los valores de la empresa

    • Para la selección, tratar de considerar tres tipos de ajuste: tiene que ser una persona que se adapte:

      • Al trabajo

        • Adaptación a las tareas del PT en el PD

      • General

        • Adaptación a la vida y cultura del PD

      • De interacción

        • Adaptación a los empleados locales del PD

    • La personalidad, la experiencia internacional y la preparación, influyen en estos ajustes, están altamente relacionados con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres tipos de ajuste.

    • Ahora hay escasa disponibilidad de candidatos a aceptar marcharse, los jóvenes son los más dispuestos

    • Algunos predictores para elegir:

      • Edad ....mejor ajuste a mayor edad

      • Estado civil

        • Los casados presentan un mejor ajuste al PT (mejor adaptación)

        • El problema de la doble carrera profesional (carrera de la pareja)

    • Formas de mostrar sensibilidad ante la doble carrera

      • Cómo afecta la ubicación internacional a la carrera del cónyuge

      • Programas para encontrar el cónyuge trabajo en el PD

      • Ayudas para encontrar trabajo a la vuelta en el PO

    Política de formación para trabajadores expatriados

    • La formación intercultural..países con culturas diferentes, identificar qué aspectos son diferentes al PO

      • Ayuda a conseguir los tres ajustes

      • Reduce la probabilidad de situaciones molestas

      • Refuerza la seguridad de los empleados

    • Puede realizarse...

      • Antes del traslado

        • Técnicas: simulación, conferencia, experiencias de cambio de personas que previamente han estado expatriados o conocen el PD, experiencias de campo, visitas previas al lugar de destino

      • Una vez allí

        • Técnicas: formación en el PT, coaching, mentoring, el mentor puede desempeñarlo el trabajador expatriado que haya ocupado ese puesto con anterioridad

    Ambos tipos de formación tienen por objetivo dotar al trabajador y a sus familias de los suficientes conocimientos y habilidades para enfrentarse con éxito a las dificultades e incertidumbres que derivarán de la diferencia cultural existente entre los PO y de PD.

    Política de retribución para trabajadores expatriados

    • Objetivos de la compensación:

      • Que satisfaga de los expatriados tiene que ser una retribución que consiga la satisfacción y motivación del trabajador.

      • Que permita controlar a los expatriados, en muchos casos la forma de retribución (ej. una parte variable y 1 fija) sirve para controlar al trabajador.

      • Que no rompa los principios de equidad hay dos situaciones: lo que se paga en el PO y lo que se paga el PD.

    • Aspectos críticos

      • Fiscalidad entre uno y otro país (se ajustaran los pagos)

      • Disponibilidad de información relativa al coste de la vida en el PD Ajustarlo a la capacidad de compra

      • Seguridad social y pensiones del expatriado el seguro médico y las pensiones son distintos en cada país.

      • El diseño de sistemas de compensación que garanticen mantener el nivel de vida del expatriado como mínimo y mantener el nivel de representación en el PD

    • Enfoques política de compensación para expatriados, soluciones diversas:

      • Adoptar la política del PO

        • Salario PO + Complemento el mismo con un paquete de beneficios específicos

        • Es el más utilizado, permite identificar claramente las diferencias con su homólogo en otro país

        • Rompe la equidad salarial, entre el expatriado y los trabajadores locales. Principal inconveniente

        • Aumento de los costes de administración a mayor número de expatriados

      • Adoptar la política de PD

        • Salario PD

        • Sistema más justo y fácil de administrar, se reducen los costes

        • Sistema no aceptado por expatriados, tienen que seguir el mismo nivel de vida que exista en el PD

        • Complica la repatriación

      • Adoptar sistemas híbridos

      • Adoptar el sistema de “cantidad global”

        • Pago de un salario global

        • El expatriado decide cómo gastarlo

    Política de repatriación

    • Informar sobre las condiciones de la repatriación, se consigue reducir una de las principales fuentes de incertidumbre a la que se enfrenta este tipo de trabajadores.

    • Evitar que los empleados repatriados sientan:

      • Que perdieron su estatus y autonomía

      • Que desconocen sus posibilidades de carrera

      • Que tienen problemas familiares y/o financieros

    • La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la del resto de directivos

    RECORDATORIO del TEMA 6:

    • LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

    La DRH a nivel internacional como consecuencia de la creación de filiales o acuerdos de cooperación plantea dos cuestiones principales:

    • Transferencias de las prácticas de RRHH al país de destino.

    • Gestión de expatriados.

    • TRANSFERENCIAS DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE DESTINO

    Cuando la empresa aborda una estrategia de internacionalización la primera cuestión a la que debe dar respuesta desde la óptica de los RRHH es si las políticas de esta área se van a aplicar de forma estándar para todas las localizaciones (ETNOCÉNTRICO) o si, por el contrario, se van a adoptar a las condiciones locales del país de destino (POLICÉNTRICO).

    Entre ambos puede señalarse una tercera orientación que es la INTEGRADORA, que supone una transferencia de las practicas de RRHH desde el país de origen al de destino y viceversa. Con este enfoque se pretende una transferencia de conocimientos entre la subsidiaria y la central, y se logra una mayor eficiencia.

