ÍNDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................... 1

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN...................................................

CONCEPTO.................................................................................

IMPORTANCIA.............................................................................

FORMA.......................................................................................

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN INFORMÁTICA................................

ANÁLISIS DOCUMENTAL..............................................................

OBSERVACIÓN DIRECTA..............................................................

CUESTIONARIO...........................................................................

ENTREVISTA................................................................................

DEFINICIÓN, CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN

DE ORGANIGRAMAS.....................................................................

CLASIFICACIÓN............................................................................

Por el área que representa...........................................................

Por su contenido..........................................................................

Por su formato.............................................................................

Por su naturaleza........................................................................

Por su objeto................................................................................

ORGANIGRAMAS DE BLOQUE........................................................

INTEGRACIÓN DE PUESTOS PLAZAS Y UNIDADES..........................

DISEÑO DE ORGANIZACIÒN........................................................

ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS......................................

Estructurales, Funcionales..........................................................

Genera, Específicos.....................................................................

Vertical, Horizontal y Mixtos.......................................................

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.............................................

DEFINICIÓN DE MANUALES.........................................................

OBJETIVOS DE LOS MANUALES....................................................

CLASIFICACIÓN DE MANUALES....................................................

PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DE MANUALES..............................

EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE MANUALES............................

PROCESO DE ACTUALIZACIÓN.....................................................

REINGENIERÍA.............................................................................

¿QUE ES REINGENIERÍA?...............................................................

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS........................................

¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?...........................................................

EXPERIENCIA DE REINGENIERÍA....................................................

INICIACIÓN DE LA REINGENIERÍA.................................................

DESARROLLO DE LA REINGENIERÍA.............................................

ANÁLISIS DE TRABAJO.................................................................

PROCESO DE TRABAJO................................................................

ANÁLISIS DE MEDICIÓN...............................................................

EL MÉTODO DE LOS SIETE PASOS................................................

PRINCIPIO DE MEJORA DE PROCESO............................................

CONCLUSIÓN.............................................................................

BIOGRAFÍAS...............................................................................

INTRODUCCIÓN

En este tema veremos lo que es el organigrama, también como se clasifican por ciertas características y su elaboración, por lo cual nos va a servir para saber muchas cosas de las que ignoramos, y de las cuales nos capacitaran para la mejor elaboración de los organigramas y asimismo de cual es su objetivo de elaboración.

De la misma manera veremos los que son los manuales, sus clasificaciones, como se elaboran e igualmente como se actualizan, y todo esto nos podrá servir para saber como debemos elaborar un manual, en cualquier ámbito, o trabajo en que lo necesitemos.

En este trabajo vamos a ver lo que es el diseño de la organización y las técnicas de recopilar información.

En la organización veremos sus conceptos e importancias y que formas de organización tiene, y nos servirán para en tender más a fondo lo que implica la organización, además de como entenderle y relacionarla con otros conceptos.

Y en la recopilación de in formación encontraremos que formas de recopilación hay, como lo son el análisis documental, la observación, el cuestionario y la entrevista, de ello sabremos en que nos sirve y de que forma podemos aplicarla.

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") Que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

DEFINICIÓN, CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN

DE ORGANIGRAMAS.

= DEFINICIÓN =

Una forma grafica que muestra las funciones principales, la relaciòn básica entre ellas, las canales de autoridad formal a quien tiene autoridad sobre quien consiste en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se presentan por un cuadro que en cierra el nombre de ese puesto, y en ocasiones de quien lo ocupa representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad también llamados: carta de organización, organigrama, cuadros jerárquicos, cartograma, organigrama.

Sus requisitos:

Precisión.

Vigencia.

Uniformidad.

1.-Deben ser, ante todo muy claros.

2.-No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.

3.-Deben de contener nombres de funciones y no de personas

4.-No pueden representar un número muy grande de elementos de organización.

= CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS =

Los organigramas los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales. Las funciones que se desempeñen, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra quedan indicadas en el organigrama.

Los organigramas se pueden clasificar convencionalmente en tres grupos, de acuerdo con su:

Contenido.

Ámbito de aplicación.

Presentación.

Duhalt propone que los organigramas se clasifiquen dé acuerdo con los siguientes criterios.

Por su objetivo: estructurales, funcionales y especiales.

Por su naturaleza: esquemáticos, analíticos.

Por su área que representan: generales y parciales.

Por su formato: verticales, horizontales, circulares y mixtos.

Por su contenido: integración de puestos, plazas y unidades.

= ORGANIGRAMAS DE BLOQUE =

Son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor número de unidades en espacios.

= INTEGRACIÓN DE PUESTOS PLAZAS Y UNIDADES =

Destaca dentro de cada unidad, los diferentes puestos establecidos, así como él número de plazas existentes y requeridas.

= DISEÑO DE ORGANIGRAMAS =

En la práctica, se sigue un proceso para la elaboración de organigramas, abarcando los siguientes pasos:

Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables.

Compararla contra una lista de comprobación.

