CAPITULO I

Fig. 1

APATÍA EN LA OFICINA

CAPITULO I LA APATÍA EN LA OFICINA

La apatía es un estado de ánimo en el que la persona, se encuentra sin el deseo por realizar una actividad. Es una actitud negativa de los empleados, que muestra el descontento que tienen hacia el trabajo.

La apatía se refleja en varios aspectos de las actividades realizadas por el individuo apático, siendo la productividad una de ellas y de las que se ven más afectadas.

Más adelante se tratará de explicar la importancia que tiene el prestar atención a este fenómeno, así como también sus orígenes.

1.1 CONCEPTO DE APATÍA EN EL TRABAJO

A continuación se menciona algunos conceptos de apatía:

• “Estado anímico de una persona caracterizado por la falta de vigor o energía, la desidia y la insensibilidad a las estimulaciones”.(1)

• “En psicología el individuo apático es una tipología de la personalidad caracterizada por la débil emotividad, la

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(1) Enciclopedia Encarta 2001

• inactividad y la lentitud de reacción Tipo opuesto al colérico, el apático es conformista, introvertido y frío a nivel afectivo. Algunos psicólogos mantienen que la apatía puede estar relacionada con la constitución física del individuo, con una disfunción del sistema endocrino, con trastornos como la depresión o la demencia, o con circunstancias negativas que se prolongan, como una situación de desempleo o privación de libertad”.(2)

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se tendrá una idea de lo que es la apatía en el trabajo administrativo, y para entender sus características podemos tomar como referencia el corazón mismo del trabajo administrativo; que es la oficina.

La oficina se puede definir como el espacio físico donde se realizan las actividades técnico - administrativas y contables, y el personal que labora en ella, es en demasía el recurso más importante que tiene la oficina, es por esto que hay que poner especial atención a éste.

El recurso humano que labora dentro de la oficina realiza distintas actividades que son de vital importancia para la empresa, es por eso que del personal administrativo depende la calidad, contenido, eficiencia y pulcritud del trabajo que se realiza en la oficina.

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(2) Enciclopedia Encarta 2001

Considerando lo ya mencionado, debe tratarse de aprovechar al máximo la capacidad de este recurso, pues el recurso humano posee características tales como la posibilidad de desarrollo, creatividad, imaginación, ideas, experiencia, habilidades, etc. Sin embargo también se equivoca, cuando tiene poca disposición para el trabajo, se aburre y pierde el interés, por lo tanto se debe fomentar sus virtudes en el trabajo y tratar de corregir las actitudes que ponen tope al desarrollo eficaz de sus actividades laborales.

Estos topes se manifiestan en el trabajo administrativo, como lentitud, falta de compromiso, desinterés, en sí, lo que es la apatía, y por lo tanto el trabajo se vuelve ineficaz y de poca calidad. Por la falta de interés, los empleados realizan sus obligaciones “al ahí se va” y por ésto surgen consecuencias como los malentendidos que causan gastos de material o pérdida de tiempo en realizar papeleo totalmente innecesario, que entre otras cosas, causan que el trabajo sea ineficiente.

La falta de interés de las empresas hacia el esfuerzo realizado por los empleados, es un factor que causa la apatía. Sin embargo, las empresas están más enfocadas a cubrir las necesidades fisiológicas (seguridad, física contra peligros, hambre, abrigo, sueño, etc.) de los empleados, que restan importancia al desarrollo personal de estos.

1.2 CAUSAS DE LA APATÍA

¿Cuál es el causante de la apatía? Son varias las causantes de la apatía en la oficina, tratarlas a todas sería prácticamente imposible, ya que la apatía la causan diversos factores muy personales e individuales, y no podríamos enfocarnos a cada individuo, esta es la razón por la cual se tratarán los aspectos más sobresalientes.

Para tratar las causas de la apatía, y como se menciona anteriormente será a grandes rasgos, se dividieron las causas principales en:

Causantes externos:

• Ambiente físico

• Interrelaciones y valores del personal

• Bonificaciones

Causantes personales:

• Problemas personales

• Predisposición al trabajo

• Actitudes

• Estrés

Estos son algunos de los principales causantes de la apatía laboral, y que se pueden corregir sin tener que invertir las grandes cantidades de dinero, pues más que implantar programas de incentivos como conferencias, oradores motivacionales y concursos, se debe de tratar de saber que es lo que necesita el empleado, pues todos pierden la marca porque tratan con el exterior mas que con las "motivaciones internas."

Por supuesto, la gente quiere promociones. Quieren los sueldos más altos que puedan recibir y no quieren ser despedidos. Sin embargo proporcionar estos motivadores no genera ni garantiza un trabajo de calidad.

La verdadera motivación que hace que los individuos destaquen viene de adentro. Es la motivación interna es la que distingue a los individuos que triunfan en casi todas las profesiones. Los gerentes efectivos tienen que descubrir si alguien tiene las motivaciones internas para tener éxito en un puesto en particular.

Las causas externas y las causas personales se tratarán más adelante, intentando dar un panorama amplio sobre éstas.

1.3 CONSECUENCIAS

Las consecuencias de que haya apatía al trabajo administrativo, son lógicas, pues se sabe los resultados de realizar las cosas de mala gana, con flojera, tristeza, enojo, sin concentración; las consecuencias son un trabajo sin calidad, sin precisión, sin pulcritud y sin eficacia. Estas consecuencias son visibles, y esto lo podemos comprobar cuando vamos a una oficina en donde haya, supuestamente, atención al público, ya que el trato por parte de los recepcionistas para los visitantes es de pésima calidad, se les atiende sin amabilidad, sin una correcta solución al asunto al que vienen a tratár, con información errónea, en conclusión, sin ganas. Por supuesto después de esta mala experiencia no queda el deseo de regresar a este lugar.

Las consecuencias no solo están en el mal trato a las personas, causadas por las alteraciones personales de los empleados, si no que se reflejan en todo el trabajo que realizan. Esa falta de sensibilidad a su trabajo puede arrojar ineficiencia en el mismo.

Otra de las consecuencias, que podrían considerarse como indicadores de la apatía en la oficina son: el ausentismo y los retardos. Estos distorsionan el ritmo de trabajo.

El que el empleado se ausente de su trabajo, sigue siendo uno de los problemas más difíciles. Este fenómeno interfiere en el desempeño de las actividades afectando a segundas personas, por ejemplo, cuando algún compañero falta, provoca la acumulación de las tareas, atrasando a sus compañeros en sus actividades diarias.

Hasta la fecha no existe alguna solución para el ausentismo, pues éste, como consecuencia de la apatía, depende de factores individuales, sin embargo existen métodos para reducirlo, como son: el señalar a los empleados la importancia de no faltar a su trabajo, las consecuencias y la falta de respeto que ocasiona a los demás; concientizarlos y hacerles ver si realmente son dignos de ocupar el puesto y sueldo actual, con la finalidad de escuchar su justificación por las faltas.

Dependiendo del caso de que se trate, exigir a los faltistas que recuperen todo el tiempo perdido, y estimular a todas las personas que constantemente laboran sin faltar a su trabajo a que sigan así, esto con la finalidad de hacer notar que se reconoce el esfuerzo de las personas que procuran no faltar.

En cuanto a los retardos es esencial conscientizar a los empleados, de lo primordial que es ser puntual. Para esto es necesario fomentar en ellos la responsabilidad de llegar temprano a su trabajo, esto se puede lograr poniendo el ejemplo los mandos superiores. Una posible solución para reducir los retardos y por consiguiente aumentar la puntualidad, es el charlar con los empleados y junto con ellos proponer la mejor forma de establecer medidas disciplinarias que ellos mismos propongan y aprueben, estas medidas pueden ir desde amonestaciones hasta despido total. Esto es muy conveniente para que los empleados estén conformes con las medidas, puesto que ellos mismos las formularon y aprobaron, y para que todos los empleados estén enterados de estas.

Un trabajo realizado por un empleado apático, no va tener la misma calidad, pulcritud, contenido y eficiencia, que uno realizado por un empleado que le gusta su trabajo, se sienta seguro y a gusto. Ya que este lo va a considerar parte de él y no como una actividad forzosa para ganarse un sueldo.

En general las consecuencias más sobresalientes de que haya apatía por el trabajo administrativo son:

• Ineficiencia

• Mala calidad

• Gastos

• Ausentismo

• Retardos

• Baja productividad

Por supuesto que de éstos se derivan problemas como los despidos y continua contratación de personal, que generan gasto y pérdida de tiempo. La solución no es el cambio de personal continuamente, a menos que sea necesario, se podría evitar esto si el personal ya contratado se identifica con la empresa, y siente que es parte de ésta, se implique en el proceso y trabaje en equipo para realizar su trabajo con calidad, que “el empleado se ponga la camiseta”, se sienta orgulloso y digno de trabajar para una empresa que lo trata, no como un una máquina que tenga que producir, si no como alguien que pertenece a ésta y daría todo por ella.

Esta filosofía se da mucho en las compañías japonesas y los resultados de aplicarla han sido favorables. Las compañías japonesas no buscan empleados temporales, buscan empleados que compartan el dirigir a la empresa y se sientan parte de ella, buscan empleados que se sientan a gusto y con deseos de desarrollarse dentro de la misma. En Japón casi no hay empleos temporales, los empleados se sienten trabajando en una gran familia en la que todos cooperan para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto que es algo difícil de lograr y en el cual el liderazgo o mando será un factor muy importante.

1.4 INVESTIGACIÓN

Se realizaron entrevistas en algunas empresas del sector público para poder considerar algunos de los aspectos que no se toman en cuenta en el desarrollo, tanto personal como laboral, de los empleados.

En esta pequeña, pero significativa investigación, se realizaron entrevistas personales y encuestas de opinión, además de obtener apoyo de ex-personal de las dependencias.

