Depreciación del capital humano

Un trabajo destinado a que las empresas maximicen sus recursos humanos y eviten caídas en el rendimiento al largo plazo.

El área de Recursos Humanos tiene una influencia directa sobre el rendimiento futuro de una empresa. Básicamente determina el nivel de capital humano que tendrá la empresa, y por ende su productividad. Muchas veces, esto no es percibido por el empleador que subestima la función al punto de flexibilizar su supervisión, habilitar la independencia y autocontrol del sector. Esta paradoja es recurrente en muchas de las empresas y da lugar a un falso diagnostico cuando surge una baja en el rendimiento de una empresa. Por tal motivo, cuando se producen bajas en la productividad media, el empresario busca soluciones dentro de los sectores afectados soslayando el rol de RRHH y su responsabilidad a través de la selección del personal. A su vez, esta vital responsabilidad, es delegada a analistas que, en muchos casos, se encuentran en sus primeros pasos de la carrera profesional y con limitado conocimiento acerca del puesto a cubrir y del funcionamiento de la empresa en general.

El presente artículo expondrá las razones las deficiencias de RRHH tanto en su funcionalidad como en su desconocimiento del interés real de la firma que es aumentar su productividad y la acumulación de capital humano. También se plantearan algunas soluciones, la cuales se pueden llevar a cabo sin incurrir en grandes costos administrativos.

El proceso de selección de personal, con sus posibles variantes, se define en: emitir la vacante, describir los requisitos, filtrar los CVs más acordes al perfil buscado y avanzar con aquellos que más se aproximen en términos académicos y laborales (el área geográfica de residencia también influye) a los requerimientos del puesto. Luego, vendrán las entrevistas con las analistas de Recursos Humanos y si el candidato continua avanzando posiblemente tenga una entrevista con el gerente o jefe del area. El presente ensayo se centrara en las entrevistas con RRHH (no es la última en realidad), donde según mi visión se produce el mayor déficit en el proceso.

Cualquier empleado en relación de dependencia, es evaluado en base a su desempeño laboral. Sus resultados se evaluaran en base a su calidad y cantidad, es decir, que nivel de productividad durante un determinado periodo. Distinto es el caso del empleado de RRHH, encargado de la selección de personal, tiene una particularidad que no tienen los demás: pueden tener un continuo mal desempeño, afectar gravemente el rendimiento de una empresa y nadie dará cuenta de ello.

Una de las razones, tiene que ver con la supervisión que es peligrosamente sesgada y parcial. El supervisor, que puede ser tanto el jefe del área, como un socio (en PYMES por ej.), evalúan el rendimiento del sector en base a la práctica, es decir, una vez que el postulante ingreso al puesto y comenzó su actividad laboral. El empleado contratado puede sobrepasar las expectativas, cumplirlas o no alcanzarlas. Para que alcance las expectativas el nuevo ingresante debe producir lo suficiente como para justificar el gasto devengado en su selección (exámenes, entrenamiento, sueldo, impuestos laborales, obra social). En el caso de que no haya cumplido con las expectativas tampoco puede culparse al RRHH por esto porque perfectamente pudo haber sido el mejor candidato que tenían a disposición para cubrir la vacante. Al no haber un control respecto a los candidatos con los que se decidió no continuar con el proceso, dicha justificación no puede ser refutada, y lo que es más peligroso, no da lugar a una corrección del proceso. El empresario nunca sabrá si la analista eligió bien o no.

Para evaluar la efectividad del proceso deberíamos conocer el rendimiento eventual del candidato rechazado, y eso no es posible. De todas maneras podemos, mediante un análisis de los métodos utilizados, intuir que tipo de decisiones se toman, en base a que parámetros, y luego determinar si estos convergen a una elección optima o bien tienden a distorsionar la elecciones de los candidatos.

