Características básicas de la empresa (nombre, forma jurídica, localización, número de empleados, cifra de ventas, actividad principal,…).

Nombre: Arcelor, S.A

Forma Jurídica: Sociedad Anónima

Localización: Su sede central se sitúa en Luxemburgo

19, avenue de la Liberté (L-2930 Luxembourg)

La sede central de su  filial en España (Arcelor España S.A) se encuentra en Asturias

Factoría de Avilés, s/n (33468 Trasona - Corvera de Asturias - ASTURIAS)

Las Fábricas de producción de Arcelor, están repartidas por todo el mundo, aunque concentradas principalmente en Francia, Bélgica, Luxemburgo, España, Brasil Rusia.

Pero está presente alrededor de todo el mundo, en más de 60 países, en el Reino Unido, Alemania, Italia, Turquía, Canadá, Argentina, China,…

Nº Empleados: 110.000 Trabajadores (datos 2005)

Cifra de Negocios: 32.600 millones de € (datos 2005)

Actividad Principal: La actividad principal de Arcelor, por su cifra de negocios (más del 50% del total) y por su porcentaje de empleados (53%), es la fabricación de productos planos de acero (desbastes, chapa gruesa, bobinas laminadas en caliente, bobinas laminadas en frío y acero prepintado y con recubrimiento metálico.)

Producción: 53.6 millones de toneladas de acero (datos 2006)

Actividades o negocios que la empresa desarrolla.

A) Fabricación de productos planos, del que es el primer productor mundial.

Su cartera de productos abarca todos los productos planos: desbastes, chapa gruesa, bobinas laminadas en caliente, bobinas laminadas en frío y acero prepintado y con recubrimiento metálico.

Estos productos se utilizan en los mercados del automóvil, y también en aplicaciones industriales tales como electrodomésticos, construcción, ingeniería civil, construcción mecánica, transformación y embalaje.

En Europa, el equipo Arcelor Client Value ofrece a sus clientes acero para el automóvil y para aplicaciones industriales, mientras que Arcelor Packaging satisface las necesidades de la industria de los envases.

Arcelor Brasil es responsable de los productos planos en Latinoamérica.

Fabricación Productos largos, del que también es el primer productor mundial.

En el área de actividad de Productos Largos, Arcelor estructura su oferta en las siguientes categorías:

• Productos denominados "commodities" (productos laminados): perfiles ligeros y medianos, perfiles comerciales, redondo corrugado y alambrón

• Productos especiales (productos laminados): tablestacas, perfiles estructurales pesados, perfiles especiales, carril y alambrón de calidades especiales

• Productos trefilados: steelcord, hose wire, saw wire y productos trefilados de acero bajo en carbono

Los productos largos laminados se utilizan básicamente en los mercados de la construcción, infraestructuras y bienes de equipo. Los productos trefilados se destinan a múltiples aplicaciones, tales como la fabricación de neumáticos (steelcord), usos agrícolas (alambre para emparrados, malla soldada), industriales (hilos galvanizados para pantallas de cables) y aplicaciones en la construcción (fibras).

La organización del área de actividad de Productos Largos se articula en torno a tres “Business Units”(Unidades de negocio):

Productos Largos Europa, que agrupa las unidades de producción de:

• Bars (perfiles comerciales, redondo corrugado)

• Wire Rod (alambrón)

• RPS (tablestacas, carril y perfiles especiales)

• Sections (vigas y perfiles)

Productos Largos Sudamérica, constituida por las actividades de productos largos y trefilerías de:

• Belgo (Brasil)

• Acindar (Argentina)

• Pujol Martí (Costa Rica)

Trefilerías, que agrupa las unidades de producción Steelcord y productos trefilados de Acero Bajo en Carbono.

Cada “Business Unit” es responsable del conjunto de procesos de investigación, fabricación y comercialización de sus correspondientes productos.

Fabricación Aceros inoxidables, del que es uno de los líderes mundiales en producción.

Arcelor produce la totalidad de la gama de productos planos de acero inoxidable y de aleaciones.

Los aceros inoxidables se utilizan en cuatro grandes mercados:

• electrodomésticos y equipamientos domésticos (fregaderos, utensilios de cocina, cubertería) 

• automóvil (tubos de escape principalmente)

• construcción y mobiliario urbano (fachadas, equipamientos)

• industria (en particular, en las industrias alimentaria, química y petrolera)

La actual gama de productos de acero inoxidable da respuesta a las necesidades de los clientes que buscan materiales atractivos, de fácil mantenimiento y resistentes a la corrosión y a las altas temperaturas.

Las principales unidades operativas de la Business Unit de aceros inoxidables son:

• UGINE & ALZ (Europa)

• Acesita (Brasil)

• IUP Stainless

• Imphy Alloys

Distribución/transformación/ Arcelor Steel Solutions&Services (A3S)

A3S es el principal cliente de las Unidades de Negocio de Productos Planos y Productos Largos del Grupo Arcelor, y adquiere asimismo productos de acero de proveedores externos.

A3S ofrece una amplia gama de soluciones innovadoras y se centra en la fidelización de sus clientes a través de un servicio de alta calidad, acorde con las crecientes exigencias en sus mercados clave (automóvil, industria general, ingeniería civil, construcción, electrodomésticos...). Esta estrategia permite a A3S acompañar los proyectos de crecimiento y transformación de sus clientes tanto en la Unión Europea como en otras regiones, en línea con la estrategia global del Grupo Arcelor.

Las actividades desarrolladas por la Business Unit A3S de Arcelor se caracterizan por:

• cultura de innovación

• proximidad a una clientela dispersa, fidelizada con ayuda de una amplia organización comercial

• amplia oferta logística y de servicios

• experiencia técnica en la promoción de "soluciones de acero"

• aportación de valor añadido a los productos siderúrgicos comercializados

La Business Unit A3S está estructurada en cinco unidades operativas, dedicadas a actividades específicas y complementarias, cuyos principales suministradores son las Business Units de productos planos y productos largos:

• Arcelor Steel Service Centres

• Arcelor Distribution

• Arcelor Construction

• Arcelor Projects

• Arcelor International

Con sus numerosas plantas e instalaciones de acabado situadas a proximidad de sus clientes, A3S ofrece una completa gama de productos y soluciones al mundo de los sectores industriales consumidores de acero.

Señalen alguna o algunas decisiones estratégicas que la empresa ha adoptad en cada uno de los niveles estratégicos.

Decisiones de estrategia corporativa

• Adquisición del grupo siderúrgico canadiense Dofasco, a principios de 2006, para reforzar y consolidar su presencia industrial en esta región.

• Fusión, en 2006, con la compañía siderúrgica rusa más importante, Severstal. para contrarrestar la OPA de la anglo-india Mittal, dando lugar a la mayor empresa siderúrgica del planeta.

• Arcelor se fusiona con Mittal Steel, tras la OPA lanzada por esta última sobre las acciones de Arcelor, y forman el grupo Arcelor Mittal S.A

Decisiones de estrategia de negocios

• Arcelor Automotive y Material Sciences de Corporation anuncian su alianza estratégica para el desarrollo de chapa sándwich destinada a los fabricantes europeos de automóviles.

• Arcelor Parking ha desarrollado Creasteel, un nuevo producto en acero con excelentes propiedades de embutición que permite producir embalajes de formas complejas y atractivas.

Decisiones de estrategia funcional

• Inauguración de la planta Carinox en Bélgica (2006), para reforzar su posición en la fabricación de productos de acero inoxidable.

• Arcelor invierte más de 40 millones de euros en sus plantas de Asturias, con el objeto de mejorar la competitividad. Con ello se pretende aumentar la producción de acero líquido a través del soplado alternativo, la mejora en materia de salud y medio ambiente y la optimización de la calidad de los productos.

Identifique algún ejemplo de estrategia deliberada y realizada en la empresa.

Dentro de la estrategia deliberada y consensuada de Arcelor, enfocada hacia la consolidación de su posición de liderazgo en el mercado del automóvil para mantener su rentabilidad en este sector, se construye un centro de servicios (en 2006), junto a la compañía española Bamesa (que suministrará productos de acero de alta calidad preparados para aplicaciones específicas, destinados a la industria del automóvil y a los fabricantes de electrodomésticos).

La construcción de este centro de servicios, supone la realización de esa estrategia previamente deliberada, que aunque sólo por ese nuevo centro no se asegure la consolidación si se está intentando.

5. Indique los accionistas principales de la empresa. ¿Se trata de una empresa familiar? ¿Es filial de una corporación? ¿Cotiza la empresa en bolsa?

