Biografía del Autor

Robert S. Kaplan es el Profesor de Marvin Bower de Desarrollo de Mando en Harvard la Escuela del negocio. Kaplan unieron la facultad HBS en 1984 después de gastos de 16 años sobre la facultad de la Escuela de Graduado de Administración Industrial (GSIA), Carnegie-Mellon la Universidad. Él sirvió como el Decano de GSIA desde 1977 hasta 1983. Kaplan recibieron un B.S. y M.S. en Ingeniería eléctrico de M.I.T., y un Doctor en Filosofía en Investigación de Operaciones de universidad de Cornell. En 1994, le concedieron un doctorado honorario de la Universidad de Stuttgart.

La investigación de Kaplan, la enseñanza, y la consulta enfocan la unión del coste y sistemas de medida de funcionamiento a la puesta en práctica de estrategia y la excelencia operacional. Él ha sido un co-revelador tanto de ha basado por actividad de presupuesto como el Cuadro de Mando. Él tiene authored o co-authored diez libros y más de 120 papeles(periódicos). Kaplan recibió el Premio de Educador Excepcional De la contabilidad en 1988 de la Asociación de Contabilidad de americano (AAA), y el Premio de CIMA 1994 del Instituto Fletado de Contables de Dirección (el Reino Unido) para ' Contribuciones Excepcionales a la Profesión de Contabilidad. '

¿Qué es el Cuadro de Mando?

Un acercamiento nuevo a la dirección stategic fue desarrollado en el temprano de años 1990 por doctores  Robert Kaplan ( { Robert Kaplan} Harvard Escuela del negocio) y David Norton (Tarjeta Equilibrada De colaboración).  Ellos llamaron este sistema ' el Cuadro de Mando '.  Reconociendo algunas debilidades y la imprecisión de accesos de dirección anteriores, el acercamiento de tarjeta equilibrado suministra una prescripción clara en cuanto a lo que las empresas deberían medir para 'equilibrar' la perspectiva financiera.

El Cuadro de Mando es un sistema de dirección (no sólo un sistema de medida) que permite a organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlos en la acción. Esto suministra la regeneración tanto alrededor de los procesos de negocio internos como alrededor resultados externos para continuamente mejorar el funcionamiento estratégico y resultados.  Cuando totalmente desplegado, el Cuadro de Mando transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro nervioso de una empresa.

Kaplan y Norton describen la innovación de el Cuadro de Mando así:

" El Cuadro de Mando conserva medidas tradicionales financieras. Pero medidas financieras dicen la historia de acontecimientos pasados, una historia adecuada para empresas de edad industriales para las que las inversiones en capacidades a largo plazo y relaciones de cliente no eran críticas para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para dirigir y evaluar el viaje que empresas de edad de la información deben hacer para crear el valor futuro por la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, la tecnología, y la innovación. "

El Cuadro de Mando sugiere que nosotros veamos la organización de cuatro perspectivas, y desarrollar el métrico, recojamos datos y lo analicemos en relación con cada una de estas perspectivas:

• El Estudio y Perspectiva de Crecimiento

• La Perspectiva de Proceso de negocio

• La Perspectiva de Cliente

• La Perspectiva Financiera

1. El Estudio y Perspectiva de Crecimiento

Esta perspectiva incluye la educación(el entrenamiento) de empleado y actitudes corporativas culturales relacionadas tanto al perfeccionamiento personal individual como a corporativo. En una organización de trabajador conocimiento, la gente - el único depósito de conocimiento - es el recurso principal. En el clima corriente de cambio rápido tecnológico, esto se hace necesario para trabajadores de conocimiento para estar en un modo de estudio continuo. Agencias de gobierno a menudo se encuentran incapaces de alquilar a trabajadores nuevos técnicos y al mismo tiempo muestra una disminución en la educación(el entrenamiento) de empleados existentes. Esto es un indicador principal 'de fuga de cerebros' que debe ser invertida. El métrico puede ser puesto en el lugar para dirigir a gerentes en el enfoque de fondos que se entrenan donde ellos pueden ayudar el más. En cualquier caso, aprendiendo y el crecimiento constituye la fundación esencial para el éxito de cualquier organización de trabajador conocimiento.

