DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE DE CONTENIDO

PAG.

ÍNDICE DE CONTENIDO........................................................................ 4 INTRODUCCIÓN..................................................................................... 5

I. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Orígenes......................................................................................... 7

Conceptos....................................................................................... 7

Objetivos......................................................................................... 8

Dimensiones del Comportamiento Organizacional.......................... 12

II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Variables......................................................................................... 13

Personalidad.................................................................................. 14

Habilidades..................................................................................... 17

Valores y Actitudes......................................................................... 19

Motivación y Satisfacción................................................................ 21

III. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

Tipos............................................................................................... 25

Procesos Evolutivos de los Grupos................................................ 26

Variables de Contingencia.............................................................. 29

Condiciones Internas...................................................................... 31

Toma de Decisiones....................................................................... 33

IV. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................... 34

V. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 37

VI. TAREAS ESPECIFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.. 38

VII. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 40 VIII. ALGUNAS ORIENTACIONES TÉCNICAS........................................ 47

ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................. 32

CONCLUSIONES.................................................................................. 34

REFERENCIAS..................................................................................... 36 ANEXOS............................................................................................... 37

INTRODUCCIÓN

Todos sabemos que en la actualidad y debido a los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro país han hecho que la divisa de la eficiencia sea válida para todos los sectores y para todas las organizaciones e instituciones en general.

En cuanto a las instituciones y organizaciones existe un consenso entre los especialistas que la técnica denominada Desarrollo Organizacional se ha constituido un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional.

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

Es así como el DO busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos, en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el DO se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el DO abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ORÍGENES

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...

Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.\

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importante y las cuales están enfocada a una área especifica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

 El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervención a largo plazo.

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

7) Para lograrla utiliza la participación y el compromiso

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

    Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.

-Mejorar la Efectividad Organizacional.

Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

- Potenciar las Relaciones Humanas.
Esto implica lo siguiente:
a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma de decisiones.
b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información.

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

• Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.

• Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.

• Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis.

5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

• La personalidad

• La habilidad.

• Los valores y Actitudes.

• Motivación.

5.2 A nivel grupal interesa conocer:

5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos

5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

5.2.3 Toma de decisiones en grupo.

5.3 A nivel organizativo interesa conocer:

• Qué es una organización

• Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente).

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado.

VARIABLES

Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y en la satisfacción.

• Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican:

• Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.

• La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario.

• El tener cargas familiares produce aversión al riesgo de cambio de empleo.

• Absentismo: hay que distinguir entre:

• Faltas evitables

• Faltas no evitables

• A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos de recuperación son largos.

• Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran que el binomio edad-desempeño no está relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad.

• Satisfacción: hay que distinguir entre:

• Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los 60 años.

• Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece.

Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes.

• Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente información en este tema.

• Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73-75.

Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia.

• 5.1.2 LA PERSONALIDAD

Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros. Un problema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia genética o del ambiente.

• Herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos:

• Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia genética.

• Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a más de 100 parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento.

• Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad está:

• La cultura recibida

• El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación.

• La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece.

• Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes.

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad.

Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de la personalidad:

La extroversión: que sea sociable, comunicativo...

La afabilidad: buen carácter, cooperativo...

La rectitud: responsable y orientado al logro.

La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...

La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones:

Locus de Control: hay tipos:

• a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede.

• b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.

Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren habilidades de negociación.

Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.

Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios.

Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

• En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones

• En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita.

• 5.1.3 LAS HABILIDADES

Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica.

Las habilidades pueden ser:

Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas.

Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también depende de la influencia ambiental.

La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes o dimensiones que son 8:

Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable, matemático...

Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relaciones entre sí. Intérprete, escritor, psicólogo...

Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos específicos de tipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador, abogado...

Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería si cambiaran de posición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador...

Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador...

Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico, investigador de mercados...

Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, médico...

Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados...

No todos los puestos requieren los 8 elementos.

Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos:

Factores de fuerza:

• Fuerza dinámica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua.

• Fuerza de tronco

• Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales.

• Fuerza explosiva: Aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo...

Factores de flexibilidad:

• Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda

• Flexibilidad dinámica: Hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación

Otros aspectos:

• Coordinación corporal

• Equilibrio

• Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada.

El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo:

HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO

• 5.1.4 VALORES Y ACTITUDES

Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable.

Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo.

Las fuentes del sistema de valores son:

• A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos...

• Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de los valores se establecen en los primeros años de vida por la influencia de padres y amigos.

Tipos de valores:

Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida.

Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales

VALORES TERMINALES		VALORES INSTRUMENTALES
Felicidad		Alegre, amistoso
Libertad, independencia		Imaginativo, creativo
Sabiduría		Intelectual, reflexivo
Seguridad familiar		Obediente, responsable
Sensación de logro		Capaz, competente

DEFINICIÓN DE ACTITUDES

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente:

• Satisfacción en el trabajo

• Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en él.

• Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro.

TEORÍA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA

Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:

• De la importancia del hecho concreto

• De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho

• De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.

Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:

• El hecho sea poco importante

• Realmente no tiene control sobre este hecho

• Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta

5.1.5. MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos.

Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados por necesidades insatisfechas.

DEFINICIÓN DE NECESIDADES

Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta.

5.1.5.1 MODELOS

a). Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

b). Teoría ERG

c). Teoría de las necesidades de McClelland

d). Teoría motivador higiene de Herzberg

• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

• Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades:

• Autorrealización

• Estima

• Afiliación

• Seguridad

• Fisiológicas

• Necesidades de:

• Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder...

• Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse valorado...

• Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas.

• Seguridad: necesidad de trabajo estable...

• Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...

• Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades fisiológicas son las más importantes y hasta que no estén cubiertas, no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder para motivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía de forma ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor interés por las necesidades superiores.

• Criticas:

• No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia empírica de que las necesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior.

• No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema de incentivos estándar.

• Teoría ERG

• Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los últimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades básicas:

• Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales básicas de la existencia (fisiológicas y las de seguridad).

• Necesidades de relación: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las necesidades de estima y de afiliación.

• Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades de autorrealización)

• Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rígida progresión gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa de crecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relación. Además es posible que al mismo tiempo estén operativas más de 1 necesidad.

• La teoría ERG contiene una dimensión frustración- regresión, en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior.

• Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en general se acepta que es más válida que la de Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general).

• Teoría de las necesidades de McClelland

• Estudia 3 tipos de necesidades:

• Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 características comunes:

• Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sin poder entonces sobresalir.

• Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo.

• Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos.

• Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no son los directivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles por su preocupación excesiva de no disgustar a los demás.

• Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás para conseguir objetivos. Tipos:

• Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios.

• Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los demás.

• Teoría motivador - higiene (Herzberg)

Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones empíricas a través de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores:

• Factores de motivación: son las que realmente motivan y están relacionados con el trabajo. Son elementos intrínsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara a las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarán satisfacción y si no se dan, no generan satisfacción (pero no provocan insatisfacción).

• No satisfacción Satisfacción

• - +

• Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrínsecos a la tarea en sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones con el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfacción.

• Insatisfacción No insatisfacción

• - +

• Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para conseguir motivación-satisfacción y sobre qué factores para que no haya insatisfacción.

• Críticas:

• Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de satisfacción en el puesto de trabajo.

• No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y factores de motivación (lo que para unos es factor de higiene, para otros es factor de motivación).

• El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y esfuerzo personal (factores de motivación) y su insatisfacción o fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene).

5.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS

Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar determinados objetivos específicos.

Podemos distinguir diversos tipos de grupos:

Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y

que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización.

Se dividen a su vez en :

Grupos de interés : se logran para conseguir un objetivo específico, pero esta vez no está fijado por la organización sino por el propio grupo.