Arcelor es un grupo de empresas que cotiza en Bolsa y cuyo capital en Bolsa representa cerca del 85% del capital total. Los accionistas ocupan un lugar prioritario en el gobierno corporativo del Grupo: ningún accionista tiene consideración de minoritario y cada acción da derecho a un voto. Para Arcelor, la defensa de los intereses de todos sus accionistas constituye un objetivo primordial.

En este contexto, Arcelor centra su estrategia en productos de alto valor añadido y la aplicación de dicha estrategia se enmarca en una política inversora que garantiza una excelente rentabilidad del capital empleado.

A 31 de marzo de 2006, el número de acciones de Arcelor emitidas era 639.774.327, y la estructura accionarial era la siguiente:

Las acciones de Arcelor cotizan en:

• La Bolsa de Luxemburgo

• Mercado Eurolist Euronext Brussels

• Mercado Eurolist Euronext Paris

• Y las bolsas de Madrid, Barcelona,

Bilbao y Valencia.

6. Analice los Stakeholders o grupos de interés principales de la empresa. En su opinión, cual es el poder relativo de cada uno de ellos.

INTERNOS

EMPLEADOS:

Arcelor cuenta con más de 110.000 trabajadores repartidos por más de 60 países. La diversidad cultural constituye para Arcelor una ventaja fundamental. La riqueza de competencias y una mentalidad abierta son los valores que hacen de Arcelor un gran grupo internacional. 

Articulando su actuación en torno a valores como el respeto, el diálogo y la eficacia, Arcelor garantiza la Seguridad y Salud de sus trabajadores y los apoya en el desarrollo de sus competencias, creando así valor a largo plazo.

DIRECTIVOS:

• Director general: Roland Junck.

• Director financiero: Gonzalo Urquijo.

• Presidente de la Dirección General CEO: Guy Dollé.

• Vicepresidente de la Dirección General CEO adjunto: Michel Wurth.

ACCIONISTAS:

(*) Incluidas las acciones en autocartera

Plan de creación de valor para los accionistas:

• Estrategia: prioridad a los márgenes frente a los volúmenes - El EBITDA por tonelada aumentó un 29% en 2005.

• Objetivo de EBITDA normalizado de 7.000 M€ con un potencial de crecimiento adicional en un entorno de mercado favorable.

• Objetivo de generación sostenible y regular de cash flow libre de 4.400 M€ anuales.

• Compromiso de mejoras de gestión y sinergias por valor de 2.200 M€ en el periodo de tres años.

• Reducción de inversiones industriales en 400 M€ anuales: las inversiones industriales se situarán en 1.300 M€ anuales, considerando el perímetro comparable.

• Reducción del fondo de maniobra en 800 M€ (horizonte 2008).

• Continuidad de la política progresiva en materia de dividendos: ratio de distribución de dividendo normalizado del 30%.

• Política de adquisiciones centrada exclusivamente en adquisiciones que supongan una sustancial generación de valor y ofrezcan un nivel de ROCE superior al objetivo del 15% (antes de impuestos) a lo largo del ciclo.

EXTERNOS

CLIENTES:

Arcelor es un suministrador de productos de acero de alta calidad que ocupa una posición de liderazgo en sus 4 principales mercados:

• Automóvil

• Construcción

• Electrodomésticos

• Envases y embalajes

Por ello, sus clientes van a ser empresas de estos sectores principalmente.

Arcelor es el primer proveedor de productos planos para la industria mundial del automóvil, con una cuota de mercado del 15% a escala mundial. También es líder europeo en el mercado de los productos de acero para electrodomésticos.

Entre sus clientes figuran las principales compañías de construcción de aerogeneradores como Gamesa, Vestas, Acciona o General Electric.

Por último, hay que destacar que dado que los clientes forman el elemento más importante para Arcelor, desde 2004 se ha estado desarrollando un nuevo programa de transformación denominado “Performance Trans-formation Program”, dirigido a mejorar todos los servicios de sus clientes. Se crearon 20 grupos de trabajo con más de 100 empleados en cada uno procedentes de todas las aéreas del sector con el objetivo de dar respuesta a 3 interrogantes básicos y necesarios para poder satisfacer plenamente a los clientes:

• ¿Cuáles son los clientes a los que Arcelor puede aportar el mayor valor añadido?

• ¿Cuáles son las necesidades específicas de nuestros clientes?

• ¿Qué debemos hacer para mejorar el servicio que les ofrecemos?

PROVEEDORES:

Arcelor no cuenta con muchos proveedores externos. Dado que es un grupo de empresas muy grande, entre ellas mismas abastecen todas las necesidades de cada uno de ellas.

• 371 sociedades consolidadas por integración global (además de Arcelor SA).

• 186 sociedades contabilizadas por el método de la participación

COMPETIDORES:

Los principales competidores de Arcelor antes de la fusión, eran Mittal Steel, Nipon Steel y Posco.

Mittal Steel es una compañía líder mundial en el sector siderúrgico y está controlada por el multimillonario de origen hindú Lakshmi Mittal.
Con sedes en Holanda y el Reino UnidoLa, la empresa se fundó en octubre de 2004 a través de la fusión de los grupos holandeses Ispat International y LNM Holdings. En abril de 2005, la empresa completó una secuencia de quince años de adquisiciones al hacerse con la compañía estadounidense International Steel Group (ISG), por 4.500 millones de dólares. A finales de octubre de 2005, Mittal Steel concretó la compra de la siderúrgica ucraniana Kryvorizhstal, por 4.800 millones de dólares.

Nipon Steel es una empresa japonesa y Posco de Corea del Sur.

A principios de 2006, Mittal Steel era la primera empresa líder mundial del sector del acero, seguida de Arcelor y en tercera posición Posco.

Dado que Arcelor es una gran empresa a nivel mundial cuenta con gran poder con respecto a sus grupos de interés. Gracias al gran tamaño con el que cuenta en la actualidad, esto le permite además de obtener grandes ventajas en costes derivadas de las economías de escala, un alto poder de negociación frente a sus clientes. No obstante, podemos decir que los accionistas ejercen gran presión sobre la empresa y estos pueden influir de manera importante en las actuaciones de la empresa.

7. Utilicen los últimos estados financieros que disponen de la empresa. Señale el beneficio contable y económico de la empresa, considerando un coste de los capitales propios del 8%.

El beneficio económico es el excedente disponible en la empresa después de hacer frente a todos los costes de los inputs, incluidos el capital. Este beneficio incluye tanto el coste de los capitales ajenos como el de los capitales propios, mientras que el beneficio contable tan solo incluye el coste de los capitales ajenos.

	2004	2005	2006
Bº ECONÓMICO	2314	3846	3007
CAPITALES PROPIOS	12317	17633	22086
COSTE DE LOS CAPITALES PROPIOS (8%)	985.36	1410.64	1766.88
Bº CONTABLE	3299.36	5256.64	4773.88

Para calcular el beneficio económico, hemos obtenido de los balances de la empresa de los correspondientes años, el EVA, puesto que es el principal indicador para medir dicho beneficio.

Para calcular el beneficio contable, tenemos que sumarle al beneficio económico los costes de capital ajeno, puesto que en el beneficio económico ya iba incluido este coste. Lógicamente, el beneficio contable tendrá un valor más elevado que el económico puesto que incluye un coste menos.

8. Determine el ROA, ROE, ROS y ROT. ¿Cómo han evolucionado estos indicadores en los dos o tres últimos años?

Para el cálculo de las rentabilidades vamos a utilizar las cifras de 2004, 2005 y 2006.

• ROA= ROI (Según el modelo de Dupont): Rentabilidad. Económica

ROA= BAIT/ACTIVO TOTAL

• ROE: Rentabilidad financiera

ROE=BENEFICIO NETO/CAPITALES PROPIOS

• ROS: Margen sobre ventas

ROS=BAIT/VENTAS

• ROT: Rotación de los activos

ROT=VENTAS/ACTIVO TOTAL

	2004	2005	2006
BAIT	3.194	4.376	4.454
ACTIVO TOTAL	31.222	35.916	44.839
BENEFICIO NETO	2.314	3.846	3.007
CAP. PROPIOS	12.317	17.633	22.086
VENTAS	30.176	32.611	40.611

En millones de euros

INDICADORES DE RENTABILIDAD DE ARCELOR:

	2004	2005	2006
ROA	0.1023	0.1219	0.10
ROE	0.188	0.218	0.136
ROS	0.106	0.134	0.11
ROT	0.966	0.708	0.905

Con respecto al año 2004 y 2005, todos los indicadores excepto el ROT han aumentado. No obstante, si comparamos el año 2005 con el 2006, vemos que ocurre exactamente todo lo contrario. Todos los índices disminuyen excepto el ROT que aumenta debido sobre todo a que, aunque siguió aumentando las ventas, el activo total de la compañía en 2006 fue muy elevado, y aumentó considerablemente. Aunque el ROT en ninguno de los 3 años analizados es mayor que uno, si hay que decir que se encuentra bastante cerca, por lo que si la empresa desea mejorar su ROA, podría intentar mejorar el ROS, puesto que un aumento en el ROS de la empresa, tendría como consecuencia incrementos más que proporcional sobre el ROA de la empresa.