Kaplan y Norton acentúan que 'el estudio' es más que 'la educación'('el entrenamiento'); esto también incluye cosas como mentores y tutores dentro de la organización, así como aquella facilidad de comunicación entre los trabajadores que les permite fácilmente conseguir la ayuda sobre un problema cuando esto es necesario. Esto también incluye instrumentos tecnológicos; que los criterios Baldrige llaman " sistemas de trabajo de alto rendimiento. " Uno de estos, el Intranet, será examinado detalladamente más tarde en este documento.

2. La Perspectiva de Proceso de negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos de negocio internos. El métrico basado en esta perspectiva permite a los gerentes saber(conocer) como bien su negocio corre, y si sus productos y servicios se conforman a exigencias de cliente (la misión). Este métrico con cuidado tiene que ser diseñado por los que saben(conocen) estos procesos el más con intimidad; con nuestras misiones únicas estos no son algo que puede ser desarrollado por consultores exteriores.

Además del proceso de dirección estratégico, dos clases de procesos de negocio pueden ser identificadas: a) procesos orientados por misión, y b) apoyan procesos. Los procesos Orientados por misión son las funciones especiales de oficinas de gobierno, y encuentran muchos problemas únicos en estos procesos. Los procesos de apoyo están más repetidores en la naturaleza, y de ahí más fáciles para medir y la prueba patrón que usa el métrico genérico.

3. La Perspectiva de Cliente

La filosofía de dirección reciente ha mostrado una realización creciente de la importancia de foco de cliente y la satisfacción de cliente en cualquier negocio. Estos conducen a indicadores: si los clientes no son satisfechos, ellos eventualmente encontrarán a otros proveedores que encontrarán sus necesidades. El funcionamiento pobre de esta perspectiva es así un indicador principal de disminución futura, si bien el cuadro(la imagen) corriente financiero pueda parecer bueno.

En el métrico que se desarrolla para la satisfacción, los clientes deberían ser analizados en los términos(las condiciones) de las clases de clientes y las clases de procesos para los que proporcionamos un producto o el servicio a aquellos grupos de cliente.

4. La Perspectiva Financiera

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Datos de financiar oportunos y exactos siempre serán una prioridad, y los gerentes harán cualquiera necesario de suministrarlo. De hecho, a menudo hay más que bastante manejo y el tratamiento de datos financieros. Con la puesta en práctica de una base de datos corporativa, esto es esperado que más del tratamiento puede ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el énfasis corriente sobre financials conduce a la situación "desequilibrada" con respeto a otras perspectivas.

Hay quizás una necesidad de incluir datos adicionales financieros relacionados, como la evaluación de riesgo y datos de beneficio del costo, en esta categoría.

El Cuadro de Mando y Dirección Basada por medida

La metodología de tarjeta equilibrada agrega algunos conceptos claves de ideas de dirección anteriores como la Dirección de Calidad Total (TQM), incluyendo la calidad definida por cliente, la mejora continua, el fortalecimiento de empleado, y - principalmente - la dirección basada por medida y la regeneración.

Regeneración de Lazo doble

En la actividad tradicional industrial, "el control de calidad" " y defectos cero " era el watchwords. Para proteger al cliente de recibir productos de calidad mala, esfuerzos agresivos fueron enfocados a la inspección y probando en el final de la cadena de producción. El problema con este acercamiento - como indicado(advertido) por Deming - es que las causas verdaderas de defectos nunca podían ser identificadas, y siempre habría ineficiencias debido al rechazamiento de defectos. Que Deming vio era aquella variación es creado en cada para intervenir un proceso de producción, y las causas de variación tienen que ser identificados y fijados(fijos). Si esto puede ser hecho, entonces hay un modo de reducir los defectos y mejorar la calidad de producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos de negocio deberían ser la parte de un sistema con bucles de realimentación. Los datos de regeneración deberían ser examinados por gerentes para determinar las causas de variación, que es los procesos con problemas significativos, y luego ellos pueden enfocar(concentrar) la atención en la fijación de aquel subconjunto de procesos.

