Indice

	Página
Introducción	2
Antecedentes	3
Desarrollo	5
Ventajas	13
Desventajas	14
Desarrollo mundial y local	15
Aplicación en el sector salud	17
Opinión personal	21
Bibliografía	22

Introducción

Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde su nacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones públicas.

El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivos de las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinterés por lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoración a las necesidades del cliente, la perdida de la visión y la misión de las organizaciones públicas por parte de los funcionarios, la insatisfacción de los usuarios, son algunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo.

La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepción, y es por esto que desde hace algunos años, se viene impulsando un cambio en el modelo de atención que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra de la institución, trata de conformar una organización más flexible, más adaptable a las particularidades del medio y a las demandas del cliente, más basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura de aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles.

Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probados resultados, puedan ser adaptadas a la prestación de servicios de salud, con el fin de conseguir una atención de optima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios más importantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad.

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la organización.

Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y una década de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de las organizaciones en salud.

Antecedentes

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.

El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

Desarrollo

Definición de benchmarking:

Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

• Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

• Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

• Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.

• Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

 

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazo de entrega , canal de distribución , sistema de orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.

 

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios  definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo , es decir , cómo se producen los productos o servicios  y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia   se someten  a Benchmarking en un esfuerzo por establecer  una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción  , el diseño del sitio de trabajo  , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

 

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos  de Benchmarking que no están directamente relacionados  con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a  los consumidores externos. Estas funciones a menudo  comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing , servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración , etc.

 

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Además , los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de activos, etc.

 

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas  o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización  que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular   y no sobre  la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio  al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes  de servicio al cliente, por ejemplo,   Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Tipo	Definición	Ejemplos	Ventajas	Desventajas
Interno	Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía	Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización	Los datos suelen ser fáciles de recopilar Buenos resultados para compañías diversificadas	Campo de visión limitado Sujeta a prejuicios internos
Competitivo	Competidores directos que venden a la misma base de clientes	Cannon Ricoh Kodak Sharp	Información concerniente a los resultados del negocio Prácticas o tecnologías comparables Historia de recopilación de información	Dificultades para la recopilación de datos Problemas de ética Actitudes antagónicas
Funcional	Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.	Federal Express (rastreo del estado de despachos) Américan Express (servicio al cliente)	Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes	Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente Alguna información no es transferible Consume tiempo

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.

Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.

Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.

Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamente porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. El modelo debe continuar como una forma de trabajo, esforzándose constantemente por mejorar.

Ventajas del Benchmarking

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

Desarrollo Actual A Escala Mundial

Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

USSA, compañía de seguros, implementó el bechmarking en procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción.

A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del personal.

American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas y resoluciones.

Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.

Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.

Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.

AT&T

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.

Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking e implementación de sistemas de medición en empresas.

Desarrollo de Benchmarking en Empresas que laboran en Costa Rica

Intel

Kodac

Motorola

Procter and Gamble

IBM

Aplicación en el Sector Salud

En cierta forma el sector salud ha utilizado técnicas del benchmarking desde hace varios años, pues las propuestas de reestructuración son basadas en modelos como el español y el canadiense, que han logrado buenos resultados en sus respectivos países, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los valores de los indicadores de salud alcanzados por países desarrollados.

Por otro lado la búsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado en cumplimiento de metas con delegación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, organización interna del centro dependiente de la Dirección Hospitalaria, introducción de los compromiso de Gestión basados en incentivos a la calidad y la productividad, contratación externa de servicios no esenciales, utilización de técnicas de la gestión empresarial en el sector público, etc.

Asimismo, las encuestas de satisfacción al usuario y la preeminencia puesta en el servicio al cliente

Una aplicación a un sector definido del sector salud debe contar con las siguientes características:

En primer lugar identificar el área a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.

Producto vs. proceso.

Importancia para las metas de la organización.

Validación de los requerimientos del consumidor.

Áreas causantes de los mayores problemas.

Presiones competitivas.

¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

¿Están definidas las formas de medición?

Entre los posibles procesos a estudiar se tienen:

Los procesos de compra de la CCSS

Estructura organizacional de Hospitales, Clínicas y Areas de Salud

Procesos y cultura de servicio al cliente

Procesos de mercadeo social de la salud

Procesos de participación social

Capacitación y formación de personal, y en general, gerencia de recursos humanos.

En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparación.
Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y características comunes.

Enfoque en la innovación de productos y prácticas

Como ejemplos se pueden citar:

Buscar a las compañías con procesos de compra de insumos más ágil, donde dichas compran no se convierten en una traba para la gestión de la organización, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o un deterioro en la calidad de la atención.

Organizaciones de prestación de servicios líderes en su campo, estudiar su estructura organizacional, para transformar la de la CCSS en una mucho más apta para adaptarse a las necesidades del cliente.

Organizaciones líderes en el servicio al cliente, donde la satisfacción del mismo es la más alta, con el fin de estudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles candidatos como McDonald´s, Burguer King, etc.

Organizaciones líderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias para lograr un cambio el los estilos de vida de la población que culminen en un cambio en el perfil epidemiológico y un uso más adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemplos los encontramos en Coca Cola y Pepsi.

Buscar compañías con una máxima satisfacción del cliente interno, con una identificación del mismo con la visión y la misión de la organización, y con la mejor desempeño del empleado. Un posible ejemplo lo constituye la IBM que posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados, así como costosas estructuras de capacitación para los empleados, a quienes aprovechan durante los años más productivos, y luego los sueltan al mercado, con un perfil de trabajo muy cotizado.

El siguiente paso a seguir es la determinación de los métodos de recolección de datos.

Para ello se debe tener en cuenta:

Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.

Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

Participación en redes de información especializada.

Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones sean lo más justas posible, es preciso contar con buenos sistemas informáticos de clasificación de pacientes. Un paradigma son los grupos relacionados de diagnóstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en consultas o atención primaria, que son áreas en las que no se han desarrollado sistemas que gocen de tan amplio consenso. Hay que mejorar la interacción de todas las áreas relacionadas en la atención -hospitalización, laboratorios, consultas externas, cirugía ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras- para lograr un perfil global de manejo del paciente.

Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas áreas en las que se presta la atención y por desarrollar sistemas con un alto nivel de compatibilidad. Es común encontrar sistemas de información que no se entienden entre sí, lo que dificulta la interconexión. Eso hace que se genere información que no sirve para hacer evaluaciones.

Posteriormente se debe identificar el ámbito comparativo, realizándose los siguientes cuestionamientos:

¿Se han recolectado los datos pertinentes?

¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?

¿Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis?.

¿Pude la organización compararse con el mejor?

Proyección de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".

Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).

Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Posteriormente se desarrollan planes de acción:

Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepción.

Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

Instrumentación de responsabilidades.

Aproximaciones sucesivas.

Resultados esperados.

Requerimiento de recursos.

Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente:

Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Opinión Personal del Tema

Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de éxito de organizaciones privada y una aplicación de estos conocimientos, dicha institución gubernamental está destinada a desaparecer.

Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden deberse en parte al uso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambios en el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de ser la aplicación de la medotología sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de atención en salud.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.

Bibliografía

http://revista.robotiker.com/gc/articulo1.jsp Benchmarking

http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in Australia

http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del dato al conocimiento

http://www.esi.es/Events/Year98/Bench-apr/bench-apr-sp.html Benchmarking y mejora de

Procesos de Software

http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El benchmarking como

metodología de análisis de la eficiencia de organismos gubernamentales.

http://www.l21.com/l21_esp/who.html Leader ship 21-Who we are

http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma, 1992

2