UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

VICERRECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE POSTGRADO

GERENCIA EDUCATIVA

LAS COMPETENCIAS DEL LÍDER EDUCATIVO FRENTE A LOS NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO

RESUMEN

Hoy más que nunca, los líderes educativos deben desprenderse del status quo tradicional al que se han aferrado pese a todos los cambios permanentes que los invitan a repensar en nuevos paradigmas organizacionales, para estar a tono con las exigencias, políticas, sociales, económicas y tecnológicas, que les permitan alinear desde la perspectiva estratégica al sistema educativo a los nuevos desafíos. Una de las vías para lograrlo es adoptando nuevos estilos de liderazgo para transformar los problemas en oportunidades. En este sentido los líderes educativos deben ser los principales pioneros y agentes de cambio cuyas competencias permitan encontrar una forma de sacar a la superficie el autodesarrollo y autoconocimiento de sus colaboradores, mediante la adopción de nuevos modelos de gestión, donde predominen la confianza en el equipo, la humildad y la conversación abierta de los objetivos. Los enfoques tradicionales que caracterizan a los líderes como personas extraordinarias, que toman decisiones claves e inyectan la energía necesaria a sus equipos, han perdido terreno debido fundamentalmente a que limitan la creatividad e iniciativa, alimentando la dependencia, resentimientos, desconfianza e inseguridad. Las nuevas tendencias del liderazgo (sustitutos, facilitadores, autoliderazgo, superliderazgo, líder coach e inteligencia emocional entre otras) planteadas por autores tales como Steven Kerr, Mans Charles y Sims Henry,(1997) Blanchard Ken, (1995) Borghino, (1998) Goleman ,(1995) Alles,(2000) Warren, Rothschild, Ansorena (1997) y otros, coinciden en señalar que en el nuevo contexto organizacional se requieren líderes cuyas competencias técnicas, cognoscitivas y emocionales, sean las armas para cosechar y mantener ventajas competitivas, mediante la atracción desarrollo, mantenimiento y seguimiento del capital humano comprometido con la misión organizacional. En el nuevo ambiente mundial son más costosos, la ignorancia que la educación, el mantenimiento del status quo que el cambio y la innovación, el desperdicio de talento humano que un buen liderazgo. Desde esta perspectiva el líder educativo debe visionar las fórmulas para orientar a la organización educativa hacia el logro de los objetivos que le plantea la nueva realidad nacional e internacional.

INTRODUCCIÓN

El trabajo que a continuación se desarrolla, es el fruto de un exhaustivo recorrido bibliográfico sobre las competencias que deben modelar los líderes y gerentes educativos frente a los nuevos enfoques de liderazgo.

El interés por este tema surge de las ideas, inquietudes, y logros planteadas por los facilitadores y compañeros que participaron en la Especialización de Gerencia Educativa de la Cohorte 1999, facilitada por la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.

Frente a los cambios continuos y acelerados que se están produciendo en los entornos políticos, económicos, sociales y tecnológicos, los líderes educativos deben adoptar nuevos modelos de liderazgo que les permitan participar creativamente, en la planificación, organización, dirección y control de los procesos educativos.

Desde esta perspectiva la investigación se estructuró de la siguiente manera:

En el primer capítulo se manejan conceptos de liderazgo desde diferentes ópticas, además se plantean las diferencias entre managers y líderes, a continuación se describen los diversos estilos de liderazgo, lideres autocráticos, rienda suelta y los participativos. Además se establecen los criterios presentados por diversos autores para delegar el poder (empowerment) en las organizaciones. Igualmente se plantean los diversos enfoques situacionales que han permitido la evolución de las teorías sobre liderazgo organizacional. Entre ellos se señalan los modelos de trayectoria meta de Robert House; el de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard y se profundiza en la descripción del liderazgo transformacional o visionario.

El capitulo II se concentra en el análisis del liderazgo y la gerencia tradicional, es así como se plantean las consecuencias que han dejado a las organizaciones la permanencia de estos modelos.

El capítulo III está orientado al estudio de los nuevos enfoques de liderazgo, planteados por diversos autores tales como: sustitutos del liderazgo, superliderazgo, autoliderazgo, coach, y finalmente se establece la relación entre la inteligencia emocional y el liderazgo, como elementos clave para alcanzar la misión y visión de las organizaciones.

En el cuarto capítulo se describen las competencias que deben poseer los líderes educativos, frente a las nuevas tendencias de liderazgo.

Finalmente la autora presenta las conclusiones y recomendaciones, en relación con las competencias que deben modelar los líderes educativos para estar a tono con los nuevos enfoques de liderazgo.

Objetivo General:

• Determinar las competencias del líder educativo, frente a los nuevos enfoques de liderazgo.

Objetivos Específicos:

• identificar los estilos de liderazgo y gerencia tradicional

• Señalar los roles tradicionales del líder educativo

• Describir los nuevos enfoques de liderazgo y su importancia para la gestión del gerente educativo

• Identificar las competencias del líder educativo en relación con los nuevos enfoques de liderazgo

CAPITULO I

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Intentar definir el liderazgo ha sido siempre un poco como definir el amor, la verdad o la justicia: la definición varía por el contexto y dice tanto sobre los valores y perspectivas de las personas que hace la definición como cualquier clase de explicación universal (Noer, citado por Namus 1997, p. 163).

Bustamante (1999) expresa que “la palabra líder se parece a lidia que en latín quiere decir lucha o combate. También se parece a adalid, está derivada del verbo árabe dalí ¡mostrar el camino!. Pero el sustantivo castellano surge del inglés leader y éste a su vez proviene de un verbo que se remonta al germano prehistórico: Laithjan, laitho, que significa vía o viaje”(p. 2-2).

Actualmente muchas organizaciones han sustituido el concepto de gerente por el de líder; identificándolo como aquél que es capaz de impulsar a los individuos a la identificación y logro de los objetivos, orientados por tres factores fundamentales tales como la capacidad de influencia sobre sus seguidores, el esfuerzo espontáneo y el logro de las metas organizacionales e individuales.

Para Davis y Newstrom, (1997) El liderazgo “es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen con entusiasmo a favor del cumplimiento de objetivos” (p.216).

Así mismo Balker, (2001) expresa lo siguiente: “el líder es alguien que vamos a seguir al sitio donde nunca iríamos solos, mientras que el tirano es alguien que te lleva a un sitio donde no irías solo, pero tampoco quieres estar allí” (p.13).

En otras palabras un líder es aquél que reconoce y comparte la incertidumbre, con sus colaboradores, así como también es capaz de aceptar los errores como experiencias para el aprendizaje. Además se compromete con la visión vital y las metas organizacionales analizando las prioridades y modelando sus competencias técnicas, cognitivas, emocionales e interpersonales, que invitan al equipo a mostrar ideas innovadoras para lograr el desarrollo y aprendizaje continuo.

Diferencias entre Managers y Líderes

Bennis (citado por Namus, 1997) establece las diferencias entre líderes y administradores de la siguiente manera:

El manager administra; el líder innovador

El manager es una copia de otros; el líder es original, marca su estilo, despliega su yo.

El manager es conservador, contiene las cosas dentro de cierto margen que considera que no debe exceder, mientras que el líder desarrolla nuevas posibilidades sin dejar de preocuparse por los logros.

El manager se concentra en los procedimientos y en las estructuras; el líder se concentra en las personas, su bienestar, su creatividad y sus aportes.

El manager se vale del control para asegurarse de que las personas trabajen; el líder inspira confianza, supervisa para ayudar, sin olvidarse de que su responsabilidad son los objetivos y las personas.

El manager tiene una visión de corto plazo; el líder, una perspectiva a largo plazo.

El manager tiene las preguntas cómo y cuándo, mientras que la perspectiva del líder va más allá: busca imaginar o que debería pasar después de su responsabilidad inmediata.

El manager dirige su mirada a la línea de base; el líder, al horizonte.

El manager imita; el líder crea. El manager acepta el status quo, el líder desafía el status quo en busca de una mejor manara de hacer las cosas. El manager es el clásico buen soldado; mientras que el líder sabe obedecer pero también es capaz de no depender de nadie.

Finalmente, el manager hace las cosas bien; el líder hace lo correcto, lo que debe hacerse con el fin de lograr el fin buscado, y esto incluye procurar el crecimiento de las personas y desarrollar nuevos aportes para el logro de la misión.

No obstante, en su planteamiento el referido autor expresa que esto no significa que uno no pueda ser un buen manager y un gran líder al mismo tiempo. De hecho, asevera que mucha gente ha logrado posiciones de liderazgo después de desarrollar exitosamente carreras universitarias.

Por otra parte Cornejo, (1991) también estableció algunas diferencias entre líderes y administradores, entre las que se destacan las siguientes:

En primer lugar expresa que para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; mientras que para el líder un privilegio de servicios. El jefe ordena; ”aquí mando yo”; el líder dice: “aquí sirvo yo”.

También plantea que un jefe existe por la autoridad; el líder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una posición de mando conferida desde fuera para conformar a su antojo el pequeño planeta sobre el que impera. Mientras que el líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legitima autoridad; su empeño es generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables.

Por otra parte, afirma que el jefe busca culpables cuando hay un error. En otras palabras “el que la hace la paga”, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado la situación con un grito y una amonestación. Mientras que el líder jamás apaga la rama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende, castiga pero enseña, sabe esperar. Entre otras diferencias señala que el jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espalda; tal vez se odia en secreto. Mientras que el líder inspira confianza, inyecta entusiasmo. Cuando él está presente fortalece al grupo.

Asimismo asegura que el jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer; mientras que el líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con sus pensamientos palabras y acciones. Por otra parte plantea que el jefe hace del trabajo una carga; el líder un privilegio, pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que desatan la alegría de vivir y trabajar.