9. Identificando dos de los principales competidores de la empresa, construya la matriz de Sallenave. ¿Qué se puede indicar de la posición relativa de cada una de las empresas?

Para construir la matriz de Sallenave, vamos a ver los datos pertinentes tanto de Arcelor como de sus dos principales competidores.

Por un lado se encuentra Mittal Steel, grupo de origen indio, la cual antes de la fusión era la empresa líder mundial en el sector de la producción y distribución del acero. En la segunda posición se encontraría Arcelor, y por último el grupo siderúrgico surcoreano Posco, que es el tercer productor de acero a nivel mundial.

Para ello, vamos a utilizar los datos económico-financieros del año 2006.

	ARCELOR	MITTAL STEEL	POSCO
BAIT	4.454	9754	677
AT	44.839	79.148	31.149
VENTAS	40.611	55.688	4.474
ROI	0.10	0.12	0.021
ROT	0.905	0.703	0.143
ROS	0.11	0.17	0.15

En millones de euros

Los datos con los que contamos pertenecen al año 2006, pero antes de que se produjese la fusión entre Arcelor y Mittal Steel, los cuáles eran las principales empresas productoras de acero en el mundo.

Comentarios de la matriz de Sallenave:

Tras la representación gráfica de la matriz de Sallenave, pasaremos a hacer un breve comentario.

En primer lugar, las tres empresas analizadas tienen rentabilidades positivas puesto que en los tres casos el ROI es mayor que cero.

Vemos que Mittal Steel es la empresa que tiene un ROI más elevado, siendo este igual a 0.12.

En cuanto al ROT, se observa que Arcelor es la que tiene un ROT más elevado, seguida por Mittal Steel. Estas dos empresas, su ROT está muy cercano a la unidad, debido a que su cifra de ventas y su cifra de activo total son muy cercanas. Podemos por tanto afirmar por tanto con respecto al ROT, que Arcelor es la empresa que mejor gestiona sus ventas al obtener un 0.905, frente a un 0.703 de Mittal Steel.

Por último, en cuanto al ROS, Arcelor es la que tiene una cifra más pequeña, siendo de ROS = 0.11, mientras que Posco y Mittal, tienen un 0.15 y 0.17 respectivamente. Por lo que es a Mittal a la empresa que le proporcionan sus ventas más beneficios.

10. Declaración de misión de la empresa.

MISIÓN:

Arcelor tiene como misión la generación permanente de Valor para los accionistas y el personal, a través de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, con un equipo humano comprometido con el proyecto.

Todo ello mediante el liderazgo, la innovación, el desarrollo tecnológico, la competitividad en el mercado de productos siderúrgicos y con la integración de los proveedores en los objetivos de la empresa siguiendo los principios de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad.

Arcelor apuesta por el comportamiento preventivo y de mejora continúa materializado mediante el establecimiento de un Sistema Integrado de Gestión (SIG), que posibilita la obtención de nuestros productos en un entorno de trabajo seguro, garantizando la Calidad de los productos y servicios a nuestros clientes, en el marco del respeto absoluto del Medio Ambiente.

VISIÓN:

• Ser líder en los mercados seleccionados en los cuáles actúa la empresa.

• Ofrecer una propuesta de valor de forma que la organización sea reconocida por los clientes como proveedor de referencia de productos innovadores que superen sus necesidades y expectativas.

• Aplicar la metodología WCM (World Class Manufacturing) como Sistema de Gestión para obtener el máximo partido a las capacidades industriales así como el continuo desarrollo de su equipo humano alcanzando un entorno de trabajo estimulante y motivador.

• Ser una empresa perfectamente integrada en la comunidad fomentando el cuidado por la Salud, Seguridad y el Medio Ambiente de todas las personas que formamos parte de su hábitat.

VALORES:

• RELACIONADOS CON LAS PERSONAS:

• Salud y seguridad laboral.

• Ética.

• Liderazgo.

• Espíritu emprendedor.

• Capacidad de decisión a todos los niveles.

• RELACIONADOS CON EL ENTORNO:

• Respeto y protección del medio ambiente. Sostenibilidad.

• Respeto y colaboración con agentes sociales e institucionales.

• Conocimiento y respeto de la competencia.

• RELACIONADO CON LA EMPRESA:

• Rentabilidad.

• Innovación y desarrollo.

• Sistema Integrado de Gestión.

• Metodología WCM.

• Optimización de recursos económicos y humanos.

• Organización dinámica orientada a objetivos.

• RELACIONADOS CON LAS ALIANZAS:

• Satisfacción de los clientes. Calidad, atención, servicio.

• Integración de los proveedores en los objetivos de la empresa.

11. ¿Cuál es el sector de actividad de la empresa?

La actividad principal de Arcelor es la producción y distribución siderúrgica. Arcelor es el numero uno de la industria siderúrgica mundial con una cifra de negocio de 32.600 millones de euros en 2005. Todo ello a través de 4 áreas de actividad estratégica como son los productos largos, productos planos, aceros inoxidables y A3S Arcelor steel solutions and services.

El sector al que pertenece Arcelor es el sector siderúrgico. Arcelor realiza tanto la extracción del acero como la posterior fabricación de distintos productos derivados del acero que más adelante se comentan.

12. Indique algunos de los factores del microentorno o entorno general que en mayor medida puedan influir en las decisiones y resultados de la empresa.

Algunos de los factores del entorno general que en mayor medida pueden afectar a las decisiones y resultados de la empresa son entre otros el avance tecnológico en general, el aumento de consumo de automóviles y bienes de Equipo, así como el auge de la construcción en los últimos años, ya que estos son los principales mercados en los que opera Arcelor.

También la boyante coyuntura económica mundial impulsa el crecimiento del sector siderúrgico, en un contexto marcado por la creciente consolidación de esta industria. La demanda de acero también se ha visto impulsada por el crecimiento de países emergentes como por ejemplo china.

Como aspecto negativo encontramos una serie de legislaciones para la protección del medio ambiente que se han venido imponiendo en los últimos años como peden ser entre otras El protocolo de Kyoto, que supondrá un incremento de los costes para poder llevar a cabo la reducción de las emisiones, el ajuste en el plan de derechos de emisiones de gases de efecto invernadero de noviembre de 2006, la ley de Responsabilidad Medioambiental de octubre de 2007, etc.

El acero es por su naturaleza y múltiples aplicaciones un producto cuya utilización es intensiva y extendida en un considerable número de industrias, la mayoría de ellas en expansión a escala mundial. Con el tiempo la oferta de productos siderúrgicos ha tenido que ajustarse a los exigentes estándares de calidad demandados por tales industrias consumidoras. A principios del siglo XX las diferencias de calidad en los productos de acero eran significativas de unas regiones a otras debido a las deferencias en el acero, que también ha tenido que adaptarse a dichos estándares de calidad.

Cabe destacar también la crisis que tuvo lugar en 2004 en el sector del acero como consecuencia de la prosperidad de la economía china, convirtiéndola en un gran consumidor de materias primas y provocando que los países de occidente se tuvieran que enfrentar a un aumento de los precios del acero, afectando esta crisis a otros sectores económicos como pudo ser el de las construcción.

13. Enumere los principales productos sustitutos.

Los principales productos sustitutos son los productos iguales realizados a partir de materiales distintos al acero, pero si bien hay que decir que la sustitución del acero es muy complicada por las propiedades que incorpora a los productos, esenciales para los sectores clientes que demandan nuestros productos.

14. ¿Cuál es la amenaza real de que nuevas empresas o grupos entren en el sector? Analice las principales barreras de entrada y represalias llevadas a cabo en el sector.

En el caso de que una empresa quiera entrar en el sector del acero no lo va a tener nada sencillo, debido principalmente a las barreras de entrada existentes en el mismo.