El Cuadro de Mando incorpora la regeneración alrededor de salidas de proceso de negocio internas, como en TQM, pero también agrega un bucle de realimentación alrededor de las estrategias outcomesof de negocio.  Esto crea " una regeneración de lazo doble " el proceso en el Cuadro de Mando.

Métrico de Resultado

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces el métrico debe ser desarrollado basado en las prioridades del plan estratégico, que suministra a los conductores claves de negocio y criterios para gerentes de métrico la mayor parte de deseo de mirar. Los procesos entonces son diseñados para recoger la información relevante a este métrico y reducirlo a la forma numérica para el almacenaje, la demostración, y el análisis. Los fabricantes de decisión examinan los resultados de varios procesos moderados y estrategias y rastrean los resultados para dirigir la empresa y suministrar la regeneración.

Entonces el valor de métrico está en su capacidad de suministrar una base verdadera para la definición:

• Regeneración estratégica para mostrar el estado presente de la organización de muchas perspectivas para fabricantes de decisión

• Regeneración diagnóstica en varios procesos para dirigir mejoras sobre una base continua

• Las tendencias en el funcionamiento con el tiempo como el métrico son rastreadas

• La regeneración alrededor de los métodos de medida ellos mismos, y el que el métrico debería ser rastreado

• Entradas cuantitativas al pronóstico de métodos y modelos para la decisión apoyan sistemas

Dirección por Hecho

El objetivo de hacer medidas debe permitir a gerentes ver su empresa más claramente - de muchas perspectivas - y de ahí hacer decisiones más sabias a largo plazo. Los Criterios Baldrige (1997) el folleto subrayan este concepto de dirección basada por hecho:

" Negocios modernos dependen de la medida y el análisis de funcionamiento. Las medidas deben derivarse de la estrategia de la empresa y suministrar datos críticos y la información sobre procesos claves, salidas y resultados. Los datos y la información necesaria para la medida de funcionamiento y la mejora son de muchos tipos, la inclusión: cliente, producto y funcionamiento de servicio, operaciones, comparaciones de mercado, competitivas, proveedor, relacionado a empleado, y coste y financiero. El análisis implica datos de utilización para determinar tendencias, proyecciones, y la causa y el efecto - que no podría ser evidente sin el análisis. Los datos y el análisis apoyan una variedad de objetivos de empresa, como la planificación, el funcionamiento de empresa de repasar, operaciones de mejoramiento, y el funcionamiento de empresa de comparación con los competidores o con ' las pruebas patrón el de las mejores prácticas. "

" Una consideración principal en la mejora de funcionamiento implica la creación y el empleo de medidas de funcionamiento o indicadores. Las medidas de funcionamiento o indicadores son las características mensurables de productos, servicios, procesos, y operaciones la empresa suele rastrear y mejorar el funcionamiento. Las medidas o indicadores deberían ser seleccionados a lo mejor representan los factores que conducen al cliente mejorado, el funcionamiento operacional, y financiero. Un juego comprensivo de medidas o indicadores atados al cliente y\o exigencias de funcionamiento de empresa representa una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos de la empresa. Por el análisis de datos de los procesos de rastreo, las medidas o indicadores ellos mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejor apoyar tales objetivos. "

Quizá estemos hablando de una Materia prima que por sus características resulta difícil de abordar, pero en el marco de actuación y de divulgación en el que pretendemos movernos, resulta muy interesante destacar su interés dentro del proceso de toma de decisiones que a lo largo de estos epígrafes el lector podrá juzgar...

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, podríamos señalar que se la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Nosotros, a lo largo de esta lección, vamos a hacer una clara referencia a la información para Dirección, justificando su necesidad, llevando a cabo una cierta taxonomía, estableciendo cuáles podrían ser las funciones directivas actuales y, en último término, incidiendo en los requisitos que -de manera general- debiera respetar dicha información.

