MORGAN

CAPITULO 1 - INTRODUCCION

Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, han llegado a ser habiles en el arte de comprender las situaciones que estan intentando organizar o gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un proceso intuitivo, aprendiendo a travez de la experiencia y de la habilidad natural.

El proceso de comprensión sucede en un nivel subconciencia, encontramos sin embargo, que esta especie de místico poder está basado en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las situaciones.

Son concientes que una ancha y variada comprension crearán una ancha y variada gama de posibilidades de acción.

Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo. Hay una especie de cercana relacion entre estos procesos de comprension de la vida y los procesos conocidos como análisis de las organizaciones. El analisis formal y diagnosis de las organizaciones (como los procesos de comprension) siempre se basan en aplicar alguna clase de teoria a la situacion considerada. Las teorias como la comprension son interpretaciones de la realidad.

CAPITULO 4 - HACIA LA AUTO-ORGANIZACION (Las organizaciones como cerebros)

La organizacion organica probablemente se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se aproxime a un principio de auto-organizacion, pero hay poco en la teoria organizacional que nos diga como podemos hacer relalidad tales organizaciones.

El cerebro se ofrece asi mismo como una metafora obvia de organización, y particularmente si lo que deseamos es mejorar capacidades de inteligencia para organizar. Muchos directivos y teóricos han comprendido este punto y han limitado su atención a la idea de que las organizaciones necesitan un cerebro o una funcion similar (equipos de planificación) que sean capaces de pensar por la organización y controlar e integrar cualquier actividad organizacional.

En este capitulo veremos el cerebro como metáfora para comprender la organización

LAS ORGANIZACIONES COMO PROCESOS DE INFORMACION

Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional de­pende de una u otra forma del proceso de la información.

Los burócratas toman decisiones procesando la información con referencia a unas normas predeterminadas. los directivos estrategicos toman las decisiones por medio de procesos formalizados o ad hoc estructurando políticas y planes que proporcionarán un punto o un marco de referencia para el proceso de la informacion y toma dedecisiones de otros. Las organizaciones son sistemas de información. Son sistemás de comunicaciones. Son sistemas de toma de decisiones. En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y orgánicas son más ad hoc y flexibles. Podemos entonces hacer un largo recorrido hacia la comprensión de las organizaciones y de la variedad de formas institucionáles en práctica.

PROCESO DE LA INFORMACION, TOMA DE DECISIONES Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Este acercamiento a la comprension organizacional, actualmente conocido como "formulación de la toma de decisiones" se inicio en las decadas de los años cua­renta y cincuenta por, el Piemio Nobel Herbert Simon y otros compañeros como, James March, en el entonces Carnegie Institute of Technology (actualmente Carnegie Mellon University). Exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas por el hombre y las hechas por las organizaciones. Simon argumentó que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información Arguyendo que las personas a) actúan en base a una información incompleta tanto de acciones como de consecuencias; b) sólo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos a los resultados, Simon sugirió que lo mejor que podrían obtener eran sólo formas limitadas de racionalidad. Por el contrario, a las suposiciones hechas en economía acerca de la conducta optimizada, concluyó que los individuos y las organizaciones convenían en aceptar una "racionalidad fronteriza" de "bastante bueno" en decisiones basadas sobre simples normas empíricas y limitada investigación e información.

Bajo el punto de vista de Simon, estos límites de la racionalidad humana están institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras organizaciones. Por lo tanto, su teoría de toma de decisiones nos conduce a entender las organizaciones como formas de cerebros institucionalizados que fragmentan, ru­tinizan y limitan los procesos de decisión de forma que los hace manejables. Mirando las organizaciones desde este punto de vista ventajoso, vemos que el trabajo varia­do, departamental y dividido dentro de una organización no definen completamente la estructura de la actividad del trabajo. También se crea una estruclura de aten­ción, interpretación y de toma de decisión que ejerce una influencia crucial en las Operaciónes cotidianas de la organización. Secciones y departamentos de trabajo segmentan el entorno de la organización compartiendo responsabilidades y simpli­ficando los dominios de interés y de toma de decisión hechos por los directivos y em­pleados. Las jerarquías organizacionales realizan una función similar, proporcio­nando canales de resolución de problemas para hacer la vida más manejable. Aquéllos en los niveles más bajos de la jerarquía pueden responsabilizarse de la información y toma de decisiones rutinarias, permitiendo a los de los niveles altos dedicarse a las decisiones inusuales y de particular significación. Políticas, programas, planes y procedimientos normalizados ayudan de nuevo a simplificar la organización real. Y problemas especiales son a menudo enviados a unidades tales como los equipos de planificación y consultores, en un nuevo intento de simplificar y manejar la propia complejidad de las situaciones de trabajo.