Cuando hablamos de capital humano no nos referimos únicamente a lo técnico, sino también a la parte humana, o como suelen llamarlo, la parte “soft” del candidato. La relaciones interpersonales, la integración entre los pares, el buen trato, capacidad para el trabajo en equipo y la buena comunicación son pilares en cualquier ambiente y puesto laboral. La analista de RRHH desconoce las funciones técnicas del puesto a cubrir, y si las conoce, solo a grandes rasgos. Aquí surge la primera limitación: desconocimiento de las cualidades tanto técnicas como analíticas necesarias para optimizar el rendimiento operativo del puesto a cubrir. Naturalmente su enfoque, durante las entrevistas, se basa en la parte humana para dejar los aspectos técnicos a la entrevista final que sería con el gerente o jefe de área (si la hubiera). Lamentablemente en esta etapa final ya quedan muy pocos candidatos, lo que reduce significativamente el impacto de esta última entrevista en el proceso de selección.

Esto no seria ningún problema, y posiblemente no generaría ningún déficit si no fuera porque la entrevista con RRHH es, al fin y al cabo, la etapa definitoria del proceso. Para la analista la etapa de la entrevista personal con el candidato es la piedra fundamental y es lo que cree que le da sentido a su trabajo dentro de la empresa. El aspecto personal de la entrevista, dota al analista de un poder y responsabilidad que lo complace y lo hace sentir valorado. Esto converge en una distorsion que es que se considere a la entrevista personal como la etapa más importante, visto desde los ojos de la analista.

Otros aspectos de la personalidad del candidato que sin duda aportan gran valor agregado, es la actitud para reponerse de los errores, su rendimiento en situaciones adversas, la adaptabilidad al ambiente y el liderazgo. Son todas características que rara vez serán observadas durante el proceso de selección con los métodos actualmente utilizados. Todos factores que no se reflejan en el CV pero que, al fin y al cabo, definen el aporte real del candidato y son propensas a aumentar el rendimiento total del sector. Aquí surge la necesidad de ponderar las referencias laborales como un parámetro fundamental ya que ofrece garantías de rendimiento que van mas allá de la exposición del candidato en una entrevista.

Si bien es verdad que en muchos procesos hay exámenes técnicos, de idiomas, y de lógica, estos se ven reducidos en su importancia por el analista. De hecho un resultado sobresaliente en los exámenes técnicos es minimizado por lo que el analista considera que es su especialización: la parte “soft” del candidato. Es aquí donde surge uno de los orígenes de la depreciación del capital al largo plazo. Esta no surge por la prevalencia de la parte humana en el proceso, sino por el método utilizado para evaluar este aspecto del candidato. A su vez esta distorsión no surge únicamente por el tipo de preguntas usadas sino también por la interpretación a las respuestas por parte del analista. La falta de supervisión permite que la analista tome una actitud personalista y subjetiva imponiendo su visión e interes de candidato por sobre el interés de la empresa. Esto a su vez, abre la posibilidad a contrataciones basadas en vínculos sociales o familiares que además se der injustos, atentan contra el aumento de la productividad empresarial.

Inclusive las ventajas comparativas, de los candidatos, en términos tanto académicos como experiencia laboral se ven relegadas por el eventual outcome de la entrevista. El o la analista deficitario/a sobreestima el resultado de la reunión, y por ser su ultima impresión del candidato, termina siendo el factor determinante del proceso. Por eso digo que el proceso vuelve a fojas cero al comenzar la entrevista desplazando las cualidades técnicas, las referencias laborales y el desempeño en la entrevista grupal (si la hubo) a un segundo plano. Paradójicamente, el analista deficitario, quien recién se encuentra en una fase prematura de su vida laboral, asume un rol de experto del mercado y de entendido del funcionamiento de cada perfil para cada puesto.