La mayoría de las empresas del sector fabrican productos maduros. La producción en masa requiere en la mayoría de los casos fuertes inversiones de capital, la producción en masa y ajustada exige instalaciones muy costosas y de tecnología bastante avanzada, lo que supone barreras de entrada muy importantes, siendo por ello la amenaza de entrada de nuevos competidores muy baja.

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Entre las represalias que sabemos que se han llevado a cabo en el sector siderúrgico podemos destacar las siguientes: Procedimientos antidumping por parte de empresas norteamericanas contra las siderurgia Argentina. Aranceles a la importación, también se han llevado a cabo grandes campañas publicitarias, así como incrementos en los precios de los productos siderúrgicos para hacer frente a la amenaza de nuevos competidores.

15. En función de los datos de algún directorio de empresas determine el ratio de concentración del sector (CR4). ¿Qué podemos deducir de los resultados obtenidos?

Vamos a suponer que las empresas que conforman el sector metalúrgico para realizar un análisis de la concentración del sector en 2004 son: Mittal Steel, Arcelor, Nippon Steel, Posco, JFE Holdings, Shanghai Boasteel, Coros, Nucor, ThyssenKrupp, US Steel y Rica Acciao.

EMPRESA	Cifra de ventas	Cuota mercado	%
Mittal Steel	22.197	0.1003	10.03%
Arcelor	41.160	0.1859	18.59%
Nippon Steel	27.696	0.1251	12.51%
Posco	23.158	0.1046	10.46%
JFE Holdings	23.416	0.1058	10.58%
Shanghai Boasteel	19.524	0.0882	8.82%
Corus	17.891	0.0808	8.08%
Nucor	11.376	0.0513	5.13%
ThyssenKrupp	11.401	0.0515	5.15%
US Steel	13.969	0.0631	6.31%
Riva Acciao	9.572	0.0432	4.32%
TOTAL	221.360	1	100%

Millones de dólares (2004)

CR4 = 52.14%

Ante la dificultad de obtener las cifras de ventas de la totalidad de las empresas del sector, se ha considerado sólo las empresas más importantes para realizar este indicador, que indica que dicho sector está concentrado, pues sólo las 4 con mayor cuota de mercado realizan más de la mitad de las ventas del mismo, más concretamente un 52.14%.

No se ha realizado el cálculo del ratio CR8, puesto que al trabajar sólo con una muestra de 11 empresas, no tiene sentido calcular la concentración de 8 de ellas, pues suponen prácticamente la totalidad.

16. Examine, con los datos de que dispone, la rivalidad entre los competidores establecidos en el sector, considerando cada uno de los factores que determinan dicha rivalidad.

En este sector, la competencia se realiza sobre todo vía precios, dado que los productos están estandarizados, es por ello que las empresas que cuentan con recursos superiores intenten añadir un valor adicional a sus productos para diferenciarlos en cierta medida frente a los de los competidores.

Según el análisis de rivalidad interna, los factores que determinan la intensidad competitiva son:

1. Grado de concentración: Respecto al grado de concentración ya hemos demostrado anteriormente que estamos en un sector más bien concentrado. También se observa en el sector que existe una gran intensidad competitiva sobre todo entre las grandes empresas ya instaladas en el mismo, que para defender sus cuotas de mercado llevan a cabo constantes guerras de precios, alianzas, etc.

2. Diversidad de los competidores: las diferencias entre las empresas respecto a sus culturas organizativas (Asiáticas vs. Europeas) hace que la intensidad competitiva en el sector aumenta. Y si a ello sumamos que estamos en un contexto global, estos valores se vuelven extremos.

3. Diferencias del producto: El hecho de que la mayoría de los productos están indiferenciados, provoca que la intensidad competitiva sea alta.

4. Barreras de salida.: En este sector encontramos altas barreras de salida, como son los elevados costes hundidos, puesto que la inversión necesaria es muy alta y la tecnología usada es específica, así el alto control gubernamental al que está sometido el sector. Todo esto conlleva una alta intensidad competitiva por la dificultad de salida del sector.

5. Relación entre CF y CV: Al ser muy grandes los CF, la única forma de hacerles frente es a través de economías de escala, con un gran volumen de producción y compitiendo para ello vía precios.

Podemos concluir tras analizar los distintos factores que la intensidad competitiva dentro del sector es alta, habiendo por tanto gran rivalidad interna compitiendo vía precios.

17. ¿Quienes son los compradores del producto o servicio del sector? Analice la sensibilidad de estos compradores al precio del producto suministrado por el sector. Examine el poder relativo de negociación de estos compradores respecto a las empresas del sector.

Los compradores de los productos ofertados por el grupo Arcelor y su sector son en general otras empresas del sector automovilístico, aplicaciones industriales como los electrodomésticos, construcción, ingeniería civil, construcción mecánica, embalaje, ect.

No podemos perder de vista el constante proceso de integración y de concentración que se está llevando a cabo en el sector, siendo por tanto en numerosas ocasiones muy frecuenta la compraventa de estos productos entre empresas del mismo grupo. Esta concentración a la que hacemos referencia hace que el poder de negociación de los clientes sea muy reducido, provocando una insensibilidad ante variaciones del precio por parte de los clientes.

La demanda de productos siderúrgicos podemos considerarla como poco elástica ante cambios en los precios, y ello podemos apreciarlo con claridad en las continuas subidas de los precios de los productos del sector sin que se hallan podido observar caídas en los niveles de demanda. Como se dice desde la dirección general de ventas del grupo Arcelor tras el anuncio de la subida de los precios; Paralelamente, respondemos al elevado nivel de demanda constatado de forma continuada en toda Europa. Hemos adoptado todas las medidas posibles -tal como la reanudación del proceso productivo en el Horno Alto número 6 de Seraign- para dar respuesta al elevado volumen de demanda de nuestros clientes".

18. Identifique el principal componente, materia prima, etc. Que compran las empresas del sector para llevar a cabo la fabricación y venta de su producto o servicio. Determine cual es el poder de las empresas del sector frente a sus proveedores, analizando tanto su sensibilidad al precio como su poder relativo de negociación.

La principal materia prima utilizada por todas las empresas del sector para llevar a cabo la fabricación de su producto es el acero. El acero no es un metal químicamente hablando, sino una aleación entre el hierro y el carbono que mantiene las características metálicas del primero e incorpora propiedades noblemente mejoradas en función a la adición de otros elementos metálicos y no metálicos.

Con respecto al poder de negociación de los proveedores, aunque estemos ante empresas grandes y un sector concentrado, los proveedores cuentan con un alto poder de negociación frente a sus clientes, puesto que las materias primas para la obtención del acero son fundamentales para la producción y venta de sus productos. Esto unido a la limitación que suponen los yacimientos de las materias primas, que les permite a los suministradores establecer un nivel de precios superior y la insensibilidad de los productores de acero frente a subidas en los precios, deja constancia de su alto poder de negociación frente a sus clientes.

19. Elementos clave de la estructura del sector; situación actual del sector siderúrgico.

La profundización de la crisis financiera internacional está generando una recesión de la economía global, con impacto en la siderurgia mundial. . Las características estructurales de la industria siderúrgica la convierten en un sector de alta vulnerabilidad ante coyunturas económicas como la actual. Dicha vulnerabilidad está dada por la elevada ocupación de mano de obra de la industria y su cadena de valor; por ser una actividad intensiva en capital y tecnología; por su elevada inserción en el comercio internacional; y por la histórica propensión a verse afectada por acciones de comercio desleal en situaciones recesivas.

El impacto de la recesión económica sobre la siderurgia tendrá características diferentes de las crisis anteriores, por el creciente rol que China tiene representando aproximadamente 38% de la producción mundial de acero. También es preocupación su política de aumentos de capacidad siderúrgica; la alta participación del Estado en la propiedad de las empresas productoras de acero; la existencia de políticas gubernamentales orientadas a promover exportaciones mediante estímulos financieros y  fiscales; y prácticas de comercio desleal (subsidios directos e indirectos, y dumping).

20. Cuáles piensa que pueden ser las principales tendencias que están cambiando la estructura del sector. En función de estos cambios, ¿piensa que el sector globalmente puede ser menos atractivo?

El sector siderúrgico se encuentra sometido a una gran incertidumbre debido fundamentalmente a la volatilidad de los precios del crudo en los últimos años. El sector en general está tendiendo a la integración de la mayoía de las grandes empresas conformándose así enormes grupos que integran tanto a los proveedores como a los clientes, como es el caso del grupo Arcelor.