En las figuras Nº2 y Nº3 se muestra el formato de las encuestas de opinión, las cuales se realizaron en la dependencia de la Secretaria de Finanzas y Planeación (SEFIPLAN), más específicamente en el DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, y en la DIRECCIÓN GENERAL DEL REGISTRO CIVIL en la subdirección de la misma.

Las respuestas obtenidas no se van a mostrar pues se pidió permiso a los jefes de oficina, explicándoles los fines de las encuestas, y este fue concedido con la condición de que se omitieran algunos datos como, quien contesto la encuesta y el puesto que ocupa, por políticas de la empresa. Sin embargo se obtuvo ayuda de ex-personal de las dependencias y compañeros que realizaron sus prácticas profesionales y servicio social en éstas.

FORMATO PARA EL JEFE DE OFICINA

1. ¿Cómo es su relación con los empleados?

Formal Informal

2. ¿Tiene alguna relación extralaboral con los empleados?

Si, con todos si, con la mayoría solo con algunos

3. ¿Los empleados entregan sus tareas encomendadas a tiempo y bien realizadas?

Si, todos si, casi todos no

4. Cuando se da cuenta de que un empleado tiene problemas personales usted:

No se entromete

5. ¿Por qué medio se recluta al personal?

Interno Externo

6. ¿Qué puntos son los que se toman en cuenta para seleccionar al personal?

7. Los empleados cuentan con:

Fig. 2

FORMATO PARA EL EMPLEADO DE OFICINA

1 .Las actividades de su trabajo:

2. ¿Considera que el jefe de oficina aprecia el esfuerzo realizado por los empleados?

3. ¿Considera que su esfuerzo para realizar las actividades encomendadas es indispensable para la oficina?

4. Podría decir que el jefe de oficina:

Fig. 3

En la investigación que se realizó en el DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, se conoció el punto de vista del jefe de oficina respecto al trato de los empleados, el trabajo realizado por estos y algunos de los incentivos que se les brinda.

En el DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, se pudo observar por medio de la información brindada que:

• La relación jefe-empleado es buena, al parecer hay una relación más allá de la meramente laboral, sin embargo esta no recae en la amistad ni con todos los empleados de la oficina.

• Los empleados consideran que sus actividades son poco estimulantes.

• Los empleados aunque la mayoría entrega su trabajo adecuadamente, considera a este intranscendente.

• En la empresa, algunos de los empleados aprenden la actividades sobre la marcha, pues no se pone demasiada importancia a la selección de personal, esta se da, entre otros formas, por medio de sindicatos, influencias y recomendaciones de personal de la misma dependencia. Se consideran aspectos como entrevistas, solicitud de empleo, pruebas psicológicas y estudios socioeconómicos.

• No se cuentan con planes motivacionales muy elaborados, sin embargo la empresa trata de cubrir las necesidades primarias del empleado, por medio de buenas prestaciones, sueldo y bonos en navidad.

• Se presentan más renuncias que despidos, aunque no son demasiados.

Los puntos anteriores demuestran que no se le da importancia al desarrollo individual del personal, pero si se trata de cubrir las necesidades primarias colectivamente. No se desarrolla al personal individualmente, pero

si se tiene un ambiente de trabajo agradable en donde desarrollar las actividades. Se podría decir que no hay mucho interés por parte del empleado por realizar su trabajo al máximo, pero si lo realiza con el fin de entregarlo como parte de su actividad para recibir su salario, en otras palabras los empleados ven a su trabajo como una mera forma de ganarse la vida y no como una forma de vida.

En la DIRECCIÓN GENERAL DEL REGISTRO CIVIL, lo más sobresaliente de los resultados obtenidos fue:

• No existe mucha interrelación entre el jefe de oficina y subordinados.

• El ambiente de trabajo es agradable y activo, el personal esta en constante movimiento.

• En la selección de personal se toman pocos aspectos que tiene que cubrir el solicitante.

• El personal no cuenta con prestaciones marcadas por la ley.

• No se presentan despidos constantes, pero sí renuncias por motivos personales.

En esta dependencia no se observa que se tome mucha importancia al recurso humano en cuanto a su realización personal, sin embargo se les brinda lo necesario para estar trabajando adecuadamente. Se observa que el personal considera su trabajo como una actividad más en su vida y no como parte de ésta.

En las dos dependencias se puede observar que no se le da mucha importancia al personal individualmente, pero si colectivamente. Esto sugiere que tal vez con la adecuada atención el rendimiento sería aún mayor.

En conclusión no se ve al recurso humano en forma individual si no de manera colectiva y por lo mismo se pasa por alto el lado emotivo de cada uno de los empleados que sería vital para canalizar una motivación adecuada que repercutiría en su productividad considerando que no todos los individuos son iguales y que hay que considerar las diferencias individuales para lograr la excelencia tanto personal como profesional o laboral.

CAPITULO II AMBIENTE DE TRABAJO

En este tema se abordarán las “causas externas del individuo”, puesto que las causas internas de este se tratarán más adelante en los siguientes temas.

A lo que se refiere cuando se trata del término “causas externas del individuo”, son las causas que están dentro de la empresa y que provocan la apatía. Estas afectan a los empleados impidiéndoles sentirse a gusto y motivados en la oficina.

2.1 AMBIENTE FÍSICO

El ambiente físico son las condiciones físicas de trabajo en las que este debe hacerse. Estas condiciones deben ser agradables, cómodas y conducentes a buenos hábitos de trabajo. El proporcionarlas adecuadamente requiere planeación.

El ambiente físico en la oficina influye mucho en la actitud de los empleados, una oficina que expresa en sus paredes “alegría”, es una oficina en la que probablemente los empleados se sientan a gusto trabajando, que en una oficina en la que hay poca ventilación, vida, luz, es decir un ambiente no grato.

Los principales factores de las condiciones físicas de trabajo en la mayoría de las oficinas, son:

• Iluminación

• Color

• Sonido

• Ventilación

LA ILUMINACIÓN

La iluminación dentro del área de trabajo juega un papel muy importante, una buena iluminación, no cansará la vista de los empleados ya que favorecerá la visibilidad para el desarrollo de las actividades inherentes al trabajo.

Las fuentes de luz pueden clasificarse como:

• Iluminación general

• Iluminación complementaria

• Luz natural

En la iluminación general, toda la superficie de la oficina se ilumina a un nivel general de iluminación. La fuente de alimentación esta compuesta de un número de aditamentos que son distribuidos desde la parte superior de los plafones o techos.

Una de las fuentes de luz general es la luz fluorescente. Este tipo de luz es importante para las oficinas, y se asemeja a la luz natural.

La luz fluorescente genera una gran cantidad de iluminación a un costo relativamente bajo, ya que la luz de un tubo fluorescente de 40 watts es más del doble, que la de un foco de filamentos de 40 watts, además de que distribuye la luz uniformemente.

Esto contribuye a que el empleado no se fatigue la vista, puesto que el ojo humano ve mejor cuando su área visual (como el escritorio y alrededores próximos), se encuentra aproximadamente a la misma brillantes. Una situación en la que la iluminación no es la adecuada, es cuando la luz solo se presenta en el área del escritorio, y las demás áreas a su alrededor se encuentran oscuras, esto provoca fatiga visual, ya que el ojo se tiene que adaptar a las áreas brillantes y oscuras.

Otra de las fuentes de la luz general es el foco de filamentos, ésta fuente es común en las oficinas, sin embargo tiene ciertas características que se pueden considerar inadecuadas, como son el color amarillento en la luz despedida por el foco, y el gran número de focos necesarios para iluminar correctamente una oficina, además del calor que produce esta fuente de iluminación. Todas estas características inadecuadas, producen al empleado el cansancio de su vista, así como el agotamiento e irritación, que es causado por el calor que despiden los focos, sin mencionar el costo considerable de estos.

La segunda o iluminación complementaria, consiste de iluminar un área relativamente pequeña, como la cubierta de un escritorio o parte de una máquina de oficina. La iluminación complementaria tiene la ventaja no solamente de proporcionar una decoración deseada, como en las oficinas privadas, o en las pantallas sobre las mesas o escritorios, lámparas móviles, y efectos de iluminación en las salas de recepción o vestíbulos, sino también para aumentar cuando el trabajo de oficina se realiza en una posición fija o cuando la área involucrada es relativamente pequeña.

La luz natural es una de las fuentes de iluminación más importante e indispensable dentro de la oficina, que al darle la importancia y el uso adecuado, puede convertirse en la fuente principal de iluminación, puesto que, la luz natural es la más adecuada y económica para una oficina. Esta debe de ser abundante y distribuida, para aprovecharla al máximo.

La luz natural varía durante el transcurso del día y es aconsejable aprovecharla al máximo debido a sus beneficios psicológicos, por ejemplo, un empleado se siente mejor cuando ocasionalmente puede ver hacia fuera y ver la luz del sol, observar el tiempo, etc.

Una forma de aprovechar la luz natural es, teniendo ventanas que lleguen al ras del techo, así la cantidad de luz que entra a la oficina será mayor que si hubiese una ventana pequeña. El color de la oficina y los muebles de oficina, también determinan el aprovechamiento de la luz, pues con los colores adecuados se puede reflejar ésta, para que sea aún mayor.

Se considera que una buena iluminación del edificio debe de contar con las características y tipos de luz antes mencionadas.

EL COLOR

Se le debe dar la importancia que se merece a la comprensión del efecto psicológico del color sobre los seres humanos. Ya que este efecto puede ser un factor determinante en el desarrollo de las actividades del individuo dentro de la oficina.

Hay puntos desconocidos respecto al empleo del color, pero esta bien establecido que el color afecta las emociones humanas, los sentidos y los procesos de pensamiento. Usualmente el color ejerce influencia importante sobre la presión sanguínea de los individuos y la disposición al relajamiento. Un determinado color impresionará las mentes de algunos individuos con sentimiento o pensamiento especialmente favorable; en cambio un color diferente tendrá el efecto opuesto. Algunos colores elevan; otros imparten sentimientos depresivos. Por el contrario ciertos colores tienden a apresurar la acción mental, y otros simplemente la retardan.