En estos últimos 30 años, desde que Simon introdujo por primera vez esta for­ma de pensamiento sobre las organizaciones, numerosas investigaciones han dedi­cado considerable atención al entendimiento de la organización como un proceso de información. Mucho de este trabajo se ha centrado en cómo la organización trataba con la complejidad y la incertidumbre presentada en su entorno. Jay Gal­braith, un teórico y consultor organizacional, ha prestado especial atención a la relación entre la incertidumbre, proceso de la información y diseño de la organiza­ción. Las tareas requieren gran cantidad de información para ser procesada por los tomadores de decisiones durante el desarrollo de la tarea. Lo más difícil es pro­gramar y establecer actividades con respuestas y previstas. Estas ayudas explican por qué organizaciones en diferentes situaciones sitúan diferente forma de énfasis sobre normas y programas, jerarquías, metas y objetivos como uná forma de acti­vidad controlada e interesada. Según la incertidumbre aumenta, las organizacio­nes encuentran formas de controlar las salidas (estableciendo objetivos y metas) antes que controlar conductas (a través de normas y programas). La jerarquía pro­porciona un medio efectivo para controlar situaciones que son favorablemente ciertas, pero en situaciones inciertas pueden encontrarse con un exceso de información y de decisiones. La perspectiva del proceso -de-la-inforniación es un medio a tener en cuenta para acortar las distancias entre las formas de organización mecanicista y Otras más orgánicas. Mientras las primeras están basadas en sistemas de infor­mación y de toma de decisiones altamente programados y planificados con antela­ción, las últimas se basan típicamente en procesos ad hoc y aún más flexibles.

La fórmula Galbraith clasifica dos diseños de estrategias complementarios para tratar con la incertiduimbre. El primero implica procedimientos para reducir los requerimientos de la intormacion El segundo implica una capacidad progresiva de procesar informacion es decir investigando sofisticados sistemas de información y mejorando las relaciones laterales a traves del diseño de matrices y de sistemas de coordinación. Junto con el uso de reglas y programas, Jerarquías y objetivos establecidos, crean una serie de medios posibles por el que las organizaciones pueden ayudar a reducir y hacer frente a incertidumbres generadas por el entorno; Las organizaciones pueden también adoptar otras estrategias para protegerse a si mismas de la incertidumbre, por ejemplo, intentando controlar su mercado o las fuentes de abastecimiento o generando formas de programación de recursos para suavizar las demandas del sistema. Con frecuencia se asocian o coalicionan para la adquisición del control sobre recursos críticos o productos básicos en el proceso productivo.

La fórmula de toma de decisiones en la organización ha creado una nueva for­ma de pensamiento acerca de cómo operan realmente las organizaciones, aumen­tando nuestra comprensión del diseño organizacional. Pero hay otra implicación en la metáfora del proceso de la información que probablemente será muy importante a la larga. Si la organización es un producto reflejo de la capacidad del proceso de la información, como Herbert Simon ha sugerido, nuevas capacidades nos llevarán a nuevas formas organizacionales. Desde luego esto puede verse ya en industria donde los procesos electrónicos de la información han asumido el pape principal, por ejemplo, en la líneas aéreas, bancos, seguros, sistemas de ventas hoteles y en firmas de aIta tecnología (como electrónicas, ordenadores y aeroespaciales). La introducción de los ordenadores y microordenadores ha creado cambio radicales en la naturaleza y estilo de la organización. Todas los tipos de funciones que realizaba personal cualificado o semicualificado se realizan electrónicamente produciendo secciones o niveles de organización bastante superfluas. Las redes de relaciones de trabajo entre los hombres ha pasado a ser un puente entre los dispositivos electrónicos soportados por una nueva clase de operadores, programadores y otros especialistas de la información.

Consideremos, por ejemplo, el control informatizado de las entradas y salidas del almacén de los supermercados y de los grandes almacenes han transformado su organización. Aplicando el rayo láser sobre las etiquetas codificadas de los artículos, los dependientes registran el precio y el producto en una serie de análisis financieros, informes de ventas, control de inventarios, órdenes de pedidos y otras numerosas actividades informaticas y de toma de decisiones de gran importancia para las futuras operaciones de la empresa. El sistema de organización inmerso en el diseño de tales sistemas de información sustituye a las formas tradicionales de interacción humana, eliminando el ejército de contables, almaceneros y jefes de sección.

En términos generales, es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinonimos de sus sistemas de informacion, ya que las facilidades de la microinformatica cran la posibilidad de organizar sin llegar a tener una organización en terminos fisicos.

CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER

¿Cómo pueden diseñarse sistemas capaces de aprender de forma parecida al cerebro?

La cibernetica es una ciencia nueva enfocada al estudio de la infoemacion, la comunicación y el control.