La industria del acero constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados. Su grado de madurez es a menudo un exponente del desarrollo industrial de un país. El adecuado planteamiento del sector siderúrgico tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se suministran de él, como son los electrodomésticos, el de la automoción, maquinaria en general, la construcción, etc., siendo esta la principal razón por la que en muchos países, aún en los más industrializados, el sector siderúrgico está protegido o especialmente atendido y vigilado.

El sector siderúrgico a nivel comunitario es el mayor del mundo, su volumen de producción es superior el de EEUU y Japón. De los estados miembros de la UE es Alemania el principal fabricante, seguido de Francia, Italia y Reino unido, representando estos cuatro aproximadamente un 80% del valor añadido.

La mayoría de las empresas del sector fabrican productos maduros. La producción en masa requiere en la mayoría de los casos fuertes inversiones de capital, la producción en masa y ajustada exige instalaciones muy costosas y de tecnología bastante avanzada, lo que supone barreras de entrada muy importantes, lo que hace que la tendencia de los fabricantes de producción en masa es la búsqueda de acuerdos para acometer nuevas instalaciones de importancia que les permita hacer frente al incipiente aumento de la demanda por parte de las empresas clientes. A nivel global se siguen políticas de concentración o colaboración para las nuevas inversiones.

Una clara tendencia en el sector es el proceso de integración que están llevando las grandes empresas del sector, como es el caso del grupo Arcelor, que se está integrando tanto con sus proveedores como con sus clientes, dándose una situación en muchos casos de autoabastecimiento.

Los altos beneficios obtenidos por las empresas instaladas pueden hacer creer que el sector es atractivo, pero la dificultad de entrada en el mismo y el reparto ya establecido de los beneficios del sector entre las distintas empresas, unido a las barreras de entrada hacen que el sector pierda atractivo.

Estas barreras de entrada y la necesidad de colaboración con otras empresas ya instaladas van a hacer que este sector sea un sector poco atractivo, pues se necesitarán grandes cantidades de dinero para poder instalarse y no será fácil que una empresa nueva consiga la colaboración de otra empresa madura ya instalada en el sector.

21. identifique los factores claves de éxito del sector.

QUE DESEAN LOS CLIENTES	COMO SOBREVIVE LA EMPRESA A LA COMPETENCIA	FACTORES CLAVE DE ÉXITO
- Bajos precios - Solidez del producto -Fiabilidad de la oferta -Especificaciones técnicas concretas para aceros especiales.	- Productos estandarizados, excesos de capacidad, altos costes fijos, barreras de salida, competencia en precios, rentabilidad cíclica. -Esencial la eficiencia en costes y la abundancia de recursos financieros.	-Las fuentes convencionales de eficiencia en costes incluyen: producción a gran escala, localización de bajo coste, ajuste rápido de la capacidad a la producción. -Alternativamente, la tecnología sofisticada y las plantas a pequeña escala permiten alcanzar costes bajos mediante la flexibilidad y la alta productividad. -Diferenciación mediante especificaciones técnicas y calidad del servicio.

Identifique los competidores mas directos o cercanos de la empresa que esta analizando (considere uno o dos competidores). Haga un estudio comparativo de esas empresas, confrontando su empresa con las demás, siguiendo el modelo de análisis de los competidores (bastaría simplemente que en una tabla se reflejara la comparativa entre algunos rasgos significativos de las empresas).

Los principales competidores de Arcelor en la producción de Acero son:

(Datos 2004)

Nombre	País	Producción	Empleados
Mittal Steel	India	70	164.000
Arcelor	Luxemburgo	47	95.000
Nippon Steel	Japón	33	15.000
Posco	Corea del Sur	31	28.000
JFE Holdings	Japón	31	15.000
Shanghai Baosteel	China	21	32.000
U.S. Steel	Estados Unidos	21	50.000
Corus	Holanda, Gran Bretaña	20	50.000
Nucor	Estados Unidos	18	18.000
ThyssenKrupp	Alemania	18	44.000
		millones de toneladas

El número de competidores directos es tremendamente reducido, ya que sólo se puede vigilar a un número pequeño de competidores.

En el caso de Arcelor, su competidor directo es Mittal Steel (la principal empresa en el sector de producción de acero).

Las empresas asiáticas que siguen a Arcelor en el sector del acero, en cuanto a su producción, tienen un tamaño parecido al de Arcelor, operan a nivel internacional y en mercados similares (acero para automóviles, construcción, bienes de equipo), por lo que podrían considerarse también como competidores directos, aunque es de Mittal Steel de quién deberá estar principalmente pendiente.

El sector de producción de acero podría decirse que está muy concentrado, en el que hay 2 empresas que guían el sector como son Mittal Steel y Arcelor, y el resto sigue a estas.

Análisis de los competidores

Hay que obtener la información necesaria de esos competidores para poder ser capaz de predecir la estrategia futura, predecir las reacciones ante cambios en el entorno y saber si soy capaz de influir en el comportamiento de los competidores.

Para ello Porter establece un modelo estructurado en 4 partes, que se va a seguir mediante la realización de una tabla comparativa entre las empresas.

Estrategia
Arcelor	Diferenciación en acero de alta calidad. Estrategia de valor antes que volumen. Concentrarse en los productos de mayor valor añadido, básicamente planos, y en países con perspectivas de crecimiento del consumo de acero muy superiores a los casi estabilizados de la UE, casos de Brasil, India, Rusia, Turquía, China etc.
Mittal Steel	Desde su comienzo ha llevado a cabo una estrategia de globalización.
Nippon Steel	Estrategia de la compañía es concentrarse en el mercado de medio-alto grado de acero.
Objetivos
Arcelor	Rentabilidad a c/p Antepone la creación de valor y obtención de rentabilidad al aumento de tamaño. Empresa multinacional descentralizada.
Mittal Steel	Rentabilidad a l/p. Prima la obtención de una cuota mayor de mercado, hasta convertirse en líder global del sector. Empresa Multinacional descentralizada.
Nippon Steel	Rentabilidad a medio plazo, mediante planes de negocio. Busca rentabilidad en mayor medida que aumentar su cuota de mercado. Empresa multinacional descentralizada (concentrada en Asia Oriental).
Supuestos
Arcelor Mittal Steel Nippon Steel	Las creencias compartidas en el sector por estas empresas, sobre los factores claves de éxito en el mismo, se pueden resumir en producir a gran escala, localización a bajo coste, ajuste rápido de la capacidad a la producción, flexibilidad y diferenciación en especificaciones técnicas y calidad del servicio.
Recursos
Arcelor	Trabajadores: 105.000 (2006)
Mittal Steel	Trabajadores: 170.000 (2006)
Nippon Steel	Trabajadores: 15.000 (2006)

Indique algunos supuestos o “recetas” que son típicas del sector en el que se encuentra la empresa.

Una creencia compartida en el sector del acero, y que se llevaba a cabo hasta que Mittal Steel descubrió lo que se conoce como “punto ciego”, era que tras una subida de precios en el sector cuando la tendencia se revertía, la creencia estaba en que había que dejar que los precios bajaran aún más para que aumentara la demanda, pero ello lo que contribuía era a la crisis de la industria.

Existía la creencia compartida que el sector del acero tiene una vocación regional, que la clave de éxito estaba en tener un mercado mas o menos homogéneo, cercano y conocido donde ofertar los productos, rechazando la vocación global del mismo. Pero esta “receta” desapareció, por los cambios drásticos en el sector, y la goblalización de la economía.

El objetivo del análisis de los competidores es predecir el comportamiento de los rivales y su posible reacción a las actuaciones de la empresa. Señale algunas de las iniciativas estratégicas que tanto la empresa analizada como sus competidores directos han llevado a cabo en los últimos años y que tiene una incidencia en el comportamiento estratégico del rival.

Uno de estos ejemplos, es la iniciativa llevada a cabo por Mittal Steel en 2005, cuando tras la crisis de 2004 y comienzos de 2005 por el aumento del precio del acero, debido la falta de materia prima ante la gran demanda de China, se produce una reversión en la tendencia y los precios caen en picado. Mittal Steel anunció un recorte sustancial de la producción y con ello estabilizar los precios para que no cayeran en picado. Debido a la posición de Mittal en la industria, los competidores siguieron su ejemplo, y modificaron su estrategia de precio, entre ellas Arcelor.

Ante la agresiva política de los fabricantes de automóviles japoneses, como Toyota, en Norteamérica, y la concentración de empresas como Arcelor, en productos planos para los automóviles, está obligando a siderúrgicas como Nippon Steel o JFE Holdings a incrementar su capacidad de producción para el sector automovilístico.