Concluye señalando que el jefe sabe cómo hacer las cosas; el líder enseña como deben hacerse. Uno guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia.

Las diferencias planteadas anteriormente, reflejan la manera como han sido administradas las grandes y complejas organizaciones. En ese sentido, se deja al descubierto que una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo organizacional es cada vez más competitivo y volátil. Es decir mientras más cambios se presentan en los contextos organizacionales más liderazgo se necesita para adaptarse rápidamente a los desafíos que se deben enfrentar.

Vale decir, que la llave del éxito radica en la combinación exitosa de la eficiencia del administrador y la eficacia del líder; de esta manera se logra la racionalidad de los recursos en el menor tiempo posible, sin alterar los objetivos deseados, sin embargo, muchas organizaciones tienen exceso de administradores y escasez de líderes, las pocas empresas que han logrado el éxito se han dedicado a cultivar talentos humanos con potencial de liderazgo para enfrentarlos a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial.

Es por ello que las organizaciones deben comprender la importancia no sólo de orientar las capacidades de liderazgo de su capital humano; ya que tener fortalezas en el liderazgo y debilidades en la manera de gerenciar no son las mejores combinaciones , y en ocasiones pueden convertirse en grandes amenazas que conducen sin salida a la extinción organizacional.

Finalmente es de destacar que las organizaciones fracasan cuando los que manda se conforma con ser sólo jefes o administradores y, lamentablemente su incapacidades para liderizar sus equipos de trabajo , se convierten en obstáculos para alcanzar las metas. En otras palabras, las organizaciones de hoy independientemente de su tamaño, misión y visión lo que requieren es tener al frente líderes integrales y no managers mediocres y oportunistas.

Finalmente cabe señalar que la unión (manager - líder) se ha convertido en la combinación esencial para enfrentarse a situaciones y dar respuestas a los vertiginosos conflictos que se enfrentan cotidianamente en las organizaciones.

Estilos de liderazgo y empowerment

Tradicionalmente han existido, tres estilos de liderazgo que se sustentan en la manera como se utiliza el poder (autocrático, rienda suelta y participativo) Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones y se alimentan de una estructura basada en amenazas y castigos por lo que habitualmente son considerados líderes negativos; sin embargo en ocasiones son vistos como líderes positivos (cuando son autócratas y benevolentes a la vez). Este estilo es muy útil y funcional en aquellas situaciones en las que realmente no se debe esperar el tiempo necesario para que los miembros de un grupo participen en la toma de decisiones. Por ejemplo cuando los integrantes de un equipo de trabajo se enfrentan por primera vez a la ejecución nuevas actividades, el líder no puede pedirles que decidan como conviene ejecutarla. Uno de los peligros que se presentan en este modelo radica en su continuidad o permanencia, ya que sitúa a las personas en un lugar infantil y no les permite crecer dentro de la organización.

Los líderes rienda suelta o permisivos evitan el poder y la responsabilidad. El grupo de trabajo se encarga de la resolución de problemas, de la capacitación y el establecimiento de metas; situación que a veces conduce al caos organizacional si el equipo de trabajo posee bajos niveles de madurez y desarrollo profesional. Este estilo de liderazgo requiere que los objetivos y las acciones estén enunciados con mucha claridad, de lo contrario las personas pueden sentirse abandonadas y desmotivadas y manifestar hostilidad hacia el líder, lo cual es altamente perjudicial para alcanzar los objetivos organizacionales.

Por otra parte, los líderes participativos delegan la autoridad, las decisiones son tomadas en consenso, comunican a sus colaboradores los procesos de cambio que afectan las condiciones laborales y reciben con beneplácito las ideas, opiniones y sugerencias de sus seguidores.

Las actuales tendencias de liderazgo se inclinan hacia este estilo de liderazgo ya que permite delegar el poder (empowerment) exigido en este nuevo contexto empresarial, que requiere la intervención de todos los grupos para resolver los conflictos, aceptar los cambios del entorno para lograr las ventajas competitivas tanto a nivel local como a nivel global.

McFarland, Senn, y otros, (1997) plantean lo siguiente:

Es decir que actualmente muchas organizaciones están desplazando el poder de la posición hacia el poder de la gente, en el cual a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con su talento, capacidad, creatividad, sensibilidad y compromiso al logro de la misión, visión y objetivos.

Por otra parte Kipper, (2000) expresa “empowerment se refiere al estímulo del liderazgo en toda la organización. No podrán existir ni la jerarquía rígida ni el aislamiento del liderazgo. La persona que está más cerca de una situación dada es la que sabe cómo manejarla mejor” (p.67).

El referido autor puntualiza que cuando se aplica con efectividad el empowerment moviliza a los colaboradores y a los equipos autodirigidos no solo para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, los servicios, y los programas, cuyos resultados abren nuevas oportunidades de crecimiento y competitividad organizacional.

En este orden de razonamiento, el empowerment permite que los líderes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como el diseño y la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias, políticas y prioridades, así como la capacitación y desarrollo de equipos y la configuración de una cultura que sustente la calidad y la excelencia organizacional.

MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT

Tomado de: McFarland L. y otros. (1997) Liderazgo para el siglo XXI. (p. 65).

Blanchard, (2000) plantea que “ para crear un empowerment efectivo, deben ocurrir simultáneamente dos cosas. Es necesario abrir la atmósfera a un espíritu de “puede hacerse”, y luego debe tenerse a la gente deseosa, adiestrada e inspirada de modo que pueda asumir su propia carrera” (p.71).

Por su parte Cuesta, (1998) expresa que para poner en práctica el empowerment “ es necesario partir de la base del reconocimiento de que todas las personas poseen un nivel de conocimiento importante cuya afloración y utilización enriquecerá a todo el grupo de forma continua y como consecuencia mejorará el entorno organizacional” (p.295). Evidentemente el “empowerment” sólo es aplicable en organizaciones donde consideran a todos sus integrantes como socios o colaboradores o por lo menos son tratados como tal.

También, Da Costa, (1999) expresa que “el poder migró hacia el consumidor, la pirámide organizacional se invirtió, por lo tanto quien está en contacto con el cliente es la base y no el tope” (p.44). Esto significa que quienes tienen que tomar las decisiones para deleitar a los clientes, son los trabajadores que están en la puerta.

Indudablemente frente a esta nueva realidad, a las empresas se ven obligadas a reducir los niveles jerárquicos y diseñar nuevas estructuras más planas y menos jerárquicas. Asimismo deben atraer, retener, desarrollar y mantener un conjunto de líderes alineados con este nuevo contexto que acepten el desafío de delegar el poder e invitar a sus seguidores a pensar, actuar y decidir por sí mismos.

En este orden de ideas, Keith y Newstron (1999) expresan que existen cinco enfoques generales del empowerment:

Ayudar a los empleados a obtener dominio de sus labores (poniendo a su alcance capacitación apropiada, entrenamiento y experiencia guiada, cuyos resultados serán éxitos iniciales).

Permitir más control (concediendo a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño laboral y responsabilizándolos de los resultados).

Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que observen a compañeros que ya se desempeñan exitosamente en sus labores).

Hacer uso del reforzamiento y la persuasión sociales (ofreciendo elogios, aliento y retroalimentación verbal diseñada para fortalecer la seguridad de los empleados en sí mismos).

Brindar apoyo emocional (mediante la reducción de la tensión y la angustia gracias a una mejor definición de funciones, ayuda en las tareas y atención honesta).

Por otra parte Da Costa, (1999) al referirse a las competencias o habilidades personales de los líderes para desarrollar empowerment, destaca las siguientes:

Visión de conjunto: Capacidad para distinguir lo estratégico de lo táctico y lo táctico de lo operacional.

Autoconfianza: Significa conocer y aceptar las potencialidades y flaquezas y ser capaz de reconocer el potencial y las limitaciones del equipo.

Asumir riesgos: Es preciso confiar en si mismo y en las personas que asumen riesgos. Es evidente que los riesgos necesitan ser evaluados y ponderados antes de tomar una decisión importante.

Confianza en el equipo: aquel que tiene auto-confianza consigue inspirar confianza y la participación de todos.

Saber escuchar: es indispensable adoptar una postura de apertura, serenidad y respeto por el otro.

Humildad: Capacidad para adaptarnos a nuestro propio tamaño, con el propósito de aceptarnos mejor y convivir aceptándonos mutuamente.

Finalmente cabe destacar que la delegación de poder (empowerment) exige un cambio de cultura organizacional que permita la democratización del poder para difundir informaciones y conocimientos en la organización y procurar que las decisiones sean tomadas en forma descentralizada. Además sugiere la reducción de la arquitectura organizativa (aproximación top-base) hacia estructuras más livianas y funcionales; también invita a desarrollar las competencias de todos los miembros de la organización para asumir nuevas responsabilidades y autonomía ya que de esta manera se sienten retados a desarrollar nuevas competencias y habilidades y por ende más capacitados, motivados y comprometidos.

Cambios de paradigmas en los estilos de liderazgo y empowerment

DE	HACIA
Responsabilidades y poder de decisión concentrados en el líder.	Aprovechamiento de las capacidades de todos los miembros
Trabajo individual y compartimentado	Trabajo en equipo.
Liderazgo basado en la tradición	Liderazgo basado en los resultados
La antigüedad en la organización es fuente de autoridad	El profesionalismo y la efectividad son fuentes de autoridad
Los conflictos se niegan o se desestima su importancia. En última instancia gana quien tiene más poder.	Los conflictos se resuelven con la ayuda de técnicas que reconocen el vinculo entre las partes.
Organización centrada en el discurso. En lo que se dice.	Organización centrada en la acción, conciencia de la necesidad de acciones ejemplificadoras.
Líderes grandes, fuertes y duraderos.	Líderes auténticos, inclusivos y efectivos para organizaciones sólidas.
Liderazgo sustentado en el carisma.	Incorporación de herramientas de planificación y evaluación.
Liderazgo solitario en la cima de la organización	El líder no sabe todo, está entre su gente y se apoya en un equipo.
Resistencia a innovar	Flexibilidad ante los cambios

Fuente: Shonfeld (2000) Liderazgo es un sentimiento. ( p.13).