1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que

surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá de las relaciones meramente profesionales.

Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social.

Se dividen en :

Grupos de mando : son los que están formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles jerárquicos.

Grupos de trabajo : están determinados por la organización para realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni tampoco están restringidos a un único departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares.

5.2.1 PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS

Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos.

Se afirma que no existe un patrón estándar de modelo o desarrollo de los grupos. Nosotros veremos solamente 2.

1º) MODELO DE LAS 5 ETAPAS  parte de que los grupos evolucionan a los largo de las siguientes etapas :

I.- Formación : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo.

Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten parte del mismo.

II.- Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se sienten parte del grupo. Éstos se resisten a aceptar las restricciones que el grupo impone.

III.- Normalización : se caracteriza porque una vez definida la jerarquía, se empiezan a desarrollar las relaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar cohesión. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa se completa cuando la estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cuál es el comportamiento correcto de cada individuo.

IV.- Desempeño : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez que el grupo se conoce perfectamente, se genera una sinergia en el grupo que favorece el buen desempeño.

V.- Disolución : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve (grupo de trabajo temporal).

2º) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO:

Desempeño

Alto

Transición

Terminación

Fase2

1ª revisión

Fase 1

Bajo

Tiempo

A A+B/2 B

Este modelo consiste en una 1ª reunión, en la que se establece la dirección del grupo y surge un modelo de patrones de comportamiento mediante los cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio al desarrollo de su actividad (se entra en una 1ª fase de inercia).

Se llama inercia, porque en esta 1ª fase es poco probable que se introduzcan cambios en la dirección y en las normas de comportamiento.

A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transición).

Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse una crisis entre la 1ª reunión y la fecha de terminación del proyecto. Esta crisis surge por la aparición de nuevas ideas que desafían los patrones iniciales tras la crisis, se entra en una 2ª fase de inercia. Se produce una ráfaga de ideas para acabar el trabajo. Los grupos no son estables.

Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos por cambios revolucionarios, fruto del conocimiento y de la experiencia que va adquiriendo el grupo a lo largo de su vida.

• VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al éxito de los grupos. Las variables que pueden tener un carácter interno o externo.

VARIABLES EXTERNAS:

Recursos.

Estrategia.

Cultura (autonomía).

Rivalidad otros grupos.

VARIABLES INTERNAS:

Compañerismo (cohesión).

Comunicación, experiencia, habilidades.

Tamaño de los grupos (7).

Personalidad.

CONDICIONES EXTERNAS :

Estrategia organizacional es la estrategia que la organización sigue cada momento y puede afectar al poder que detentan los grupos y a los recursos asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad.

Estructura de autoridad se define quién toma las decisiones y el lugar jerárquico de cada grupo, de modo que la estructura, determina qué decisiones puede tomar cada grupo, quién va a ser el líder formal y cuáles van a ser las relaciones formales entre los grupos.

Reglamento y cultura de la organización se señala que también juega un papel importante en el desarrollo de los grupos la cultura y el conjunto de normas y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de los empleados.

Cuanto mayor sea el nº de reglas y normas, menor será el grado de libertad de los grupos.

Serán mejores la culturas más democráticas en las que prevalece la cooperación y la participación.

Sistema de valoración y recompensa del desempeño un grupo será más productivo, cuando la organización fije objetivos de desempeño desafiantes y específicos. Con esto se facilita la evolución del desempeño.

Además, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el comportamiento individual, así se evitan las rivalidades.

Ambiente externo (físico) se trata del diseño de la oficina, la distribución física del espacio, el ruido, etc.

CONDICIONES INTERNAS

Recursos de los miembros :

Habilidades el desempeño de los grupos está condicionado por las habilidades físicas e intelectuales de los miembros. Se aconseja que las habilidades sean complementarias.

Características de la personalidad hay estudios que evidencian que los atributos sociabilidad/confianza en si mismo/independencia, hacen incrementar la productividad.