Los colores de la gama de amarillo, naranja, y rojo son considerados como colores “calientes”; comúnmente tienen el efecto psicológico de alentar al calor y a la alegría. Por el contrario, los colores fríos, como el violeta y verde oscuro, por lo general producen un efecto suavizante de sujeción y calma. Los tintes tales como el beige y el marfil son moderadamente estimulantes, mientras que los violetas pálidos y azules son depresivos.

Los colores deben seleccionarse muy cuidadosamente para una oficina. Los colores calientes deben usarse para contrarrestar el efecto de un área sin alegría, por ejemplo, un cuarto con paredes azules, se siente más fresco.

A continuación se presenta un cuadro que contiene los colores sugeridos para una oficina, para que ésta se encuentre en equilibrio y armonía.

Si el escritorio es:	Use tapetes o alfombra color:	Use paredes de color:	Use cortinas de color:	Use sillas, accesorios, cuadros y lámparas de color:
Gris	Gris	Blanco	Gris	Rojo
Gris	Café rojizo	Gris claro	Rojizo	Amarillo
Nogal o caoba	Verde	Beige	Chartreuse (café rojizo)	Amarillo oscuro
Nogal o caoba	Beige	Azul claro	Azul claro	Amarillo oscuro
Acabado blanquecino o rubio	Café claro	Beige	Beige	Naranja
Acabado blanquecino o rubio	Charol	Gris	Amarillo	Coral

Fig. 5

MÚSICA Y SONIDO

Una oficina puede tener sonidos que contribuyen o perjudican a la productividad del empleado, tales como son: la música, que beneficia al relajamiento del empleado, y el ruido que perturba y estresa a éste.

Los programas “música mientras se trabaja” se confeccionan para adaptar la música al trabajo específico, así como al temperamento de los empleados. Es decir, los programas utilizan diferentes tipos de música y toman en cuenta la energía de los empleados. Por ejemplo, las bajas máximas de energía por lo general ocurren en la última parte de la mañana y por la tarde, alrededor de éstas horas, se aplica la música de máximo estímulo. Por el contrario durante la primera parte de la mañana, se dará una música brillante moderada, tal como varios valses.

Los clásicos ligeros y las tonadas lentas de swing predominan en los programas para empleados de oficina. Se sigue un programa definido, la música se toca únicamente en intervalos específicos, por que con este tipo de patrón, por lo general además de ambientar puede producir y mejorar el comportamiento humano, así como aliviar la fatiga mental y visual, de igual forma elimina las tensiones que se generan en la realización de sus actividades.

El programa “música mientras se trabaja”, beneficia aún más a ciertas tareas de oficina, como son archivo, correspondencia, perforado de tarjetas, recepción, verificación y mecanografiado. También contribuye a la disminución del ausentismo, reducción de errores de los empleados, y pláticas no esenciales o parloteo entre estos.

El ruido en una oficina, es un distractor y factor de estrés para el empleado, puede provenir del exterior, por ejemplo el ruido de los carros o gritos, o del interior como son: el parloteo de los mismos compañeros de trabajo.

El ruido de la oficina puede ser controlado de varias formas, una de estas es ubicarla en un lugar tranquilo. Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se recomiendan. Además se pueden separar las máquinas que producen ruido, ubicándolas en un área especifica, del resto de la oficina. Una forma de disminuir el ruido es colocar cojines de fieltro o de hule debajo de las máquinas de escribir, calculadoras y de otros tipos de máquinas, también para los techos, paredes y pisos se pueden emplear materiales que absorben el ruido, por ejemplo, las alfombras, los tapices y cortinas hechas con telas suaves. Otra forma efectiva de evitar el ruido causado por el parloteo de los mismos empleados, es hacer un llamado a los mismos, por medio de carteles y señalamientos, acerca de la consideración para otros, por ejemplo un señalamiento que contenga la leyenda “guardar silencio” o “por consideración a los demás, guarda silencio”.

2.1.4 VENTILACIÓN

El acondicionamiento de aire regula el espacio atmosférico al controlar cuatro elementos básicos:

• Temperatura

• Circulación

• Calor

• Limpieza

Además de contribuir a la salud humana y a la comodidad, el acondicionamiento de aire ofrece ventajas económicas. La productividad elevada y los descensos en costos de limpieza y decorado son sobresalientes.

El acondicionamiento de aire puede proporcionarse desde una unidad central o de una individual. Se suministran tamaños y capacidades variables. Las unidades individuales para un pequeño grupo de oficinas o para parte de una área de piso son cada vez más populares, algunas están diseñadas para un solo cuarto y son portátiles.

En muchas oficinas, la temperatura es demasiado elevada. Esto lleva al adormecimiento y tiende a retardar la ejecución del trabajo de oficina. Deberían instalarse reguladores en los aparatos de calefacción a modo que no se alcancen temperaturas excesivas. Es bueno convertirse en “consiente del termómetro” y conservar la temperatura de la oficina dentro de límites razonables. La temperatura de oficina recomendada es de 21ºC.

La circulación del aire es también importante, la falta de ventilación adecuada puede hacer que una persona se sienta somnolienta e indebidamente cansada.

El calor producido por la oficina, debe ser llevado por el aire del ambiente; de otro modo el aire se calienta indebidamente, provocando incomodidad y falta de energía. Las corrientes deben evitarse, la mejor práctica es hacer que el aire se distribuya adecuadamente por toda el área.

Los ventiladores de ventana permiten la entrada de aire fresco sin que se formen corrientes directas que vayan hacia una persona. La práctica de abrir las ventanas y airear la oficina por periodos cortos estipulados, a media mañana, medio día y media tarde, sirve de mucho para expulsar el aire viciado y refrescar la oficina.

En cuanto a la limpieza, la ventilación contribuye a mejorar las condiciones de operación para las máquinas, reduce el mantenimiento de oficina y por consecuencia, el trabajo se realiza en una zona limpia y sin polvo, que resulta agradable para el desarrollo de actividades.

2.2 INTERRELACIONES Y VALORES DEL PERSONAL

Las varias y distintas funciones que deben ser ejecutadas en la organización de una oficina hace posible asociar a personas de determinados gustos, capacidades y peculiaridades con una función particular que requiere esas características especiales. El resultado es que la gente con distintas características se reúne en una entidad llamada organización. Los seres humanos emprenden acciones y alguna de ellas tiene poco que ver con lo racional de la organización. Se derivan de convicciones, emociones y reacciones de la gente en la organización y contribuyen con fuertes influencias que deben de tomarse en cuenta.

Lo que los miembros de la organización piensen o no piensen, crean o no crean, hagan o no hagan, afectan las tareas, y las condiciones que deban ejecutarse. El comportamiento de cada uno de los miembros del grupo influye, hasta cierto grado, en el comportamiento de los otros miembros del grupo. Las relaciones interpersonales dan forma a la mayoría de las decisiones y de las acciones que se emprendan. Esto es, dentro de la organización, el comportamiento de un miembro está determinado no solo por los motivos o la personalidad, sino también interacciones de esos motivos y esa personalidad con la de sus compañeros. También ejercen cierta influencia, la naturaleza del trabajo que se ejecuta, las recompensas, los controles, las relaciones formales y la expectación de cómo se debe comportar un empleado.

2.3 BONIFICACIONES

A reserva de que más adelante en el capitulo de motivación se tratará de los incentivos económicos más ampliamente, se dará un panorama de la relación de las bonificaciones como causa externa, por parte de la empresa hacia el empleado, con la apatía.

La planeación salarial no puede ignorar el pago de bonificaciones. Se dan bonificaciones por una variedad de razones. El objetivo de cualquier plan salarial es verificar que todos los empleados de la empresa sean de igual forma remunerados, sin excepción alguna, estos salarios son con la intención de reflejar los valores de los puestos dentro de la compañía, al igual que el tomar en cuenta el valor del desempeño de los empleados.

2.3.1 TIPOS DE SALARIOS

El contrato de trabajo, como todo contrato, establece una serie de derechos y obligaciones para las partes. Por lo que se refiere al empresario, su principal obligación consiste en abonar la cantidad estipulada al trabajador, por los servicios prestados. Así, puede definirse el salario como la contraprestación o contrapartida que percibe el trabajador del empresario, por la ejecución del trabajo por cuenta ajena. La ley define el salario como la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. Una primera aproximación a la definición legal lleva a concluir que no toda cantidad percibida por el trabajador tiene la consideración de salario. Cabe hablar así de retribuciones salariales y extrasalariales.

Retribuciones salariales. Son aquellas cantidades abonadas al trabajador por el trabajo efectivamente realizado o por determinados tiempos de descanso que son computados como de trabajo. Estos tiempos de descanso son:

• El descanso dominical o semanal.

• Los días festivos o no recuperables.

• El período de vacaciones anual.

• El descanso durante la jornada siempre que éste sea obligatorio.

• Los permisos o ausencias justificadas al trabajo, ya sean por venir recogidas en la ley o en los distintos convenios colectivos.

• Las interrupciones en la realización del trabajo cuando son ajenas a la voluntad del trabajador, o se deban a causas imputables al empresario.

Percepciones extrasalariales. Por su parte, no tienen carácter salarial las cantidades abonadas por los siguientes conceptos:

• Aquellas cantidades percibidas por el trabajador como indemnizaciones o suplidos por los gastos que se le ocasionan por la realización del trabajo.

• Las prestaciones o indemnizaciones de la Seguridad Social, ya sean abonadas por las Entidades de la propia Seguridad Social, por las Mutuas patronales o directamente por las propias empresas.

• Las indemnizaciones consecuencia de traslados, suspensiones o despido del trabajador.

Todas ellas tienen como elemento diferenciador el que no se abonan por la realización de un servicio, sino que tienen carácter compensatorio, esto es, se trata de minimizar en lo posible los gastos que se le han ocasionado al trabajador por el desarrollo de la actividad laboral. Por esta especialidad, sus características difieren de aquéllas propias de las percepciones salariales, y así:

• No se tienen en cuenta para el abono de los períodos de descanso.