    El mayor nivel de eficiencia se logra cuando se adaptan las políticas de RRHH más sensibles a los factores de contingencia que con casi toda seguridad cambian de un país a otro (marco legal y cultural).

    De este modo se encuentra el equilibrio entre un control centralizado de la estrategia de RRHH a nivel internacional que permita la acumulación de competencias a nivel global.

    En este sentido, no es infrecuente encontrar empresas que operan:

    • Con una estrategia de RRHH global y centralizada para la alta dirección y ejecutivos de alto potencial.

    • Con un mayor enfoque policéntrico y descentralizado para el resto de los empleados.

    • Gestión de los trabajadores expatriados

    Entre las razones para utilizar a estos trabajadores está la transferencia del saber hacer al iniciar un negocio en el PD, crear una imagen corporativa, suplir las carencias disponibles en el PD Aunque también hay que tener en cuenta dos situaciones quizás problemáticas: el regreso al PO del expatriado y el mantenimiento en el PD al expatriado con baja productividad.

    • Costes de malas asignaciones de expatriados

    Costes directo: altos salarios de los expatriados y los costes por formación y recolocación.

    Costes indirectos: pérdida de oportunidades de negocio, erosión de la imagen de la empresa en el PD, reducción de la autoestima del expatriado, reticencias de otros trabajadores a las ofertas para marcharse, ruptura de la relación laboral.

    • Política de captación.

    La política de reclutamiento adecuada es cada caso depende de la orientación que haya sido elegida por la empresa.

    • Si la orientación elegida es la policéntrica o adaptativa, la principal fuente de reclutamiento la constituyen los trabajadores locales.

    • Si la orientación es etnocéntrica, se reclutarán trabajadores en el país de origen para su expatriación.

    • Si el enfoque es integrador el criterio de selección será en todo caso la cualificación de los trabajadores independientemente de su nacionalidad.

    • En políticas de selección de expatriados se considera importante lograr estos tres tipos de ajustes:

    • Ajuste al trabajo: a las funciones y tareas del puesto de trabajo

    • Ajuste general: a las condiciones de vida y cultura del país de destino

    • Ajuste de interacción: capacidad del expatriado para interactuar y relacionarse de manera satisfactoria con los empleados locales del país de destino.

    Ciertas características personales como la personalidad, la experiencia internacional y la preparación están fuertemente relacionadas con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres niveles de ajuste

    Como alternativa a los expatriados están los inpatriates: personal de diferentes países que se llevan a la sede matriz para formales en sus conocimientos, políticas, etc.

    • Política de formación.

    Ciertos factores contextuales como la adaptación de la familia del expatriado y las diferencias culturales con el país de destino, parecen tener claro impacto en el ajuste de interacción.

    La inversión en formación puede realizarse en dos momentos:

    • Antes del traslado al país de destino.

    • Una vez allí

    Su objetivo es dotar al trabajador y a sus familias de los suficientes conocimientos para enfrentarse con éxito a la nueva situación.

    • Política de retribución.

    Los objetivos de la compensación son:

    -que satisfaga a los expatriados.

    -que permita controlar a los expatriados.

    -que no rompa los principios de equidad.

    Aspectos críticos:

    -fiscalidad: es diferente, hay que ajustar el salario.

    -disponibilidad de información/coste de la vida.

    -seguridad social y pensiones del expatriado.

    -mantener el nivel de vida del expatriado.

    Enfoques de política de compensación:

    • adoptar la del país de origen (modelo habitual), es decir el salario del país de origen más los complementos. Supone un aumento de costes de administración y rompe la equidad salarial.

    • adoptar la del país de destino: salario, es un sistema justo y fácil de administrar, aunque no suele ser aceptado por los expatriados ya que los salarios varían mucho y además se complica la repatriación.

    • adoptar el sistema de cantidad global: pago de un salario global.

    • Política de repatriación.

    Informar sobre las condiciones de la repatriación y evitar que los empleados repatriados sientan que perdieron su estatus, que desconocen sus posibilidades de carrera. La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la del resto de directivos

    TEMA 7:

    LA APORTACIÓN CONTINGENTE IV:

    AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

    PARTE II: MODELOS DE DESARROLLO CAPITAL HUMANO

    1. EL CONCEPTO DE AJUSTE A NIVEL DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

    • La estrategia competitiva

      • Determina cómo lograr la ventaja competitiva

      • Guía de actuación en un negocio

    • Es difícil apreciar cómo RH y estrategia competitiva pueden sustentar una VC

    • Características de las investigaciones se estudia una política o varias

      • Algunas analizan la relación entre una política de RH y la estrategia competitiva

      • Otras estudian la relación entre el sistema global de RH y la estrategia competitiva

      • La mayor parte son teóricas

    • A destacar, modelos de estrategia más comúnmente utilizados

      • El modelo basado en el ciclo de vida del negocio van a tener preferencia por su utilización las personas con conocimientos en sociología.

      • El modelo de Miles y Snow gozó de más popularidad en EEUU y se difundió en una revista donde se estudian los modelos de empresa.

      • El modelo de Porter más popular en Europa que en EEUU

    2. ESTRATEGIAS BASADAS EN EL MODELO DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

    • Hax y Majluf (1996) señalan 5 fases:

      • Emergente

      • Crecimiento dinámico

      • Madurez

      • Declive

      • Relanzamiento o cambio total lo menos parecido al ciclo de vida.

