CALIDAD

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba una definición con palabras precisas, sino más bien era subjetiva la manera en que se percibía la calidad. Ya que en ese entonces el hombre carecía de estudios que le ayudaran a darle una definición como la que ahora se maneja. Pero aun así el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba.

Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno.

El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollándose en una economía cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.

Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado. Dando así un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se diseña en función de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta también conceptos como, el precio, el tiempo, etc.

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.

En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

Conceptos de La Calidad

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 3 características básicas.

• Calidad de diseño.

• Calidad de conformancia.

• Calidad de vida del trabajador.

Y la suma de estos da como resultado al “Calidad Total” 

Pero para su mejor comprensión definiremos cada uno de los conceptos que engloba la “Calidad Total”  

Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. Así como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor.

Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que pensamos ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se dé dicha calidad de diseño.

Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos.

Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.

Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en la investigación de mercado.

Definir los métodos de producción a utilizar.

Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o servicio, así como los cursos de capacitación para el personal.

Calidad de conformancia. Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o servicio cumple con los estándares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de “hacer las cosas bien a la primera vez” queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado, etc. 

Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un clima organizacional optimo, ya que de eso depende el buen desempeño de los trabajadores.

Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un líder que asesore a los trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este líder no se convierta en un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya que esto afectara en el nivel de desempeño de los trabajadores. Puesto que sentirán limitada su capacidad para tomar decisiones y hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo. 

De esta manera tenemos como resultado: 

Calidad total = Calidad de diseño + calidad de conformancia + calidad de vida del trabajador

 

Dr. Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseñó calidad a los japoneses".

Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.

• Cronologia

• 1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.

• 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura".

• 1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

• 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con lo hoy llamado reingenieria).

• 1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).

• 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad.

• 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

• 1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

• 1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".

• 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

• 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La Trilogía de Juran

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

• Control de calidad.

• Mejora de nivel o cambio significativo.

• Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. 

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.

Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. 

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. 

Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. 

Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.

La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

Procesos de la Trilogía	Terminología Financiera
Planificación de la Calidad Control de Calidad  Mejora la Calidad	Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reducción de Costos, Mejora de Beneficios

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. 

Planeación de la calidad

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

Hay que identificar quien es el cliente.

Determinar sus necesidades( de los clientes).

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

Optimizar dicho proceso.

Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.

Transferir el proceso a operación.

AUTOCONTROL

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de auntocontrol. 

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.

Analizar el comportamiento actual.

Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

Conclusiones

El Rumano, Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacar:

La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad

La búsqueda de métodos de mejora

El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.

La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.

La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado

Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples significados:

• Comportamiento

• Ausencia de deficiencias o fallas

Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuación al uso.

El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades identificadas de calidad.

Juran y su visión global de la calidad y extensa y fructífera de la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultor y por sí fuera poco guía de la calidad. Siempre se adecuó al cambio, manteniéndose al día a través del mundo y con su fundación Juran.

En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y así solucionarlos.

La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia típica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

La trilogía de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades básicas:

Identificar los clientes y sus necesidades

Desarrollar un producto que responda a sus necesidades

Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

Bibliografía

J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.
www.juran.com

Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill.

Philip B. Crosby.

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Crosby habla de una “vacuna “ de calidad que las organizaciones puede utilizar para prevenir el no- cumplimiento de requisitos. Los tres ingredientes y la implementación de la vacuna son:

• La determinación

• La educación

• Implementación

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es prevención
El estándar de realización es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
Compromiso en la dirección: La gerencia comprometida puede obtener un 40% de reducción en las tasas de error.
Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada departamento y formar un equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser personas que puedan hablar por su departamento, personas que aseguren compromiso y acción.
Medición: Determinar el estado de la calidad en toda la organización. Se deben de establecer mediciones de la calidad en cada área de actividad.

El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeño de carácter absoluto: es una indicación del lugar o área en donde las acciones correctivas serán benéficas para la organización.
Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicación es hacer que los directivos y empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de cambio y depura las actitudes existentes en la compañía. Forma una base para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para la eliminación de errores.
Acción correctiva: Los empleados pronto de dan cuenta que los problemas propuestos son rápidamente enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hábito de identificar problemas y corregirlos es el principio.

Planificar el día de cero defectos: Establecer un comité para el Programa de Cero Defectos.
Educación del personal: Toda la supervisión estará sintonizada con el programa y velarán por él.
El día de cero defectos: Hacer el día del compromiso de Cero defectos proporciona énfasis en la calidad y un recuerdo duradero.
Fijar metas: La gente aprende a pensar en función de objetivos y a cumplirlos como equipo.
Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y entendidos. Cuando los empleados confían en esta comunicación el programa puede seguir por siempre.
Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeño es algo que la gente realmente aprecia.
Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situación de los programas y las propuestas de acción. También reúnen a los profesionales.
Repetir todo el proceso: La repetición hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue calidad.... nunca lo hará.