La entrevista se basa en preguntas, y uno de los puntos críticos es el contenido de ellas. En primer lugar la previsibilidad de las preguntas durante la entrevista da lugar a respuestas premeditadas que hacen que el candidato logre aparentar ser alguien que no es. Inclusive surge el dilema si la sinceridad y naturalidad no sería contraproducente frente a una respuesta considerada como correcta o apropiada acorde al manual. El analista puede excusarse diciendo que no importa que respuestas emitan sino que por medio de los gestos, la forma de interactuar y el trato absorbe información que describen a la persona. Aun suponiendo que tienen esa habilidad para describir a una persona en una entrevista con ligeras preguntas y en un tiempo no mayor a 20 minutos, la entrevista en si se basa en prejuicios. En segundo lugar el carácter personal de la entrevista imposibilita que otra persona pueda verificar esas interpretaciones o emitir una opinión diferente. La analista toma el poder absoluto, y condiciona el futuro del candidato en base a percepciones e interpretaciones personales que no pueden ser contrastadas con la realidad de la entrevista y las respuestas.

Las preguntas como, ¿cómo te ves de aquí a dos años? ¿qué te gusta hacer? ¿Cómo te describirías? Y la clásica, ¿Dos virtudes y dos defectos? , tienen escaso valor en la descripción del candidato. Otras como, por que te gustaría trabajar en esta empresa? ¿qué hobbies tienes? ¿Qué materias te gustan? son todas manipulables por el interlocutor, y al ser conocidas tienen un abanico de respuestas correctas. Muchas de ellas se basan en simples prejuicios, soslayan las verdaderas virtudes del candidato, y se pone en riesgo el descarte de candidatos con alta productividad. Otras no dan lugar a la sinceridad del candidato. Difícilmente haya un candidato que se describa como desorganizado y distraído, aun si lo fuese. Cuando se piden defectos, la autoexigencia y la obsesión por el detalle son típicas alusiones. El valor descriptivo del candidato a través de estas respuestas es extremadamente limitado. Como nada puede ser probado, la entrevista queda sujeta a la confianza en el candidato y a la eventual interpretación de la analista, generando un clima de incertidumbre que es maximizado por la sobreestimación a la etapa. Estas preguntas divergen del objetivo de un proceso de selección e inclusive si se tratase de una pregunta apropiada, la interpretación, al no ser escrutada ni entrenada, queda en manos del humor y las emociones del analista en ese día. Es decir, no es solamente el método ineficiente el problema, sino las interpretaciones basadas en intuiciones varias y sensaciones de difícil asociación.

Diferente es la entrevista grupal, previa a la personal, donde se pone a prueba mediante actividades interactivas muchas de las aptitudes necesarias para un puesto laboral. Algunas de estas son: la capacidad para el trabajo en equipo, la expresión en público, el liderazgo, el trato con sus pares, etc. La analista hace caso omiso a toda la información que le provee esta etapa y prosigue con un gran número de candidatos. A la hora de tomar la decisión, la certeza que le brindo la entrevista grupal respecto a la personalidad y actitud del candidato es opacado por las intuiciones y sensaciones de la entrevista personal. He aquí otras de las distorsiones del proceso de selección.

Un aspecto ya mencionado, es que pocas veces una representante de RRHH conoce en detalle de que se trata el puesto ofrecido. Como su conocimiento sobre las funciones y la actividad a desarrollar, y sobre todo las cualidad psicotécnicas necesarias para el rendimiento en el puesto son escasas, tienden a evaluar a los candidatos en torno a parámetros uniformes sea cual fuere el puesto en disputa, sin discriminar los diferentes perfiles que hacen falta para los distintos puestos dentro de la empresa.

Un equipo de selección de personal bien direccionado, y orientado hacia la incorporación de candidatos idóneos para la productividad de la empresa es de suprema importancia para no ceder terreno en la competencia por el capital humano. Sabido esta, que un potencial candidato rechazado tendrá fuertes chances de ingresar en otro empleo y aquel que lo rechazo en un primer momento se lamentara del capital perdido, y más aun, si ese capital desembarco en la competencia. Además, el candidato de gran potencial al tener una productividad marginal superior tiende a incrementar la productividad media del sector. Algunas de las razones pueden ser una mejor comunicación, contagio de actitud proactiva, e incorporación de nuevas técnicas de trabajo, entre otras. El beneficio final para la empresa es mucho mayor de lo que se cree a priori. Lamentablemente el departamento de RRHH no está preparado para distinguir un candidato de alto potencial de uno de productividad media, ya que está construido de una manera que va en contra del aumento del capital humano empresarial por la sobrestimación de sus métodos analíticos y su afinidad a la complacencia.