Necesidad de información

Cuando un responsable toma una decisión del tipo que sea, parece lógico que lo haga por alguna razón, que lo haga porque cuenta con cierta información que le permite llevarla a buen término.

Si en algún instante le surgen dudas, o posee información sesgada, parece claro que se comienza a generar una necesidad en su "base de conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen a varias áreas o departamentos y sabe que existen ciertos riesgos de equivocarse...

... Y -por supuesto- existen una serie de aspectos que no debemos perder de vista por ahora:

Las empresas comienzan a integrar la llamada "Sociedad de la información".

La cantidad de información aumenta, surgiendo serias dudas en cuanto a calidad.

El intercambio de información importante a través de la red sigue siendo utópico más que real.

Una falta de normalización evidente, lo que implica un problema de comparabilidad.

Falta de entendimiento entre los que producen la información y los que la utilizan para la toma de decisiones.

En la gestión cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades y, para solucionarlos, necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, gráficos, tablas, etc... que constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos información para Dirección.

Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo una análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa (análisis DAFO), establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo que parece más relevante, llevar a cabo un control eficaz.

El entorno tecnológico de la organización actual se ha transformado severamente, en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de operar son distintas y, paulatinamente, van generándose una serie de retos a los que debe hacer frente:

Van aumentando en cantidad y calidad las tecnologías de la información.

Debe considerarse una adaptación permanente a dichas tecnologías.

El Controller ha de erigirse en el coordinador -dentro de la empresa- de dichas tecnologías.

En definitiva,parece claro que la información se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación - organización - control) y, en cualquier caso, debemos tener presente que uno de los objetivos de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar sus tareas de planificación y control.

Tipos de información

Podríamos llevar a cabo numerosas clasificaciones con respecto a la información pero en mi opinión correspondería hacer en primer lugar, una clara diferenciación inicial entre información de naturaleza interna y externa, y cada una de éstas a su vez enfocarla desde una perspectiva operativa y estratégica.

La información interna es la que verdaderamente constituye la base de un correcto proceso de toma de decisiones. La contabilidad de costes tradicional procuraba esencialmente el análisis de cálculo de costes y sus componentes, además de las ya consabidas desviaciones... pero, ¿no cree usted que la contabilidad de gestión está avanzando hacia otros objetivos, enfocados fundamentalmente al apoyo del proceso de toma de decisiones?...

Verdaderamente, el entorno en el que nos movemos ha cambiado sustancialmente, términos como globalización, nuevas tecnologías, reingeniería de procesos, etc... han hecho que se tomen otros derroteros en la empresa actual. La contabilidad de costes -como parte esencial de la Contabilidad de gestión- debe tomar y está tomando otro cariz. De hecho, debe constituirse en una fuente esencial de información a suministrar a los diferentes Cuadros de mando.

Funciones Directivas

Ante las carencias -cada vez menos pronunciadas- del estamento directivo empresarial, correspondería advertir de una necesidad de mayor comunicación, una mayor descentralización en la toma de decisiones, flexibilización de relaciones con todos los subordinados, ampliar y compartir el ámbito del control, etc....

....y todos estos aspectos podrían subsanarse con una mayor motivación, mayor índice de relaciones interdepartamentales, espíritu de equipo, etc... y podríamos afirmar que la información utilizada sería más fluida, comprensible y asequible.

Debe de darse un replanteamiento continuado por parte de la Dirección para que la gestión sea óptima, pero parece obvio que sus actuaciones se encuentran delimitadas por las funciones directivas elementales que hasta ahora se vienen desarrollando.

La función de Planificación engloba implícitamente la función de Organización y, por otra parte, la función de Control vendría precedida por la fase de Ejecución. Aunque tanto la función de organización como la de ejecución se quedan fuera del concepto de Control de gestión actual, sobre todo por el grado de automatismo que comienzan a tomar.

Al llevar a cabo el Control en la empresa, estamos desarrollando la ejecución de las tareas en todos los planos y, conjuntamente, se toman las acciones correctoras oportunas.

La Planificación consiste en la elaboración de una guía de acción y constituye, desde la praxis, algo necesario e ineludible. Pensamos que se erige en la etapa primordial de todo el proceso directivo, de manera que será allí en donde se coordinen todos los planes que con posterioridad se pondrán en marcha.