Dr. Genichi Taguchi

• Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

• Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.

• Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas.

• Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón.

• En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del Instituto Japonés de Tecnología Industrial.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la postguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos.

La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares.

El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.

Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China.

Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fué profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.

Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.

Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.

ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.

El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.

Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.

El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla  con banda púrpura, al Avance Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso

Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto. 

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria. 

Aportación de Taguchi.  

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto. 

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. 

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de perdida de Taguchi. 

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 

Edwards Deming

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

 

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos

2. Adoptar una nueva filosofía

3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios

4. Establecer liderazgo

5. Eliminar slogans vacíos

6. Eliminar cuotas numéricas

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo

8. Desechar temores

9. Romper barreras entre departamentos

10. Tomar acciones para lograr la transformación

11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra

14. Reeducar vigorosamente

 

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivo

Deming & TQM

Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.

Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".

Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.

La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.

La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más.

A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción.

Tercera etapa.- el aseguramiento de calidad
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?.

Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B.
Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos.

Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.

La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.

Quinta etapa.- la reingeniería de procesos
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, ésto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.

Sexta etapa.- rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado
El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.

Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman
parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

Según E. Deming. (1956), la única forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una vez que la economía se abrió el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El día de hoy muchas de las corporaciones más importantes en el ámbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company, Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no encontrado en otros países.
Las empresas nacionales también obtienen mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Aeroméxico ha logrado resultados tangibles a través de sus esfuerzos por incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolínea reportó una puntualidad del 98.6 % en sus salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de facturación.

Todas las plantas automotrices de México mantienen estándares de calidad mejores que el promedio mundial, además de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la desventaja de contar con volúmenes de producción bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre Administración de Recursos Humanos, encontró que debido a las similitudes culturales entre México y Japón las maquiladoras japonesas habían podido implantar más fácilmente sus sistemas de calidad y así incrementar su productividad.
Para tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.

Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.

La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

 

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurus de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la cálidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.

Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas basicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart.

Algunos de sus libros mas conocidos son:"Que es el CTC", "Guia de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".


DESARROILLO DE LA CALIDAD

KAORU ISHIKAWA DICE QUE PRACTICAR EL CONTROL DE CALIDAD (CTC) ES DESARROLLAR, DISEÑAR, MANUFACTURAR Y MANTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD QUE SEA EL MAS ECONOMICO, EL MAS UTIL Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL CONSUMIDOR.

• EL CTC ES RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS Y DIVISIONES.

• ES UNA ACTIVIDAD DE GRUPO Y NO LO PUEDEN HACER LOS INDIVIDUOS. EXIGE TRABAJO EN EQUIPO.

• EN El CTC LOS GERENTES MEDIOS SERAN TEMA FRECUENTE DE DISCUSIONES Y CRITICAS. MEJOR ESTAR PREPARADOS.

• LAS ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SON PARTE DEL CTC.

REVOLUCION CONCEPTUAL DEL CTC

• PRIMERO LA CALIDAD, NO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.

• ORIENTACION HACIA El CONSUMIDOR, NO HACIA El PRODUCTO.

• El PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE: HAY QUE DERRIBAR LAS BARRERAS DEL SECCIONALISMO.

• UTILIZAR DATOS Y NUMEROS EN LAS PRESENTACIONES: UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS,

• RESPETO A LA HUMANIDAD COMO FILOSOFIA ADMINISTRATIVA (PARTICIPACION).

• ADMINISTRACION INTERFUNCIONAL.

LOS SEIS PASOS DEL CONTROL

• DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS.

• DETERMINAR METODOS PARA ALCANZAR LAS METAS.

• DAR EDUCACION Y CAPACITACION.

• REALIZAR EL TRABAJO.

• VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION.

• EMPRENDER LA ACCION APROPIADA.

Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la epoca de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.

La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japon contemporario. Ishikawa, como el Japon entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas.

Es posible que la contribución mas importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.

La calidad es mejor ejemplificada con el circulo de calidad. Ishikawa fue miembro del consejo editorial de Quality Control for the Foreman, jefe y director ejecutivo de la base del circulo de control de la calidad en la Union of Japanese Scientists and engineers (JUSE), y como director de los dos libros de la JUSE del circulo de la calidad (QC Circle Koryo y How to operate QC Circle Activities).Ishikawa juguo un rol mayor en el crecimiento de los circulos de calidad.

Uno de los logros mas importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.

A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a mas de 50 países, una expansión que Ishikawa jamas se hubiera imaginado.

Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwan y Korea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educacion se hicieron sumamente importantes en esos paises.

Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo.

En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios mas altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control?The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.

Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañias son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.

Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a traves del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.

Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del

Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por mas de 30 años, Ishikawa juguo un rol principal en la expansion de este comité.

Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.

Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creacion del logotipo y bandera de la calidad.

Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la standarizacion internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo standarizacion y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su emfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los standares no se pueden cambiar, que piensan que son rigidos. Pero Ishikawa dice que los standards necesitan cambiar

La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

A traves de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

Elementos clave de Ishikawa

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere

• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria

• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

• No confundir los medios con los objetivos

• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo

• El comercio es la entrada y salida de la calidad

• Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa

• de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis

• Información sin información de dispersión es información falsa

SOLUCION DE PROBLEMAS BASICOS DE LA CALIDAD

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadistica. Desde los años de 1960´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.

Estas herramientas hoy en dia son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.

Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad.

DIAGRAMA DE PARETO

Análisis de antes-después usando esta herramienta

El diagrama de pareto , es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso o operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden

descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema especifico. Este diagrama se llama asi por su creador Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles.

Los diagramas de pareto proveen una herramienta util para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una vision de antes-despues.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

PROPOSITO Y UTILIZAMIENTO

Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tu puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.

Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.

SU HISTORIA

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), tambien es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.

El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.

La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).

La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprehensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una area especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.


SOFTWARE

Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes mas conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.

Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país. Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en el hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la vision, la misión, valores y las políticas de calidad.

Esto de ser posible debe ser explicado por el maximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.

En esta etapa las personas selecionadas deberan recibir toda la informacion general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotacion de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes seran sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.

Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccion para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de Induccion la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipacion toda la documentacion que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacion de cargos, etc.

La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccion e Induccion evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japon, sen~alaba:

"El Control Total de Calidad empieza con educacion y termina con educacion. Para promoverlo con la participacion de todos, hay que dar educacion en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucion conceptual en la administracion; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacion una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacion en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacion, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estrategicos de la organizacion. La elaboracion de este Plan debe estar a cargo del organo encargado de promover y apoyar la implantacion el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacion del Comite o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacion.

Los objetivos de la capacitacion deben:

* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

* Promover la adopcion de valores de la cultura de calidad;

* Desarrollar habildades de liderazgo y

* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.

Para el Plan de Capacitacion es necesario contar con la participacion del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacion deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofia de la Calidad, con enfasis en el aspecto estrategico, los temas de Liderazgo, Tecnicas de trabajo en equipo, Tecnicas para la Solucion Estructurada de Problemas y posteriormente otras tecnicas mas avanzadas.

Todos deben ser capacitados en la filosofia, metodologias y tecnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el enfasis en el nivel estrategico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atencion a las Tecnicas para el Mejoramiento.

La capacitacion en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicion de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accion permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitacion sea efectiva debe ser teorico- practica, emplear ejemplos de la propia organizacion o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

A traves de un buen Plan de Capacitacion y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacion y faciliten la realizacion del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fisicamente el ambiente de trabajo, aplicando tecnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demas factores que causan desmotivacion como los que refiere Frederick Herzberg en su teoria 'Higiene y Motivacion' y que se refieren a:

-Politicas, normas y procedimientos inadecuados.

-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compan~eros.

-Salarios con falta de equidad.

-Inestabilidad laboral.

-Politicas de control inadeuadas.

-Temor y busqueda de culpables.

-Sobrecarga de trabajo.

-Inapropiada evaluacion del desempen~o.

-Procesos deficvientes y engorrosos.

-Rivalidades y Favoritismos,etc.

La eliminacion de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sinembargo su presencia produce insatisfaccion y desmotivacion.

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacion el personal debe sentirse suficientemente motivado para que ademas que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo asi se lograra el verdadero desarrollo de personal.

PROCEDIMIENTO ISHIKAWA

Existen dos tipos de herramientas SAS/QC en software para PC y MAC: sistemas de menu y procedimientos

*Los sistemas de menu son completos, ambiente gráfico orientado para la mejora de estadística de calidad

*Los de procedimientos ofrecen mas grandes flexibilidades y poder que los sistemas de menu pero lo malo es que se requiere saber un poco de programación

CARACTERISTICAS DEL PROCEDIMIENTO ISHIKAWA (Software)

• Brinda un ambiente para crear diagramas de Ishikawa con la facilidad de un mouse

• Ambiente Grafico Interactivo

• Zoom y otras herramientas para el control de diagramas complejos

• Opciones para grabar los diagramas en codigo SAS o en el catalogo grafico

• Ventanas que aparecen al escribir sobre una rama del diagrama

• Habilidad para actualizar un diagrama

• El diagrama puede ser presentado al publico con paquetes especiales

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Formación de círculos de control de calidad.
Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección.
Prevenir la repetición de errores.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compañía.
Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.
La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.