En cambio, los atributos de autoritarismo/prepotencia/despreocupación, merman la productividad de los grupos.

Estructura de los grupos :

Líder formal tiene un papel importante en el desempeño y éxito de los grupos.

Roles (papeles) es un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada unidad social como es el grupo. Conceptos :

Percepción del papel : visión que tiene un individuo respecto a como se supone que debe actuar en una situación dada.

Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que un individuo debe actuar.

Contrato psicológico : (reúne a los anteriores). Compromiso entre dos partes. Es un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y la organización. Hace referencia a la expectativa. Lo que la organización espera de los trabajadores y viceversa.

Si no se cumple esta expectativa por parte de la administración, se producen efectos negativos en el desempeño y la satisfacción del empleado.

Si la expectativa la incumple el trabajador, la organización tomará medidas disciplinarias.

Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles contradictorios, lo que genera tensión y frustración.

Normas los mismos grupos desarrollan normas de comportamiento que comparten todos sus miembros. Entre estas, un tipo particular son las “normas de desempeño”, que hacen referencia a la intensidad con la que hay que trabajar, como realizar el trabajo, el nivel de producción, etc.

Estas normas de desempeño juegan un papel fundamental en la productividad de los miembros.

Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una jerarquía de estatus justa, y que se reciban compensaciones justas en función del desempeño y de dicha jerarquía.

Tamaño del grupo la evidencia demuestra que los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente las tareas. Por otra parte, los grupos de mayor tamaño pueden llegar a mejores situaciones, ya que pueden buscar más información. Se dice que aquellos grupos cuyo tamaño sea de 7 miembros tienden a ser más eficaces.

“Holgazanería social”: tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando lo hacen de manera individual. El tamaño de un grupo está inversamente relacionado con el desempeño individual

D.O.

D.I.

D.O.

D.I.

7 Nº de miembros

Composición para realizar cualquier actividad, se requieren distintos conocimientos y habilidades, por lo que los grupos heterogénos compuestos por individuos de distintas habilidades e informaciones tienden a ser más eficaces.

5.2.3 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO :

• La información y los conocimientos son más completos al haber más individuos, hay más insumos.

• Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas.

• Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan la decisión, sin embargo, cuando éstos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para que también las acepten.

• Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, y por tanto, se puede percibir como algo legítimo que la decisión tomada individualmente.

INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

• Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y además los grupos tardan más tiempo en llegar a una decisión que un individuo solo.

• Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados importantes en la organización global, provoca que busquen rápidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportación de alternativas que puedan tener una mayor calidad.

• Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima éstos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada.

• Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro quién es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad está diluida entre sus miembros.

6. MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

MODELO CÍCLICO.

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

• Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

• Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

• Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

• Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

• En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.

• Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

• Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

• Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

7. ESQUEMA DE TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El esquema de trabajo en el que se efectúa el desarrollo organizacional se divide en aspectos internos y externos.

Aspectos internos del desarrollo organizacional:

• ESTRUCTURAL.- Comprende la institución como tal en su tiempo, su espacio físico y su ubicación geográfica.

• ADMINISTRATIVO.- Se refiere a la estructura orgánica que conforman la institución de acuerdo a la misión para la cual fue creada.

• NORMATIVO.- Las políticas, las metas, los objetivos y las estrategias bajo las cuales se rige la institución.

• TECNOLOGICOS.- Se refiere a los instrumentos y conocimientos científicos con los que cuenta la institución para brindar una mejor atención a los usuarios.

• SOCIAL HUMANO.- Se refiere básicamente a los recursos humanos con los que se cuenta y al complejo de profesionales que se requieren para cumplir con los objetivos institucionales.

Aspectos externos del desarrollo organizacional:

• ENTORNO POLITICO.- comprende el área de acción que tiene la institución.

• ENTORNO SOCIO-ECONOMICO.- Enfatiza en el bienestar que obtenga la población y el presupuesto que se asigna a la institución para cumplir con sus acciones .