Se trata de una función que toma una especial relevancia cuando se ejerce en grandes corporaciones, multinacionales, grupos, etc... Podríamos afirmar que a un mayor grado de descentralización, se evidencia una mayor necesidad de planificación y control, sobre todo porque el esfuerzo de coordinación ha de ser más notable entre cada una de las unidades o departamentos a los que se les ha delegado algún tipo de responsabilidad.

El objetivo básico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones correctoras adecuadas y, para ello, se apoya en el cálculo de desviaciones como una de sus principales herramientas. El concepto de control que defendemos es un control de adaptación a cada situación específica, un control de motivación para los trabajadores.

Asimismo, independientemente del entorno que rodee a la entidad, los planos que debe abarcar son tanto el corto como el largo plazo, existiendo una coordinación entre ambos tipos, es decir debiera existir un control de enlace.

Requisitos de la información para Dirección

¿todo vale? ¿le sirve cualquier tipo de información?...

El hecho de que la información empleada sea útil reside en numerosos aspectos como son las propias peculiaridades del usuario, es decir, conocimiento y experiencia.

Lo que parece compresible es que el responsable que deba tomar una decisión, lo hará en la medida que comprenda la información con la que cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el objetivo esencial al que debe responder la información empresarial se centra en el suministro de datos con la suficiente garantía como para que se considere válida a todos los efectos en el proceso de toma de decisiones.

El hecho de que se concreten una serie de requisitos a cumplir por la información -en nuestro caso con un énfasis especial en la información para Dirección- para ser útil al proceso de toma de decisiones se centra en facilitar la interpretación de la misma y, consecuentemente, su utilización.

Controller

Las empresas con el transcurso del tiempo se han ido especializando, su grado de diversificación es más amplio, lo que desde una orientación global ha exigido un reparto de responsabilidades.

Desde una perspectiva de organización y de distribución, el Controller comienza a jugar un papel fundamental en la empresa, se comienza a vislumbrar como un verdadero catalizador, es al fin y al cabo un agente de cambio.

Pensamos que la figura del Controller ha de llevar a cabo funciones similares a las de Dirección, pero en un ámbito mucho más específico, es decir, la información y el entorno.

El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque también es cierto que ha de ocuparte de algunas facetas de carácter contable, lo oportuno sería que sus redes se ampliaran hasta la propia gestión del conjunto empresarial.

En resumen, debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que ver, básicamente, con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a nivel interno como externo, con la que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su gestión. Es por esta razón, fundamentalmente, por la que consideramos que el término que mejor se adapta a los cometidos básicos del Controller es el de Director de información.

Funciones del Controller

Las funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de trabajo existentes en la empresa principalmente, amén de definir previamente qué significa la figura actual del Controller.

El Controller de la empresa moderna ha de infundir energías a los demás componentes de la organización, ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad a todo lo que haga, a toda la información que pase por sus manos, a los proyectos futuros, a la organización en su conjunto.

Lo esencial es pensar en un Director de información previsor, éste debe adelantarse a la realidad, conocer perfectamente el entorno y la posible evolución de la empresa. Ello -lógicamente- debe configurar un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de control.

El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que porporcionen los mejores resultados a la organización.

A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelncia el eje central de transmisión de la mayor parte de información que por la organización se difunde, siendo, por otra parte, el responsable último de su recopilación, distribución y comunicación. Pensamos que entre las principales funciones que debe desempeñar están la de...

• ...Coordinación y control de la información y de sus sistemas de obtención, distribución y supervisión.

• ... Valoración de los costes que puedan carecer de significatividad habitual: de regulación de las disfunciones de los procesos, previsionales debido a acciones de mejora en la empresa, subeficacia, etc.

• ... Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.

• ... Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima laboral.

• ... Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos y áreas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la información que realmente necesiten.

• ... Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.

• ... Será responsable de comunicar a cada resposable el adecuado funcionamiento del Cuadro de mando, facilitándoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

Pensamos ha de ser el principal estandarte de la Dirección, asesorando y ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias.