La complacencia del sector de RRHH en contratar empleados, se basa en gran medida en que un candidato proactivo es para esa empresa un desconocido. Al ser minoría, y escasear entre los candidatos, estos suelen ser relegados ya que el analista no logra imaginarlos en una cultura sometida a la complacencia. La deficiencia radica principalmente en que el analista desconociendo el efecto negativo de la complacencia en las empresas, solo lo entiende como el parámetro guía para la contratación de un candidato. Así, la empresa culmina con empleados de similar productividad e igualados hacia abajo. Lo conocido para el analista es garantía y seguridad en su trabajo, sin darse cuenta que está privando a la empresa del capital necesario para un crecimiento o incremento de competitividad.

Dado que el analista nunca es juzgada por los candidatos de alto potencial desperdiciados, nunca se podrá reajustar su método de selección, ni siquiera perfeccionarlo. La sistematización de un proceso equivoco e ineficiente desemboca indefectiblemente en una reducción de la productividad media del empleado de la empresa al largo plazo. Imponiendo los cambios necesarios y orientando el proceso hacia los candidatos proactivos y de alto potencial, el ingresante se encontrara con una cultura dominada por la complacencia debido al continuo uso del método deficitario de seleccion. Sin embargo, una justa distribución de los candidatos con mayor productividad en los distintos sectores dinamizara el rendimiento y acrecentara la brecha entre el complaciente y el proactivo. Luego los gerentes o directivos deberían percibir esta diferencia e incrementar el nivel de las metas, obligando al complaciente a ajustarse al nivel del proactivo. También puede darse la posibilidad que el proactivo sea normalizado en la complacencia dominante, y es allí, donde es determinante la tarea de los jefes y gerentes de adecuar los incentivos hacia una igualdad hacia arriba y no hacia abajo, es decir, que sea el proactivo quien tome la vanguardia de la cultura empresarial y no es el ambiente rezagado y conservador de los antiguos empleados.

Una cuestión central, y mencionada previamente, es que no es solo el método a utilizar el problema, sino la falta de parámetros objetivos que habiliten un control frente a cada rechazo o aprobación del candidato. El cambio en la orientación de la interrogación durante la entrevista es una condición necesaria pero no suficiente. Es imprescindible asegurarse que la analista utilice parámetros objetivos, y que puedan ser documentados para luego habilitar la supervisión del proceso.

Inclusive puede darse el caso que el supervisor considere que la analista ha hecho un buen trabajo porque los últimos 5 empleados contratados han cumplido con las expectativas. Pero ¿cómo sabe el supervisor que no rechazo a empleados de alto potencial que hubieran superado las expectativas? ¿Cómo sabe si esos 5 no fueron acaso los de menor potencial? O quizás se limitó a elegir los de mediana performance pudiendo elegir otros de mayor productividad. A priori esto es imposible de comprobar, Por eso es necesario que el supervisor se asegure que la metodología aplicada maximice la búsqueda de capital humano y reconozca los candidatos que puedan aportarte un mayor valor agregado a la empresa. El proceso de selección debe estar minuciosamente controlado para evitar pérdidas y asegurar las ganancias potenciales, de la misma manera que en un proceso de producción en una fábrica debe asegurarse que no se están perdiendo factores o recursos en el medio.