En 2006, ante la OPA lanzada por Mittal Steel sobre Arcelor, esta última para defenderse de ello lleva a cabo una fusión con la compañía rusa líder en la industria del acero, Serverstal., creando el campeón mundial del acero y la compañía siderúrgica más rentable

Otra iniciativa es la tomada por los grupos siderúrgicos asiáticos, Nippon Steel y Posco, que han fortalecido su alianza industrial para responder con más eficacia a los últimos cambios en el mercado internacional del acero, entre ellos la fusión entre Arcelor y Mittal y la pujanza de la industria china, anunciaron hoy en un comunicado.

Las dos compañías se muestran dispuestas a profundizar en su alianza estratégica, que incluye un intercambio accionarial. En la actualidad, Nippon Steel cuenta con el 3,32% de Posco y se ha comprometido a tomar un 2% adicional, mientras que Posco posee un 2,17% de Nippon Steel y realizará una "compra adicional", sin especificar su magnitud.

Consideren el producto principal, o grupo de productos relacionados, de la empresa y construya la matriz de segmentación, eligiendo las variables de segmentación que en mejor medida permitan descomponer o dividir el mercado. Señale algunas empresas que compitan en los diferentes segmentos. (bastaría con indicar las empresas para ciertos segmentos).

Considerando la cartera de productos de Arcelor, todos los fabricados por la misma y consistentes principalmente en acero, conforman lo que se puede llamar como grupo de productos principal de la empresa.

Para la construcción de la matriz de segmentación, que en mejor medida permita descomponer el mercado, en función del grupo de productos relacionados, en primer lugar habrá que identificar las variables claves de segmentación.

Las decisiones de segmentación tienen que ver con qué clientes atender y que ofrecerles, así las variables estarán relacionadas con las características del producto y de los clientes.

Se van a identificar dos variables clave para poder realizar la matriz, y para hacer más manejable el análisis de segmentación.

En primer lugar, respecto a las características del producto, se va a establecer la primera variable de segmentación en relación a los tipos genéricos de producto de acero, que nos va a permitir descomponer en mejor medida el mercado, ya que consideramos que es una variable estratégicamente significativa, para poder centrarnos en una de esas áreas de actividades.

Así, nos encontramos con tres tipos de productos desarrollados en distintas actividades:

• Productos Planos

• Productos Largos

• Productos de Acero Inoxidable

Dentro de cada una de estas áreas de actividad, de tipos de productos más genéricos de acero, nos encontramos con multitud de tipos de productos diferentes.

En segundo lugar, en función de las características del cliente, se ha considerado que al ser una empresa mundial, que desarrolla su actividad a lo largo de todo el planeta, se presenta como variable clave de segmentación el mercado al cual van dirigidos los productos de Arcelor.

Esta división se realizará en función de los mercados en los que los clientes utilizan los productos de acero.

Esta variable puede tener una significatividad estratégica importante, debido a las diferencias tan considerables entre cada uno de estos mercados, para que Arcelor pueda orientar su estrategia en cada uno de ellos y adaptar su oferta de forma más completa.

Además, esta variable está estrechamente relacionada con la variable clave anterior.

Con ello encontraremos las distintas categorías, según la variable de mercado en el que se utiliza el producto:

• Automóviles

• Bienes de Equipo

• Construcción

• Electrodomésticos

• Embalajes

• Infraestructuras

• Ingeniería Civil

• Neumáticos

La segmentación del sector, en función de las variables elegidas, gráficamente quedaría de la siguiente forma:

	Productos Planos	Productos Largos	Acero Inoxidable
Automóviles	X
Bienes de Equipos	X	X
Construcción	X	X	X
Electrodomésticos	X		X
Embalajes	X
Infraestructuras	X	X
Industria	X	X	X
Neumáticos		X

Algunos ejemplos de empresas que compiten en los distintos segmentos, serían:

• Nippon Steel que se dedica a la fabricación de productos planos y largos de acero para la construcción.

• Corus se centra en productos planos de alta calidad para embalajes y envases.

• Mittal Steel trabaja en productos largos trefilados para neumáticos.

De todos los segmentos identificados señale cual es, en su opinión o en función de la información que ha encontrado, el segmento (o los segmentos) más atractivo. Justifique su respuesta.

A la hora de identificar los segmentos más atractivos, en primer lugar se descartan los que no son nada atractivos.

Los segmentos que se centran en productos largos, están la mayoría descartados, porque muchos de estos productos son productos denominados "commodities" (productos laminados): perfiles ligeros y medianos, perfiles comerciales, redondo corrugado y alambrón. Con lo cual un segmento donde los productos no están diferenciados no es muy atractivo, ya que los beneficios no son muy altos, y hay muchas empresas en él por la facilidad de entrada para producir un producto que no requiere de elevada tecnología.

Otros segmentos descartados serían los relacionados con la construcción, ya que estos segmentos eran muy atractivos por el aumento de la construcción mundial, sobretodo el aumento en China, pero esto hizo que se convirtiera en un imán para empresas de otros sectores o segmentos. Los beneficios bajaron por el aumento de competencia, y estos segmentos dejaron de ser atractivos, que no indica que dejaran de tener beneficios elevados.

El resto de segmentos identificados parece que tiene algo de atractivo, en los que los beneficios son bastante elevados. Pero el sector siderúrgico está en una etapa de madurez, donde la competencia es muy fuerte y agresiva, y todas las empresas buscan nuevos nichos de mercados. Las grandes empresas del sector tienen una estrategia de segmentación muy ampliada, todas participan en la mayoría de segmentos, lo que resta atractivo a éstos. Por ello muchas optan por centrarse en la calidad de sus productos en algún segmento en especial, como Arcelor lo hace en productos planos para automóviles, ya que el mercado del automóvil es un mercado en constante crecimiento, aunque en la actualidad con la crisis mundial que nos encontramos se haya estancado el mismo.

Parece entonces, que los segmentos más atractivos son los relacionados con el acero inoxidable, donde es menor el número de empresas que producen este tipo de producto.

La menor cantidad de competidores, y sobretodo la creciente demanda de productos de este tipo, hace que los beneficios en estos segmentos sean elevados, y proporcionen una posición estratégica mayor a la empresa.

La investigación en nuevas tipos de aleaciones que incorporen mayor calidad al producto, y sobretodo el aumento de demanda en electrodomésticos que incorporen este tipo de material, que le confiere propiedades mas resistentes y de diseño, hacen que el segmento mas atractivo en estos momentos sea el de fabricar productos de acero en acero inoxidable u otro tipo de aleación superior.

Las empresas que están compitiendo en este segmento, están teniendo que desarrollar nuevos métodos de producción para adoptar su gama de producto a las necesidades de los clientes que buscan materiales atractivos, de fácil mantenimiento y resistentes a la corrosión y a las altas temperaturas.

Esta circunstancia, de rápido avance tecnológico en los productos de acero inoxidable, está suponiendo una barrera momentánea a la movilidad para algunas empresas, que no se pueden adaptar rápidamente a estos cambios y propiciando que el segmento sea más atractivo.

¿Cómo es la segmentación que se está llevando a cabo la empresa: amplia o reducida? ¿Y los principales competidores: siguen una estrategia similar?

El grupo Arcelor está llevando a cabo una segmentación amplia, está participando en todos los segmentos identificados.

Arcelor ha encontrado costes compartidos, así como que muchos de los factores de éxito son compartidos por varios sectores.

Los principales competidores de Arcelor están siguiendo la misma estrategia, una segmentación amplia, participando en casi los mismos segmentos que Arcelor.

El sector está en una etapa de madurez, donde las empresas están realizando fusiones y adquisiciones constantes, con lo cual las grandes empresas y competidoras de Arcelor, están presentes en todos los segmentos, porque si hace una década no lo estaban, tras adquirir varias pequeñas empresas centradas en algún segmento o fusionarse con otras, han conseguido participar en la mayoría de ellos.

Aunque algunas estén especializadas más en un tipo de producto, pero todas están participando en varios de los segmentos identificados.

Considere las principales actividades del sistema de valor en el que se integra la empresa, desde la obtención de la materia prima hasta la adquisición del producto o servicio por el cliente final, incluyendo aquellas actividades complementarias. Identifique alguna empresa en cada una de las etapas principales y explique la segmentación vertical, si es posible mediante la construcción de un mapa de beneficios acumulados, que se está llevando a cabo en el sector.