La función de Control

El Control -como el resto de funcione directivas- ha de aplicarse en todas las actividades de la empresa. Éste será -precisamente- uno de los binomios más relevantes a tener presente en la organización con respecto a la Función de Control y su ámbito.

Para que funcione correctamente el sistema de control que se ha implantado en la empresa, ha de existir un compromiso global por parte de todos los responsables, de utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos habrá de detectar las desviaciones en su área, y controlar las variables que a él se supeditan, fundamentalmente cuando de éstas dependen numerosas decisiones.

El Controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades, ha de orientarse hacia la supervisión general del control de gestión. Él ha de ser la figura adecuada en cuanto a que debe asumir la obligación de que las funciones se realicen de la manera correcta, y con los medios apropiados.

Para el Controller, la eficacia se alcanza cuando se ha demostrado que por medio del control se han obtenido los objetivos marcados.

En nuestra opinión, el Director de información ha de asumir una función de apoyo a la Dirección, ha de ser el complemento adecuado a cualquier tipo de decisión que en la empresa se tome y, en ese sentido, debe tomar parte en la elaboración de los planes estratégicos y operativos en la organización, así como en el análisis y evaluación de las desviaciones más significativas.

El Controller no sólo ha de tomar decisiones, sino que además su función es distribuir la información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en general se estén llevando a cabo. Su actuación se dirige hacia un apoyo constante en todos los niveles de responsabilidad, pero fundamentalmente en la Dirección General.

RELACIÓN ENTRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y EL GRADO DE CONTROL DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

Se pueden identificar varias situaciones, todas ellas dependientes del tamaño de la unidad económica y del grado de desarrollo de la función de control. A modo de ejemplo, con un elevado grado de desarrollo de dicha función y una empresa de tamaño grande, la empresa ha de saber que existe un responsable que, en determinados casos con su equipo de colaboradores, se dedica fundamentalmente a facilitar la información necesaria en cada nivel de decisión y a controlar la marcha de la empresa.

Controller Vs Director Financiero

En la actualidad, y en la gran mayoría de los casos, existe cierta tendencia a asociar las funciones de control y funciones financieras. Muchas veces existe una única persona o equipo de personas que son responsables de ambos aspectos, y ello hace que existan interferencias entre las dos áreas.

Pensamos que se hace precisa la separación de ambas funciones.Joan Amat (profesor del Instituto de empresa) realiza un planteamiento muy interesante en relación con estas cuestiones, por cuanto define la función del Director Financiero en contraposición de la figura del contable. Subraya que se hace más necesaria la figura del primero desde el momento en el cual, la compra y transformación de recursos o la venta de productos o servicios genera un flujo de carácter real, es decir el Director Financiero sería el administrador de los recursos financieros de la empresa. En cambio, el contable sería aquella figura cuyo cometido quedaría marcado desde el momento en el cual se han de registrar los hechos económicos con repercusión en la empresa, y así ejercitar un control de la evolución de la unidad económica.

Ubicación del Controller en el Organigrama

Existen numerosas posibilidades de ubicar al Controller dentro de la pirámide jerárquica empresarial, como por ejemplo la práctica generalizada que se lleva a cabo en España, de manera que el Director Financiero de la empresa realiza las funciones del Controller y alguna otra más que posiblemente ni siquiera sería específica del área económico-financiero... por esta razón, la alternativa anterior no es la más idónea, debido a que haría subordinar objetivos informativos a otros mucho más específicos de la Dirección Financiera y, por otra parte, se solaparían las tareas a gestionar.

Aquellas situaciones en las que el Controller queda encuadrado en los niveles inferiores de responsabilidad como son las subdirecciones funcionales, presentan, a nuestro juicio, una escasa factibilidad, e incluso una alta inviabilidad, ya que no permiten en ningún caso una autonomía plena de esta figura, impidiendo claramente la existencia de una coordinación global y evitando siempre una verdadera supervisión de toda la empresa.