¿Es necesaria la función para la organización?

¿Describir la función y subfunciones principales?

¿En que nivel debe de colocarse la punción?

¿A que función deberá informar función?

¿Que funciones deberán informar a esta función?

Preparar los cuadros a plantillas.

Confeccionar el organigrama.

PROCESO DE ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

Él arreglarlo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinas en niveles sucesivamente descendentes, en la práctica, se sigue un proceso para la elaboración de organigramas, abarcando los siguientes pasos:

Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables.

Compararla contra una lista de comprobación (*).

Preparar los cuadros o plantillas.

Confeccionar el organigrama.

(*)Lista de comprobación. Consiste en dar respuestas a una serie de interrogantes.

CONTENIDO DE ORGANIGRAMAS

Un organigrama debe contener básicamente los siguientes datos:

Títulos o descripción concentrada de las actividades (Nombre del organismo y la función que se define).

Nombre de quien elaboro el organigrama.

Lugar y fecha de elaboración.

Autorización del organigrama

Explicación de la simbología utilizada.

POR SU CONTENIDO

ESTRUCTURALES:

Muestran solo la estructura administrativa del organismo.

FUNCIONALES:

Indican, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

POR SU ÁMBITO DE APLICACIÓN

GENERALES:

Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

ESPECÍFICOS:

Representan la organización de un departamento o sección de una empresa.

POR SU PRESENTACIÓN

VERTICAL:

Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior.

HORIZONTAL:

Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando al titular al extremo izquierdo.

MIXTOS:

Representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.

ORGANIGRAMAS DE BLOQUE:

Son una variante de las verticales y sirve para representar un mayor número de unidades en espacios.

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

= DEFINICIÓN DE MANUALES =

Un manual es un documento elaborado sistemáticamente de que indicara las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea continua o separadamente.

A continuación se muestran algunas definiciones sobre lo que es un manual, desde el punto de vista de ciertos autores.

Duhalt Kraus Miguel: Documento en forma ordenada y sistemática, sobre historias, procedimientos de una empresa.

Terry G.R: Es un registro inscrito de información e instrucciones que concierten al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.

Continolo G.: Lo define como una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector.

MANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN

Actualmente se debe poner empeño en el uso de manuales administrativos a fin de comunicar información de naturaleza administrativa. Un manual hace que las instrucciones sean definitivas, proporcionan un arreglo de las malas interpretaciones, indica la manera en que el empleado puede contribuir tanto al logro los objetivos d la oficina como al establecimiento d buenas relaciones con otros empleados de la empresa.

= OBJETIVOS DE LOS MANUALES =

Su objetivo principal es el de instruir al personal, acerca de aspectos como: funciones, relaciones, procedimientos, normas, etc., para lograr una mayor eficiencia en el trabajo.

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, procedimientos, etc.

Precisar las funciones de cada unidad para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Proporcionan información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las funciones operativas.

POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

= CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES =

Los organismos diferentes tienen necesidad de manuales diferentes.

POR SU CONTENIDO

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variante de materias. Dentro de ese tipo tenemos a los siguientes manuales.

Manual de historia del organismo: Proporciona información histórica sobre el organismo.

Manual de organización: Expone en forma detallada la estructura organizacional formal (relaciones).

Manual de políticas. Una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de objetivos.

Manual de procedimientos. La expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa.

Manual de contenido multiple: Cuando el volumen de actividades, de personal simplicidad de la estructura organizacional, no justifiquen la utilización de otros manuales.

Manual de adiestramiento: Explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son detallados.

Manual técnico. Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada.

POR SU FUNCIÓN

Esta calificación se refiere a una función específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales.

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos para su mejora y pronta solución.

Manual de compras: Consiste en definir al alcance de compras, definir la función de compras, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles etc.).

Manual de finanzas: Contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización estén logrados con manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata de acercar de los principios y técnicas de contabilidad.

Manual de crédito y cobranza: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere al personal.

POR SU ÁMBITO DE APLICACIÓN

General

Manual general de organización: Abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Contiene los procedimientos de todos las unidades orgánicas que conforman el organismo social.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escritorio los deseos y actitud de la dirección superior.

Especifico

Manual especifico de reclutamiento y selección: se refiere a una área (personal).

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actitud.

Manual especifico de política de personal: Se enfoca a definir “políticas” pero de un área especifica de la organización.

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de una área especifica.

= PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DE MANUALES =

Es imprescindible una planeación cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ello y que se distribuyan oportunidades.

En esta parte se presentan algunas indicaciones generales para la elaboración de los manuales administrativos que simplifican los esfuerzos al respecto.

a) ¿De quien es la responsabilidad?

b) Planeación y elaboración de manuales.

c) Programación del plan.

d) Presupuesto.

= EL PROCESO DE ELABORACIÓN =

En esta parte se proporcionan las directrices para la elaboración de los manuales administrativos, aunque no existe un modelo fijo, sé presentan las circunstancias más generalizadas en la practica, sin embargo, puede haber variaciones sustanciales, de acuerdo a criterios específicos.

A) RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN

La información que se requiere se obtendrá normalmente siguiendo uno o varios de estos métodos: Investigación documental, observación, cuestionarios y entrevistas.

B) PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de la información, con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el contenido del manual.

También es importante indicar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos posteriormente; para ello es necesario realizar reuniones con los representantes de las áreas que van a ser incluidas en el manual.

C) REDACCIÓN

El primer paso es tomar en cuenta a que personas estarán dirigidos los manuales, con el propósito de que el lenguaje utilizado de los mismos resulte claro, preciso y comprensible, es necesario también tener en cuenta los objetivos del manual.

D) ELABORACIÓN DE GRAFICAS.

Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son: organigramas, diagramas de flujo, cuadros de distribución de actividades, distribución de espacio, formas, etc. Su elaboración deberá hacerse utilizando las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentación a fin de facilitar la comprensión de los mismos.

E) FORMATO Y COMPOSICIÓN

El formato de los manuales administrativos puede presentar diversas características, las que dependen de la finalidad de los mismos así como el tipo de material que forma parte de su contenido y de las limitaciones de los equipos de impresión o reproducción disponibles.

Es recomendable utilizar los formatos de hojas intercambiables a fin de facilitar la revisión y actualización de los dichos manuales.

Numeración de páginas

Numeración de páginas por sección

Numeración de las páginas de documentos

Composición

Encabezamiento de páginas

F) REVISIÓN Y APROBACIÓN

LA REVISIÓN

El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse que llevan a cabo las correcciones necesarias. Ya que el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarquía que el analista, la coordinación de las revisiones deben hacerse con tacto y diplomacia.

LA APROBACIÓN

Posterior a la revisión del proyecto del manual, deberá someterse a la aprobación de las autoridades correspondientes, con el propósito de poder iniciar la reproducción del mismo y posteriormente su distribución.

G) DISTRIBUCIÓN Y CONTROL

Una vez que un manual ha sido elaborado, revisado, aprobado e impreso el paso siguiente es su distribución. Para ello se recomienda realizar una serie de pláticas de difusión y de instrucción sobre su uso personal encargado de realizar las funciones, actividades y operaciones indicadas en el mismo.

Es importante hacer hincapié que las personas directamente involucradas directamente en el uso de los manuales conozcan con detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento suficiente del mismo y pueden consultar tales documentos, por tan solo a ellos hay que proporcionarles.

CONTROL DE LOS MANUALES

Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la racionalidad administrativa, elabore una selección y registro de funciones y unidades administrativas que deben contar con ejemplares de los manuales, con el propósito de proporcionarles de manera permanente la formación necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos.

H) REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

Un manual no concluye nunca. Es posterior a la distribución, que dará mucho por hacer.

REVISIONES PERIÓDICAS.

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se recomienda mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas.

En la mayoría de los organismos sociales se producen cambios con rapidez provocando que la tarea de actualización de los manuales, sea una actividad permanente.

Para llevar a cabo lasa actualizaciones de los manuales podemos hablar de dos métodos:

Actualizaciones no planeadas.

Actualizaciones planeadas.

= EL PROCESO DE ACTUALIZACIÓN =

E la mayoría de las organizaciones, se presentan cambios o modificaciones contantes, debido a que agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos, que prestan bastante importancia, deberán reflejarse rápidamente en el manual de organización o procedimientos, aunque sea necesario volver redactar o suplir el documento relativo a la interpretación de la estructura organizacional y la estructura de la empresa.

A) PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La planeación establece “lo que se va hacer”. Después viene el trabajo de sistemas y procedimientos u organización y métodos, para determinar “como”, se ejecutan las actividades autorizadas y asignadas.

B) EJECUCIÓN DE LA ACTUALIZACIÓN

Aquí se consideran las medidas tendientes a mantener en vigencia los manuales administrativos. En la mayoría de las organizaciones, se llevan a cabo cambios constantes, debido a que se integran nuevos trabajos o se hacen mejora en los trabajos rutinarios.

ELIMINACIÓN

Como regla general la función, procedimientos, política, reemplazada tiene que ser eliminada del manual el día en que lo nuevo entra en vigencia destruyendo las hojas o bien archivándolas en una carpeta fuera de vigencia.

C) CONTROL DE LA ACTUALIZACIÓN

Todos los cambios en los manuales deben pasar por un control central, para que obtengan la autorización y conformidad adecuadas en los resultados. De no llevar acabo este control, resultara confusiones y malas interpretaciones.

Pero sí se prevén un número considerable de hojas revisadas, deben seleccionar una encuadernación adecuada para integrar estos cambios. Existen tres categorías básicas en los manuales administrativos estas son: Legibilidad, referencia y revisión.