    • Cada etapa requiere de unos RH específicos un capital humano con determinadas características, a las que deberán responder las políticas de RH.

    Para determinadas explicaciones es muy útil esta comparación, para ver que las decisiones que se toman en la empresa son muy diferentes dependiendo del momento en que se encuentren.

    Características de la fase emergente o empresarial

    • Primera fase del ciclo de vida cuando nacen

    • La innovación tecnológica es la fuente de VC está pensado para las empresas de telecomunicaciones.

    • Altos costes iniciales de lanzamiento, desembolso importante

    • Lento crecimiento de la demanda

    • Elevado riesgo

    • Se requiere

      • Cooperar con los líderes de opinión

      • Políticas financieras no dependientes del endeudamiento

      • Flexibilidad

    RH y fase emergente

    • Se requieren RH

      • Flexibles trabajadores que puedan desarrollar diferentes tareas

      • Con alta competencia técnica

      • Que asuman riesgos y responsabilidades

    • Prácticas de RH

      • Preferencia por el reclutamiento externo, para conseguir personas con experiencia.

      • Modelo orgánico de retribución no responde a criterios determinados.

      • Formación polivalente, general, para generar la flexibilidad necesaria.

      • Evaluación de comportamiento a corto plazo y resultados a largo plazo como se desenvuelven y comportan los trabajadores ahora y los resultados mas adelante.

    RH y fase de crecimiento dinámico

    • Prácticas de RH

      • Formalización de actividades, detallando tareas, dividiendo el trabajo.

      • Reclutamiento interno ya se puede la promoción interna

      • Combinación de modelos orgánicos y mecánicos de retribución combinar las decisiones de retribución con criterios preestablecidos.

      • Formación muy específica ya tiene sentido esta formación porque están más detalladas las actividades

      • Evaluación de resultados a c/p (ya nos los piden a c/p) y comportamientos a medio y l/ p. (pasan a un 2º plano). Tanto aspectos individuales como de grupo.

    Características de la fase de madurez la empresa se estabiliza.

    • Progresiva reducción de la tasa de crecimiento la empresa deja de crecer.

    • Mayor intensidad de la competencia se presume estar presionada por los competidores.

    • Difusión y acumulación de conocimientos por el lado de la demanda y de la oferta Conocimientos de qué tienes que hacer y de cómo hay que hacerlo.

    • Otras características

      • Exceso de capacidad

      • Dificultad para desarrollar nuevos productos se acaba la capacidad de innovar

      • Disminución de los márgenes de beneficios que se acortan en la fase de madurez.

    RH y fase de madurez

    • Se requieren RH sabemos lo que queremos

      • Eficaz y poco costoso, no queremos algo en general, sino alguien muy determinado para una determinada tarea.

      • Competencias específicas para sus tareas

    • Prácticas de RH

      • Se reduce el reclutamiento prácticamente sólo se cubren las bajas, no es una fase de reclutamiento

      • Modelo mecanicista de retribución, dado el alto grado de formalización ya sabemos cual es la actividad y su retribución

      • Formación específica y escasa. Sólo es complementar algo.

      • Evaluación de resultados individuales cada persona ya la evaluamos individualmente sin estar dentro del grupo.

    Características de la fase de declive

    En esta etapa empezamos a tener declive por distintos motivos:

    • Aparecen productos sustitutivos. Formas alternativas a nuestros productos

    • Disminución constante de la demanda

    • Exceso de capacidad productiva instalada Ofrecen productos diferentes al nuestro. Al caer la demanda es posible que nuestra capacidad productiva (instalaciones, equipos, etc.) sea excesiva.

    • Agresiva competencia en precios Suele ser normal que en la caída de demanda sea en el sector y no sólo en nuestra empresa. En esta fase hay una gran competencia en precios para paliar este declive.

    • Ausencia de cambios tecnológicos A veces no es fácil incluir una nueva tecnología. (ej. nueva maquinaria en sector textil, nuevo avión en la guerra de precios )

    RH y fase de declive

    • Prácticas de RH. suele ser propio de esta fase estas acciones:

      • Reducción de la plantilla. Políticas de regulación de plantilla

      • Modelo mecanicista de retribución. Sabemos lo que tiene que hacer cada uno

      • Formación específica de reciclaje. Trabajadores de un área se forman para otra área.

      • Evaluación queda en un segundo plano. No está claro, que esto sea así porque en muchos casos de esta evaluación sale la información necesaria para las acciones anteriores. (ej. a quién despido?, a quién reciclo?)

    RH y fase de relanzamiento o cambio total

    • Características fase relanzamiento

    • Cambios estratégicos

    • Renovación de la cultura

    • Orientación hacia el riesgo a largo plazo

    • Combinación de actividades de inversión y desinversión en ciertas actividades por la puesta en macha de nuevos proyectos.

      • Hay sectores en los que sólo se dan las estas 3 primeras características.

      • Prácticas de RH

      • Políticas de reducción y ampliación de plantilla

      • Retribución en la media o por encima de la media del mercado.

      • Formación muy intensa en nuevas actividades y para el cambio cultural

      • Valoración de comportamientos a corto plazo y resultados a largo plazo

        • Si pensamos por ejemplo en la banca, esta sería la descripción:

      • se ha pasado del planteamiento administrativo al planteamiento comercial.