El sistema de prueba y error tampoco funciona en el rol del analista deficitario. Al principio se asegurara de no volver a cometer el error de haber seleccionado un postulante que rindió por debajo de las expectativas (ex post). Sin embargo, ese postulante para haber sido seleccionado, debió haber encajado con la visión de buen empleado por parte del analista, por ende seguirá cometiendo el mismo error siempre con la excusa o la “fe” de que esta vez será diferente o que, simplemente está convencido de haber elegido la mejor opción entre los candidatos de ese entonces. Por eso es necesaria la supervisión estricta, el control exhaustivo en el área de RRHH y la aplicación de una metodología mas eficiente para corregir estas distorsiones en la selección de personal que es lo que conforma y determina el rendimiento y éxito de una empresa.

El enorme capital en concepto de costo de oportunidad que pierden las empresas año tras año como consecuencia del método deficitario de selección es incalculable Es lo mismo que comprar un artículo que sale $20 pudiéndolo pagar por $5 y no hacerlo. Eso es lo que sucede cuando se opta por un candidato de menor productividad pero con mayor complacencia para con la analista de RRHH. Mientras que un empleado administrativo le hace perder plata a una empresa solo cuando su productividad no iguala su salario, la analista de RRHH tiene la capacidad tanto para otorgarle a la empresa un poderoso capital humano como una millonaria perdida mucho mayor que la de un empleado común.

Según una investigación llevada a cabo por The Hackett Group, el top 25% de las empresas más grandes gasta un 27% menos por empleado y a su vez tienen 11 empleados en RRHH por cada 1,000 empleados en comparación con 16 de cada 1000 de empresas de menor magnitud. Parte de esa diferencia se extrae del outsourcing y tecnología de avanzada de estas compañías. Este aumento de la eficiencia se basa en comprender el grado de productividad marginal de cada empleado de RRHH y ajustarlo al nivel de maximización de la productividad del sector. Para mejorar la selección de personal, no se debe aumentar la cantidad de analistas sino modificar los métodos de selección, profesionalizar el sector, entablar una estricta supervisión, con reportes y registros tantos de los contratados como de los rechazados, y reducir el poder de decisión de la analista.

Soluciones

Las preguntas durante la entrevista debieran estar más orientadas a simular distintas situaciones comunes en el puesto vacante, o estudiar la habilidad para responder del candidato. Más allá que las respuestas puedan no representar el perfil real del candidato, e inclusive muchas veces decepcionar en la práctica, la habilidad para responder y salir con una respuesta adecuada es una cualidad directamente observable. Estas preguntas al ser diferentes por tratarse de distintos ambientes laborales, obliga al candidato a pensar rápido y ser espontaneo. En cambio en el método obsoleto las preguntas utilizadas en la mayoría de los procesos son muchas veces irrelevantes y de escaso valor.

A continuación describiré algunas de las preguntas que considero que aportan valor a la entrevista, desafían al interlocutor, e indagan en los aspectos claves para un buen funcionamiento del candidato en el puesto.

• ¿Cómo le explicarías a un cliente impaciente que su servicio demorara 2 días más en instalarse?

• ¿Qué harías en caso de que estas demorando con tu trabajo y te das cuentas que no llegas a la fecha límite?

• ¿Cómo reaccionarias frente a un abrupto colapso de las acciones de tu portfolio?

• ¿Qué medidas tomarías con un empleado que se rebela?

Son todos ejemplos que pueden describir la vida cotidiana del puesto vacante, y que apuntan a describir la personalidad de la persona así como su actitud laboral e interpersonal. Si bien, no garantizan como funcionaran en el puesto, al menos ayudan a orientar al empleador sobre cómo se comportaría en ciertas situaciones. Y aun, si en la práctica su forma de trabajar tuviera poca correlación con sus respuestas durante la entrevista, al menos el empleador debiera tener en cuenta su rapidez para hacer frente a esas preguntas y salir con una respuesta adecuada. Eso requiere una habilidad necesaria, como en casos donde los clientes exigen una respuesta rápida a sus reclamos. La rapidez mental para encontrar una solución a una situación de tensión es una aptitud visible y comprobable durante la entrevista. Es decir de esas preguntas se puso a prueba la real aptitud del candidato y no en base a subjetividades y presunciones de dudosa interpretación. La actuación en la entrevista debe suscribirse a estas preguntas que ponen a prueba la capacidad del candidato y permiten una mayor lectura de sus cualidades interactivas y laborales.