Enfoques situacionales de liderazgo

Al comprender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se define el comportamiento que deben modelar los líderes para orientar a sus seguidores hacia la realización de las actividades y el logro de las metas.

Vidrio, (1999) describe tres modelos de liderazgo situacionales:

Modelo de trayectoria meta de Roberto House:

En este modelo se le asigna al líder la tarea de diseñar un ambiente de trabajo para que los empleados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de éstos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresarial de forma adecuada. En este sentido, el líder debe canalizar sus esfuerzos hacia la identificación de las características y rasgos personales de sus seguidores, la variedad de funciones y actividades, para sustentar metas realistas basadas en estos elementos.

Otra exigencia de este modelo radica en que el líder debe asumir la responsabilidad de guiar, asesorar y facilitar todos los recursos materiales y técnicos, así como el apoyo psicológico manifestado a través del buen trato, el reconocimiento y la valoración de sus empleados.

Modelo de Contingencias de Fiedler:

Este modelo destaca que la eficiencia del líder radica en su habilidad para actuar entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea. Apoyándose en las situaciones críticas que esté transitando la organización y el equipo de trabajo. Las situaciones que orientan este modelo están determinadas por tres elementos extrínsecos:

• La relación del líder con sus subordinados (grado de aceptación del líder)

• La estructura del trabajo: conocido como el grado de especificidad con la que la tarea debe ejecutarse.

• La posición de poder del líder: señalada como las atribuciones, habilidades influencia y estatus quo, derivado de la investidura del cargo que ocupa.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard:

Este modelo considerado también de contingencia o transformacional, señala que el líder debe asumir una conducta, producto del análisis de factores externos tales como el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido éste como el grado de motivación, madurez y voluntad que tienen los individuos de un grupo determinado. “Es evidente que este enfoque, que de alguna manera esta orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo”(Vidrio, 1998. p. 5).

Los enfoques descritos anteriormente tienen algo en común relacionado con la manera como el líder se destaca como protagonista (actor principal) de las acciones que conllevan al florecimiento de conductas que los subordinados (actores secundarios) deben seguir para alcanzar los objetivos. De ahí que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el líder modela acciones que permiten la transformación de las debilidades en fortalezas y potencialidades de los colaboradores, que favorecen el clima organizacional a través del consenso (ganar-ganar).

En ese sentido Cornejo (1991) expresa que un líder situacional o transformacional “ es aquel que puede reconocer las necesidades de cambios en el entorno y crear una visión para guiar un proceso de transición de manera efectiva y afectiva que le permitan alcanzar altos niveles de compromiso y competitividad, y convertir a la organización en la número uno en su ramo” (p.12). Es decir un líder transformacional compromete a sus colaboradores con las acciones y los transforma en autolíderes y agentes de cambio.

También Namus (1997) define al líder transformacional o visionario como “aquel que por medio de la inspiración, puede transformar y renovar las organizaciones y dar energía a los trabajadores que han perdido confianza en su capacidad para enfrentar al futuro” (p. 14).

A tono con los planteamientos señalados anteriormente Hersey y Blanchard en su libro sobre liderazgo situacional proponen las estrategias que deben privar para alcanzar el liderazgo transformacional o de excelencia:

Como primera estrategia plantean que los líderes deben estar comprometidos totalmente con el proceso de transformación, y este compromiso debe ser visible para los subordinados y los grupos externos. En otras palabras deben modelar el compromiso de cambio frente a los clientes internos y externos.

Como segunda estrategia establecen la firme, implacable e indisputable comunicación de la imposibilidad de mantener el Status quo. En este sentido el liderazgo debe comunicar con entusiasmo el fracaso del status quo. La alta gerencia debe convertirse en el pilar más importante para llevar al éxito un proceso de transformación o la mayor amenaza.

En tercer lugar manifiestan la comunicación clara y entusiasta de una visión inspiradora. Los líderes deben comunicar insistentemente una imagen clara del futuro de la organización, de manera que los empleados la respalden.

Además sugieren el establecimiento oportuno de una masa crítica de apoyo a la transformación. En otras palabras los líderes organizacionales deben identificar a la gente clave (key people) del proceso de cambio e invitarlos a que lo apoyen enérgicamente.

Así mismo los referidos autores expresan que los líderes deben reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia al cambio.

En este sentido Penso, (2000) señala que “el cambio debe ser voluntario, no se puede forzar, pero se puede inducir. Podemos enrolar a la gente pero no requerir de una continúa presión y supervisión para que las cosas se hagan”(p.65.). En otras palabras los líderes deben comprender que el cambio necesita de la ayuda de otros que estén en el mismo proceso, reconocer que no están solos, que pueden compartir experiencias, y recursos, buscar conocimientos y recibir el apoyo de expertos.

En este orden de ideas, los líderes deben reconocer la resistencia al cambio y ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandonar el status quo y alinearse a la nueva visión y misión de la organización.

Otra de las estrategias planteadas por lo citados autores, se refiere a la definición y establecimiento de una organización que pueda poner en práctica la visión. En este sentido, los líderes deben diseñar estrategias y poner en acción una organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores culturales. Finalmente, recomiendan que los líderes deben reconocer y recompensar los logros y tratar abiertamente los reveses.

CAPITULO II

Liderazgo y gerencia tradicional

La administración de fin de siglo se ha caracterizado por ser altamente piramidal y rígida, basada en modelos de clases, autoridad formal y cotos de poder (Borghino, 1998). Las nuevas organizaciones, en cambio, se caracterizan por ser horizontales y planas enfocadas hacia el trabajo en equipo y el empowerment.

El modelo de gerencia tradicional se ha estructurado siguiendo las conductas observables de las personas. En otras palabras, los líderes consideran que la herramienta para lograr el cambio de sus subordinados se centra en el control, la mano dura y la supervisión directa basada en castigos y humillaciones. Mientras que en las organizaciones emergentes, los líderes invitan a sus integrantes a la participación en el desarrollo de proyectos.

Vale decir que, tradicionalmente el mandato del líder se deriva de una posición de poder; cuanto más asciende de rango, más autoridad se tiene. No obstante, actualmente se ha dado mayor énfasis al trabajo compartido, conforme a las nuevas estructuras organizacionales horizontales. Esto significa que se puede modelar el liderazgo con mayor facilidad sin estar investido de autoridad formal.

En línea con las ideas antes expuestas, Borghino señala que para comprender de dónde venimos es necesario analizar los siguientes aspectos del modelo de liderazgo y gerencia tradicional:

• Está basado en las diferencias: ya que se ha centrado en el beneficio individual, sin tomar en cuenta que el logro de las metas es motorizado por el esfuerzo del trabajo equipo.

• Está centrado en el control: El jefe parte del principio de que si no ejerce dominio, los objetivos no son alcanzados, sin considerar que el ejercicio del poder, destruye toda participación creativa de los subordinados.

La seguridad del gerente radica en tener todo bajo control, por ello los modelos del empowerment son tan difíciles de instrumentar, ya que significa compartir el poder y para los jefes eso significa despojarse de lo que da sentido a su acción.

• Decisiones impuestas: La gerencia tradicional es heredera de las viejas estructuras caracterizadas por decisiones impuestas, verticales y horizontales.

• Castigo del error: El modelo de gerencia tradicional es un dechado de incongruencias, pero una de las más deplorables es la actitud que han asumidos muchos gerentes al ridiculizar y azuzar con vehemencia a sus colaboradores. Esta situación termina por destruir toda capacidad de iniciativa.

• Superioridad/inferioridad: El centralismo y la estructura de poder hacen creer a los ejecutivos que son seres superiores, iluminados por los Dioses que tienen ideas más brillantes que todo el personal. Esta inequívoca señal de autoritarismo siembra el pavor entre los empleados; y más grave aún es totalmente rechazada por los nuevos de gerencia.

• Información privilegiada: caracterizada por la excesiva burocracia y la lentitud en los procedimientos causada principalmente por el acaparamiento de información de parte de la alta gerencia.

• Culto al presente: La cultura imperante promueve el corto plazo, donde lo más importante es llegar más rápido.

LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA TRADICIONAL

Tomado de: Liderazgo par el siglo XXI. McFarland, L. y otros.(1997) (p. 63)

Borghino, (1997) también realiza un análisis sobre la ausencia del liderazgo y el trabajo en equipo en las organizaciones tradicionales. Al respecto afirma: “ hemos sido educados al revés ya que la educación de fin de milenio ha destruido toda capacidad de liderazgo y trabajo en equipo” ( p. 122).

Sobre la base de ésta afirmación sostiene que existen por lo menos nueve factores que han intervenido en el proceso de destrucción del liderazgo y el trabajo en equipo.

En relación con el primer factor, Borghino considera que la educación ha fortalecido el espíritu competitivo como un aliado para el logro del éxito individual por encima de otros. Este comportamiento desarrolla verdaderos gladiadores del éxito individual que no dudan ni un instante en hacer todo lo que sea necesario para demostrar que ellos son los mejores en el coliseo de la vida. La competencia interna en un equipo de trabajo destruye su solidez interna.