• No se computan a efectos de cotización a la Seguridad Social.

• Al tener una causa determinada (un traslado, un despido, el desgaste de herramientas,…) no se tendrán en cuenta para el cálculo de determinadas responsabilidades del empresario.

DEFINICIONES

SALARIO.- Según el articulo 82 de la Ley Federal del Trabajo "... Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo..." (3)

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(3) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996

Capitulo V Pág. 48

El artículo 84 de dicha ley aclara que: "El salario se integra por los pagos hechos en afectivo, por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestación en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo."(4)

La Oficina internacional del Trabajo ha definido al salario como: " La ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya efectuado o debe efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar."

SUELDO.-La costumbre ha establecido el uso de este término para referirse a la retribución que recibe el empleado de confianza y su distinción corresponde únicamente a la periodicidad del pago, que es generalmente quincenal o semanal. La ley, en el Art. 88, prohíbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de “las personas que desempeñen un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores" (5)

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(4) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996

Capitulo V Pág. 49

(5) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996

Capitulo V Pág. 49

SUELDO.- Es la paga que se hace en periodos más o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados de oficina.

JORNAL.-Es la paga que se hace a los trabajadores del campo y su periodicidad está bastante próxima a la del salario.

COMPENSACIÓN TOTAL.-Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado y puede ser dinero (salarios) y en beneficios.

2.3.2 ESQUEMAS DE BONIFICACIONES COMO INCENTIVOS

Los esquemas en los que se relaciona el otorgamiento de bonificaciones por rendimiento individual, deben mantenerse separado del plan de salarios principales. Los pagos individuales pueden variar por una serie de razones de año a año. Los premios por buenos servicios continuos son otorgados por algunas empresas a personal cuyos sueldos son considerados adecuados, pero que continúan trabajando satisfactoriamente. El objetivo es dar un estímulo o incentivo continuo a individuos que pueden no recibir más retribuciones adicionales como reconocimiento de méritos.

El personal que cae dentro de éstas condiciones, suele ser principalmente el de aquellos que no han alcanzado los niveles más altos de salarios en sus niveles de salario, pero también pueden recibirlas aquellos que cumplen satisfactoriamente tareas asignadas fuera de su rango normal de obligaciones, en casos en que la empresa no desea hacer el pago adicional una obligación permanente.

CAPITULO III EMPLEADO ADMINISTRATIVO

3.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguién dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos (artículos 2, 4, y 5 constitucionales).

B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior.

C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos.

D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.

E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

El empleado administrativo, constituye una parte esencial de la empresa, ya que cuenta con el conocimiento, habilidades, actitudes y destrezas necesarias para realizar un trabajo especializado, dentro de instituciones tanto públicas como privadas.

Cualquiera que sea su posición jerárquica dentro una organización el empleado administrativo es alguién capaz, que se ocupa de obtener resultados, de la toma de decisiones, etc. Además de trabajar con diversos recursos tales como; Materiales, económicos, financieros, tecnológicos, de información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, a su vez, son creados por el hombre, y por consecuente se puede decir, que el recurso humano es el elemento más importante en toda organización. Además de trabajar con los recursos los empleados desarrollan: actitudes, iniciativas, lealtades, que le permiten desarrollarse y seguir creciendo como persona, para poder influir en los demás, cuando sea necesario.

Hoy en día, se sabe que poco más del 85% por ciento de los problemas, dentro de la organización se debe, directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y liderazgo, de comprensión, de la creatividad y la naturalidad de expresión de los talentos de la gente, que no hacen más que provocar estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas, afectando tanto a la eficiencia como a la productividad.

La administración de recursos humanos, hoy en día desempeña un papel esencial en el proceso de funciones y responsabilidades que se les confiere a los empleados administrativos, como es la eficiencia en la satisfacción de las necesidades al brindar algún servicio. La administración de recursos humanos retroalimenta con información, respecto a los empleados, a todos los niveles de la organización; brindando así, la oportunidad de mejora en las actividades o resultados finales del empleado. Es por eso, que esté debe cumplir con las características de:

• Equidad:

Este mantiene la igualdad entre los clientes sin dar preferencias, ni interés de por medio.

• Accesibilidad:

Permite establecer contacto entre usuarios y clientes a fin de mejorar el servicio.

• Facilidad de palabra:

Ayuda de tal manera, que exista una adecuada comunicación con el usuario y puedan brindar un buen servicio y satisfacción por parte de éste.

• Trato al cliente:

Esto es de mayor importancia, ya que es base para la empresa.

• Flexibilidad:

Es necesario que exista cierta capacidad para adaptarse a las características del usuario.

LA PREDISPOSICIÓN AL TRABAJO

Esta surge desde el primer instante en que se contratará al personal para la empresa y ¿Cómo se puede saber si es el personal adecuado? Y ¿como motivarlo o hacer que le sea agradable su trabajo, para que rinda un 100% a la empresa?

Ciertos empleados no se sienten en un ambiente tal vez agradable y como consecuencia es el trabajo no realizado al 100%; quizás, no es el puesto adecuado, o necesite tener un trato con los usuarios, o definitivamente, lo suyo no es relacionarse demasiado con la gente , si no, que sea llevar la contabilidad de la empresa, o mejor aún, si esta persona necesita de mucha actividad, es decir, que no tenga que estar sentada si no que este interactuando con las personas en un clima más abierto o un ambiente el cual tenga acceso a mucha ventilación y el cual le permita estar rodeado de personas, por ejemplo: una persona que tiene conocimientos en ciencias de la comunicación, no desempeñaría bien su puesto, en una oficina donde no hay personas con las cuales interactuar y debe de realizar trabajo de contabilidad, sería casi un trauma, ya que tienden a desesperarse y si no existe algo motivador hacia ella, y sobre todo, le despierte cierto interés por aquella tarea, difícilmente logrará desempeñar esas funciones por mucho tiempo.

Por lo general la apatía, es generada cuando no desempeñamos las funciones que nos agradan o cuando nos asignan algún departamento y no reunimos ciertas características y conocimiento para realizar las funciones asignadas como anteriormente lo mencionamos.

3.3 ESTRÉS

La fuente de estrés en el trabajo, se origina por diversas razones que a continuación se enumera:

falta de ascensos o aumento de sueldos.

salarios bajos.

trabajo repetitivo y monótono.

no existe participación en la toma de decisiones.

demasiada carga en el trabajo o demasiadas horas.

dificultades de supervisión.

descripción poco precisa del cargo.

falta de estimulación, por parte del jefe.

incapacidad o renuncia para expresar la frustración o la ira.

familia.

descansos impropios.

tratamiento autoritario sin poder responder.

Estas son solo algunas de las causas del estrés, pero sin embargo, la causa principal del estrés laboral son los conflictos con los supervisores, los subordinados y compañeros por que el trabajador reprime su ira y siente sobrecarga de trabajo.

3.4 ACTITUDES

Cuando una persona detenta una actitud (favorable o desfavorable) hacia el grupo, hacia la organización, metas, o sus compañeros (superiores, iguales o subalternos) y la expresa, ya sea como una opinión verbal, o ya como una conducta, que se adapta o no hacia las normas vigentes, y de pronto esta bajo la influencia de una emoción, puede ocurrir que, si coinciden la actitud y la emoción (una actitud favorable y una emoción positiva o viceversa), generalmente la actitud se hace más radical; si son contradictoria o a invertirse. Es decir, una persona con una actitud desfavorable que esta bajo la influencia de una emoción positiva tiende a tener una actitud favorable.

Las actitudes de la persona dentro del trabajo dependerán del grado en que considere que el trabajo satisface sus necesidades y le proporciona los satisfactores que apetece. Según la necesidad que se deba satisfacer, será la motivación que la induzca a trabajar con menos o más satisfacción.

CAPACITACIÓN

“Es un proceso educativo a corto plazo en que utilizan un procedimiento sistematizado y organizado por medio del cual el personal no ejecutivo obtiene capacidades y el conocimiento técnico, para un propósito en particular.” (6)

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(6) Nueva enciclopedia visual en CD-ROM

La capacitación del personal en las empresas u organizaciones es primordial ya que por medio de la capacitación constante se puede tener un mayor rendimiento a la hora de realizar las funciones dentro de ésta

Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación en su trabajo, para que esto le permita crecer en su nivel de vida y de productividad.

La capacitación deberá impartirse dentro de las horas de trabajo salvo que el empleado desee ser capacitado en una actividad distinta a la que le confiere. Solo así, será fuera de las horas de trabajo.

El propósito de la capacitación es que los empleados alcancen los parámetros deseados, además de proporcionar conocimientos que necesitan para laborar en la empresa así como el perfeccionar y actualizar las habilidades y conocimientos del trabajador y brindarle la información sobre como aplicar la nueva tecnología en ella.

También, la capacitación al empleado, ayudará a evitar riesgo dentro del trabajo y así ayudará a incrementar la productividad de la empresa, y sobre todo ayudará a mejorar las actitudes del trabajador pues el cumplimiento óptimo se logra a través del buen desempeño de los empleados, cuando es realizado eficientemente.

Lo anterior proporciona al empleado un sentimiento de pertenencia y seguridad que, como se menciona más adelante, le brinda al empleado la confianza que necesita para desempeñar con agrado y dedicación su trabajo.

CAPITULO IV MOTIVACIÓN

La motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a que obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investigar la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el porqué de esto haciendo referencia a los motivos, por ejemplo: el dinero como motivación para dichos individuos. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente en la vida y en el organismo que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que cualquiera que intente responder a estas interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.

Otro punto a destacar es que cuando se habla de conducta motivada se esta diferenciando claramente de conducta instintiva.

Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son diferentes.

Como su propio nombre lo indica, la conducta motivada en el ambiente laboral requiere de un motivo para ponerse en marcha. Una conducta esta motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar y se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, o una necesidad, etc.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, tampoco tienden hacia las mismas cosas. Sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues vemos que toda actividad del hombre esta motivada por algo, y a ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo que impulsa a la acción, a la actividad y esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.