      • Contratar personal con cultura comercial y no empresarial.

      • Enfoque dependiendo de cómo vaya la sucursal.

      • En el ej. de la banca no se da.

      • se combinan las dos: porque hay que cambiar ciertos perfiles de trabajador y por otro lado contratar otro personal.

      • Al ser un proyecto nuevo a veces la retribución es superior.

      • La formación juega un papel muy importante porque nuestro personal no está formado para la nueva actividad.

      • 1º hay que ver los comportamientos a c/p y los resultados a l/p. Esto no necesariamente es siempre así, a veces, los resultados a l/p ya se quieren ver al principio.

        • 3. ESTRATEGIAS BASADAS EN LA TIPOLOGÍA DE MILES Y SNOW

        Tres tipos de estrategias

        • Defensiva...

          • Las empresas defienden sus posiciones según el criterio de eficiencia, los RH. Consiste en que la empresa tiene una determinada cuota de mercado y su estrategia consiste en seguir manteniéndola (Ej. Codorniu, es el 2º y quiere seguir siéndolo)

        • Exploradora...

          • Empresas innovadoras en productos y mercados, dominan varias tecnologías. Estas empresas se plantean introducirse en nuevos mercados, nuevas líneas de negocio. Las competencias claves de las personas serán la capacidad creativa y el elevado potencial para adquirir nuevos conocimientos.

        • Analizadora...

          • Empresas con doble manera de organizar sus operaciones, combinación de las anteriores. Empresas que hacen una combinación de las 2 manteniendo lo que tienen y explorando también nuevos negocios. Los RH deben mostrar alta flexibilidad en conocimientos y comportamientos, para poder adaptarse a diversos ambientes

        SISTEMA DE GRH

        ESTRATEGIA

        DEFENSIVA

        ESTRATEGIA EXPLOTADORA

        ESTRATEGIA ANALIAZADORA

        Estrategia básica

        Construir RH

        Adquirir RH

        Distribuir RH

        Reclutamiento, selección y colocación

        • Énfasis en “hacer”

        • Reclutamiento y selección interna

        • Énfasis en “comprar”

        • Reclutamiento y selección externa

        • Énfasis en “hacer” y “comprar”

        • Modelos mixtos de reclutamiento y selección

        Planificación de plantillas, formación y desarrollo *

        • Formal y extensiva

        • Creación y desarrollo de competencias

        • Informal y limitada

        • Identificación de competencias necesarias y adquisición de las mismas

        • Formal y extensiva.

        • Desarrollo y adquisición de competencias

        Valoración del desempeño

        • Procedimiento orientado a los procesos

        • Evaluaciones individuales y colectivas

        • Evaluación en base a datos históricos

        • Procedimiento orientado a resultados

        • Evaluación a nivel corporativo/divisional

        • Comparación entre secciones

        • Procedimiento orientado a procesos

        • Evaluaciones a nivel individual, colectivo y divisional

        Compensación

        • Importante posición jerárquica

        • Consistencia interna

        • Aspectos monetarios

        • Orientada al desempeño

        • Competitividad externa

        • Orientada a incentivos

        • Combinación de las anteriores

        * En la empresa ya establecida y conocida esa planificación puede ser muy formal y grande porque la conozco. En la explotadora no sé cómo se va a comportar esa nueva actividad y por tanto no puedo planificarme tanto.

        4. ESTRATEGIAS BASADAS EN LA TIPOLOGÍA DE PORTER

        Tres estrategias para lograr una ventaja competitiva:

        • Liderazgo en costes (LC). Fabrico o presto servicios con costes más bajos que mis competidores pero eso no necesariamente quiere decir que se lo transmita a mis clientes.

        • Diferenciación de productos (DP) . Mi estrategia consiste en que mi producto o servicio sea diferente al que ofrecen mis competidores. Algunos autores manifiestan que esa diferencia puede ser innovación o calidad.

        • Segmentación de mercado. Te diriges sólo a una parte del mercado potencial. Quizás sea una aplicación de los 2 puntos anteriores. Puede ser de dos maneras:

          • Estrategia de LC o DP cuyo ámbito es un segmento de la industria. Ser líder en costes o diferenciación de productos.

          • Selección de un grupo de clientes, tipo de productos y/o mercado geográfico

        Estrategias competitivas de Porter

        VENTAJA COMPETITIVA

        Costes

        diferenciación

        ÁMBITO

        COMPETITIVO

        Industria

        Liderazgo de costes

        Diferenciación de productos

        Segmento

        segmentación del mercado


        Estrategia de LC

        PRECIO

        COSTE B

        MARGEN

        MARGEN

        COSTE A

        COSTE

        COSTE

        EMPRESA A

        EMPRESA B

        • La ventaja en costes permite

          • Rebajar los precios hasta anular el margen del competidor

        Somos capaces de producir con costes menores que nuestros competidos pero no tenemos porque vender más barato, aunque tenemos esa posibilidad. Tenemos dos opciones: mayor margen de beneficios o con menor margen de beneficios porque intenta echar a los competidores

        Fuente de ventaja en costes. Posibles razones por las que conseguimos costes menores que otra empresa:

        • Economías de escala. Cuanto mayor cantidad de producción, los gastos suelen ser menores en proporción al producto, porque cuando producimos a mayor escala el coste medio es menor.