Además señala que la individualidad tiene la característica de sublimar el egoísmo, de sobresaltar el combate de mi idea sobre tu idea, de mi razón sobre tu razón, de mi verdad sobre tu verdad; luchas desmesuradas de un ego sobre otro ego, ya que cualquier idea diferente a la mía atenta contra mi ego y en consecuencia, se generan los desacuerdos en el grupo.

Otra de las críticas que Borghino hace al sistema educativo es que éste se ha centrado más en el poder que en la influencia. Considera que el uso del poder ha sido el baluarte más importante en la dirección de los seres humanos.

Por otra parte señala que estamos tan tecnificados que el ser humano es capaz de investigar la composición del planeta Marte, pero no tiene la capacidad para resolver conflictos familiares o laborales con la misma efectividad con la que soluciona problemas técnicos.

Asimismo manifiesta que la arrogancia, heredada de los modelos individualistas, centralistas y de búsqueda del bien individual sobre el bien común, ha prevalecido durante décadas en el modelo gerencial.

También expresa que el sistema educativo se ha centrado en el pensamiento a corto plazo, para alcanzar los objetivos; la ausencia de una visión a largo plazo fragmenta el trabajo y el espíritu unificador del grupo y disminuye la contribución individual hacia el objetivo común. Lo normal es que el corto plazo prive sobre al largo plazo, desencadenado la competencia, la individualidad y las conductas de agresión como las principales reglas del juego, donde pocos ganan y muchos pierden.

Enfatiza que cuando los valores externos prevalecen sobre los principios universales surgen comportamientos que van de acuerdo con la subjetividad y conveniencia de la persona y relegan la aceptación universal de los principios que todo ser humano aprueba. Este aferramiento, producto del paradigma de nuestros valores personales, nos transforma en seres con una conducta camaleónica, que no cesa de cambiar, adaptar, manipular, para finalmente lograr el objetivo personal.

Al respecto cabe destacar que muchas organizaciones educativas están atrapadas en una atmósfera de administración autocrática, a veces abusiva, montaña de reglas, papeleos, y un clima de temor, incertidumbre, injusticias, resentimientos y descontentos que afectan su razón de ser: los alumnos.

En otras palabras, en el sistema educativo han predominado los estilos de liderazgo y gerencia tradicionales......

Roles del líder educativo

Quinn, (1997) expresa que “los gerentes educativos son considerados como líderes de una unidad administrativa o académica, por esta razón, deben tener confluencia de voces y visiones para gerenciar” (p. 12).

Sin embargo, expresa que los líderes educativos tienden a modelar roles tradicionales (organizan, comunican, controlan y evalúan los procesos pero no asumen los nuevos roles de los gerentes actuales.

También afirma que en algunas universidades venezolanas han comenzado a considerar el nuevo papel que deben asumir sus líderes organizacionales y se han preguntado como pueden optimizar la gestión de los talentos humanos para responder a las aceleradas demandas que impone la sociedad actual.

Al respecto describe ocho roles sustentados en el modelo de competencias de valores:

En primer lugar, señala que el director fija expectativas para determinar a través de la planificación y el logro de las metas, todas las iniciativas que permiten definir los problemas, seleccionar alternativas, establecer objetivos, definir tareas y generar reglas, políticas e instrucciones que deben ser cumplidas por los integrantes de la organización.

Seguidamente expresa que el líder educativo como agente facilita la adaptación al cambio, centra su atención en el diagnostico situacional del entorno e identifica y conceptualiza las tendencias organizacionales, para proyectar los cambios que sean necesarios.

En tercer lugar enfatiza que el líder educativo en su rol de monitor conoce lo que se está ejecutando en su unidad de trabajo, administra y revisa las actividades académicas realizadas por sus subordinados, y detecta las fallas y el incumplimiento de las normas.

Por otra parte, describe al coordinador como aquel que organiza horarios, coordina esfuerzos de sus colaboradores, maneja las crisis laborales que se puedan presentar y plantea soluciones efectivas, es decir mantiene la estructura y el flujo del sistema organizacional.

Identifica al mentor como aquel que se destaca por su vocación de servicio, y la humanitaria y enfática orientación de los integrantes de su equipo.

También expresa que facilitador fomenta el esfuerzo del trabajo en equipo. Orienta el proceso, interviene en disputas personales, reduciendo conflictos, desarrolla la cohesión y la moral, estimulando la participación del grupo en la solución de los problemas.

Finalmente dice que el productor permite que se desarrollen todas las tareas con buena orientación y máximo interés, con gran motivación energía y administración del recurso humano.

Basado en estas afirmaciones se puede concebir al líder educativo como aquel que de una u otra forma ayuda a su grupo a cumplir efectiva, afectiva y eficientemente las funciones que les corresponde desarrollar, demostrando su capacidad para tomar decisiones y conduciéndolos al logro de la misión deseada mediante la participación y el trabajo equipo, fomentando de esta manera la creatividad, la iniciativa y la autorrealización .

CAPITULO III

Nuevos enfoques de liderazgo

Han surgido nuevos enfoques de liderazgo que sugieren la apremiante necesidad de reemplazar el estilo de gerencia y liderazgo tradicional anteriormente planteado, con herramientas derivadas del propio trabajo, la organización, autocapacitación y autodesarrollo tanto de líderes como de colaboradores.

Tales enfoques han sido llamado sustitutos y facilitadores del liderazgo, autoliderazgo y superliderazgo(Mans y Sims) y el liderazgo de entrenamiento conocido también como liderazgo coaching (Sula y Blanchard) y la inteligencia emocional (Goleman).

Sustitutos neutralizadores y facilitadores del Liderazgo

Kerr (citado por Davis y Newstrom, 1997) ha propuesto un enfoque de liderazgo diferente, aunque con algunos elementos tomados del modelo de contingencia señalado anteriormente.

El referido autor enfatiza que en los modelos tradicionales de liderazgo, se señala la necesidad de un líder formal que dirija y apoye a los empleados en la ejecución de las funciones, estructuras, procesos, más las recompensas adicionales y las consideraciones morales que requieren los empleados, pero lamentablemente estos modelos se han convertido con frecuencia en obstáculos que conllevan a la dependencia no sana respecto de los líderes, que ocasiona lamentables pérdidas de tiempo y asfixia el crecimiento y autonomía de los empleados. Aunado a esta problemática, en ocasiones, los líderes adolecen de rasgos, conocimientos y habilidades para cumplir eficazmente sus acciones, también intervienen neutralizadores externos provenientes de los atributos, rasgos personales de los subordinados, las tareas, responsabilidades y el tipo de estructura organizacional.

Ante el panorama descrito anteriormente los sustitutos o facilitadores del liderazgo son factores que vuelven innecesarias las funciones del líder mediante el reemplazo de otras herramientas. es decir que la presencia de sustitutos tales como: la gran experticia de los seguidores, pautas de trabajo bien definidas o equipos de trabajo altamente efectivos o autodirigidos, disminuye la necesidad de la orientación tradicional del líder; así mismo las actividades intrínsecamente satisfactorias, las orientaciones profesionales por parte de empleados o la gran necesidad de autonomía de un trabajador disminuyen o eliminan la necesidad del líder para alcanzar los objetivos.

Posibles neutralizadores y sustitutos y facilitadores del liderazgo:

Neutralizadores	Sustitutos	Facilitadores
Distancia física entre líder y empleado	Evaluación de los compañeros	Metas supremas Mayor status del grupo
Indiferencia por las retribuciones	Sistemas de retribuciones de reparto de ganancias	Mayor status y poder de retribución del líder
Tareas intrínsecamente satisfactorias.	Personal disponible para problemas	Líder como fuente central de suministro de información .
Reglas de trabajo inflexibles. Sistemas de retribuciones rígidos. Grupos de trabajo cohesionados. Colaboradores con gran capacidad, experiencia y conocimientos.	Puestos rediseñados para una mayor información. Formación de equipos para la resolución de problemas. Satisfacción intrínseca del trabajo. Necesidad de independencia de los colaboradores.	Mejor opinión de los colaboradores acerca de la experiencia, influencia e imagen del líder.

Tomado de: El comportamiento humano en el trabajo. (1999) Newstrom y Davis (p.235)

Autoliderazgo y Superliderazgo:

Otro enfoque, también considerado como un drástico sustituto del liderazgo tradicional es el llamado autoliderazgo propuesto por

(Charles Mans y Henry Sims, citados por Davis y Newstrom, 1997). Esta propuesta se apoya en dos fuerzas impulsoras: la autodirección y el autodesarrollo en el desempeño de actividades naturalmente motivadoras y en la realización de tareas necesarias, pero no naturalmente retribuyentes.

Oakley (citado por Penso, C, 2000) ha definido en forma muy clara las bases del nuevo liderazgo que debe existir en las empresas. En tal sentido, expresa que “el liderazgo es una capacidad latente en cada individuo y ninguna organización o sistema humano logrará él éxito a menos que el liderazgo individual de sus integrantes sea fomentado en los procesos organizacionales” (p.70).

En este orden de ideas, el autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades conductuales de autoobservación, así como establecimiento de los objetivos, la autoremuneración, la simulación de actividades previas a su desempeño real y la autocrítica.

Por otra parte, Lisio, (2000) puntualiza que “definitivamente el líder se inventa a sí mismo, porque cada persona es única, y su proceso personal evolutivo es único y autodirigido. El arte de convertirse en uno mismo, es el arte de convertirse en autolíder” ( p. 10).

Así mismo el referido autor plantea que las competencias del autolider son las siguientes:

• Visionario

• Transformación permanente

• Autoexpresión libre y total

• Integridad

• Orientación al logro

• Autocontrol

• Autenticidad

• Sinceridad

• Autoobservador

• Autocrítico

• Aprendizaje permanente

Ahora bien, cabe preguntarse ¿Cómo pueden aprender los empleados a convertirse en autolíderes? La respuesta radica en el apoyo de superlíderes, o personas que trabajan activamente en el desarrollo de las competencias técnicas, cognitivas y conductuales de sus colaboradores. El superliderazgo se sustenta en una serie de percepciones positivas sobre los empleados, semejantes a las señaladas en la teoría Y.