EVALUACIÓN DE MANUALES

En la actualidad la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil o más trabajadores, tienen experiencia amplia sobre el empleo e los manuales administrativos. En nuestro medio no es muy común encontrar que las organizaciones utilicen los manuales administrativos como herramientas de administración. De aquellos que circulan, es común encontrar que no reúnen condiciones satisfactorias.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

La asignación de responsables es esencial, incluso si la organización se compone de poco personal, porque estos deben distribuirse su tiempo tan eficiente como sea posible.

Lo esencial para diseñar estructuras organizacionales es tener cono cimiento actual y u buen cono cimiento de las necesidades futuras, posibilidades que el sistema propuesto tienda a ser deficiente.

La acción de diseñar estructuras organizacionales implica básicamente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. El propósito de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y la forma de crear adecuado sistemas de organización.

= CONCEPTO =

La palabra organización viene del griego “organon”, que significa instrumento. Pero quizá ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra “organismo”.

Lo que es Terry, Sheldon, Beechler, koontz, Ó Donnell, Petersen, Plowman y Litterer; tienen una idea de organización un poco mas científica y definida, pero nosotros la definimos así: “La organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr con su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados

= IMPORTANCIA =

La organización, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que han señalado respecto a como debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwick llama de mecánica administrativa.

A nuestro juicio, confundir la organización con la integración reviste de mezclar lo teórico con lo practico. Lo anterior no significa que se niegue en forma alguna que la organización requiere tomar en cuenta constantemente los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer para adaptarse a ellos, pero creemos que debe precisarse primero como debería ser la organización, y después integrar esta, como resulte más conveniente de acuerdo con los elementos que se disponen, pero sin perder de vista aquello a que debe tenderse.

De hecho, la organización y la integración guardan la máxima conexión, pero parece más conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus propios principios y de manera separada.

= FORMA =

Es aquella estructura organizacional planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva.

La organización formal se identifica por dos características:

Una estructura en la cual el personal trabaja colectivamente.

Una estructura que permite el desempeño efectivo de las actividades relacionadas con el objetivo.

La organización formal es el resultado de decisiones explicitas y de naturaleza prescriptiva, se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los “manuales de organización” .

= ORGANIZACIÒN LINEAL O MILITAR =

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad coñlectivas, se transmiten, integramente por una sola linea para cada persona o grupo. (ver anexo No. )

En este tipo de sistema cada nindividuo no tiene sino un solo jefe para todos, ni recibe ordenes, consiguientemente, màs que èl, y a èl solo reporta.

= ORGANIZACIÒN FUNCIONAL O DE TAYLOR =

Este celebre fu ndador de la adm. Cientifica, observo que la organizaciòn lineal no se da la especificaciòn, hacia notar que un mayordomo debiatener conocimiento de ocho campos.

1.- tomar tiempo y determinar costos.

2.- hacer tarjetas de instrucciòn.

3.- establecer itinerarios de trabajo.

4.- vijilar la disiplina del taller.

5.- cuidar el abstecimiento oportuno de materiaales, instrumentos, etc.

6.- dar adiestramiento.

7.- llevar control de calidad.

8.- cuidar el mantenimiento t reparaciòn.

= ORGANIZACIÒN LINEAL O STAFF =

Este sisteme trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados.

de la organizaciòn lineal conserva la autoridad y responsabilidad.

Pero la autorifad lineal rtecibe acesoramientoy servicio de tecnico, especializados para cada funciòn.

Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo que significa “cesoramiento y servicio”.

TÉCNICAS DE RECOPILAR INFORMACIÓN

Existen diferentes tecnicas de recopilar informaciòn, las cualaes ocupan normalmente la empresa siguiendo uno varios de esos metodos: Analisis doc, observaciòn directa, cuestionario y entrevista.

= ANÁLISIS DOCUMENTAL =

Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además de los conocimientos de esta técnica, requiere tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirán explicaciones generales que les ayudaran a apreciar más exactamente los elementos de cada puesto.

= OBSERVACIÓN DIRECTA =

Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen actividades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por un proceso que abarca un día o más.

Durante las observaciones conviene toar datos escritos, pues fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todos.

= CUESTIONARIO =

Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con, lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a un departamento o sección de los otros. Estos elementos son frecuentas, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, es todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.

Lo ordinario es usar varios métodos de recopilación al mismo tiempo, como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta ayuda inmejorable, nunca debe perder de vista quien analiza que no investiga trabajadores, sino puestos.

ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO

Diseño de la muestra

Aplicación de un cuestionario piloto

Recopilación del cuestionario definitivo

Tabulación

Análisis e interpretación de resultados

ESTRUCTURA

encabezado

objetivo

instrucciones

cuerpo del cuestionario

= LA ENTREVISTA =

Las entrevistas han llegado a ser cruciales en los programas informativos. Básicamente, tienen dos objetivos: provocar reacciones y buscar comentarios, funciones que a menudo se superponen. Las entrevistas en busca de hechos predominan cuando los sucesos periodísticamente interesantes acaban de ocurrir. Los espectadores o los oyentes escuchan a un agente de policía, por ejemplo, dando informaciones sobre un crimen que se acaba de cometer, o los que han prestado socorro cuentan lo que ha ocurrido en el accidente o la catástrofe de turno; mientras que las entrevistas que buscan el comentario se suelen hacer a expertos, personajes conocidos u otras figuras claves en la formación de la opinión pública, para que den su visión de los hechos, o simplemente lo explique.