Es preocupante la cantidad de candidatos talentosos desperdiciados por las empresas, por estar sometidos a las percepciones infundadas de los analistas deficitarios. Esta diferencia no es captada por el sector de RRHH de las empresas que siguen enceguecidas en parámetros y metodologías obsoletas que atentan contra la competitividad empresarial, actuando en muchos casos como obstáculos al crecimiento de la empresa. Lo más preocupante es que la falta de una supervisión eficiente y un control hacen que estas pérdidas nunca sean registradas ni analizadas y por ende el proceso errático continúa indefinidamente. El costo de oportunidad al no ser reflejarse en ningún balance, ni estado contable, se vuelve invisible.

A modo de disminuir esta perdida evitable, propongo una serie de medidas a tomar por parte del empleador o directivo de la empresa.

• Que las entrevistas de RRHH sean SIEMPRE supervisadas en directo, si esto no es posible, que haya al menos dos analistas por entrevista ya sea grupal o individual

• En caso de rechazar a un candidato que había asistido a una de las entrevistas deberán explicar los fundamentos para el rechazo a su supervisor o gerente del área de la vacante.

• La selección de personal debe priorizar las referencias laborales como elementos determinantes y garantías de performance laboral.

• Reducir a un mínimo el número de empleados del área de RRHH y unificar el proceso de selección en base a parámetros prefijados por el método eficiente. No se necesitan un gran número de empleados de RRHH, con que haya un método acorde y no se deleguen las decisiones a analistas de escasa experiencia se podra reducir el déficit en el proceso.

• Evaluar al candidato en base a resultados comprobables, palpables y documentales, ya sean exámenes, trabajos, o actividades psicotécnicas para que puedan ser presentadas al supervisor o gerente del área previo a la toma de la decisión.

• Reemplazar preguntas superficiales por preguntas desafiantes y que simulen una situación usual en el puesto ofrecido. (para ello se requiere que el analista conozca el puesto a cubrir)

• En casos donde hubiera entrevistas grupales, eliminar la posterior entrevista con la analista de RRHH.

• La evaluación de la parte humana debe centrarse en las actividades grupales o exámenes de psicología y evitar las clásicas preguntas de escaso valor descriptivo.

• En caso de no ser posible la supervisión directa, sería adecuado la grabación de la entrevista para complementarla con el reporte al supervisor.

• Evitar la complacencia del sector (ya que luego se trasladara a toda la empresa)

• Las tercerizaciones de RRHH son recomendables, ya que reducen los gastos fijos, y se puede revocar la contratación si los resultados no son los esperados

• Como medida extrema: Delegar la selección de personal, a gente del área de la vacante a cubrir. Limitar a RRHH a actividades relacionadas con la administración de la planta permanente hasta que se consolide un método eficiente de selección.

Como conclusiones finales, considero que RRHH es un sector de suma importancia dentro de una empresa, principalmente por su capacidad para fijar el rendimiento del capital humano al largo plazo. Con la aplicación de algunas de las medidas anteriormente expuestas la empresa podrá resolver varios de los problemas que afectan el proceso de selección, y que limitan el crecimiento y acumulación de su capital humano. Al tratarse de una degradación gradual de la competitividad empresarial las consecuencias pasan inadvertidas dificultando el diagnóstico temprano. Los efectos visibles se perciben recién en el mediano y largo plazo cuando la empresa ya habrá perdido un enorme potencial competitivo y su rendimiento habrá caído a niveles decepcionantes. Por este motivo es necesario no demorar en implementar los cambios en el método ya sean los transitorios (hasta tanto se efectivice el método eficiente) o los que finalmente llegaran para quedarse. Con el mero conocimiento de esta problemática ya se habrá dado el primer paso para que las empresas puedan actuar en consecuencia y no perder competitividad en un mercado cada vez más demandante.