En el planteamiento de este enfoque, se reconoce que en la dinámica propiciada por las constantes innovaciones tecnológicas, se da mayor énfasis a las máquinas, y el trabajo humano se considera como un elemento de éstas. En otras palabras las empresas se han olvidado de la importancia de los talentos humanos para la consecución de los objetivos organizacionales. Es decir el capital humano ha sido desaprovechado durante muchos años, debido fundamentalmente a factores tales como: la sumisión, dependencia, poder coercitivo, castigos y la consecuente insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de trabajos caracterizado por estrictos controles de los líderes mandones.

Por su parte Vidrio, (1999) señala que: “ la alternativa que plantea este enfoque es sencillo: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través del superliderazgo” (p.5). Considera además que la concepción del líder es sustancialmente diferente a la naturaleza del líder carismático o transformacional.

El referido autor al referirse a las competencias de un superlider, señala las siguientes:

• Autocontrol

• Autodisciplina

• Autoobservador

• Capacidad para abandonar el status quo.

• Adaptabilidad

• Capacidad para propiciar el liderazgo

• Aprendizaje continuo

• Capacidad para solucionar conflictos

• Autocrítico

• Capacidad para dialogar consigo mismo.

A tono con lo anteriormente planteado se puede afirmar que el superlíder es aquel individuo capaz de guiar a sus colaboradores a influirse a sí mismos, es decir, su rol esencial consiste en establecer las condiciones para que cada colaborador desencadene sus propias motivaciones, talentos, fortalezas y potencialidades, para alcanzar un desarrollo autodirigido que al integrarse con los demás, genere niveles de eficiencia y eficacia.

En otras palabras, un superlíder no es aquel que se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, sino aquel cuyos principales papeles se encauzan hacia el logro de la autodisciplina y el auto control de manera paulatina, invitando continuamente a la participación voluntaria y al mejoramiento continuo para el logro de la misión organizacional.

Sims (citado por Vidrio, 1999), focaliza los supuestos que dan cuerpo al superliderazgo de la siguiente manera:

• Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.

• El autolíderazgo eficaz se aprende.

• Las personas y el mundo que les rodea influyen entre sí de manera recíproca.

• El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.

• Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.

Bajo éstos supuestos la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes extraordinarias queda descartada. “Ser autolíder es una cuestión de aprendizaje, de modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y hacia los demás”. (Vidrio 1999).

Elaboración propia, fundamentada en las nuevas formas de liderazgo. Vidrio. (1997)

El líder coach:

Otra de las tendencias que se ha impuesto rápidamente es la del líder entrenador o coach. Davis y Newstrom explican que este enfoque surge de la fusión de ideas y experiencias en la conducción de equipos de trabajo de Don Shula (entrenador de los Delfines de Miami y Ken Blanchard (Gurú de Administración y liderazgo situacional). Ambos autores consideran que los buenos entrenadores y líderes administrativos poseen cuatro competencias o cualidades:

• Convicción: tienen una clara visión del destino que desean alcanzar para la organización, visión de la que convencen apasionadamente a los empleados. La primera característica de un coach de “grandes ligas” es su visión de liderazgo ganadora y trascendente; quiere que su equipo sea campeón.

• Capacidad auditiva: para reconocer la necesidad de inmediatas adaptaciones a nuevas circunstancias, y conceder a sus empleados clave la autonomía requerida para desviarse del plan primitivo. El coach trabaja metido en el equipo y desde su sitio se concentra en las estrategias y tácticas requeridas de inmediato.

• Consistencia: saber que los empleados ansían claridad y credibilidad en las conductas administrativas de todos los días y se esfuerzan por adoptar acciones consistentes en el tiempo y en diversas situaciones. En todos los casos de éxito del coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, una cultura de excelencia que prácticamente le definen un estilo de vida.

• Honestidad: identifican y articulan sus valores personales y sirven como modelos a seguir por los empleados en sus conductas éticas.

Por otra parte Salazar (2000) dice que: “la globalización del mercado ha llevado a los presidentes de las empresas a definir el nuevo mercado global como un torneo de “grandes ligas”, de grandes competencias mundiales el cual plantea grandes retos para la dirección de las organizaciones”.(P.18) Por tanto necesitan generar un nuevo paradigma cuyo líder coach ayude a crear una organización ganadora, ajustándola continuamente a las siguientes estrategias:

Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.

Entrenamiento modularizado.

Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.

Utilización de los profesionales del desarrollo humano como consultores internos y como responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.

Estímulo de las relaciones con los empleados creando una actitud de propietarios.

aprovechar las habilidades de los líderes como coaches de desempeño para hacer entrenamiento, desarrollo de carreras, mentoring y confrontación del desempeño.

Creación de autoestima de los empleados y grupos.

Identificación de estrategias de recompensas que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados.

Asimismo Salazar, (1997) plantea que un líder coach debe poseer las siguientes competencias:

• Visión inspiradora

• Capacidad para establecer metas personales

• Disciplina y compromiso consigo mismo y con el equipo de trabajo

• Modela la excelencia en su estilo de vida personal

• Capacidad de convocatoria para el logro de metas comunes

• Proactividad

• Actitud positiva

• Capacidad de escucha

• Liderazgo mediante el ejemplo

• Coaching y mentoría

• Habilidades para hacer presentaciones en público

• Autodominio

• Paciencia

• Comprensión de procesos y resolución de conflictos.

Emperador, (2002) expresa que “cuando un líder recibe coaching o se convierte en coach hay ciertos aspectos a tomar en cuenta para incrementar su efectividad: enfocarse en la organización como en el talento humano, generar confianza, lograr inspirar y buscar la excelencia” ( p.32)

En otras palabras un lider coach diseña estrategias, tácticas, que permiten seleccionar a los talentos humanos más adecuados, enseñar, entrenar y desarrollar a sus colaboradores, estar a la disposición de éstos para consultar problemas, revisar las necesidades de recursos y escuchar las aportaciones de los empleados.

Por su parte Marshall, (1998) al referirse a las competencias del líder coach expresa lo siguiente: “Un líder coach efectivo es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo, orientado a la meta, experto, observador, respetuoso, paciente, claro y seguro.” (p.17).

Tomado de Coaching efectivo (2000) Marshall C. (1998)

Inteligencia emocional y liderazgo:

Los nuevos enfoques de liderazgo desarrollados anteriormente hacen énfasis en la horizontalidad en la toma de decisiones y mayores responsabilidades en las gestiones por parte de los colaboradores de la organización . En este sentido los líderes se convierten en consultores para permitir la formación y desarrollo de equipos automotivados, autodirigidos y con mayor confianza en sí mismos.

Estos estilos de liderazgos emergentes es lo que muchos autores han llamado desarrollo de habilidades blandas, que permiten ir más allá de los conocimientos y técnicas de un trabajo específico y se vinculan con la parte emocional, es decir con los valores, la conducta, los principios, la cultura y las motivaciones del hombre.

Kooper y Sawaf (1998) señalan que las investigaciones recientes sugieren que un líder o ejecutivo técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional (CE)

La inteligencia emocional según Goleman citado por Sánchez, (2000) “es la capacidad para reconocer sentimientos en sí mismos y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros” (P.18) Ser emocionalmente inteligentes no significa ahogar las emociones, sino orientarlas y equilibrarlas ya que ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos.

En ese orden de ideas la inteligencia emocional es la competencia que permite conocer y manejar nuestros sentimientos, así como, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en el entorno familiar, social y laboral, además constituye una premisa subyacente a todo proceso de desarrollo gerencial y social.

También se puede definir como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, La empatía y la agilidad mental entre otros.

Las competencias emocionales según Goleman:

Las investigaciones realizadas por Goleman han permitido determinar que las competencias intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional, sino tan solo un factor que, unidas a las competencias emocionales bien desarrolladas, afectan el desempeño y los resultados de todo líder.

En su trabajo Goleman agrupó las competencias en tres categorías: competencias técnicas, competencias cognitivas y competencias emocionales. Los resultados arrojados permitieron afirmar que las cualidades o competencias emocionales fueron dos veces más importantes que las técnicas y cognoscitivas, a la hora de evaluar ampliamente el éxito de líderes, gerentes y colaboradores.

En tal sentido Piaja, (2000), argumenta que “sólo pueden ser líderes efectivos quienes tienen “inteligencia emocional”, es decir la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo” (p.17).

Las investigaciones realizadas por Goleman concluyeron que las competencias emocionales que más se repitieron quedaron clasificadas en cuatro categorías:

• Autoconciencia: Habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para el auto -diagnosticarse con un alto sentido de la realidad y la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.

• Auto - regulación: la habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden en esta categoría son: auto - control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.

• Empatía: las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.

• Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas creando redes de relaciones. Las competencias que se ubican en esta categoría son: desarrollo de personal, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia de cambios, manejo de conflictos, y la cooperación en equipo.

El modelo de los cuatro pilares de la inteligencia emocional

Por otra parte, las aseveraciones de Cooper y Sawaf (1998) se han sustentado en un estudio que han denominado “el modelo de los cuatro pilares, que saca la inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y las teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicación” (p.18).

Los referidos autores manifiestan que la época pasada ha sido dominada por las competencias intelectuales centradas en modelos matemáticos, que todo lo trata como si fuera inanimado y analizable, pero que actualmente está surgiendo un nuevo modelo de inteligencia organizacional fundamentado en el trato a las personas, los mercados, las ideas y las organizaciones como elementos únicos y vivos, creadores e interactivos capaces de aprender, cambiar y crecer.