Los origenes de la cibernetica son diversos pero se encuentran mas concretamente en las investigaciones de Weiner y sus colegas durante la segunda guerra mundial. La idea fundamental fue la de que la habilidad de un sistema con un comportamiento autoregulado dependia de los procesos de intercambio de informacion, incluyendo el feedback. Este concepto es primordial en el concepto del gobierno del timon (metafora de Weiner que uso para describir el proceso de gobierno y de la obediencia) que dice que si giramos el timon hacia un lado deseado solo podemos tomar otro rumbo deseado girando el timos otra vez hacia el lado contrario.

Los ciberneticos no sconducen a una teoria de comunicación y aprendizaje basada en cuatro principios:

Primero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos del entorno.

Segundo, que deben ser capaces de comunicar esta informacion a las normas operativas que guian el comportamiento del sistema.

Tercero, que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas.

Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias.

Si se satisfacen esas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio de informacion se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema cotrolar los cambiose iniciar respuestas apropiadas

LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZAICIONES COMO SISTEMAS HOLOGRAFICOS

El carácter holografico del cerebro se refleja claramente en los modelos de conexiones de las neuronas a travez de las cuales cada una de ellas se relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento general y a la vez especializado.

El crbro tiene una asombrosa capcidad de organizar y reorganizarse asi mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experimentos han demostrado que cuanto mas nos comprometemos con una actividad especifica com estudiar, mas se autoajusta para facilitar el funcionamiento requerido.

El secreto de la capaci dad de los cerebros parec depender tan solo sobre la conectividad (que es la base de la difusion holografica).

Esta metafora proporciona algunas pistas: Se sugiere que construyendo modelos de rica conectividad entre partes similares podemos crear sistemas que sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de reorganizar estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafios en las meras demandas.

FACILITANDO LA AUTO ORGANIZACIÓN: PRINCIPIOS DEL DISEÑO HOLOGRAFICO

• tomar el todo en sus partes

• crear conectividad y redundancia

• crear simultaneamente especializacion y generalizacion

• crear capacidad de auto organización

estas son las bases que han de darse para crear una organizacion holografica.

Los principios de aprender a aprender y especificacion minima critica muestran como podemos incrementar capacidades para la auto organización.

El diseño holografico descansa en la implementacion de cuatro principios interrelacionados:

• aprendiendo a aprender

• redundancia de funciones: nos muestra un medio de reconstruccion de un total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultaneamente especializacion y generalizacion

• variedad requerida: sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacion debe coincidir en variedad y complejidad con la de sus entornos

• especificacon minima critica: Sugiere que los directivos y analistas organizacionales adoptaran primeramente un papel facil o creando condiciones que permitan a un sistema encontrar su propia forma (accion dirigida por los objetivos)

CAPITULO 5 LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL

LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS

CULTURA Y ORGANIZACIÓN

Cuando hablamos de cultura nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuestos de conocimientos, ideologia , valores, leyes, y un ritual diario (diferentes grupos de personas que tienen diferentes formas de vida). La organización en si misma es un fenomeno cultural que varia según el estado de desarrollo de la sociedad

LA ORGANIZACIO COMO FENOMENO CULTURAL

Antropologos y sociologos han estudiado las sociedeades, por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad economica basica y productiva encontraremos que el trabajo tiene una significancia diferente y ocupa mucho menos del tiempo de una persona.

La division del trabajo, caracteristica de las sociedades industriales, crea problemas de integracion descripta como un prblema de la "cultura de la gestion".

Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir a la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religion, los medios de comunicación y otras instituciones juegan un papel importantisimo en este proceso.

En cierto sentido podemos decir que la gente que trabaja en fabricas y oficinas de todo el mundo pertenecen a la cultura industrial y que todos son miembros de las "sociedadaes de la organizacion". Sus espectativas de la vida y del trabajo se ven diferentes a las de aquellos individuos que viven en sociedades mas tradicionales dominadas por los sistemas de produccion domestica.

ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL

La industria japonesa es un ejemplo de desarrollo en un contexto cultural particular. La nueva supremacía de japon sobre los imperios indutriales de Gran Bretaña y Estados Unidos se debe al concepto cultural del trabajo y la sociedad japonesa. Murray Sayle cree que la empresa japonesa combina los valores del campo de arroz con el espiritu de servicio del samurai. Mientras lo primero es esencial para comprender la solidaridad, lo segundo auna muchas de las caracteristicas de direccion y el modelo de relaciones interpresariales que ha jugado un papel tan importante en el éxito economico japones.