        • Efecto experiencia. Es la idea de “cuanto más hacemos algo, lo hacemos mejor” porque consumimos menos tiempo.

        • Desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva. Consigue introducir una tecnología que los demás no tienen.

        • Posibilidad de rediseñar productos. El mismo producto diseñado de otra forma puede tener costes menores.

        • Condiciones favorables de acceso a materias primas. Si tengo posibilidades de acceder a las materias primas, consiguiendo mejores precios, etc., que mis competidores.

        • Condiciones favorables de localización de la empresa. La posición o localización de la empresa es favorable. (ej. una ciudad que tiene puerto y el transp. se hace por mar)

        • Relaciones con clientes y proveedores más baratos. Si los clientes o proveedores nos conceden más ventajas que a los competidores.

        • Rígidos controles de costes. Que los costes no se disparen

        • Ajuste de la capacidad productiva rápidamente. Ajuste de costes a la demanda (ej. subcontratación)

        • Reducción de la carencia organizativa o X-ineficacia. Por muy bien que tengamos la organización de una empresa siempre hay unos determinados aspectos que no se conocen, por tanto no hay eficiencia total. No existe una empresa perfecta.

        Estrategia de DP Su preocupación básica no es conseguir costes menores sino que lo que hacen sea diferente a lo que hacen sus competidores (ej. moda de lujo)

        PRECIO A

        PRECIO B

        MARGEN

        COSTE A

        MARGEN

        COSTE B

        COSTE

        COSTE

        EMPRESA A

        EMPRESA B

        • La ventaja de DP pretende

          • Diferenciar el producto o alguno de sus elementos para que sea percibido como único por los clientes

        Aunque el coste sea mayor si puedo subir el precio, el margen de beneficio también es mayor.

        Fuentes de DP. Cómo puedo intentar que lo que produzco sea diferente:

        • Características del producto

        • Físicas: tamaño, forma,...

        • Rendimiento: fiabilidad, seguridad,...

        • Complementos al producto principal

        • Intangibles: social, estético,...

        • Características del mercado. El mercado demanda el consumo de cosas diferentes. El mismo producto en diferentes mercados. A cada mercado intento sacarle el máximo.

        • Percepción y valoración del producto

        • Variedad de gustos y necesidades de clientes

        • Características de la empresa.

        • Forma de concebir o llevar el negocio

        • Forma de relacionarse con los clientes

        • Ética, valores, identidad, estilo,...

        • Prestigio de la empresa

        RH y estrategias de Porter

        Según Arthur (1992) encontró este tipo de de relaciones

        Estrategia de LC.

        Que coste de la mano de obra sea el menor posible, que el nº de unidades por trabajador sean el max. posible. No necesariamente los LC implican sueldos menores o más bajos.

        Estrategia de DP

        Escasa variedad de tareas y autonomía. Cada trabajador hace pocas tareas.

        Mayor variedad de tareas y autonomía. Cada trabajador hace más tareas y tiene mayor autonomía.

        Cualificación mínima de los empleados. Tareas concretas y determinadas necesitan poca cualificación

        Mayor cualificación de los empleados.

        Formación reducida. Hacer siempre lo mismo no cambia tanto

        Políticas para aumentar la motivación. La libertad que nos dejan para hacer algo, produce motivación.

        Según Schuler y Jackson (1987). Plantea las 3 opciones de Porter de esta manera:

        Tres opciones estratégicas:

        Reducción de costes

        Calidad

        Innovación

        • Reducción de costes. Cuando un empresario quiere ser líder en costes, no tiene que ser con salarios más bajos, sino conseguir que cada articulo o servicio el menor coste de horas de trabajo: producción o mayor productividad por trabajador. Cuando plantea RC están pensando:

        • Comportamientos repetitivos y predecibles orientados a corto plazo. Pocas tareas y preestablecidas.

        • Domina la autonomía y el individualismo

        • Énfasis en la cantidad y los resultados

        • Reclutamiento muy formalizado, no plantea dificultades ya que no se requieren especiales capacidades. Procedimientos establecidos

        • Modelo mecanicista de retribución. Convenios

        • Escasa formación y específica, debido a la sencillez y especialización de las tareas, sólo en las pocas variaciones de este puesto que tiene tareas muy específicas.

        • Valoración de resultados individuales. Se incorpora al puesto el valor añadido, algo que no sea sólo el tiempo de fabricación.

        • Calidad

        • Comportamientos centrados en el medio y largo plazo. En principio no se puede cambiar de un día para otro.

        • Alta cooperación. Ideas para mejorar

        • Orientación a la calidad más que a la cantidad

        • Decisiones que no impliquen riesgo,

        • Reclutamiento interno. Con conocimiento de la propia organización

        • La retribución puede ser mecanicista orgánica

        • Formación específica centrada en los procesos.

        • Valoración sobre resultados y calidad. Orientada hacia resultados pero considerando las actitudes hacia la calidad

        • Valoración individual, de grupos, …

        • Innovación. Si la innovación es lo que nos va a distinguir.