Según lo anterior se puede decir que el motivar es una de las labores más importantes en el desarrollo de la dirección, pues a través de la motivación se logra la mejor ejecución del trabajo, obteniendo así el logro de los objetivos de acuerdo con los estándares esperados.

Algunos autores definen a la motivación como:

“La motivación consiste en los procesos internos que nos animan para satisfacer alguna necesidad” (7)

“La motivación esta constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo” (8)

“Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción” (9)

“Un concepto de la conducta por el cual tratamos de entender por que la gente se comporta como lo hace” (10)

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(7) Oscar Osorio Avalos.

Relaciones Humanas. Pág. 33

(8) Arias Galicia Fernando.

Administración de Recursos Humanos. Pág. 65

(9) Münch Galindo Lourdes, García Martínez José.

Fundamentos de administración. Pág. 156

(10) Dalton E. McFarland.

Administración de personal. Pág. 460

La motivación es uno de elementos más importantes dentro de la dirección, a la vez más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo de acuerdo con los estándares esperados.

El entender la motivación es un reto para la empresa pero sobre todo para los gerentes, pues aplicar los descubrimientos lo que causa el comportamiento favorable o contraproducente para la organización es muy complejo.

4.1 MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

• El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

• El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

• El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

4.1.1 APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Se nace con instinto, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando el comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando se siente hambre se va a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está permitida.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte y se tomen como deberes o responsabilidades; pero también se les puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo que moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.

Este esquema se puede adaptar para motivar a los empleados. Una vez que el empleado ha aprendido algo, esto pasa a formar parte del repertorio conductual.

4.1.2 MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana.

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. Mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para el logro de sus objetivos.

Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si se analiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se encontrará que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades, deseos y satisfacción concluye en lo siguiente:

• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.

• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.

• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.

• Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todas las empresas. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, un ejemplo es la teoría de Maslow, esta no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Pues tal vez algunas empresas concedan más valor a la seguridad que a la realización personal, otras destaquen la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación.

Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades varía en cada individuo y el medio que lo rodea, pues no todas las personas son iguales

Los administradores necesitan comprender las diferencias individuales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Para esto los administradores deberán diagnosticar cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.

Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.

Muchas veces se habla de la "motivación hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal.

En lo que concierne a la motivación, es obvio que las personas son diferentes, y como las necesidades varían de individuo a individuo, estos producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

Un ejemplo que explica lo anterior, es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales. Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" común a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad.

Conforme los trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Se sabe que las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.

Estos y otros argumentos sobre la motivación, hace pensar que hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.

La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora bien, la teoría de las relaciones humanas identificó la existencia de ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces escapan al propio entendimiento y control humanos. Se trata de causas del comportamiento, llamadas en la psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivación se refiere al comportamiento que es causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden satisfacer esas necesidades.

4.2 TEORÍAS MOTIVACIONALES

Con el fin de conocer más a fondo las necesidades de las personas, se ha tratado de mejorar a través de los años, la manera más efectiva de motivar a los empleados, para que de una u otra forma se pueda entender el porque del comportamiento del personal que labora en una oficina.

Se sabe que el descifrar el comportamiento de los empleados no es fácil, ya que este se rige por ciertas necesidades personales, que a veces llegan a ser un temor, sin embargo producen un impulso al individuo, que lo obliga a satisfacer estas necesidades para su propio desarrollo.

Lo anterior ha dado lugar a crear diversas teorías sobre la motivación del personal.

A continuación se presentan algunas de las teorías más sobresalientes, para comprender mejor la motivación.

4.2.1 TEORÍA DE MASLOW

Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continuo sucesivo, de tal modo que satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser humano, a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y madurando. Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los más elevados y complejos. Los tres niveles son los siguientes:

I. Necesidades fisiológicas

II. Necesidades psicológicas y

III. Necesidades de autorrealización.

4.2.1.2 LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS

También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del ser humano, pues también se causan el comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el anhelo de satisfacción sexual, entre otras. Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón, intentar en la administración usarlas para "motivar" a las personas, además de inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones extremas. No obstante, si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas de alta intensidad.

4.2.1.2 LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS

Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso de la vida y representan el nivel más complejo de la estructura de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a plenitud y las personas se encuentran perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más sofisticados.

Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:

a) Necesidad de seguridad íntima. Es la que conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda permanente de ajuste y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores.

b) Necesidad de participación. Es lo que hace que las personas anhelen sentirse "parte de algo", de relacionarse humanamente con los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos, y este es el caso del comportamiento del personal en las empresas, se explica por la presencia de estas necesidades de participación. Por ejemplo, la aprobación social, el reconocimiento de los demás, la apetencia de calor humano, de dar y recibir afecto y amistad, son todas necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la desintegración social). Los administradores de una empresa deben cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos de trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la productividad. La única manera de lograr el ideal de la administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas, es procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.

c) Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo cada persona se ve «a sí misma», es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos hace productivos, optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una garantía para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.

d) Necesidades de afecto. Se trata de necesidades que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y cariño.

4.2.1.3 LAS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la cultura y raramente son, como las psicológicas, de plena satisfacción, pues las personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos.

4.2.1.4 EL CICLO MOTIVACIONAL

Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación es una tensión persistente que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el proceso o ciclo de la motivación. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:

1) Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico.

2) Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad. Esta necesidad, cuando emerge, rompe el equilibrio.

3) Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo estado de equilibrio.

4) Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma de satisfacción de la necesidad emergente.

5) Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su inicial estado de equilibrio, hasta que sobrevenga otro estímulo.

6) Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga tensional que permite el retorno del organismo al equilibrio original.

4.2.1.5 LA FRUSTRACIÓN Y LA COMPENSACIÓN

Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las condiciones de contexto (físicas, psicológicas, emocionales) presentan barreras del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance los satisfactores buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus necesidades, debido a la emergencia de alguna barrera.

La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en permanente desequilibrio, provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que se señalaran más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el ciclo motivacional puede desatarse o solucionarse de tres modos:

1. El que ya se señalo y que es el ideal: la satisfacción.

2. La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.

3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el intento de cubrir una necesidad "imposible" de ser satisfecha, por medio de la satisfacción de "otra necesidad" substitutiva o complementaria. De este modo, la satisfacción de esa "otra necesidad" aplaca o alivia la necesidad más importante y ayuda a eliminar el sentimiento de frustración.

Se observa que toda necesidad humana puede ser:

1) satisfecha,

2) frustrada o

3) compensada.

Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse bajo el paradigma de la complejidad.

Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente, gente que tiene necesidades, anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad de su trabajo, en su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una palabra: en su motivación. Por ejemplo, la frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las siguientes:

A. Agresión, la cual puede asumirse así:

1. Agresión directa

2. Diferida

3. Desviada, ésta a su vez:

• individual

• colectiva

B. Evasión:

1. parcial

2. total. Ambas pueden ser:

• física

• psicológica

C. Regresión

D. Aislamiento

E. Racionalización

F. Resignación

G. Sublimación

H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.

En la agresión, el desate de la tensión se dirige al objeto frustrante. Es directa cuando trata de destruirlo o quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a otros. Es diferida cuando en lugar de agredir "hoy", agredo "después". Cuando en una empresa todos están frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso mediante huelgas.

La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial física cuando hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo. Fingir enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está "ido", alejado de la realidad, distraído, ausente. Los que sueñan despiertos, en el trabajo, pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la empresa.

La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar llorando, haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.

Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros, superiores o subordinados, resulta frustrante, es muy probable que el sujeto frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que disminuya sensiblemente sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las personas, muchas veces se forma percepciones equivocadas acerca de la actitud de otros individuos; también, en ocasiones, se tiene problemas de personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.

La racionalización es una conducta que consiste en "auto justificarse", en darse uno mismo falsas razones para explicar nuestros fracasos o fallas. Decir "el jefe no me quiere" o "el profesor me reprobó porque le caigo mal" o "ya estaba de dios", son expresiones que evidencian procesos de racionalización.

La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y entonces los individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que le hacen, acaba por perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.

Sublimación, es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a la frustración, pues lejos de agudizar el problema, lo supera encontrando soluciones, por ejemplo, mediante la compensación. Demóstenes, siendo tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación positiva.

Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito clínico que en el organizacional laboral.

4.2.1.6 LA MORAL Y LA ACTITUD

El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campo del conocimiento administrativo. La teoría de la motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección de empresas, sino también para los fines de los estudios organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.

La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en una empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del estado motivacional, es una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las necesidades de los trabajadores.

Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración, menor moral en el equipo. La siguiente escala ilustra los "estados de moral" y las actitudes involucradas:

Moral elevada

Fanatismo

Euforia

Actitudes positivas

Satisfacción4

Optimismo

Cooperación

Cohesión

Colaboración

Aceptación de las metas

Buena voluntad

Identificación

Actitudes negativas

Insatisfacción

Pesimismo

Oposición

Negación

Rechazo

Mala voluntad

Resistencia

Dispersión

Agresión

Moral baja

Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas existente en la empresa; también es importante que la organización formal este ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean de calidad y que el liderazgo sea positivo.

4.2.2 TEORIAS "X" Y "Y"

Para la labor directiva Douglas McGregor presenta dos ideas, cada una basada en ciertas suposiciones fundamentales sobre la naturaleza del hombre, a las cuales llamó Teoría X y Teoría Y.

4.2.3 TEORIA "X"

La contraparte de la Teoría “Y” se encuentra en los postulados de la Teoría “X” que son:

El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.

Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

La idea convencional señalada por la Teoría X sólo se centra en la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad (con base en Maslow) y pasa por alto las necesidades de nivel más elevado.