8. TAREAS ESPECÍFICAS DEL DO 

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el DO.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.

Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.

9. CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

    Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser sistemático, es decir de acuerdo a un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y técnicas para transformar una empresa de la situación en que se presenta, hacia el logro de una situación de excelencia.

    Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues tal excelencia, es compleja.

    Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.

    Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en movimiento, con inercia. Es necesario vencer el movimiento de inercia antes de que pueda ocurrir un cambio en la dirección o velocidad del movimiento de la masa.

    Para que el desarrollo de una organización logre pasar de su situación dada a una operación dirigida y orientada para que dé utilidades y se involucre a una cultura empresarial en la solución de problemas, tiene que comprometer el esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización. Requiere una masa, movilizar sus energías y aplicarlas en una forma clara, orientada y ajustada.

    Algunos miembros de las empresas sin embargo, tienen tal independencia que pueden tomarse como un todo en el desarrollo de la organización. En esta forma, el desarrollo organizacional puede llevarse a cabo en unidades de un sistema total empresarial.

b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.

   Aunque esto parezca una verdad de perogrullo, los directivos deben dirigir la organización. Los directivos que la dirigen se comparan con los jefes que pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la responsabilidad que por virtud de su rango, les ha otorgado la organización.

    Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí mismos de la importancia del cambio, se ha superado la mayor barrera al retardo.

    Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la organización.

    Cuando los gerentes de niveles medios ven a los líderes, dedicados activa y personalmente al desarrollo de la organización, se comunica a toda la organización una actitud positiva hacia el cambio. Esta actitud no puede expresarse en otra forma. «Ver es creer» es casi lo opuesto de «Haz lo que yo digo, no lo que yo hago», y la gente sabe bien esto.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.

    El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de consultores. Tampoco se puede delegar a un grupo     determinado, comité o staff, ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal sería colocar el problema en el lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los resultados de la organización, se obligan a sí mismos, profunda y totalmente, se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las condiciones que pueden mejorar aquellos resultados.

    Se presenta una situación tal que «pueden ocurrir cosas». Ellos personalmente se hacen responsables de los resultados y adquieren un conocimiento real de las necesidades y de los requisitos para el cambio.

    Esta circunstancia contribuye aún más a eliminar la resistencia al cambio. Por el contrario, cuando a las personas a cargo de los resultados de la operación se les pide que cambien, sin que entiendan qué necesidades deben alterarse y por qué y si se espera que cambien simplemente por la fe, en lugar de hacerlo por creer en su necesidad, surgen situaciones de resistencia y de resentimiento.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.

    Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que la dirigen, como los que la operan, deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar en función de la lógica empresarial. Con este respecto hay una contradicción en la cultura administrativa de nuestro medio. La noción simplista es que quienes han completado una educación y luego han ingresado a los negocios, automática y fundamentadamente han adquirido la lógica del pensamiento sobre cuyo principio se basan las operaciones empresariales.

    Si no se toma en cuenta esto, aún en las Facultades de Administración de Empresas, o de Ciencias Administrativas, es improbable que los estudiantes aprendan a tener un conocimiento tan profundo y agudo que mueva y guíe las decisiones empresariales en la sociedad y en la economía. Es aún menos probables que lleguen a valorarlas.

    Con escasas excepciones, estos conocimientos sólo llegan después de años de experiencia, durante los cuales se han examinado dilemas fundamentales sobre cómo manejar las fuentes humanas y materiales de la sociedad, y cómo mover la iniciativa y la innovación tan esenciales en la búsqueda de nuevas y mejores formas para el desarrollo.

    Sin duda la burocratización, la aceptación de estándares de mediocridad, la tolerancia a la ineficiencia de    cada día y todo lo referente a estos asuntos, probablemente puedan enseñar a los gerentes del mañana lo realmente opuesto de lo que necesitan entender para crear una excelencia 0genuina y tener una capacidad de competencia en la organización.