        • Comportamientos altamente creativos y cooperativos, por parte de las personas

        • Orientados al largo plazo y al riesgo

        • Alta discrecionalidad y control mínimo

        • Relaciones laborales de carácter estable, MLI´s

        • Modelo de retribución orgánica

        • Formación polivalente. Porque es propio de la innovación

        • Valoración de comportamientos a corto plazo y de resultados a largo plazo

        RECORDATORIO del TEMA 7:

        • AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

        La estrategia competitiva supone establecer un comportamiento deseado para sirva como guía de actuación en el negocio elegido. A esta guía deberían ceñirse el conjunto de las políticas de la unidad de negocio y el área de RR.HH. no puede quedarse al margen.

        • MODELOS DE ESTRATEGIAS MAS COMUNES

        Ciclo de Vida de la Empresa: Hax y Majluf (1996) señalan 5 fases:

            • Emergente

              • Características: La innovación tecnológica es la fuente de VC, Altos costes iniciales, Lento crecimiento de la demanda, Elevado riesgo. Se requiere: Cooperar con los líderes de opinión, Políticas financieras no dependientes del endeudamiento, Flexibilidad

              • Se requieren RH: Flexibles, con alta competencia técnica, que asuman riesgos y responsabilidades

              • Prácticas de RH: Preferencia por el reclutamiento externo, Modelo orgánico de retribución, Formación polivalente, Evaluación de comportamiento a corto plazo y resultados a largo plazo.

            • Crecimiento dinámico

              • Se requieren RH: Formalización de actividades, Reclutamiento interno, Combinación de modelos orgánicos y mecánicos de retribución, Formación muy específica, Evaluación de resultados a c/p y comportamientos a medio y l/ p.

            • Madurez

              • Características: Progresiva reducción de la tasa de crecimiento, Mayor intensidad de la competencia, Difusión y acumulación de conocimientos por el lado de la demanda y de la oferta, Exceso de capacidad, Dificultad para desarrollar nuevos productos, Disminución de los márgenes de beneficios

              • Se requieren RH: Eficaz y poco costoso, Competencias específicas para sus tareas

              • Prácticas de RH: Se reduce el reclutamiento, Modelo mecanicista de retribución, Formación específica y escasa, Evaluación basada en resultados individuales

            • Declive

              • Características: Aparecen productos sustitutivos, Disminución constante de la demanda, Exceso de capacidad productiva instalada, Agresiva competencia en precios, Ausencia de cambios tecnológicos

              • Prácticas de RH: Reducción de la plantilla, Modelo mecanicista de retribución, Formación específica de reciclaje, Evaluación queda en un segundo plano.

            • Relanzamiento o cambio total:

              • Características: Cambios estratégicos, Renovación de la cultura, Orientación hacia el riesgo a largo plazo, Combinación de actividades de inversión y desinversión

              • Prácticas de RH: Políticas de reducción y ampliación de plantilla, Retribución en la media o por encima de la media del mercado, Formación muy intensa, en nuevas actividades y para el cambio cultural, Valoración de comportamientos a c/p y resultados a l/p

        ESTRATEGIAS BASADAS EN LA TIPOLOGÍA DE MILES Y SNOW

            • Defensiva

            • Exploradora

            • Analizadora Ver cuadro

        ESTRATEGIAS BASADAS EN LA TIPOLOGÍA DE PORTER

            • Liderazgo en costes (LC)

              • Fuente de ventaja en costes

                • Economías de escala

                • Efecto experiencia.

                • Desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva.

                • Posibilidad de rediseñar productos.

                • Condiciones favorables de acceso a materias primas.

                • Condiciones favorables de localización de la empresa.

                • Relaciones con clientes y proveedores más baratos.

                • Rígidos controles de costes.

                • Ajuste de la capacidad productiva rápidamente.

                • Reducción de la carencia organizativa o X-ineficacia.

            • Diferenciación de productos (DP)

        Diferenciar el producto o alguno de sus elementos para que sea percibido como único por los clientes, a través de las características del producto o características del mercado, o características de la empresa.

            • RRHH y estrategias de Porter:

        Según Arthur

        Estrategia de LC.

        Estrategia de DP

        Escasa variedad de tareas y autonomía.

        Mayor variedad de tareas y autonomía.

        Cualificación mínima de los empleados.

        Mayor cualificación de los empleados.

        Formación reducida.

        Políticas para aumentar la motivación.

        Según Schuler y Jackson (1987).

              • Reducción de Costes

              • Calidad

              • Innovación Ver apuntes

        TEMA 8:

        LA APORTACIÓN CONTINGENTE V

        AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE PLANTA

        PARTE II: MODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

        Las decisiones de diseño implican cambios en las policías de RRHH, estructura, etc.. Decidir cómo voy a fabricar, conlleva a que una determinada función puede seguir varias estrategias y dependiendo de ellas ¿cuál será la gestión de RRHH?

        • El ajuste a nivel de estrategias funcionales

        • La adaptación a un nuevo paradigma de producción.

          • De la producción en masa

          • … A la producción ajustada

        • El ajuste de la DRH a los sistemas de producción ajustada

        • La nueva organización del trabajo

        • La adaptación de las funciones de RH al nuevo contexto

        1. EL AJUSTE A NIVEL DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

        • Analizaremos relación producción/RH

          • Relación más directa

        Analiza más que la Alta Dirección al personal de producción, describe las estrategias de producción y las políticas de RRHH para el personal de fábrica.