El modelo de los cuatro pilares, comienza con el de conocimiento emocional, que organiza un espacio de eficiencia y confianza a través de cuatro elementos: Honestidad emocional, energía, retroinformación e intuición.

Cooper y Sawaf (1998) expresan que “el conocimiento emocional no proviene de divagaciones del intelecto abstracto, sino del funcionamiento del corazón, del cual proviene la energía que nos hace reales y nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial único y propósito” (p.20).

En tal sentido, expresan que el ambiente cultural se ha minado de actitudes perjudiciales que no han permitido el desarrollo de la autoconfianza de las personas. Al contrario “nos han criado para dudar de nosotros mismos, para desechar la intuición, y buscar la validación externa para todo lo que hacemos” (Cooper y Sawaf, 1998)

El primer elemento del conocimiento emocional es la honestidad emocional. “Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la “verdad interna”, que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuición, y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad” (Cooper y Safaf, 1998). En otras palabras, la honestidad emocional permite la conexión entre el corazón y la mente a través del respeto a la sabiduría y la honestidad consigo mismo.

Al respecto los referidos autores expresan “si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemos reales, aprendemos a hacer frente no solo a los aspectos brillantes y expansivos, sino también a los aspectos del corazón” (p.18).

El segundo pilar denominado aptitud emocional, se sustenta en la autenticidad del hombre, su credibilidad y flexibilidad, su radio de confianza, su capacidad de escuchar y manejar los conflictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo.

Thayer ( citado por Cooper 1998) expresa “así como la aptitud física crea fuerza resistencia y flexibilidad en el cuerpo, la aptitud emocional crea las cualidades en el corazón y le permite a uno poner en practica las destrezas de conocimiento emocional desarrollando mayor autenticidad y credibilidad”. (p. 70). En otras palabras no solo fomenta el entusiasmo, elasticidad y dureza para enfrentar los retos y cambios del entorno, sino también irradia adaptabilidad emocional y mental para el manejo del estrés y los conflictos de manera más amplia y honesta.

El tercer pilar definido como profundidad emocional se cimienta en los principios de integridad, compromiso y responsabilidad que permiten aumentar la influencia sin autoridad. El compromiso contribuye a “activar la inteligencia practica, es decir, la capacidad de traducir esperanzas o teorías en acción, e ideas abstractas en realizaciones prácticas. “(Cooper y Sawaf, 1998, p.162)

Cabe destacar que la responsabilidad combinada con el compromiso permite mantener el rumbo de los líderes con valor y firmeza, es decir crea las fortalezas y potencialidades para comprender a los demás y esperar lo mejor de ellos. Esto no significa decirles lo que deben hacer, sino cosechar el interés para entender mejor a los trabajadores y compartir con ellos la experiencia de luchar, buscar, comprometerse, caer y levantarse.

En otro orden de ideas la esencia de la integridad en los negocios significa aceptar plena responsabilidad, comunicarse clara y abiertamente, modelar y cumplir las promesas, evitar agendas ocultas, y tener la voluntad de autodirigirse y dirigir al equipo de trabajo, la empresa, los clientes y los proveedores, con honor y fidelidad, es decir, mantenerse fiel a sus principios no solo en la mente sino en el corazón.

Por otra parte, es en virtud de este sentido interior e intuitivo de integridad, como prospera una resonancia o campo de fuerza de energía, creatividad orgullo y posibilidad. Además la integridad es también interactuante en el sentido que abarca el manejo de las relaciones entre un individuo y los que lo rodean.

El cuarto pilar se conoce como alquimia emocional que esta conformado por la presencia auténtica, circulo de confianza, flexibilidad y renovación y descontento constructivo.

La alquimia, según Cooper y Sawaf (1998), es “cualquier facultad o proceso de transmutar una sustancia común que se considere de poco valor, en otra cosa de gran valor” (p. 219) En otras palabras, los líderes se deben convertir en alquimistas para reconocer y comprender no sólo sus sentimientos sino también lo que sienten los demás, en vez de rechazarlos automáticamente, es decir convertir las corazonadas, entusiasmos, energías y descontento en fuerzas catalizadoras del cambio y crecimiento, o como píldoras contra la rigidez y las mesetas u obstáculos personales u organizacionales, para lograr la confluencia, que es la reunión de intuiciones y talentos dispares, competencias, personas y posibilidades de triunfar en un todo organizado y unificado.

El primer elemento de la alquimia emocional se conoce como flujo intuitivo, al respecto, Cooper y Sawaf (1998) expresan “los líderes se refieren a la intuición de distintas maneras: como su modo interior de conocer; su sexto sentido; una corazonada; su ser profundo o su instinto, mientras que otros hablan de guía interna” (p. 225).

Por otra parte el desplazamiento reflexivo, en el tiempo es el segundo elemento de la alquimia emocional y se basa en el hecho de que todos tenemos un sentido del tiempo que al administrarlo efectiva y eficazmente podemos dirigir la intuición creativa de experiencias pasadas a experiencias futuras y luego a experiencias presentes. Es decir que el desplazamiento reflexivo en el tiempo es la capacidad de experimentar a fondo un momento específico y capturar de manera intuitiva las conexiones y los sentimiento en un momento dado.

La percepción de la oportunidad, se refiere a la capacidad que tienen los líderes de visionar el momento adecuado para realizar sus actividades y proyectos profesionales y organizacionales. Es decir extender la conciencia a la mayor distancia posible, a través de los cinco sentidos tradicionales más el sentido de la intuición (el sexto sentido), combinado con las percepciones y las competencias intelectuales.

En relación con la creación de futuro Cooper y Sawaf, (1998) expresan lo siguiente: “los buenos líderes, cuestionan permanentemente los supuestos que otros aceptan. ... no actúan en forma fija cuando enfrentan su status quo: lo desafían percibiendo los riesgos y limitaciones y en muchos casos encuentran la manera de superarlo” (p.271). En este sentido tienen el valor de enfrentar riesgos creativos. Se permiten y permiten a sus seguidores cometer errores y explorar nuevas tierras y finalmente están conscientes de que el futuro no es algo que esperamos sino algo que debemos contribuir a crear y alimentar apasionada y positivamente.

De acuerdo con lo anteriormente planteado por Goleman, Cooper y Sawaf, se puede asegurar que el éxito de los líderes en cualquier contexto organizacional, no solo requiere de una mente anállitica sino también de las emociones, la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional, para la solución asertiva de los conflictos. En otras palabras, el triunfo no está garantizado exclusivamente por un alto rendimiento intelectual, sino también por la calidad en el desarrollo y desempeño emocional, intrapersonal e interpersonal del líder.

Las nuevas tendencias de liderazgo planteadas en esta investigación, plantean que los lideres desde cualquier posición en la arquitectura organizativa

Desde esta perspectivas los líderes educativo son los primeros llamados a salir de zona de comodidad, olvidarse del status quo ybuscar el entendimiento, el conocimiento, la visión, los hábitos de pensamiento, palabras y acciones, la disposición a investigar, indagar cuestionar y problematizar, y sobre todo la inclinación a tomar riesgos y experimentar nuevos modelos de gestión que les permitan desarrollar y demostrar sus talentos, competencias y habilidades para construir espacios y prácticas que sean respetables, confiables, alcanzables, motivantes y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje donde predomine la diversidad y la justicia social.

Los líderes educativos, son los principales actores de este nuevo contexto mundial debido fundamentalmente a que uno de sus principales roles consiste en diseñar y proponer estrategias congruentes y alineadas a las exigencias del mundo globalizado.

En otras palabras, los lideres educativos deben ser los primeros en adoptar y modelar nuevos estilos de liderazgo que permitan la transformación radical de las organizaciones educativas, como principales “semilleros de los futuros autolíderes que se requieren para enfrentar los acelerados cambios paradigmaticos que suceden en los entornos políticos, sociales y económicos, como consecuencia de las innumerables innovaciones tecnológicas que surgen diariamente.

Cabe destacar que los cambios o transformaciones que deben realizar los líderes educativos debe nacer de su propia convicción. Es decir del reconocimiento espontáneo de sus debilidades y amenazas frente a estos sucesos, para convertirlos en oportunidades y fortalezas que les permitan

Las nuevas herramientas que ofrecen los estilos de liderazgo emergentes, proponen estrategias totalmente diferentes a las que se han ejecutado hasta ahora en las organizaciones educativas. Por esta razón los líderes educativos deben adaptar y combinar estas herramientas, para convertir a las instituciones educativas en verdaderos centros o comunidades de aprendizaje continuo, que permitan la movilización de sus miembros hacia objetivos comunes, pero para lograr esta transformación deben convertirse en los principales mentores de los cambios estructurales, culturales y tecnológicos que se deben fomentar y realizar en las organizaciones educativas.

En otras palabras deben convertirse en verdaderos superlíderes capaces de aprovechar los talentos, las capacidades, las fortalezas, la creatividad y el entusiasmo de la comunidad educativa que representan. Es decir deben combinar y adaptar al contexto educativos aquellas estrategias y herramientas que ofrecen los nuevos modelos de gestión.

Por otra parte los líderes educativos deben convertirse en verdaderos coaches capaces de crear ambientes y espacios para la conversación abierta y clara de los conflictos y desaciertos que se presentan en los procesos educativos.