    La estrategia de enfoque en la evaluación de cualquier actividad empresarial, consiste en Primero, definir claramente las condiciones que pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la situación tal como existe, en términos claros y dinámicos, e incluir en ella el análisis de causa y efecto, y Tercero, comparar, evaluar, e identificar analogías y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

    Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo y grieta de la actividad empresarial. Debe removerse cada pieza, poner en tela de juicio cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de dirigir la organización. Nada es irrevisable.   

    ¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se dejan tranquilas aquellas cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado al desarrollo sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar más aceptadas, a la luz de un examen objetivo con frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de excelencia.

    El hecho de que algo parezca bien, o se crea correcto, no es una prueba suficiente para que sea correcto. La prueba de esta afirmación se encuentra en el desafío deliberado y el análisis de si lo que se está haciendo debe hacerse y si se está haciendo en la mejor forma posible. Solamente cuando a estas preguntas se les ha dado una respuesta afirmativa hay una justificación para repetir mañana las acciones que se iniciaron ayer.

    Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han convertido en rituales de la organización. Los rituales pueden rechazarse en lugar de estos, efectuar acciones correctas, pero unicamente después de llevar a cabo un análisis de excelencia. Hay que revisar el status quo, detener la satisfacción y obviar lo que posteriormente puede llegar a ser una crisis de satisfacción.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

    Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos filosóficos y abstracciones conceptuales como una etapa hacia el cambio. Pero ellos no son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente de lograr que ese concepto se transforme en la realidad de la acción. El cambio se logra solamente cuando lo que se está haciendo hoy es diferente de lo que se estaba haciendo ayer.

    De otro lado, una acción sin conceptos que la guíen, es poco menos que ensayo y error, y, en este sentido, es entonces esencial recompensar la posesión de conceptos válidos y claros. Pero unos conceptos sin acción son, más o menos, un juego intelectual. Por invisible que sea, cada acción humana se basa en un concepto. La meta para el desarrollo organizacional es examinar la acción para identificar y valuar el concepto sobre el cual se basa dicha acción.

    Luego los conceptos sanos pueden reforzarse y los que no lo son deben reemplazarse. El comportamiento de una compañía en tal forma que logre los patrones de excelencia es, por tanto, o debe ser, una de las actividades intelectualmente más exigentes de la sociedad.

    En concreto, los líderes ejecutivos deben estudiar lo que realmente hacen, con y entre ellos mismos y los miembros de la organización en los niveles gerenciales deben estudiar, en términos específicos, qué hacen y dejan de hacer en contraste con los criterios de lo que debería hacerse.

    El desarrollo organizacional, por tanto, abarca las actividades y acciones de las personas que dirigen y manejan la organización.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas

    Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser investigados, evaluados y cambiados simultáneamente. El tratar de hacerlo así, produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por paso, todas sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y por etapas.


    La Primera etapa es concoer la dinamica del comportamiento, lo que ofrece las bases para otras más avanzadas del aprendizaje de la lógica empresarial y las habilidades en la administración de las empresas. Estas a su vez, permiten que las acciones y actividades de la organización puedan cambiarse de lo que son a lo que deberían ser.

    Blake y Mouton, plantean lo que dan a conocer como SEIS FASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL «GRID». El «Grid» acá, es un cuadro gerencial teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de la empresa. El Grid se plantea en un modelo denominado «El Título de la excelencia empresarial», como un patrón completo de trabajo para analizar la empresa totalmente.

    Para tal efecto, el título de la excelencia empresarial, plantea un esquema gráfico que comprende dividida a la empresa en funciones, perspectivas y orientaciones. Las funciones son las clásicas tales como Recursos Humanos, Administración Financiera, Operaciones, Mercadotécnia, Investigación y Desarrollo Empresarial y/u otras.