Cabe observar lo que ocurre cuando en realidad el personal, debido a un deficiente proceso de reclutamiento y selección, se encuentra ubicado dentro del primero y segundo nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow, es decir se encuentran en los niveles más bajos. Posiblemente ocurra lo que Due y Orne mencionan acerca de que existen situaciones en las cuales la fuerza de la autoridad es la única alternativa es decir un acercamiento a los postulados de la Teoría X siendo difícil la motivación de personal.

Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Cuando las necesidades primarias y de seguridad están relativamente satisfechas, con base en la jerarquía de necesidades de Maslow, la Teoría Y de McGregor puede ser útil para satisfacer los tres niveles más altos de dicha jerarquía en el ambiente laboral.

La motivación intrínseca del personal que fue correctamente reclutado y seleccionado, contribuye a una fácil aplicación de los postulados de la Teoría Y; no así cuando el personal que se encuentra en los dos primeros niveles de la jerarquía de Maslow no tiene tal motivación para desarrollar su trabajo, debido a que algo falló en el proceso de reclutamiento y selección.

Asimismo hay que tomar en cuenta que el personal es diferente, por lo cual inclusive el jefe se debe mover entre la Teoría X y la Y en diferentes grados y circunstancias. Así también hay que considerar que las personas cambian constantemente, posiblemente debido a la influencia del medio social, económico, educativo, etcétera.

4.2.4 TEORÍA "Y"

Los postulados de la Teoría Y son:

El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Una idea errónea de la Teoría “Y” es que representa un tipo lazo de administración, con empleados consentidos o mimados, en la esperanza que respondan queriendo trabajar.

4.2.3 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas constató la gran importancia e incidencia del liderazgo sobre el comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente manera:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos."

En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera definitiva en las empresas que buscan competitividad y excelencia en mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones de la administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber conducir las personas hacia resultados; deber ser líder.

Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder. Como función es el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.

Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra. El comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje, control, recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades, esto es que, el individuo que pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores posibilidades de ser considerado su líder.

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación. O sea, el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación.

4.2.4 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

El administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización, es alguien que se ocupa de obtener resultados, tomar decisiones y coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales como los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y conocimientos, entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por el hombre, de donde se deduce que el recurso humano es el más importante en toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros valiosos atributos que constituyen el «capital humano» de toda organización.

El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus fines. Por su naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta desde luego en la condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el hombre mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza que "administrar es obtener resultados por medio y a través de las personas", sintetiza, en pocas palabras, la razón de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto y tan profundamente del factor humano en la organización.

Hoy en día, se sabe que los problemas en una empresa, se deben directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de liderazgo, de comprensión y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables estados de frustración, que a su vez generan conductas agresivas y evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a la productividad. En México, los problemas de corrupción, mal gobierno, ineficiencia, holgazanería, improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de valores, de educación, violencia, crimen, agresividad, influyentismo, prepotencia, entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del hombre.

Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría administrativa desarrollada en torno al factor humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor del trabajo y de la «estructura». Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se forma el triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo moderno.

4.2.4.1 EL ORIGEN DEL ENFOQUE HUMANO

Los primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una alternativa que viniera a enriquecer el planteamiento original de la administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la trabajadora social Mary Parker Follet y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne, vino a evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son sin lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.

El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal en la administración. En el campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en que se apoyaba el management que buscaba la eficiencia por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y su trabajo, y por lo mismo, modificó los procesos de conducta directiva del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en 1913.

CAPITULO V CONTRATACIÓN DEL PERSONAL INDICADO

La importancia de la contratación del personal indicado, radica en que es un problema común de las empresas; el constante cambio de personal. Este se deriva de la falta de compromiso del empleado hacia la empresa originado del no sentirse parte de ella.

Hay diversas formas de seleccionar a la persona idónea, para el puesto que se necesita cubrir, sin embargo una de estas pasa casi desapercibida por la administración de los recursos humanos; las pruebas psicológicas-conductuales, estas pueden determinar si la persona es apta psicológicamente para ocupar un puesto de oficina con determinada actividad.

Los estudios y la preparación son importantes para desempeñar un puesto, pero talvez una persona con una excelente preparación, no es apta para estar sentada o realizando actividades sedentarias, esto ocasionaría que la persona se frustre y pierda interés por su labor. He aquí la importancia de saber si la persona es apta psicológicamente para desempeñar el trabajo.

5.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo general de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:

• Objetivos sociales.- La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

• Objetivos corporativos.- El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.

• Objetivos funcionales.- Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

• Objetivos personales.- La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

5.1.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de Administración de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad. A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el departamento de Administración de Recursos Humanos:

Función: Empleo.

Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.
Subfunción:Reclutamiento.
Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
Política: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto signifique un ascenso.

Subfunción: Selección.

Objetivo: Analizar las habilidades, capacidades y aptitudes de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal, como de la organización.

Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.

NÓTESE QUE: El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentándole varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de esta unidad.

Subfunción: Contratación.

Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del trabajador y de la organización.
Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador.

Subfunción: Inducción.

Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.
Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.

Subfunción: Integración, promoción y transferencia.

Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de una colectividad.

Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso.

Subfunción: Checar el vencimiento de contratos de trabajo.
Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de acuerdo a la Ley.

Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, se deberá practicar una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.

Subfunción: Compensación suplementaria.

Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado.

Subfunción: Control de asistencias.

Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el reglamento interior de trabajo.

Función: Relaciones internas.

Objetivo: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.

Subfunciones: Comunicación.

Objetivo: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
Política: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal.

Función: Contratación colectiva.

Objetivo: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.
Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo común.
Subfunción: Disciplina.

Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.

Subfunción: Motivación del personal.

Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del personal.
Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado.
Subfunción: Desarrollo del personal.

Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Política: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.

Subfunción: Capacitación.

Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carácter técnico, científico o administrativo.
Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo.

Subfunción: Entrenamiento.

Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.

Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles.

Función: Servicios al personal.

Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista. Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas.

Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento.

Política. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Política. Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la comunidad.

Subfunción: Protección y vigilancia.

Objetivo. Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

Política. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones.

Función: Planeación de recursos humanos.

Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.

Política. Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los recursos humanos.

IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN

El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Por medio de la selección de personal la organización puede saber quiénes de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de recursos humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, así mismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización.

El número de pasos en el proceso de reclutamiento y selección cambia de acuerdo con la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trámite de carácter esencialmente burocrático.

5.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Planeación de recursos humanos: Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otros más. La planeación de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas, de mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo ésto lo realiza personal específico; sin este elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeación de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria.

Teóricamente todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala.

Necesidad de recursos humanos: Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra.

Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifican a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que la están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno y horario.

Análisis de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, deberá proceder en su elaboración para poder precisar qué se necesita. La información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Fuentes de reclutamiento: El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios.

Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno. El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento diagonal). Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas extrañas, o sea, con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.

La hoja de solicitud: Es un formato impreso a través del cual un candidato proporciona información personal a una empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organización cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al que se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes características de cada puesto y los requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa: - un inventario biográfico del aspirante. - es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de acuerdo a un orden lógico. - es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del mismo. Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos personales, preparación académica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias.

Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. A continuación se explicará brevemente la entrevista. En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa requerida, el ambiente en que se realizará y su duración.

Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que esto implica una interpelación de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en la realización de las mismas. Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.

Pruebas psicológicas: En esta etapa del proceso de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo.

Existen diversos tipos de pruebas psicológicas que miden características determinadas del individuo entre las más conocidas se encuentran:

• Pruebas de personalidad.

• Pruebas de inteligencia

• Pruebas de intereses.

• Pruebas de rendimiento.

• Pruebas de aptitud.

Cada una de ellas se explicará en detalle más adelante.

Entrevista final: En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión ciertas preguntas.

Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a tener una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participación activa en el proceso de selección.

Solicitud de documentos que informan sobre el candidato: Generalmente se le conoce como estudio económico-social el cual debe de cubrir tres áreas:

Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.

Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada. En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.

Dependiendo de la política particular de cada organización, la fase apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la información se solicita por escrito. La veracidad de la información proporcionada por la investigación económico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, así como el costo de la misma, determinará el canal que se utiliza para su realización. De manera general las áreas que se exploran son:

1. Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.,

2. Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar.

3. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc.

4. Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.

Examen médico: El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad entre otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.

Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final. Es importante insistir en que es recomendable que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura

5.3 PRUEBAS PSICOLÓGICAS

5.3.1 DEFINICIÓN DE PSICOLOGÍA

La palabra psicología viene del vocablo griego, “psyque”, soplo, aliento, vida y “logos”, reunir, ligar como en el sentido que adquirió posteriormente de psyqué, alma y lógos, discurso, tratado que significa "estudio de la mente o del alma". José Velásquez señala que en nuestros días se define a la psicología como la ciencia que estudia la conducta y los procesos mentales en todos los animales. De aquí se desprende lo siguiente: La ciencia ofrece procedimientos racionales y disciplinados para llevar a cabo investigaciones validas y construir un cuerpo de información coherente. Los psicólogos usan la palabra "conducta" de forma bastante vaga; para la mayoría, la conducta abarca prácticamente todo lo que la gente y los animales hacen: acciones, emociones, modos de comunicación, procesos mentales y del desarrollo. Existe controversia con respecto a considerar los procesos mentales como conducta. El término procesos mentales incluye formas de cognición o modos de conocer como percibir, poner atención, recordar, razonar y solucionar problemas; además de soñar, fantasear, desear, esperar y anticipar.

5.3.2 RELACIÓN DE LA PSICOLOGÍA CON LA ADMINISTRACIÓN

En los inicios de la Administración se concebía al hombre como un instrumento más para lograr la producción cuya única finalidad era obedecer las órdenes de sus superiores y donde no eran tomadas en cuenta sus necesidades u opiniones. Con el paso del tiempo autores como Henry Fayol aportaron nuevas ideas sobre los trabajadores a través de investigaciones que intentaban descubrir las características psicológicas que influían en el individuo para incrementar su productividad, es aquí donde la administración dio un nuevo giro y donde las personas pasaron a ser consideradas uno de los recursos más importantes para cualquier empresa. A partir de la década de 1920, la Escuela de las Relaciones Humanas surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros. Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde un punto de vista psicológico.

Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección del personal, elaborando test para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas; relacionar aspectos físicos, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc. Elton Mayo inicio la perspectiva de las relaciones humanas, concentrándose en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó de un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar atención a lo que la gente opinaba de su trabajo. Es así como la psicología empezó a tener importantes aportaciones para la Administración. La psicología de la organización ha sufrido, en los últimos quince a veinte años, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teoría e investigación de problemas que van desde la motivación, productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cómo organizar una corporación multinacional o cómo manejar conflictos Inter-organización

El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el creciente interés de psicólogos, sociólogos, antropólogos, politólogos, teorizantes en sistemas y muchos otros por tratar de entender los fenómenos de tipo organizacional. El interés por la psicología de la organización aumentó a medida que las teorías y los métodos le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y poner a prueba sus ideas con la investigación empírica. Las primeras preguntas que se hicieron tenían que ver con el problema de evaluar y seleccionar trabajadores. Así, por ejemplo, los primeros esfuerzos en los que los psicólogos industriales tuvieron éxito estaban relacionados con una situación estandarizada que sirve de estímulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente. Esta definición implica:

La situación estandarizada (es decir, los elementos siguientes: medio en que se desarrolla la experiencia, material de las pruebas, actitudes e instrucción dadas por el experimentador para la utilización del material) sea perfectamente definida y reproducida de modo idéntico en todos los casos.

El registro del comportamiento provocado en el sujeto debe ser lo más preciso y objetivo posible. Este comportamiento es muy diferente según los casos: para determinado sujeto consiste en escribir las respuestas, ejecutar una determinada tarea manual, dibujar, hablar. En todo caso las condiciones de registro deben ser definidas y observadas rigurosamente.

El comportamiento registrado debe ser evaluado estadísticamente en relación con el de un grupo de individuos. Esta comparación es indispensable y una prueba que no recurra a ella no es una prueba.

La clasificación del sujeto examinado en relación al grupo de referencia es el objetivo final de la prueba.

5.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Objetividad.- Las pruebas industriales tienden a ser, en su mayoría, de naturaleza objetiva. La calificación que obtiene el candidato en estas pruebas no tiene relación con los cambios de humor y las opiniones personales de quien califica. Otra ventaja de las pruebas objetivas es que pueden ser calificadas fácil y rápidamente por auxiliares con un entrenamiento mínimo. Este factor reduce materialmente el costo de administración del programa, comparado con lo que costaría si se usaran pruebas subjetivas.

Confiabilidad.- Es la cualidad, la que hace que una misma prueba aplicada dos veces a la misma persona en circunstancias idénticas, proporcione similares resultados; en otras palabras, la confiabilidad indica si la prueba es constante en las mediciones que obtiene de una misma persona, registrando únicamente fluctuaciones de menor importancia ocasionadas por la adquisición de nuevos conocimientos u olvidos durante los intervalos que transcurren entre una y otra aplicación de las pruebas.

Validez.- Una prueba válida es aquella que mide lo que se quiera que mida, permitiéndonos así pronosticar lo que queremos pronosticar. Por lo tanto, para que una prueba administrada a los candidatos tenga validez de pronóstico en la selección de personal, debe tener correlación con algún índice de la eficiencia del empleado obtenido posteriormente.

Es perfectamente factible que una prueba sea confiable sin ser válida. Por ejemplo, una regla es un instrumento de medición confiable en alto grado. Si se aplica varias veces al mismo objeto rendirá, aproximadamente, la misma calificación o lectura en centímetros. Sin embargo, no tiene validez alguna como medida de la eficiencia de un empleado. Para la mayoría de los trabajos, no hay ninguna relación entre la estatura y el éxito del empleado.

Estandarización.- Es evidente que siempre que se desee comparar a cierto número de personas con respecto a las calificaciones de una prueba, es necesario que se les administre la misma prueba o distintas formas de la misma. Por ejemplo, no se puede esperar comparar las calificaciones de una prueba aritmética de dos solicitantes, uno de los cuales ha pasado una prueba para la que no se necesita estar familiarizado con operaciones más complicadas que la división de varias cifras, mientras que la que ha pasado el otro necesita del dominio de las fracciones y los decimales. Sin embargo, quizá sea menos evidente que el solo hecho de hacerle preguntas idénticas a dos candidatos, no garantiza en sí que están pasando la misma prueba.

En realidad, una prueba consiste de una serie de preguntas presentadas en determinadas condiciones de iluminación, ventilación, espacio para trabajar, asistencia de parte de los censores e indicaciones preliminares al participante, entre otras. Las condiciones en que se realiza la prueba pueden afectar considerablemente las calificaciones.

5.3.4 CLASIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Debido a que las pruebas psicológicas son muy variadas en cuanto a su extensión, calificación, tiempo empleado en aplicarlas, etc., se hace necesario emplear más de un criterio para clasificarlas. A continuación se mencionan los principales de ellos:

En relación al tiempo de aplicación.

Prueba de velocidad: es aquella que tiene un límite determinado de tiempo por más allá del cual no se les permite a los participantes trabajar, aun cuando no hayan contestado a todos los puntos. La administración de este tipo de pruebas facilita en cierto grado la realización de un programa de pruebas en gran escala. Todos los documentos deben ser entregados dentro de un período determinado, lo cual hace posible calificar y estudiar simultáneamente todas las contestaciones. Además hay ciertas circunstancias en las cuales una prueba de velocidad es un aspecto esencial de la función que se evalúa. Por ejemplo varias pruebas de destreza manual están destinadas a medir tanto la precisión como la velocidad de las actividades motrices. Estas pruebas se administran con un límite de tiempo. La rapidez de los empleados auxiliares es otra de las funciones que se miden mediante pruebas con límite de tiempo. Los puntos que comprenden las pruebas de velocidad de los empleados auxiliares son relativamente sencillos, y requieren típicamente que los participantes examinen parejas de nombres o cifras.

Prueba de capacidad: una de las desventajas de las pruebas de velocidad es que no todos los sujetos responden fácilmente, por lo que sus resultados en este tipo de prueba son más bajos que los sujetos que si responden rápidamente, para evitar esto, se han desarrollados pruebas que no tienen límite de tiempo, pues el número de respuestas correctas no depende del tiempo sino de la habilidad que posea la persona.

En cuanto a la forma de administrarlas.

Pruebas de grupos: estas se pueden suministrar simultáneamente a un número considerable de personas, su administración resulta infinitamente más económica, con tal de que se disponga de facilidades adecuadas de asientos y de supervisión de los grupos que concurren a la prueba.

Pruebas individuales: son aquellas donde se requiere que esté presente un administrador por cada individuo que se somete a ellas. Durante una prueba individual es más fácil establecer una atmósfera de bienestar y observar el comportamiento del sujeto. Solamente en la prueba individual se puede hacer la clase de pregunta exploratoria necesaria durante cierta clase de apreciación de la personalidad.

En cuanto a la forma de realizarlas:

De papel y lápiz: son aquellas donde el sujeto se ve obligado a responder marcando o formulando una respuesta a preguntas escritas.

Orales: en estas la persona responde, asocia una palabra a otra.

En relación a las características medidas.

Pruebas de inteligencia: la definición de la inteligencia resulta complicada por la diversidad de factores incluidos en esta clasificación tan amplia. La inteligencia se considera como una especie general de agilidad mental. Puede ser que esto implique la capacidad de aprender rápidamente, de resolver problemas que no se han encontrado anteriormente y de recordar informaciones obtenidas algún tiempo atrás. Implica, sin lugar a dudas, la capacidad de pensar en términos abstractos lo mismo que concretos y de manipular símbolos tales como los conceptos matemáticos y verbales. El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta obtenida en tales pruebas no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo. Un solicitante que obtiene en una prueba de inteligencia una calificación suficientemente alta para ser tomado en cuenta para el cargo de tenedor de libros o de contador, por ejemplo, puede en realidad saber muy poco de los procedimientos de la contabilidad o la contaduría. No ha hecho sino demostrar que tiene la capacidad de aprender estos conocimientos, con tal de que le proporcionen las oportunidades adecuadas.

Pruebas de interés: las pruebas de interés requieren esencialmente que los individuos sometidos a ellas manifiesten el grado de afición que sienten por actividades distintas, como empleos, pasatiempos, recreación y diversiones. A veces se consigue dicha declaración, presentando al sujeto grupos de tres actividades, por ejemplo, y rogándole que indique cuál es la que le gusta más y cual la que le agrada menos. En otros casos la persona indica sencillamente, en cada uno de los puntos si le gusta o le disgusta mucho la actividad en cuestión. Los intereses son producto de la acción recíproca de los factores hereditarios y ambientales. Es probable que los seres humanos posean capacidades que nunca se conocen ni se aprovechan completamente. La falta de interés es la causa principal de que nunca utilicemos a fondo nuestras capacidades en ciertos aspectos. De dos solicitantes que posean una experiencia potencial previa más o menos igual, probablemente será más eficiente como empleado aquél que tenga intereses vocacionales más definidos.

Pruebas de personalidad: estas pruebas están diseñadas para medir características como el equilibrio emocional, la perseverancia, la confianza en sí mismo y muchas otras. Muchos jefes de personal consideran la personalidad como el factor decisivo del éxito o fracaso en el empleo Es una opinión bastante generalizada que para ciertos tipos de cargos, las características personales pueden tener mayor importancia que la habilidad o el conocimiento del empleo. Es posible que a la persona encargada de realizar la entrevista se le antoje que una de sus obligaciones primordiales es la de averiguar "qué clase de individuo es en realidad el solicitante". En efecto, existen pocas dudas de que los rasgos de la personalidad son significativos en lo que se refiere a la vocación. También es evidente que la adaptabilidad, la franqueza y la salud mental general afectarán toda la eficiencia de un empleado. Para la apreciación de la personalidad se utilizan dos tipos de medidas: los cuestionarios de papel y lápiz y los sistemas de proyección. Los cuestionarios de papel y lápiz contienen una serie de preguntas o aseveraciones tales como: Mi salud me preocupa mucho. Padezco frecuentes dolores de cabeza. Me es fácil concentrarme. Se le dan instrucciones al sujeto de que debe contestar a cada aseveración "si", "no", "siempre", "algunas veces" o "nunca. Las contestaciones se puntúan con objeto de disponer de un resultado para valorar cada uno de los distintos rasgos de la personalidad, tales como "dominio" o "sociabilidad".