El sistema de valor en el que se integra Arcelor, podría reducirse a un esquema como el siguiente:

Extracción Fabricación Distribución Venta

M.Primas

Aceris G.P Manufacturas

Dofasco Corus Ferroimpex INC. del Acero, S.A

Palladom Ventures

Servicios

NS Solutions Corporation

Financiación

Bancos

En el anterior esquema se reflejan las etapas del proceso de cómo de simple hierro en mina, llegan hasta los clientes los diferentes productos de acero. Este proceso se configuraría en cinco simples fases, que comenzaría con la obtención de materias primas (la principal es el hierro), la fabricación de las distintos productos en las industrias siderúrgicas, su distribución a distintos almacenes de distribuidores u otros talleres donde adecuar los productos, donde acabarían siendo traslados hasta los clientes finales o a diversos mayoristas y minoristas.

Se ha incluido alguna empresa en cada una de las actividades principales de esta cadena, todas diferentes a Arcelor, pero realmente el grupo Arcelor realiza todas estas actividades, desde la extracción hasta la venta directa a los clientes finales que utilizan el acero para sus procesos productivos.

A continuación se muestra un desglose mayor de la actividad de fabricación de acero.

La Segmentación Vertical es un tipo de segmentación que propugna que ésta debe realizarse en función de la generación de valor por cada parte de la empresa, y no como se realiza tradicionalmente en función de la demanda.

Por ello, en el sector estudiado, cada una de esas etapas del proceso sería un segmento del sector. Así los segmentos, según la segmentación vertical, del sector del acero serían:

• Extracción de Materias Primas - Fabricación - Distribución - Servicios - Ventas - Financiación

Según este modelo, se segmentará en función del segmento que más me interese, es decir, se decantará por aquella actividad que genere más valor para la empresa.

Para ello se dispone de un mapa, conocido como “La Matriz de Beneficio Acumulado”, en la que se muestran el margen y los ingresos, para observar gráficamente cual es la actividad que añade un mayor valor.

Para el sector estudiado es muy complicada la realización de esta matriz, debido a que los jugadores son mixtos, compiten en más de una de las actividades del sector. Por ello se hace muy difícil su realización, a pesar de que el sector esté concentrado y se pudiera coger la información sólo de las principales empresas.

Con este problema, hemos decido crear una matriz de beneficio acumulado, según nuestro juicio y criterio, tras el amplio estudio que estamos realizando del sector del acero y las empresas que lo conforman. Recalcar que esta matriz no es la real, sino una aproximación realizada por nosotros, sin datos reales.

Construya un mapa de grupos estratégicos con el conjunto de empresas seleccionadas. Justifique las variables que ha utilizado y comente el resultado.

Los grupos estratégicos suponen dividir el sector desde el punto de vista de la sustituibilidad de la oferta, es decir, unir en distintos grupos a las empresas de un sector en función de las características de la oferta.

Se realiza con el objetivo de agrupar a empresas que dentro de un mismo sector tendrán estrategias similares.

Para la construcción de estos grupos hay que realizar dos etapas.

• La primera es identificar las dimensiones claves de la estrategia.

Así, tras el análisis de varias empresas del sector en sus dimensiones claves, obtenemos la siguiente tabla que recoge de forma esquemática esta comparación:

Nombre	Tamaño	Presencia Principal	Integración Vertical	Gama de productos	Mercado Principal
Mittal Steel	Muy Grande	Mundial	Total	Muy amplia	Varios
Arcelor	Muy Grande	Mundial	Total	Muy amplia	Varios
Nippon Steel	Grande	Asia	Hacia delante	Muy amplia	Automóvil
Posco	Grande	Asia	Hacia delante	Media	Automóvil
JFE Holdings	Grande	Asia	Hacia delante	Muy amplia	Construcción
Shanghai Baosteel	Grande	Asia	Hacia delante	Amplia	Construcción
Corus	Grande	Europa	Hacia delante	Amplia	Automóvil
Nucor	Grande	Estados Unidos	Total	Media	Construcción

Se han buscado dimensiones que intenten discriminar a las empresas que compiten en el sector, por ello hemos elegido y categorizado las siguientes:

• Tamaño: Hemos considerado que el tamaño era una dimensión clave a la hora de establecer la estrategia, porque dependiendo de su tamaño la empresa podría modificar su estrategia. Para su categorización, se ha utilizado dos indicadores como son la producción y el número de empleados.

	Producción	Empleados	Tamaño
Mittal Steel	70	164.000	Muy Grande
Arcelor	47	95.000	Muy Grande
Nippon Steel	33	15.000	Grande
Posco	31	28.000	Grande
JFE Holdings	31	15.000	Grande
Shanghai Baosteel	21	32.000	Grande
Corus	20	50.000	Grande
Nucor	18	18.000	Grande

Con esa producción (en millones de toneladas de acero) y ese número de empleados, se podría decir que todas las empresas son tremendamente grandes e importantes, pero se han diferenciado a Mittal y Arcelor, por ser aun mayores.

Pero por ser todas grandes empresas, su poder discriminatorio parece que no va a ser lo suficientemente grande.

• Presencia principal: Esta dimensión recoge, el ámbito principal de actuación de la empresa, dónde produce sus productos y hacia donde los dirige.

Esta se erige como una dimensión clave a la hora de realizar la estrategia, puesto que no es lo mismo tener las plantas de producción y los clientes concentrados que dispersos por el planeta.

Así se diferencia entre presencia:

• Regional

• Mundial

• Integración vertical: Otra dimensión clave para la estrategia, es si la empresa ha realizado integración hacia delante o hacia atrás, ya que tendrá mayor poder sobre los proveedores o clientes, y tendrá mas actividades en las que desarrollar una estrategia.

Se distingue entre:

• Integración hacia delante

• Integración hacia atrás

• Integración Total (hacia delante y hacia atrás)

• Gama de productos: Esta sería una dimensión clave más, en la que se diferencia la amplitud de la gama de productos que oferta la empresa. Así, se diferencia entre:(gama muy amplia, gama amplia y gama media.) Ello no significa que las empresas que tengan una amplitud de gama media tengan pocos productos, ya que todas poseen una amplia cartera de productos, pero en comparación de unas con otras hay algunas que están concentradas en una cantidad de productos menores.

Sería un dimensión discriminante, que constituiría una barrera a la movilidad importante, ya que no sería fácil el paso de un grupo a otro si no se cuenta con las inversiones necesarias para desarrollar una gama de productos más amplias, o se desconocen los procesos de fabricación necesarios.

• Mercado Principal: Por último, hemos considerado también como dimensión clave el mercado hacia el cual se dirigen la mayor parte de los productos de la empresa. Esta es una dimensión clave debido a la importancia que tiene que la estrategia se dirija hacia uno u otro mercado. Ante la variedad de mercados a la que se dirigen, y que algunas empresas se dirijan a varios de forma principal, hemos realizado esta categorización en función de si se dirige a varios mercados de manera principal o se concentra en uno.

• En segundo lugar, para la construcción de los grupos estratégicos, una vez que dispongo de las dimensiones claves hay que representar estos. Éstos los vamos a representar mediante los “mapas de grupos estratégicos”.

Este mapa, sólo ofrece la posibilidad de combinar de dos en dos las dimensiones claves, por ello vamos a combinar las dos dimensiones que tengan una menor correlación.

Las dos dimensiones claves con menor correlación entre si, son tamaño, presencia principal y mercado principal en relación con la gama de productos. Entre ellos la correlación es menor al 80%.

Pero hemos decidido elegir la relación entre presencia principal y gama de productos, ya que la presencia principal consideramos que es la dimensión mas discriminante, porque como anteriormente se explicó se considera el tamaño como poco discriminante en este caso, y la presencia principal y el mercado principal tienen una correlación del 100%, son dimensiones parecidas.

Así quedaría el Mapa de Grupos Estratégicos del sector:

Los círculos, alrededor del logotipo de cada empresa y en su color, representan la cifra de ventas de cada una.

Los cuadrados en color negro, representan los diferentes grupos estratégicos.

Así en el sector nos encontramos el grupo estratégico más importante, que es el formado por Mittal Steel y Arcelor.

Los otros grupos estratégicos son los formados por:

• Nippon Steel y JFE

• Baosteel y Corus

• Posco y Nucor

El principal grupo estratégico, formado por Arcelor y Mittal, engloba a las empresas líderes del sector, que tienen unas dimensiones claves muy parecidas, lo que les llevará a que tengan estrategias similares, que no iguales.

Aunque estén en el mismo grupo, pero Arcelor está un poco por debajo, tanto en amplitud de gama como en presencia mundial, y esto lo hace notar en sus ventas, que son menores.

Esto indica que Arcelor, como ya hemos comentado, de quién deberá estar principalmente pendiente es de Mittal Steel, porque además de ser su competidor más directo, también está en su mismo grupo estratégico.