Con los responsables políticos, por ejemplo, se suele buscar, presionándoles, que justifiquen sus decisiones. En los comienzos de la radiodifusión estos dos tipos de entrevistas eran totalmente diferentes, ya que los entrevistadores de personajes públicos, especialmente de los políticos en ejercicio, debían mostrar un respeto sumiso, que contrasta con la actitud actual, casi de interrogatorio a los entrevistados. Evidentemente, el estilo de las entrevistas depende también de diferencias culturales, con lo que varía de unos países a otros, pese a lo cual las similitudes son, hoy en día, mayores que las diferencias.

Las entrevistas pueden ser:

Entrevistas estructurada

Entrevistas mixtas

entrevistas de solución de problemas

entrevistas de provocación de tensión

REINGENIERÍA

La reingeniería en un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los procesos principales de un negocio y los procesos de apoyo claves. Cuando se considera aplicar la reingeniería es importante que se entienda perfectamente que son los procesos y por que son claves del éxito de un negocio.

¿QUÉ ES REINGENIERÍA DE PROCESO?

La reingeniería de proceso es, el método médiate el cual una organización puede lograr un camino radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos contínuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toman la materia prima y la transforma en un producto. Existen procesos por todas partes. Si se toman datos aislados y se toman reglas para organizarlos, ha creado información.

Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades manufactureras crean riquezas.

Un proceso rediseñado es muy distinto a un proceso tradicional. Los procesos rediseñados toman diferentes formas, pero en general podemos dar algunas características típicas de los mismos:

1) Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie, y muchos oficios o tareas que antes eran distintos, ahora se integran en uno solo. Es una compresión horizontal del trabajo. Por ejemplo, una persona, llamada trabajador del caso, ejecuta todo el proceso. Al eliminar pases de tareas se eliminan errores y ahorra tiempo. También hay 'equipos de caso': un grupo ejecuta todas las tareas.

2) Los trabajadores toman decisiones: Es una compresión vertical, porque ahora los trabajadores ya no consultan al superior jerárquico y pueden tomar sus propias decisiones. Hay así menos demoras, costos más bajos, mejor reacción del cliente.

3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: No hay por qué respetar un orden lineal artificial, donde la tarea 2 se hacía al finalizar la tarea 1. Ahora ambas pueden hacerse simultáneamente, con lo cual se gana tiempo.

4) Los procesos tienen múltiples versiones: Es el fin de la estandarización, y consiste en usar múltiples versiones de un mismo proceso, para poder ofrecer diversos productos (y no uno solo) a un mercado siempre cambiante.

5) El trabajo se realiza en el sitio razonable: muchos departamentos complejizan la operatoria y pasar información de unos a otros aumentan mucho los costos administrativos. Una solución es contratar los servicios de una empresa para que haga ese trabajo.

6) Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados usan controles solo hasta donde se justifican económicamente. Muchas veces, controlar abusos es más caro que los abusos que se cometen.

7) La conciliación se minimiza: se logra disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, con lo cual se reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación. Por ejemplo el proceso Frod tenía tres puntos de contacto del cliente con los vendedores: en la orden de compra, en el trámite de recibo de documentos, y en el pago de la cuenta. La orden de compra podía no estar de acuerdo con el recibo o con la factura, lo que aumentaba las probabilidades de incompatibilidad.

8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Cuando un proceso es muy complejo que no puede hacerlo una sola persona o un pequeño grupo, puede dejárselo en manos de un gerente de caso.

9) Prevalecen operaciones híbridas centralizadas: descentralizadas: consiste en aprovechar simultáneamente las ventajas de las operaciones centralizadas y las descentralizadas. La informática permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran autónomas (descentralización), y al mismo tiempo la información está centralizada en la red informática: todos tienen rápido acceso a todas las unidades.

= ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR? =

Las compañías no son las que rediseñan procesos, sino las personas que desempeñan ciertas funciones de reingeniería. Estas funciones son las siguientes:

1) Líder: es un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Persuade a la gente para que acepte las perturbaciones radicales que conllevan un proyecto de reingeniería. No es una función asignado, sino que lo desempeña por propia iniciativa.

2) Dueño del proceso: Es un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él. En dueño del proceso debe tener cierto prestigio, autoridad y poder en la compañía.

3) Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. Se ocupan de las tareas pesadas del rediseño, pues son los que reinventan el negocio en la práctica.

4) Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

5) Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía. Idealmente, las relaciones entre todos estos papeles serían así: el líder nombra al dueño del proceso, quien reúne al equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar, y bajo los auspicios del comité directivo.