Funciones del Superlider educativo:

Elaboración propia basada en : las nuevas formas de liderazgo. Vidrio, (1999)

CAPITULO IV

Las competencias del líder educativo frente a los nuevos enfoques del liderazgo

Los nuevos enfoques de liderazgo anteriormente descritos, plantean que las competencias requeridas para ocupar un puesto gerencial no se parecen en nada a las exigidas diez años atrás, donde se pedía firmeza, mano dura, y una personalidad avasalladora. Hoy un líder debe poseer flexibilidad, autocontrol capacidad de negociación, voluntad para trabajar en equipo, aceptar triunfos y derrotas, gran capacidad para delegar decisiones, pero sobre todo con muchas ganas de aprender y desaprender para lograr vencer los desafíos que deben enfrentar en el ámbito local y global.

En este orden de ideas, Mejías, (1999) en un artículo titulado El gerente del 2000 perfiles de los top performance, afirma lo siguiente: “entre las competencias que debe poseer un líder se perfilan las siguientes: integridad, vulnerabilidad, discernimiento, conciencia del espíritu humano (comprensión de los cuidados, anhelos y luchas), valor en las relaciones, sentido del humor, energía intelectual, respeto por el futuro, entendimiento del pasado y presencia (p. 105)”

En tal sentido, los líderes educativos deben convertirse en los pioneros y agentes de cambio, cuyas competencias les permitan encontrar las fórmulas para sacar a la superficie el autodesarrollo y autliderazgo de sus colaboradores, mediante la adopción de nuevos modelos de liderazgo, donde predomien la confianza, en el equipo, la humildad, la conversación abierta de los conflictos, diferencias, ideas, y opiniones para lograr elevados niveles de satisfacción física, mental y emocional de los principales actores del contexto educativo.

Núñez, (2000) define las competencias como “el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves de la organización” (p.22).

El referido autor manifiesta que las competencias se conforman de tres elementos clave:

• Conocimientos: Saber hacer

• Habilidades y destrezas: poder hacer

• Actitudes: querer hacer

Asimismo expresa “en términos sencillos esto significa que los conocimientos y las habilidades son necesarias, pero no suficientes para lograr los aportes individuales requeridos, por lo tanto se hace necesario reforzar las actitudes personales, caracterizadas por las competencias de carácter conductual” (p. 22).

Por su parte Spencer y Spencer (citado por Alles, M. 2000) expresan “competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situación” (p.59).

Al analizar el significado de cada uno de los elementos que conforma el concepto del citado autor, Alles, (2000) manifiesta “una característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en diversas situaciones laborales. Mientras que casualmente relacionada quiere decir que la competencia origina o anticipa el comportamiento o desempeño” (p.59).

Finalmente el estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Por otra parte muchos autores han coincidido en que el éxito del líder depende más de las competencias o habilidades y las relaciones interpersonales que de los rasgos personales. Los tres grandes tipos de competencias en la que se apoyan los líderes son las técnicas, humanas y de conceptualización (Davis y Newstrom 1997.p. 236).

La habilidad o competencia técnica es aquella que abarca todo el conocimiento y capacidad que posee una persona respecto a procesos técnicos. Mientras que la habilidad humana se relaciona con la capacidad de influir y motivar a las personas hacia el logro de los objetivos sin ejercer ningún tipo de presión; lograr que los subordinados realicen sus actividades porque desean hacerlo y no por medios coercitivos. Por otra parte la capacidad que posee una persona para pensar y diseñar modelos estratégicos, marcos de referencias e ideas creativas para la resolución de problemas se conoce como habilidad conceptual o cognitiva.

Cabe resaltar, que las competencias comunicativas del líder, también tienen gran relevancia para motivar a los colaboradores hacia niveles más altos de desempeño. Cuando el líder escucha, desarrolla confianza en sus colaboradores y los anima a pensar juntos de manera productiva y a plantear los problemas antes que se vuelvan utópicos.

En ese sentido, el líder educativo debe aceptar los turbulentos cambios de entorno, debido fundamentalmente a los avances tecnológicos, capacitándose y actualizándose continuamente para mantener y desarrollar sus competencias técnicas, cognitivas y emocionales a la vanguardia de las innovaciones organizacionales, que repercuten directamente en el desempeño de sus roles en el contexto educativo.

En línea con las definiciones anteriormente planteadas, se puede asegurar que el éxito de muchos líderes educativos radica en la confianza que se construye destinando un tiempo para escuchar activamente a sus colaboradores y fusionando de manera coherente competencias y habilidades tales como: honestidad e integridad, impulso personal, deseos de dirigir, seguridad en sí mismo, conocimientos de administración, afectividad positiva, flexibilidad, carisma y capacidad cognoscitiva.

Para (Spencer y Spencer citado por Alles, 2000) son cinco los principales tipos de competencias: motivación, características, concepto propio o concepto de uno mismo, conocimiento y habilidad.

La motivación se relaciona con los intereses que una persona considera o desea consistentemente; mientras que las características se refieren a la complexión física de la persona y a su capacidad de respuestas consistentes a situaciones de información.

El concepto de uno mismo abarca las actitudes, emociones, valores, o imagen propia de una persona; por su parte el conocimiento señala la información que una persona posee en determinadas áreas y la habilidad se refiere a la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Cabe destacar que uno de los propósitos de la educación es favorecer el desarrollo integral y pleno de los alumnos, de acuerdo a sus habilidades, talentos y potencialidades, de manera que puedan afrontar situaciones actuales y futuras. En este sentido las competencias emocionales de los líderes y gerentes educativos, se constituyen en elementos de gran relevancia para asegurar el desarrollo integral y garantizar la educación emocional de los alumnos.

Entendiéndose como educación emocional el proceso de aprendizaje, continuo y permanente que pretende, potenciar el crecimiento emocional como complemento indispensable para el desarrollo cognitivo, constituyéndose en los dos elementos esenciales para conformación de la personalidad integral.

Lo anteriormente planteado demuestra que una de las competencias más importantes que deben demostrar los líderes educativos es la habilidad emocional, la cual le facilita el modelaje de una conducta asertiva dentro y fuera del aula, manifestada a través de la paciencia, flexibilidad, buen humor y sentido de trabajo en equipo, para irradiar fuerza y optimismo a sus colaboradores y alumnos.

Es decir que, los líderes y gerentes educativos deben ser individuos con una gran inteligencia emocional expresada a través del respeto, tolerancia, cordialidad y simpatía.

En este orden de ideas, todo líder educativo, como gerente de aula debe educar emocionalmente a sus alumnos, ayudándolos a reconocer sus propias emociones, identificar las emociones de sus compañeros, motivándolos a desarrollar habilidades para controlar las emociones negativas y capacitándolos para generar emociones positivas.

Por otra parte Ansorena, (1997) clasifica las competencias conductuales basándose fundamentalmente en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una organización:

Metahabilidades, betahabilidades, Habilidades operativas habilidades interpersonales y habilidades directivas.

Al referirse a las competencias o habilidades directivas expresa lo siguiente: “se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño, en diferentes niveles o grados de supervisón y con distintos grados de responsabilidad “ (p. 174).

Asimismo el referido autor señala entre las competencias directivas las siguientes:

• Delegación (empowerment)

• Desarrollo / Apoyo de los colaboradores

• Espíritu emprendedor

• Evaluación de los colaboradores

• Identificación directiva

• Liderazgo de grupos

• Sensibilidad organizacional

• Visión

En línea con las competencias anteriormente identificadas el líder educativo debe ser capaz de utilizar los recursos y habilidades de su gente, para delegar (empowerment) y compartir niveles de responsabilidad con sus colaboradores.

En segundo lugar el líder educativo debe ser capaz de analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores y, brindarle asesoramiento y apoyo permanente con el fin de contribuir con su desarrollo y crecimiento profesional . En otras palabras el líder educativo debe ser capaz de articular, conceptuar, crear y promover espacios y posibilidades para realizar los cambios efectivos de las condiciones que inhiben el mejoramiento continuo de todos sus colaboradores.

Por otra parte, debe ser visionario, pragmatista, proactivo y emprendedor para evaluar con cuidado las consecuencias de sus acciones y anticiparse a los cambios e identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno y tomar las decisiones acertadas. En otras palabras debe indagar e investigar constantemente los procesos de enseñanza aprendizaje, con un espíritu aventurero y una actitud humilde y abierta hacia los cambios del ambiente interno y externo a la organización educativa.

Todo líder educativo, debe contar con las habilidades necesarias para evaluar objetivamente el desempeño de sus colaboradores, con la finalidad de identificar sus potencialidades. Esto significa entre otras cosas apoyar, facilitar y colectivamente evaluar los esfuerzos de sus colaboradores para construir comunidades de aprendizaje continuo.

Finalmente debe ejercer el liderazgo y orientar las acciones de sus colaboradores hacia una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando los posibles escenarios de desarrollo y crecimiento de su grupo.

CONCLUSIONES

Lo desarrollado a lo largo de la presente investigación, permite visualizar que la nueva realidad que enfrentan las organizaciones, exige estilos de liderazgo radicalmente distintos a los que se requerían cuando las empresas transitaban por entornos rodeados de estabilidad económica, política y social.

El esquema de liderazgo tradicional que describe a los líderes como personas extraordinarias, que marcan la pauta, toman decisiones claves, energizan a los equipos y son los portadores de la verdad ha perdido terreno en las organizaciones debido fundamentalmente a diversos factores.

En primer lugar, alimenta la dependencia lo cual genera desconfianza, resentimientos, inseguridad y temores. En segundo lugar, bloquea el aprendizaje e impide la autocorrección y no se discuten abiertamente los problemas organizacionales.

Por otra parte, el período histórico que atraviesan las organizaciones, es de gran incertidumbre que fundamentalmente afectan al ser humano. Los caminos certeros, seguros de otras épocas se han borrado y se han producido olas inmensas de cambios.