Pensamos que la excelencia en el control se consigue primordialmente en los niveles superiores, poniendo de manifiesto la coexistencia de una relación de asesoramiento continuado a la Dirección. Fundamentalmente, el Controller en esta situación puede desarrollar cualquier tipo de función. Allí se le otorga unas responsabilidades muy acordes con los cometidos que ya le habíamos consignado. Sobre todo, su poder de decisión a ese nivel es considerable, teniendo presente el apoyo que tiene por parte de la Alta Dirección.

Desde esta situación privilegiada, tiene una visión global de toda la empresa, posee una libertad total de movimientos, e incluso puede coordinar con más facilidad todas las Direcciones y áreas funcionales que se supervisan desde la Dirección General.

Sin embargo, el contacto con los niveles inferiores es limitado, estableciéndose así una necesidad de regulación en dicho estatus que, en el mejor de los casos, conllevaría a que algunos mandos intermedios desarrollasen funciones de coordinación y distribución de la información, no siendo este su objetivo, y produciéndose evidentemente un menoscabo en sus funciones principales. Asimismo, con esta estructura se pierde fluidez e información. Es cierto que cuando se presenta un esquema de características como estas, se disipa la idea de centralización informativa.

Excelencia y Conveniencia

Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestión, cada vez se incide más la necesidad de conseguir una perspectiva global de la misma por parte de los máximos responsables y es por ello recomendable establecer unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de mando.
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.

En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna.
Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

Características del Cuadro de mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

• El horizonte temporal

• Los niveles de responsabilidad y/o delegación

• Las áreas o departamentos específicos

• Otras clasificaciones:
  - La situación económica
  - Los sectores económicos
  - Otros sistemas de información

Información y fluidez

La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando.
En lo que concierne a la información que pueden contener los Cuadros de mando, primordialmente podemos hablar de dos grandes áreas, la información externa y la interna.
En relación al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido evolucionando hacia una información mucho más cualificada y precisa. En nuestra opinión, la importancia que fue dada a las fuentes de obtención de dicha información y a los distintos tipos de documentos a utilizar, se ha ido disipando hasta que han ido tomando un mayor énfasis los aspectos cualitativos de la información y los relativos al entorno empresarial que, hasta no hace mucho tiempo, no se han tenido prácticamente en consideración.
De forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es conocer bien las fuentes de información, saber elegir la información en cada caso, y sobre todo hacer uso de la necesaria. Ya hacíamos alusión, cuando tratábamos la información para Dirección, a una serie de características que debía cumplir ésta, y en este caso las pautas a seguir son las mismas.

Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad.
Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que, de acuerdo con sus rasgos, se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.
Cualquiera que sea el nivel, ha de existir un sentimiento de integración, de participación, que en modo alguno excluya la Dirección jerarquizada. La comunicación interna en la empresa, como elemento básico en la gestión de los recursos humanos, plantea una serie de líneas de transmisión de la información, que según la literatura quedan establecidas en tres fundamentalmente:

• Líneas ascendentes

• Líneas horizontales o transversales

• Líneas descendentes
  Lo más destacado que se ha de tomar como premisa básica de la comunicación interna en la organización es la transmisión de la información exclusivamente necesaria y, por supuesto, en el momento adecuado.
  El Cuadro de mando, precisamente tiene el privilegio de ser el receptor de la información ascendente con carácter a posteriori, dando la posibilidad de que cada equipo pueda avanzar en sus objetivos.

Puesta en práctica del Cuadro de mando

Seis serán las etapas que proponemos:

Análisis de la situación y obtención de información

Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

Señalización de las variables críticas en cada área funcional

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control

Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. En nuestra opinión, entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, tal como establecíamos en la página anterior, el Cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
- En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
- Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

· Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

· Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

- En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

- Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

- Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

- Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

- Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que en nuestra opinión pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

- El carácter de la información utilizada.
- La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.
- La solución de problemas mediante acciones rápidas.
- Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones

Contenido del Cuadro de mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

Presentación

De modo previo a abordar la presentación del Cuadro de mando, vamos a resaltar una cuestión que creemos es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que intentamos resaltar dicho matiz básicamente porque hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.