        2. LA ADAPTACIÓN A UN NUEVO PARADIGMA DE PRODUCCIÓN

        Cambio de modelo de producción: Fordismo y taylorismo (tareas muy especializadas) frente al toyotismo: los trabajadores se implican en las gestión de problemas, producción ajustada, es un sistema de trabajo por el cual se trabaja a demanda, bajo petición y la forma de trabajar conlleva a no almacenaje, no trabajo innecesario. Este sistema en principio está bien, pero también tiene la desventaja de que ante un problema en un determinado punto, puede paralizar la producción.

        • Nuevo modelo: producción ajustada (lean production)

        • Ha supuesto cambios en la organización del trabajo.

        • ¿Y en RH? Para verlo estudiamos las características de:

          • % De la producción en masa...

          • %...A la producción ajustada

        Las políticas han cambiado por ej. los horarios en la producción en Masa son fijos y en la producción ajustada son irregulares.

        Producción en masa o tradicional

        • Relación burocrática con los trabajadores, basada en relaciones de jerarquía, muy establecidas las obligaciones y deberes.

        • Alta especialización, donde cada trabajador no cualificado realiza una tarea muy sencilla y repetitiva

        • Necesidad de amortiguadores para evitar fallos o paradas indeseadas

          • Materiales y productos semiterminados. Productos en almacén

          • Supervisores en la cadena de montaje para controlar la calidad y el trabajo en cada puesto

        • Maquinaria especializada de alto coste de adquisición y mantenimiento

        • Altos volúmenes de producción o servicios

        • Costes unitarios del producto bajos

        • Inconvenientes:

          • Sistema rígido, no permite adaptarse con facilidad a los posibles cambios por ej. Es difícil cambiar o mover a muchos trabajadores o los espacios.

          • Trabajadores poco motivados, quizás por realizar la misma tarea de manera repetitiva

        Producción ajustada

        • Desaparición de los amortiguadores

          • Reducción de inventarios, ej: almacenes.

          • Fijación de sistemas de calidad total para detectar los defectos en su fuente, el objetivo, conseguir una producción de “cero defectos”

          • Reducción de los trabajos indirectos, los que no están ligados directamente.

        • Se aplica el trabajo en equipo

          • Uso de equipos de trabajo autogestionados

          • Empowerment, potenciación del empleado

        • Trabajadores polivalentes, pueden rotar de un puesto a otro según las necesidades de la producción

        Cambios en la organización del trabajo

        • En la relación a los trabajadores

          • Hacen más de una función. Se encargan de más tareas

          • Responsables de la calidad

          • Trabajadores que ejecutan, piensan y de equipo. Se coordinan con otros trabajadores

          • Fundamental la formación. Juega un papel muy importante

        • Respecto a la relación supervisor/trabajador

          • Más democrática. En el sentido de que se nos pide nuestra opinión, nuestras sugerencias.

        3. EL AJUSTE DE LA DRH A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN AJUSTADA

        • La producción ajustada funciona si:

          • Los trabajadores participan, en la definición de objetivos (gracias al empowerment) . nuestra opinión es importante porque conocemos la organización

          • Los trabajadores sustituyen a los elementos de amortiguación

            • Aumentan su responsabilidad. Debido a ello nos implicamos más, lo que supone mas presión

            • Compensarles para que acepten este incremento de responsabilidad con:

              • Mayor seguridad en el trabajo. Un ej. en Japón era el empleo de por vida.

              • Mejores condiciones de trabajo

        RH y producción ajustada

        CONTRATACIÓN

        • Reclutamiento

          • Captación de candidatos con actitud positiva ante aprendizaje y mejora continua

        • Selección: sobre todo se valora su capacidad de aprender y de trabajar en equipo.

          • Técnicas a emplear

            • Inventarios de intereses, de gran ayuda para formar grupos de trabajo, permiten analizar los intereses de uno individuos en comparación con los de otros.

            • Simulaciones de trabajo

            • No son importantes las pruebas de capacidad. Más importante que el conocimiento teórico es la capacidad para integrarse en la organización y la cultura de la empresa a la vez que su capacidad de adaptarse

        • Requiere mucha inversión en tiempo.

        FORMACIÓN

        • Contenido importante para el desarrollo de las capacidades individuales

          • Análisis de procesos, y para la toma de decisiones conocimientos generales sobre el proceso de producción, sobre los productos, sobre el tipo de cliente de la empresa...

          • Trabajo en equipo

          • Multifuncional

        • Procesos de aprendizaje.

          • Sistemas formales... diseñados por la empresa. Específicos para la empresa (Ej, cursos de formación)

          • Sistemas informales... transmisión de conocimientos entre trabajadores(Ej, trabajos en equipo, “círculos de calidad”)

        RELACIONES LABORALES

        • Aspecto positivo de la producción ajustada... sistema más democrático. Se cuenta con nuestra opinión.

        • Aspectos negativos de la producción ajustada

          • Requiere flexibilidad.. por tanto los derechos adquiridos de los trabajadores pueden ser obstáculo determinadas normas se tienen que abolir.