EXPERIENCIA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

En este capítulo se muestra un ejemplo hipotético de cómo podría ser el primer día de una sesión de reingeniería en una compañía de seguros ficticia. Es decir, comienza a ilustrarse la parte creativa de la reingeniería, donde debe hacerse lo que uno quiera y abandonar los viejos modelos de organización.

Para concebir ideas, los equipos de reingeniería pueden aplicar tres tipos de técnicas: 1) aplicar audazmente uno o más principios de reingeniería, 2) buscar y destruír supuestos, y 3) buscar oportunidades de aplicación creativa de la tecnología.

En los seminarios donde se enseña reingeniería, los alumnos manifestaron que no sólo aprendieron esas tres técnicas, sino también otras cosas, como por ejemplo, que:

No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.

Es útil ser de afuera.

Hay que descartar las ideas preconcebidas.

Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.

La reingeniería se hace mejor en equipos.

No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.

No es difícil concebir buenas ideas.

La reingeniería puede ser divertida.

ÉXITO EN LA REINGENIERÍA

 

Finalmente, los autores dan en este capítulo una serie de 'consejos' para fracasar en un emprendimiento de reingeniería, y son los siguientes:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.

No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poca importancia.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba en la escala jerárquica de la empresa.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energía en un gran número de proyectos.

Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en rediseñar, sin aplicarlos a la realidad de la empresa.

Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.- Prolongar demasiado el esfuerzo. 

INICIACIÓN DE LA REINGENIERÍA

Definición de REINGENIERÍA: "Es la revisión fundamental y el resideño radical que procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

'Fundamental' significa no partir de preconceptos anteriores, sino desde cero. 'Radical' significa no hacer cambios superficiales sino profundos, pues se trata de reinventar el negocio, no de mejorarlo o modificarlo. 'Espectacular' significa dar saltos gigantescos en rendimiento, no hacer simples mejoras graduales o marginales. Las compañías que emprenden reingeniería son las que están en graves dificultades, las que avecinan problemas, pero también las que están en óptimas condiciones, porque tienen aspiraciones y energía.

'Proceso', finalmente, significa estar orientados en el proceso en sí, no en tareas, oficios, personas, estructuras, etc.

Reingeniería no es otra alternativa más de mejorar los negocios, como así tampoco es reconstruir elementos obsoletos de información (reingeniería del software), y tampoco es achicar personal, ni mejorar la calidad del producto, etc., sino rediseñar el proceso de la empresa para que todo cambie radicalmente. Es buscar nuevos modelos de organización: la tradición no cuenta para nada.

DESARROLLO DE LA REINGENIERÍA

Según Hammer y Champy(1994): "…Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporación estadounidense.  Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.  Esto significa que las compañías y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo".

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización.

Los objetivos generales que persigue una reingeniería y gestión de procesos son:

1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto / servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:

= ANÁLISIS DE TRABAJO =

El análisis del trabajo es una función de la gestión de personal cuyo principal objetivo es obtener, analizar y sintetizar información sobre los puestos de trabajo. Información que posteriormente es utilizada en otras actividades de la Dirección de Recursos Humanos como la planificación de recursos humanos, el reclutamiento y selección de personal, el diseño del trabajo o la formación de personal

CONSIDERACIONES BÁSICAS

El mundo está experimentando cambios profundos y acelerados en todos los ámbitos. Las nuevas relaciones en la producción, circulación y distribución configuran una economía internacional más competitiva y una virtual revolución en la organización, tipo y contenido del trabajo.

Así, los cambios en el proceso productivo, los adelantos tecnológicos, la nueva forma de organización laboral y los requerimientos para competir en mercados internacionales han modificado sustancialmente el mercado de trabajo, que se ha vuelto más dinámico. La configuración y contenido de las ocupaciones se torna más compleja. Los empleos ahora requieren más conocimientos y menos habilidades físicas. Los temas ligados a tecnología, trabajo, capacitación y gestión de recursos humanos son tratados como cuestiones centrales de la competitividad y productividad modernas.

Desde el punto de vista de la organización de los procesos de producción, se asiste a una revalorización del capital humano; el perfil del trabajador que se demanda también cambia, exigiéndose un conjunto de nuevas competencias cognitivas, sociales y tecnológicas. Se requiere que la persona sea capaz de adaptarse y promover una nueva forma de organización para el trabajo, caracterizada por estructuras menos jerarquizadas, y que desarrolle actividades variadas y diferenciadas. Se requiere, así, de recursos humanos cualificados, sobre una base más compleja, diversa e integral.

De este modo, la responsabilidad del trabajador ya no se circunscribe a ejecutar una acción permanente y rutinaria, sino que consiste, además, en analizar el proceso con un enfoque integral, para lograr la mejora continua del mismo y su adaptación al cambio. Entre las nuevas formas de organización del trabajo, cabe destacar la ampliación y enriquecimiento de tareas, la polivalencia de la mano de obra, la organización modular y los grupos semiautonómos de trabajo.