El punto de interes es que la cultura ya sea japonesa, britanica, arabe,etc. Conforma el carácter de la organiacion.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

La influencia de una cultura es raramente uniforme, dentro de ellas hay un monton de subculturas entrelazadas por personalidaes de los individuos, este es el fenomeno conocido como "cultura colectiva". Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura, asi una organización puede verse a si misma como un equipo o familia, otra puede impregnarese de la idea que "somos los mejores", etc. Estos patrones de creencias compartidas son soportados por varias normas operativas y rituales, que pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización. La cultura corporativa se comporta como un carácter creado y sustentado por procesos sociales, imágenes, simbolos y rituales; algunos de ellos incorporados en la estructura formal de la organiacion.

Un estudio de la relacion entre estilo de direccion y la cultura corporativa, puede proveernos de la clave para discernir porque las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen, sin embargo es importante señalar que los lideres de la organizaciones no tienen el monopolio de la creacion de la cultura organizacional, su posicion es la de prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y codigos de coportamiento, ya que tienen el poder de compensar y castgar.

LA CULTURA ¿SEGUIR REGLAS O UNA REPRESENTACION?

Los aspectos mas rutinarios y aceptados de la sociedad son de hecho "cumplimientos" en donde empleamos numerosas "habilidades sociales" cotidianas, de las cuales somos concientes de muy pocas (caminar por la vereda, ir vestidos de tal manera, etc.).

La vida es una cultura donde fluye linealmente la menera en que uno se comporta conforme a un codigo no escrito, si se trastornan estas normas, se trastornara el orden de la vida.

En este sentido podemos afirmar que la cultura es un conjunto de costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a dichas normas de comportamiento tendra éxito en la conformacion de la ralidad social.

LA ORGANIZACIÓN: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD COMPARTIDA

La vision representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son escencialmente estructuras de realidadaes sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en una serie de relaciones y reglas.

Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de referencia en la mente, es asombroso ver lo extendido en que cada aspecto de la organización es rico en significativos simbolicos y como lo familiar aparece bajo una nueva luz.

Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la vision de un proceso de construccion de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y la direccion. Encontramos que el proceso de formacion de un individuo o grupo como lider depende ultimamente en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido.

CAPITULO 6 INTERESES CONFLICTO Y PODER

LAS ORGANIZACONES COMO SISTEMAS POLITICOS

La metafora politica puede usarse para desentramar la politica cotidiana de la vida organizativa. La mayoria de la gente que trabaja en una organización facilmente admite en privado que estan rodeados de foemas de regateo, a traves de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especificos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en público.

Esto es desafortunado en le medida en que nos suele condicionar negativamente a la hora de reconcer que la politca y su modo de actuar puede ser un aspecto escencial de la vida de la organización y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional.

Intentando entender a las organizaciones como sistemas de gobierno somos capaces de comprender importantes caracteristcas de la organización que frecuentemente son ignoradas.

LAS ORGANIZACONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO

Cuando citamos terminos de autocracia y democracia para describir la naturaleza de una organización, implicitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los sistemas politicos. Hacemos lo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos caracterizando a la organización en terminos de un estilo particular de reglas politicas.

Mucha gente cree que existe una separacion de la politica y los negicios, y que estas deberian mantenerse alejadas.

Las organizaciones como los gobiernos emplean sistemas de regimen como medio de crear y mantener el orden entre sus miembros. El analisis politico puede hacer asi una valiosa contribucion al analisis de las organizaciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE ACTIVIDAD POLITICA

Para entender la dinamica politica diaria de la organización, es necesario explorar el detallado proceso a travez del cual la gente se introduce en la politica. Para este proposito es util volver a la idea de Aristoteles de que la politica resulta de una diversidad de intereses y traza como esta diversidad da la elevacion del regateo, negociacion y otros procesos de construccion de la coalicion y mutua influencia que tanto modelan la vida organizaconal.

Podemos analizar a la politica organizativa de manera sistematica enfocandola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder.

ANALIZANDO INTERESES

Cuando hablamos de intereses hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona actuar en una direccion en vez de otra.

Hay muchas maneras de definir y analizar esta presuncion y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la politica de la organización es concebir a los intereses en terminos de tres campos interrrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo.

Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la vida de la organización de acuerdo con un guion politico. Sin embargo, el contexto politico incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores cada uno basado en susu propios intereses.

En contraste con que las organizaciones son empresas racionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metafora politica nos anima a ver a las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que reunen por conveniencia, por ejemplo llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambicion. Las organizaciones son coaliciones que prosperan cuando los grupos de individuos cooperan juntos con relacion a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores especificos. El termino coalicion se acomoda en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, etc. Con un interes o apuesta en la organización.

El desarrollo de coaliciones ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la organización, y los miembros suelen prestar una atencion considerable a aumentar su poder e influencia a travez de estos medios. Las coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medios de coseguir los fines desados.