Los sistemas de proyección le presentan al examinado una serie de estímulos en la prueba de Rorschach, denominada así en honor de su inventor Herman Rorschach esta prueba es seguramente la más famosa de todas las pruebas psicológicas. Se utilizan figuras de manchas de tienta, cinco de ellas de color. Al sujeto se le pregunta qué es lo que ve o recuerda en cada mancha de tinta. Obviamente no existen respuestas correctas o incorrectas, por lo que, en teoría cada persona ve a las personas o cosas que le son importantes. Algunas experiencias clínicas con ese material indican que la respuesta de los sujetos a la forma, el color y detalles de las manchas de tinta, pueden revelar gran parte de su vida inconsciente, tal como se proyecta en el dibujo.

Pruebas de rendimiento: tienen por objeto valorar el grado de adelanto de los individuos en cualquiera actividad laboral que se les confíe. En la vida de los negocios y de la industria se utilizan principalmente estas pruebas para la aceptación de individuos para empleos en que hacen falta trabajadores con experiencia.

Pruebas de aptitud: las pruebas que se utilizan para calcular el resultado posible que va a dar un individuo en un oficio determinado miden o calibran las características humanas fundamentales para desarrollar determinada actividad o desempeñar determinados empleos. Estas características fundamentales pueden llamarse aptitudes. Un ejemplo es el test de aptitud de oficinista. Este test sirve para medir las capacidades necesarias para el trabajo de oficina, o sea, escribir a máquina, llevar la contabilidad, archivar y otras actividades relacionadas. Consiste de tres subpruebas: vocabulario de la oficina, aritmética de la oficina y comprobaciones de oficina. Además de la aptitud específica de oficinista se requiere también de inteligencia general.

5.3.5 IMPORTANCIA DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS PARA LA ORGANIZACIÓN

La aportación práctica más importante de los psicólogos a la administración de recursos humanos es tal vez la creación de pruebas que ayudan a resolver problemas de selección, adiestramiento, limitación de la producción seguridad y reducción de los conflictos laborales. Las pruebas a que se somete a los solicitantes constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es difícil averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solución definitiva de los problemas relacionados con la admisión en la empresa. Ciertas características del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su éxito o su fracaso posible en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas del personal que hasta ahora se han inventado.

El propósito de aplicar las pruebas es el de proporcionar un avalúo objetivo de diversas clases de características psicológicas. Cuando se utilizan dichas pruebas para la selección de personal, las características que se evalúan son las que se sabe están relacionadas con el éxito en el trabajo. Así pues, un programa de pruebas de personal implica, en primer lugar, un estudio preliminar destinado a determinar las características que se puedan medir, y que se crea están relacionadas con el éxito en el empleo; en segundo lugar, la elaboración de una prueba destinada a la medición de dichas características y finalmente un estudio subsiguiente para determinar hasta qué grado dichas características están, en realidad, relacionadas con la eficiencia del empleado.

5.3.6 APLICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS

El administrador del test. Aplicar una prueba no es un procedimiento complicado. Cualquier persona puede ser entrenada para desempeñar esta función. La sencillez relativa para administrar las pruebas conduce a muchas personas a que lleguen a la errónea conclusión de que se necesita muy poca preparación. Y claro esta que esto es falso. No importa quien administre la prueba ni cuántos años de experiencia tenga, siempre se necesitará conocer las peculiaridades de las pruebas específicas que se vaya a aplicar.

Es necesario señalar la importancia de los siguientes procedimientos para la aplicación de las pruebas psicológicas:

Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna desviación. Esto significa que el administrador no debe cambiar ni en lo mínimo las instrucciones de la prueba. Si las instrucciones no son suficientemente claras, esto deberá tenerse en cuenta en el momento de escoger la prueba. Los administradores deben comprender la importancia de leer las instrucciones al pie de la letra.

Las preguntas de los candidatos deberán contestarse dentro del contexto de las instrucciones de la prueba. Esto puede consistir en repetir o parafrasear las instrucciones de la prueba o en poner ejemplos de práctica que aclaren cualquier confusión. Los candidatos deben comprender las instrucciones antes de que comience la prueba.

Los límites de tiempo deben observarse estrictamente. Las dos recomendaciones siguientes pueden ser útiles.
a) Si la prueba tiene secciones con límites de tiempo breves, cinco minutos o menos, cada examinador debe tener un cronómetro para controlar el tiempo exacto.
b) La mayoría de las pruebas solamente requieren de un reloj ordinario con segundero. Cuando use un reloj, anote la hora en que comience el examen y la hora en que termina.

El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el progreso de los examinados. La palabra ocasionalmente se usa porque los supervisores suelen circular demasiado por el área. En muchos casos, esto no beneficia a los candidatos y tiende a ponerlos ansiosos. Por otra parte, es necesario que de vez en cuando se recorra el salón.

El mejor procedimiento para cerciorarse de que los candidatos están de acuerdo con el formato de la prueba es el de, por supuesto, asegurarse de que todos los candidatos entiendan lo que se espera de ellos y la manera como van a responder a los reactivos de la prueba antes de que ésta comience.

Minutos después de que comience el examen el examinador y los supervisores deben caminar silenciosamente por el área para verificar que los candidatos están trabajando en las páginas correctas y marcando sus respuestas en el lugar apropiado. Después de que los supervisores han completado sus rondas, debe colocarse estratégicamente en lugares desde donde puedan atender individualmente a los candidatos. No deben volver a circular hasta que comience una nueva prueba.

Condiciones físicas. Thorndike y Hagen enumeran cuatro condiciones deseables para un examen. Afirman que los sujetos deben:

a) Estar físicamente cómodos y emocionalmente tranquilos.

b) No tener interrupciones ni distracciones.

c) Poder manejar sus materiales de examen.

d) Estar separados convenientemente para disminuir la tendencia a que copien "entre sí".

Condiciones psicológicas. El clima psicológico es de primera importancia; depende mucho de las condiciones físicas y de la capacidad del aplicador del test para establecer rapport. El ambiente psicológico varía con la exactitud del examinador. El examinador debe mostrarse tranquilo y animado, de manera que los candidatos no se sientan amenazados por la prueba. La importancia de la situación psicológica se ha demostrado en numerosos estudios. Estos estudios han revelado que la prueba debe interpretarse a la luz de la situación del examen y que cuando hay buenas relaciones con el examinador se proceden mejores resultados.

¿POR QUÉ SE UTILIZAN PRUEBAS PSICOLÓGICAS EN LAS EMPRESAS?

En la actualidad se ha incrementado la utilización de las pruebas psicológicas en las empresas, esto se debe a la valiosa ayuda que han aportado, especialmente en el proceso de selección como un complemento a la entrevista de selección, estudio socioeconómico, examen médico, etc., Las pruebas psicológicas si son utilizadas adecuadamente permiten a las organizaciones conocer las habilidades, intereses, aptitudes, conocimientos, que poseen los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la empresa y a través de éstas hacer más fácil la selección de un candidato específico que llene las condiciones del puesto requerido. Las pruebas psicológicas aun cuando en su mayoría se utilizan para la selección de personal contribuye también entre otros a:

1. Colocación de los empleados en los distintos oficios.

2. Traslado de los empleados.

3. Ascenso de los empleados.

4. Valoración de la eficacia de los programas de adiestramiento.

5. Determinar las necesidades que hay en la organización de adiestrar personal.

6. Asesoramiento y consejo de los empleados.

5.3.8 LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS NO SON INFALIBLES

Joseph Tiffin señala que las empresas deben tener siempre presente que las pruebas psicológicas distan mucho de ser infalibles y que a veces producen resultados que no constituyen indicación auténtica de la aptitud del solicitante para el trabajo a que aspiran. Cualquier sistema nuevo, bien sea para el empleo del nuevo personal u otra actividad, no debe valorarse en virtud del hecho de que sea totalmente exacto, sino en función de su grado de perfección mayor que el de los métodos que le han precedido.

38

98

Mantiene una relación de amistad con los empleados

Mantiene una relación nada mas que laboral con los empleados

Es una persona seria pero amable con los empleados

Si, considero que mi esfuerzo contribuye al buen funcionamiento de esta

Talvez no indispensable pero se necesita que alguien lo haga

Si no realizo todas las actividades, lo puede realizar otra persona

No se da cuenta del esfuerzo que se realiza

Si, alaba el esfuerzo individual y conjunto

Si, algunas veces hace mención sobre el esfuerzo realizado

No hace mención sobre esto

Casi no me agradan

Todas son agradables

Algunas las considero aburridas

Posibilidad de desarrollo

Platicas motivacionales

Prestaciones

Bonos por desempeño

Seguros

Despensas

Solicitud de empleo

Entrevista

Pruebas de trabajo

Estudio socioeconómico

Exámenes médicos

Pruebas psicológicas

Nivel de estudios del solicitante

Actitud y personalidad del solicitante

Trata de tranquilezarlo respetuosamente y ayudarlo si es posible, para que despeje su mente y siga trabajando.

Le hace la observación amablemente, de que no debería traer problemas al trabajo

Fig. 4

AMBIENTE DE TRABAJO

CAPITULO II

CAPITULO III

Fig. 6

EMPLEADO ADMINISTRATIVO

Fig. 7

MOTIVACIÓN

CAPITULO IV

Fig. 8

CONTRATACIÓN DEL PERSONAL INDICADO

CAPITULO V