Asimismo, es cada vez más frecuente el involucramiento de los trabajadores en el control de calidad y la planificación del trabajo, en la integración de equipos, en el mantenimiento preventivo del equipo, en el diagnóstico y solución de problemas de la producción y en la rotación de tareas.

EL ANÁLISIS OCUPACIONAL

Tiene como objetivo identificar el conjunto de comportamientos laborales básicos y genéricos requeridos en los trabajadores, y que son comunes a las distintas áreas ocupacionales del aparato productivo.

El propósito no es la identificación de comportamientos de una determinada ocupación, ni las diferencias de ésta con las otras, sino que parte de la identificación y análisis de comportamientos ocupacionales similares que son compatibles a diferentes ocupaciones. Este inciso describe la metodología específica empleada en el estudio para la identificación de competencias.

Se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. La relación de la función constituye el principio de la selección de los datos relevantes. En este caso se buscan aquellos elementos de habilidades y conocimientos relevantes para la solución del problema y/o resultado, más allá de lo que ya está resuelto.

= PROCESO DE TRABAJO =

PROCESO:

Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan en una organización y a las que se le destinan recursos para crear un producto que tiene valor para un cliente interno o externo Presentan ciertas características:

Se trabaja con recursos, (Materiales, energía, información) que se transforman durante el proceso.

Tiene alguna lógica, un método o racionalidad dominante que se mantiene durante la actividad y que permite identificar el proceso.

Son las actividades a través de las cuales utilizando, el consenso, la negociación y el poder las partes definen propósitos generales que les permiten unir sus esfuerzos en el marco de la organización

= ANALISIS Y MEDICIÒN =

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

DE CONDUCCIÓN Y DECISIÓN:

Son las actividades tendientes a resolver problemas, establecer preferencias, definir rutinas para elegir cursos de acción etc.

DE INFLUENCIA, MOTIVACIÓN, Y COMUNICACIÓN:

Son las actividades a través de las cuales se ejerce la autoridad, fijando pautas o criterios de comportamiento que guían a los integrantes, intercambiando información y construyendo significados compartidos.

DE OPERACIONES BÁSICAS: En todas las organizaciones sin importar su tamaño u objetivos, se realizan una serie de actividades o procesos:

Compra

Producir

Vender

Comprar

Forman el ciclo de operaciones.

Trabajan sobre productos o prestaciones visibles.

Todas las actividades organizacionales se desarrollan alrededor de los mismos.

Es sobre estos últimos don de enfatiza la técnica conocida como “Reingeniería”, analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a empezar inventando una manera de hacer mejor el trabajo.

Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser estrictamente necesarios hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para la cual la organización fue creada.

Luego hay que preguntarse cuales son los procesos que se pueden prescindir, es decir eliminar.

Tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización piramidal.

Una vez que los procesos críticos son identificados y diagramados hay que resolver cuales necesitan reingeniería y el orden a seguir.

Ninguna organización puede rediseñar todos sus procesos críticos simultáneamente se pueden seguir tres criterios de elección.

Disfunción ¿Qué procesos críticos están en mayores dificultades?

Importancia ¿Cuales ejercen el mayor impacto en los clientes?

Factibilidad ¿Cuales son los más factibles de una feliz reingeniería?

= EL MÉTODO DE LOS SIETE PASOS =

El primer paso incluye la clarificación de los términos y de los conceptos que no han sido fácilmente comprendidos haciendo uso del conocimiento de los propios miembros del grupo.

Esto es:

1.- Explorar el caso individualmente

a.- Escribir un inventario de términos importantes y conceptos relacionados

b.- Identificar los términos que desconocidos o no familiares

En el segundo paso el grupo tiene que ponerse de acuerdo con la definición del problema. En el ejemplo dado arriba, los estudiantes de medicina pueden decidir que el problema se centra en los mecanismos del control del movimiento.

2.- Definir con el grupo el problema (oculto) que trata el caso

a.- Usar la imaginación

b.- Formular suposiciones e ideas

El tercer paso consiste en el análisis del problema mediante la generación de hipótesis e ideas sobre la naturaleza de los procesos subyacentes. Estas ideas e hipótesis se basan en los conocimientos anteriores del estudiante con respecto al problema actual. Por ejemplo: en el caso de los estudiantes de medicina el movimiento es coordinado por el sistema nervioso central, así que podría ser que bebiendo alcohol se altere la conductividad de los nervios o que el alcohol tenga una influencia negativa en las energías de la concentración debido a las cuáles es difícil abrir la puerta y así sucesivamente.

3.- Intentar abordar el problema individualmente

a.- Utilizar los conocimientos comunes

b.- Poner a prueba suposiciones

c.- Tratar de formular hipótesis (sí fueran necesarias)

En el cuarto paso las distintas explicaciones del problema se resumen en un modelo coherente del problema. Durante estos cuatro pasos del análisis del problema, emergen cuestiones que requieren una exploración adicional. Éstas cuestiones sacadas por los estudiantes durante el proceso de aprendizaje son los asuntos que, en opinión del grupo, son esenciales y que deben estudiarse para resolver el problema final. Los ejemplos de aprendizaje sobre cuestiones generadas por el problema descrito más arriba podrían ser como sigue: ¿cómo funciona el control y la regulación del movimiento vía el sistema nervioso central? Y ¿cuál es la influencia de tomar bebidas alcohólicas sobre el sistema nervioso central?