    Las perspectivas a su vez son las de Efectividad Actual, Flexibilidad, y Desarrollo. La primera se refiere a qué tan bien se hacen las cosas ahora. La Flexibilidad se refiere a la capacidad de una compañía para variar repentina y correctamente hacia cambios no previstos que tienen efectos a corto plazo, esto es, su reserva, su respaldo y fortaleza para resolver problemas, y la tercera, del desarrollo, se refiere a las estrategias a largo plazo que pueden aumentar la posibilidad de que las empresas alcancen un crecimiento rentable en un futuro lejano, esto es, las estrategias utilizadas para asegurar la firmeza y el poder de una empresa en dos, cinco o diez años.


10. ALGUNAS ORIENTACIONES TÉCNICAS QUE APOYAN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

    El modelo de una organización que propicia el Desarrollo Organizacional se caracteriza por lo siguiente:

a) Toda la organización, cada una de sus partes y las personas dentro de ella, dirigen su trabajo hacia objetivos concretos y de acuerdo a planes precisos. Esto es Administración por objetivos, que es más humana que técnica.

b) Los recursos humanos se organizan en función de los objetivos o de los proyectos o de los problemas que se quieren solucionar.

c) Las decisiones se toman lo más cerca posible de la fuente de información. Esto quiere decir que la autoridad del cargo o de la posición debe estar complementada con la autoridad del conocimiento.

d) El sistema de trabajo para el personal directivo se basa de alguna manera en los siguientes criterios:

*  Realización de metas a corto plazo de producción o de utilidades.

*  Desarrollo y mejoramiento de los colaboradores.

*  Creación de un equipo de trabajo perfectamente estable.

e) Las comunicaciones horizontales y verticales no sufren distorsiones. Las personas están abiertas a dar y recibir información y todo lo comparten con amplitud, inclusive sus propios sentimientos. Esto es un cambio profundo en relación con lo tradicional, alcanzable solamente a través del proceso educativo que representa el Desarrollo Organizacional.

f)  Las relaciones entre personas y entre grupos no están sujetas a la alternativa de ganar o perder. Los conflictos son problemas que deben tener un método de solución.

g)  Alto y permanente intercambio de ideas acerca de los trabajos y proyectos. La energía que se podría gastar en hostilidades es capitalizada por la empresa para su propio desarrollo.

h)  Completa interacción en un ambiente o clima de gran amplitud.

i)   La gerencia estimula la ayuda a cada persona o unidad, respetando su integridad o autenticidad en un ambiente de interdependencia.

j)   Hay mecanismos efectivos de retroalimentación que ofrecen a todos los individuos y grupos, la oportunidad de aprender de su propia experiencia.

k)   La organización debe tener un programa efectivo para el desarrollo del talento. El desarrollo humano no es una dádiva, si no un derecho.

l)    La organización debe tener un ambiente de no hostilidad para los individuos.

m)  La organización debe tener alguna forma de evitar que sus hombres se conviertan en prisioneros de los procedimientos manuales. Este es otro aspecto que se contrapone a la llamada «burocracia intoxicante».

n)  La organización debe tener instrumentos efectivos de autoanálisis y autocrítica.

o)  La estructura interna debe ser de gran fluidez.

p)  La organización debe combatir, con todo su vigor todo aquello que conduzca a la mediocridad y a la pérdida de los valores morales, éticos personales y sociales.

    El Desarrollo Organizacional trabaja de acuerdo a un plan. Sus intervenciones concurren en procesos tales como la motivación, la comunicación, la percepción, la solución de conflictos, el establecimiento de objetivos, las relaciones interpersonales, intergrupales e interdepartamentales, la toma de decisiones, etc.