          • Aumenta la explotación del trabajador

        • Oposición de los trabajadores y los sindicatos

        MOTIVACIÓN para tener una plantilla que funcione en condiciones favorables para éxito de la empresa

        • No financiera

          • Mayor comunicación en la empresa

          • Programas de formación para asimilar cambios.

          • Trabajo en equipo, cada empleado entiende mejor el sistema total

          • Aprendizaje de más de una tarea motiva al trabajador por dos razones:

            • Facilita el desarrollo de la carrera profesional

            • Reduce la alienación, ya que al estar formados en distintas habilidades, rotan en diferentes funciones y no tienen que realizar la misma tarea sencilla durante toda su vida laboral

          • Desaparición de los supervisores

          • Empowerment delegación de decisiones en equipo

        • Financiera

          • Retribución en base a competencias, se paga más por las competencias que por el puesto en concreto.

          • Estructura salarial con pocas bandas salariales y más anchas (broadbanding), un número limitado de bandas salariales

            • Ayuda a recompensar a trabajadores con múltiples funciones

            • Permite compensar la adquisición de nuevas competencias

          • Incentivos de equipo Esto en Europa y EEUU no se ha implantado demasiado, suele ser más una visión individual.

        RECORDATORIO del TEMA 8:

        • La adaptación a un nuevo paradigma de producción

            • De la producción en masa

            • … A la producción ajustada

        • Producción en masa o tradicional

        • Relación burocrática con los trabajadores

        • Alta especialización,

        • Necesidad de amortiguadores: Materiales y productos semiterminados, Supervisores en la cadena de montaje

        • Maquinaria especializada

        • Altos volúmenes de producción o servicios

        • Costes unitarios del producto bajos

        • Inconvenientes: Sistema rígido y Trabajadores poco motivados, quizás por

        • Producción ajustada/ligera

        • Desaparición de los amortiguadores: Reducción de inventarios, Fijación de sistemas de calidad total, Reducción de los trabajos indirectos.

        • Se aplica el concepto de trabajo en equipo: Uso de equipos de trabajo autogestionados, Empowerment.

        • Trabajos polivalentes.

        Cambios en la organización del trabajo

        • En la relación a los trabajadores: Hacen más de una función, Responsables de la calidad, Trabajadores que ejecutan, piensan y de equipo, Fundamental la formación.

        • Respecto a la relación supervisor/trabajador: más democrática.

        RH y producción ajustada

        CONTRATACIÓN

        • Reclutamiento: Captación de candidatos con actitud positiva ante aprendizaje y mejora continua

        • Selección: sobre todo se valora su capacidad de aprender y de trabajar en equipo. Las Técnicas a emplear: Inventarios de intereses, Simulaciones de trabajo

        FORMACIÓN

        • Contenido: Análisis de procesos, y para la toma de decisiones, Trabajo en equipo, Multifuncional

        • Procesos de aprendizaje: Sistemas formales... diseñados por la empresa y Sistemas informales... transmisión de conocimientos entre trabajadores.

        RELACIONES LABORALES

        • Sistema más democrático..

        • Requiere flexibilidad..

        • Aumenta la explotación del trabajador

        • Oposición de los trabajadores y los sindicatos

        MOTIVACIÓN

        • No financiera

          • Mayor comunicación en la empresa

          • Programas de formación para asimilar cambios.

          • Trabajo en equipo.

          • Aprendizaje de más de una tarea .

          • Desaparición de los supervisores

          • Empowerment .

        • Financiera

          • Retribución en base a competencias: Estructura salarial con pocas bandas salariales y más anchas (broadbanding.

          • Incentivos de equipo.

        19

        3

        2

        1

        Continuidad a lo largo del tiempo

        Trato similar a todos los trabajadores

        Consistencia o uso de dimensiones consistentes entre las funciones

        Coherencia :

        • Grado de conexión del sistema de RR.HH.

        • Grado en que una parte utiliza la información de otras partes

        Consistencia temporal

        Consistencia entre empleados

        Consistencia para el empleado

        Generación de rentas superiores a la Competencia

        VC

        Sostenible

        Ventaja Competitiva

        Complementariedad

        Especificidad

        Apropiabilidad

        Intransferibilidad

        Inimitabilidad

        Insustituibilidad

        Durabilidad

        Valor

        Heterogeneidad

        Escasez

        1

        2

        3

        Enfoque de comportamiento

        Cibernética, agencia/costes de transacción

        dependencia de recursos, institucional

        Prácticas de DRH

        Fuerzas institucionales/políticas

        Resultados de la empresa

        (rendimiento, satisfacción, absentismo)

        Comportamientos de RRHH

        Capital de RRHH

        (destrezas, capacidades)

        ! Enfoque basado en los recursos

        Estrategia de la empresa

        Control estratégico

        Implantación estratégica

        Formulación estratégica

        Análisis estratégico

        Fijación de objetivos

        Evaluación de la estrategia

        Adecuación organizativa

        Distribución de recursos

        Planificación estratégica

        Selección de la estratégica

        Evaluación de opciones estratégicas

        Determinación de opciones estratégicas

        Análisis interno

        Análisis externo

        ESTRTEGIAS FUNCIONALES

        (Financiera, marketing, producción)

        AJUSTE

        ESTRTEGIAS RR.HH.

        RESULTADOS



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    Enviado por:Sandra
    Idioma: castellano
    País: España

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