4.- Organizar las ideas con el grupo

a.- Tormenta de ideas para encontrar respuestas provisionales o una solución

b.- Identificar palabras, conceptos y aspectos que no se entienden completamente

En el quinto paso, los estudiantes aprenden a dar respuesta a esas cuestiones para adquirir un mayor conocimiento del problema en discusión. Como tal, éstas cuestiones generadas por el grupo de estudiantes sirven como guía para estudiar la literatura relacionada o buscar otras fuentes, tales como ayudas audio-visuales que tengan que ver con el problema final.

5.- Priorizar necesidades de aprendizaje y objetivos

a.- Determinar sus objetivos de aprendizaje individuales

b.- Inventariar con el grupo todos los objetivos individuales de aprendizaje

c.- Priorizar y seleccionar objetivos de aprendizaje relacionados con el problema

Asignar tareas para ser realizadas individualmente

El sexto paso abarca actividades individuales de estudio y toma generalmente dos días. Posteriormente, el grupo se reúne por segunda vez e intentan sintetizar e integrar la información nueva adquirida. Los estudiantes se informan unos a otros sobre sus resultados y se corrigen cuando sea necesario. Las cuestiones que todavía no hayan sido comprendidas del todo se clarifican más a fondo.

 

6.- Auto estudio

a.- Completar objetivos de aprendizaje individuales y/o tareas

El paso séptimo tiene como objetivo comprobar si se ha producido una comprensión más profunda del problema y de sus procesos subyacentes. El grupo se reúne dos veces a la semana durante sesiones de dos horas. Durante la primera hora de esta sesión los estudiantes informan sobre los problemas discutidos previamente y sobre lo que encontraron al estudiar la literatura.

Durante la segunda hora de la reunión los estudiantes discuten nuevos problemas y generan las cuestiones para un aprendizaje posterior.

 

7.- Analizar lo que hemos encontrado y solucionar el problema con el grupo

a.- Informar sobre descubrimientos individualmente a los otros componentes del grupo.

b.- Comprobar que todas las tareas han sido realizadas

c.- Compartir y aplicar nuevos conocimientos para encontrar la solución final o la respuesta

d.- Comprobar que todos los objetivos se han alcanzado

METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA:

1.- Creación del equipo global del proyecto.

Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección.

Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir, qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.

2.- Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir, los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización).

El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCES) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.

3.- Relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía.

Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización.

También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.

Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos dónde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino.

4.- Creación de equipos para cada uno de los procesos definiendo el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.

Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.

Además, la definición de líder del proceso -de una manera colaborativa así como los indicadores de los procesos serán muy importantes.

5.- Reingeniería de procesos

Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que se escapan de los contenidos del presente artículo pero básicamente se basan en cinco conceptos:

Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería

El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización

Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organización.

Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.

Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.

6.- Mejora continua de los procesos empleando las técnicas específicas.

Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.

Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)…

7.- Seguimiento y control.

Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.

Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y, por tanto, a los resultados empresariales.

Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras increméntales, la reingeniería consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:

1. Optimización de los procesos empresariales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de información, el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy importante. Una de las posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar información rápidamente a través de la cadena de valor.

Como conclusión, creo que debemos prestarle más atención a los procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organización en su conjunto.

= PRINCIPIO DE MEJORA DE PROCESO =

Actualmente, el proceso es un término genérico dentro del cual se pueden ubicar la Reingeniería como tal, desde el punto de vista de Hammer, pasando por STREAMLINING, Mejoramiento de Procesos, Downsizing, Reestructuración, Transformación, y la Reinvención de Procesos. Esta generalización del término hace importante discutir antes de su aplicación, no solo la metodología, sino sobretodo la meta y el enfoque de su aplicación.

CONCLUSIÓN

En conclusión, cabe mencionar que los temas de organigramas y manuales, son temas que vienen bien definidos y su forma de desglosarse y clasificarse son cosas que uno como administrador o contador debe saber relacionar, para no caer en ciertos errores que muchos cometen por no saberlos manejar; juntamente con su forma de elaboración, son cosas que no se deben de tomarse a la ligera y que son métodos que nos pueden servir para cualquier tipo e trabajo.

En esta investigación me ha servido para conocer un poco mas de lo que es esta materia y de las diferentes técnicas de recopilación y a saber un poco mas de lo que es el diseño de la organización, que son cosas que muchos de nosotros llevamos acabo con respecto a lo que es la escuela y el trabajo, por que nos enseña un poco mas de lo que son las entrevistas y cuestionarios, que para mi por lo menos en la escuela, me es de mucha utilidad, y por eso creo que este trabajo me dejo una gran enseñanza.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

BIOGRAFÍAS

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