 




• EVALUACIÓN DE LA ENCUESTA

• Como se puede notar en los resultados de la encuesta efectuada para el desarrollo de esta investigación de cómo hay una falta de información y de interés de las autoridades universitarias a producir y líderizar un cambio radical en la forma de ver la situación en que se encuentra la universidad para crear un ambiente de trabajo óptimo, para lo cual es necesario establecer una marcada integración de todos los elementos que forman la organización, pero se denota que se esta trabajando en forma independiente, con lo que no se cumple el objetivo de trabajar en equipo y de ser una organización inteligente en la cual exista una sinergia organizacional y así lograr que nuestra institución salga hacia adelante, solo hay que tener el conocimiento necesario, ya que voluntad para lograrlo sobra, para que se ponga en marcha un desarrollo organizacional estable y de calidad en nuestra universidad o en cualquier organización que dentro de sus objetivos estén la de superarse cada día más.

• CONCLUSIONES

 

Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos.

 

Dos principios son igualmente importantes en un proceso de implementación de DO, la retroalimentación y el refuerzo. Estas dos técnicas de modificación de conducta son muy prácticas en cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se suceden con más frecuencia. La retroalimentación también contribuye en esta dirección, cualquier empleado tendrá la necesidad de saber cómo esta desarrollando sus tareas o en que medida está colaborando a la organización, al conocer esto el trabajador aumenta su motivación y en otros casos puede con una adecuada retroalimentación mejorar sus debilidades ya sean en la parte técnica o de comportamiento.

 

El objetivo de un programa de DO, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo - empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o meta podría ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización.

REFERENCIAS

ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL

¿CÓMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics

MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL

IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.

ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM

ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION, G. Dessler

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.

ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell

DIRECCIONES EN INTERNET:

www.google.com

• www.spin.com.mx

• www.altavista.com

ANEXOS

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ ANTONIO JOSÉ DE SUCRE ”

BARQUISIMETO

Encuesta destinada a evaluar el nivel de

información sobre el tema a tratar

Estimado profesor:

La información que se solicita es confidencial y sólo se usará para fines de la investigación.

Las respuestas que usted de, no serán calificadas como buenas ni como malas, sólo se consideran como informaciones valiosas para la ejecución de la investigación.

Las respuestas son anónimas, NO DEBE ESCRIBIR SU NOMBRE. Le agradecemos responder todas las preguntas.

Muchísimas gracias por su colaboración.

El equipo investigador.

Instrucciones

Lea atentamente cada pregunta. Seleccione la respuesta que considere más acertada. Elija sólo una respuesta.

El instrumento posee un total de 7 preguntas. Cada pregunta tiene cuatro opciones. Marque la respuesta correcta realizando un circulo alrededor de la letra de la opción que considere la más acertada.

El desarrollo organizacional consiste en:

• a) Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción

• b) es un campo interdisciplinario dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información.

• c) Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.

• d) No tiene idea de que se trata el Desarrollo Organizacional

En el comportamiento organizacional tienen importancia los aspectos

Aspectos Individuales

b) Aspectos Grupales

c) Aspectos Organizacionales

d) Todos los anteriores

3. Los objetivos del desarrollo organizacional son:

a) Mejorar la Efectividad Organizacional y potenciar las relaciones humanas.

b) Integrar a todos los elementos que lo rodean

c) Administrar los bienes de la empresa

d) Desarrollar una imagen de una empresa

4. Usted cree que su jefe de departamento cumple con los objetivos del Desarrollo Organizacional:

a) Sí

b) No

c) Tal vez

d) No sabe cuales son los objetivos del Desarrollo organizacional

5. Se motiva a los profesores a realizar cambios en pro del desarrollo del Departamento de Ingeniería Electrónica

a) Si

b) No

c) No sabe

d)

6. Su comportamiento en las organizaciones se debe a:

a) Herencia

b) Ambiente

c) Situación

d) Todas las anteriores.

7. Las condiciones para que se logre un Desarrollo Organizacional en la UNEXPO pueden ser:

a) Cambiar radicalmente la forma de pensar de la autoridades

b) Quienes nos dirijan produzcan el cambio

c) Comprometer y entender todos sus miembros los cambios que se produciran

d) Todas las anteriores