Asimismo existen otros elementos que han contribuido a la sustitución definitiva del estilo de liderazgo tradicional. En primer término los cambios que están sucediendo exigen agilidad, flexibilidad y adaptabilidad, como consecuencia de la globalización de la economía y el vertiginoso avance de las comunicaciones. En segundo término cada día existen más colaboradores expertos en diferentes pericias, que necesitan desarrollar y poner en práctica sus talentos y conocimientos. Por lo tanto, el líder no puede ser el todopoderoso, necesita propiciar un ambiente de colaboración y alianza para multiplicar las competencias técnicas, cognitivas y emocionales de los trabajadores.

Champy, (citado por Matheus, 2000) expresa que “la competencia organizacional debe basarse no solo en principios ya conocidos de pertinencia, estabilidad y control, sino más bien en los nacientes principios de interdependencia, flexibilidad y asociación (partnership)” (p. 23)

Desde estas perspectivas se requieren líderes educativos facilitadores, facultadores, poderizantes, inspiradores y capaces de involucrar a la gente en los cambios. El líder que practica el “pastoreo” (ubicarse detrás del rebaño y guiarlo) encuentra profunda satisfacción al liberar (empowerment) a otros.

En tal sentido Gardner (citado por Bolman y Deal, 2000) expresa que “

En este orden de ideas, las organizaciones educativas son las primeras llamada a transformar sus estructuras, para aperturar nuevos estilos de liderazgo que permitan crear y alimentar la visión y los valores, para sacar a la luz lo mejor que hay dentro de las personas, a través de canales de comunicación horizontales, necesarios para lograr los objetivos y convertirse en organizaciones competitivas y acordes con las exigencias de un nuevo paradigma global.

En otras palabras, en este nuevo contexto global, las organizaciones educativas requieren líderes que destapen el potencial individual, y lo combinen con la misión y visión y prediquen el bien común como filosofía de vida.

Por otra parte las últimas investigaciones realizadas sobre la inteligencia emocional, han demostrado que los líderes y gerentes, que tienen un elevado dominio de sus emociones, son capaces de percibir rápidamente los conflictos en gestación, las debilidades de los equipos de trabajo y las organizaciones a las que se les debe prestar atención.

Cooper y Sawaf (1998) expresan que”todo ese intelecto puro puede haber sido necesario para hacer nuestras organizaciones más competitivas, y ciertamente han traído algo de beneficio; pero no sin costos dramáticos que los que están e ellas sienten todos los días” (p.8).

Lo anteriormente planteado permite reflejar que ceguera de muchos líderes educativos excesivamente racionales y autocráticos, ha llevado a las organizaciones al derrumbamiento de la confianza, incertidumbre, mayor distancia entre sus iguales y sus subordinados, creatividad ahogada, enconado recelo, inconformidad, mientras que la lealtad y la dedicación han desaparecido.

Para Cooper y Sawaf, (1998) la inteligencia emocional influye de manera decisiva sobre los factores críticos del éxito de los gerentes y de las organizaciones incluyendo:

• Toma de decisiones

• Liderazgo

• Avances decisivos

• Técnicos y estratégicos

• Comunicación abierta y franca

• Relaciones de confianza y trabajo en equipo

• Lealtad de los clientes

• Creatividad e innovación.

Es decir cuando un gerente combina su mente analítica, sus emociones, la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional, se prepara para transitar en un instante centenares de alternativas y posibilidades para solucionar los conflictos e incertidumbres que rodean a las organizaciones actuales.

Si la fuerza que impulso la inteligencia en las organizaciones del siglo pasado fue la capacidad intelectual de sus líderes; en este nuevo milenio es la inteligencia emocional, aunque todavía existen muchos gerentes centrados en los números y la rentabilidad de sus organizaciones y se encuentran desconectados del corazón que impulsa los talentos humanos de una organización y genera el trabajo creativo excepcional exigido para que las empresas vayan a la par en su campo de acción a pesar de los cambios hiperturbulentos y las exigencias de la nueva economía global.

RECOMENDACIONES:

Shonfeld, (2000) expresa que todo líder social debe conocer y comprender algunos principios. En ese sentido los gerentes educativos son los principales protagonistas de la transformación de la sociedad frente a los nuevos desafíos globales.

En primer lugar convertirse en facilitador y admitir que quienes conforman su equipo, tienen capacidades y ayudarlos a desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada uno trae consigo con los requerimientos de sus responsabilidades en la organización.

Para Shonfeld, (2000) Un facilitador “es quien crea las condiciones y abre el juego con la intención de que los demás se sientan habilitados para desplegar su máximo potencial. Un facilitador no quiere seguidores, sino personas emancipadas produciendo creativamente” (p.53).

Los líderes educativos, como cualquier otra persona, cumplen multiplicidad de roles. Un líder educativo es también padre, vecino, ciudadano, en cada faceta de su vida debe ser el ejemplo de sus seguidores. Es decir, son los principales protagonista en la trascendental transformación del hombre por esta razón debe ser maestros facilitadores y aprendices, para mantener un proceso de enseñanza - aprendizaje permanente a través del intercambio de informaciones y opiniones reciprocas.

El líder educativo debe estar al servicio de la organización: su tarea es orientar hacia la misión y en función de esto promover la exteriorización de las potencialidades que cada uno de los integrantes de la organización tiene para ofrecer.

Por otra parte, el líder educativo, debe incorporar el concepto de diversidad, respetando las diferencias sociales, culturales y religiosas y promoviendo la igualdad de oportunidades para todos. En otras palabras aceptar la diversidad es admitir la disimilitud de aptitudes y actitudes de los docentes y alumnos.

También es de vital importancia que los líderes educativos sepan reconocer a las personas como son y no esperar que sean como él. Es decir admitir que los docentes y alumnos tienen potencialidades y ayudarlos a desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada uno trae consigo con los requerimientos de sus responsabilidades.

Debe practicar lo que predice, dar el ejemplo, ya que el liderazgo no se ejerce solo con palabras, fundamentalmente cuentan las acciones. Cada una de las frases que salga de su boca debe estar respaldada claramente por sus actitudes, en otras palabras que su accionar sea coherente con su discurso.

Otra de las competencias de un líder educativo se fundamenta en su capacidad para desarrollar ambientes o atmósferas de éxito intencionales y velar por el crecimiento y bienestar de la organización educativa que preside. Una atmósfera de éxito se logra preocupándose por generar espacios donde los miembros del centro educativo vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son reseñadas, por diferentes medios comunicacionales, los logros alcanzados generando un clima de predisposición al esfuerzo.

Además debe poseer aptitudes emocionales que le permitan lograr que sus seguidores (profesores, alumnos, padres, representantes y la comunidad educativa en general) ejecuten con efectividad las actividades encaminadas a lograr objetivos comunes. En otras palabras un líder con inteligencia emocional tiene que ser un modelo de comportamiento humano, capaz de autocontrolar sus emociones, de manejar valores como el respeto, la tolerancia, la cordialidad, la simpatía, de ser creativo y proyectarse a sus alumnos y a los padres de familia

Cabe señalar que la ineptitud emocional de muchos líderes educativos ha reducido el desempeño de todas las personas involucradas en el proceso, ocasionando serios inconvenientes, tales como perdida de tiempo, desmotivación, hostilidad y apatía.

Por otra parte, el líder educativo necesita imaginación, orientación, motivación, visión, flexibilidad, capacidad para transitar turbulencias sociales, y asumir riesgos, habilidades de servicio y sobre todo capacidad para tomar decisiones. En otras palabras deben ser los principales pioneros y catalizadores del cambio individual y organizacional.

Además debe aprender continuamente, capacitarse actualizarse y perfeccionarse constantemente, enriquecer sus niveles de aprendizaje a través de sus experiencias significativas.

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94

“la mayoría de los líderes están de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga las respuestas. La información y el conocimiento están fácilmente al alcance de todos, de suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados” (p. 63)

ORGANIZACIÓN PLANA, FLEXIBLE

Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación

CULTURA PARTICIPATIVA

Inspirada, creativa, sensible, adaptable

LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT

Responsabilidad descentralizada participación del

Poder.

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA

Estructura formal de arriba-abajo

CULTURA BUROCRÁTICA

Impulsada por la sumisión, políticas,

Procedimientos y normas.

LIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICIÓN

Autocrático, dominado por el jefe

Diferencias entre el jefe y el líder coach

El Jefe El coach

Habla mucho, dice arregla Escucha mucho, pregunta , previene

Presume, busca el control Analiza, busca el compromiso

Ordena, trabaja con base en Desafía, trabaja con

Pone el producto primero Pone el proceso primero

Quiere razones Busca resultados

Asigna la culpa Asume la responsabilidad

Conserva su distancia Hace contacto

Es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás los conflictos en gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar atención, las distancias que se deben salvar o los vacíos que se deben llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro... y rentables”. (p.6)

Aprovechar las capacidades de sus colaboradores dentro

y fuera del aula de clases

Fomentar y reforzar conductas

de autodirección de todos los miembros de la comunidad educativa.

Lograr la autodisciplina y el autocontrol.

Propiciar la automotivación de los seguidores

Fomentar la formación de autolíderes

Centrar la reflexión del trabajo en recompensas gratificantes

La mayor parte de las comunidades académicas no pueden ser dirigidas por directivos o por lemas o por la fuerza de una personalidad individual. Ellos requieren el empowerment, y líderes que ejerzan consenso, persuasión , razón cortesía , paciencia, una alta tolerancia por la ambigüedad, el respeto por las opiniones contrarias y la flexibilidad para cambiar de punto de vista si eso es lo que demanda la evidencia presentada..... quienquiera que busque desarrollar el empowerment, debe tener los medios fiables para relacionar las opiniones y el conocimiento de todos... ni siquiera el rector tiene el monopolio de la sabiduría y las buenas ideas” (p77).