Enumere y analice los principales recursos tangibles, intangibles y humanos que posee la empresa que está analizando.

Por recursos entendemos los activos productivos de la empresa, es decir, los factores productivos que la empresa emplea para producir y colocar sus productos en el mercado.

Pero para tener una visión más amplia de los mismos, vamos a usar la clasificación de recursos: tangibles, intangibles y humanos.

En primer lugar abordaremos los Recursos Tangibles de Arcelor, que son los más fácilmente imitables por parte de los competidores. Los vamos a distinguir entre recursos financieros y recursos físicos.

En cuanto a los recursos financieros, el ratio de endeudamiento financiero neto sobre fondos propios, incluidos socios externos, se sitúa en 0,21 a 31 de diciembre de 2006 frente a 0,07 a 31 de diciembre de 2005. Este ratio es inferior al ratio de endeudamiento de 0,35 - 0,50 establecido como objetivo a lo largo del ciclo. El aumento del endeudamiento financiero neto refleja fundamentalmente los requisitos de financiación resultantes de las adquisiciones, pero debido al aumento en la generación de recursos internos de la empresa, no se ha conseguido llegar al objetivo marcado en términos de endeudamiento.

La cifra de negocio consolidada del Grupo Arcelor ascendió a 40.611 millones de euros en 2006, frente a 32.611 millones de euros en 2005, lo que representa un incremento del 24,5% (14,5% considerando el perímetro comparable).

Arcelor presenta todos sus años unos flujos de caja positivo, y con progresión creciente. En el año 2003 presentaba un resultado del ejercicio de 506millones de €, mientras que en 2006 esta cantidad se elevó hasta los 5.218millones de €.

Lo que muestran estos flujos son los elevados rendimientos que le proporcionan a Arcelor sus inversiones en recursos tangibles.

Respecto a los recursos físicos, aunque Arcelor cuenta con un activo no circulante, en el año 2006, de 15.782 millones de euros, su inmovilizado material (la parte correspondiente a plantas, maquinarias, etc.) tan sólo representa un 0,025% de la misma (4 millones de €). Todo esto hablando en términos de valor contable neto, extraídos del balance del grupo, que en 2004 tenía un inmovilizado valorado también en 4millones de €, pero que en 2005 era de 5millones de €. La razón del descenso de este valor de 2005 a 2006, a pesar de las varias adquisiciones de empresa realizadas por el grupo y de la construcción de nuevas plantas, se debe a la pérdida de valor contable de sus plantas y maquinarias, que son herencia de las tres empresas fundadoras del grupo Arcelor.

Arcelor dispone de una estructura industrial sumamente eficaz, dotada de las más modernas tecnologías y adaptada a las necesidades de sus clientes. La flexibilidad que ofrece esta estructura y las modernas tecnologías que incorpora permiten a Arcelor aplicar una gestión de la producción adaptada a la demanda real del mercado. Esta política industrial responde al objetivo de dar prioridad a los márgenes frente a los volúmenes de producción. En este sentido, el Grupo aplica medidas voluntarias de reducción de su oferta cuando así lo exige el nivel de consumo real. Gracias a este enfoque racional de la gestión de la producción, basado en fundamentados análisis de previsión de los requisitos reales del mercado, Arcelor contribuye a la estabilización de los resultados, limitando la volatilidad de los precios que tradicionalmente ha caracterizado a los mercados siderúrgicos, así como impide que sus costes se disparen o sus propios recursos puedan restringir su capacidad de producción.

En segundo lugar, trataremos los Recursos Intangibles.

En un contexto caracterizado por la creciente demanda mundial de productos de acero de avanzada tecnología, Arcelor se ha situado rápidamente como el primer suministrador de acero de alta calidad en sus principales mercados: el automóvil, la construcción y los electrodomésticos. En tanto a recursos intangibles tecnológicos, el Grupo dispone de una ventaja tecnológica con respecto a sus competidores, que ha sido posible gracias a sustanciales inversiones y al esfuerzo desarrollado por ingenieros y técnicos en el área de la investigación y desarrollo enfocada hacia el diseño de nuevos productos y soluciones en acero inteligentes. Todos estos recursos superiores, enmarcados en la estrategia de concentrarse en los productos de mayor valor añadido y que requieren de una tecnología superior, han sido posibles a la adaptación de sus instalaciones y la preparación del personal.

El grupo Arcelor emplea a más de 1.300 investigadores en todo el mundo, de los cuales 1.100 se encuentran en Europa. Cada año se crean, en promedio, más de 20 nuevas soluciones en acero. Cabe señalar que la mitad de los aceros propuestos por Arcelor a los fabricantes de automóviles no existían hace cinco años.

A favor de esta amplia inversión en desarrollo tecnológico, Arcelor cuenta con numerosas patentes para la defensa de su propiedad intelectual, muestra de ello es su inversión en inmovilizado intangible en el año 2006, que se elevó a 29millones de euros, en la adquisición de licencias, patentes y derechos similares.

La defensa de Arcelor sobre su propiedad intelectual es férrea, y en ocasiones ha denunciado a distintas empresas que ha considerado que violaban sus patentes, cómo en Mayo de 2006 lo hizo con la anglo-india Mittal Steel.

Dentro de los recursos intangibles, una parte fundamental es la Reputación de la empresa, la imagen de marca que posea.

Arcelor es un grupo muy reconocido, y que posee distintos galardones que han elevado el valor de la marca, ejemplo de ello son algunos de los premios recibidos.

En febrero de 2006, Arcelor fue una de las empresas galardonadas en la primera edición de los premios "Best of European Business", tras haber sido seleccionada como una de las nueve empresas más competitivas de las que desarrollan sus actividades en Europa.

En enero del mismo año Arcelor es incluida, por segunda vez consecutiva, en Global100, un ranking anual de las 100 empresas más destacadas del mundo en función de criterios de sostenibilidad, creado en el marco del Foro Económico Mundial de Davos el 28 de enero de 2005.

Pero uno de los reconocimientos más importante recibido, es su estancia año tras año en la lista FortuneGlobal 500, un informe sobre reputación corporativa.

Aunque en el año 2006 bajara del puesto 118 al 137, sigue siendo la primera empresa del sector siderúrgico mundial.

En aras de aumentar su reputación, el Grupo Arcelor dispone de una parte de la estructura del grupo, denominada “Arcelor Steel solutions & services”, dedicada a mejorar la relación con los clientes y conseguir la máxima fidelización posible.

Arcelor provee de sus productos a numerosas empresas dedicadas a la fabricación de automóviles y electrodomésticos, que están incluidas dentro de su grupo de clientes fieles, y con muchas de ellas ha llegado a acuerdos para que sea Arcelor su proveedor durante un período de años.

Por último, en cuanto a los Recursos Humanos, cada año, se imparten cursos de formación a aprendices en las fábricas del grupo, para formar y entrenar a los futuros empleados de Arcelor y que dispongan de las destrezas técnicas y educativas necesarias para desempeñar el trabajo dentro de la organización.

Además Arcelor realiza acuerdos con universidades con el objeto de establecer desde este momento vínculos de colaboración y de hacerles partícipes de los valores que les mueven, por ello intenta participar activamente en la vida universitaria con diversas actividades.

Arcelor ofrece una amplia variedad de contratos de formación en prácticas dirigidos a sus futuros directivos, que constituyen un excelente medio de integración en el Grupo. Para el estudiante, esta formación conlleva las siguientes ventajas:

• Participación en un proyecto que le permitirá desarrollar sus competencias.

• Adquirir progresivamente un determinado grado de autonomía.

• Aprovechar una experiencia de gran valor y conocer el Grupo desde dentro.

• Familiarizarse con las responsabilidades de los directivos.

La cultura organizativa es un tema muy importante para Arcelor, y por ello dispone de un control interno que forma parte íntegra de la política de gobierno corporativo del grupo Arcelor. Ésta se extiende por todo el mundo, está presente en cada uno de los empleados y factorías que forman parte del grupo.

Los procedimientos de control interno permiten a los gestores del Grupo mejorar el control de los riesgos,  poniendo a la disposición de los órganos de gobierno un sistema de referencia en materia de control de riesgos y velando por su aplicación.

Con respecto a las características del funcionamiento del dispositivo de control interno del Grupo Arcelor, cabe señalar que los diferentes departamentos del nivel Corporativo han definido un conjunto de reglas, directivas internas y formas de proceder que abarcan, en particular, las áreas de finanzas, contabilidad, control de gestión, fiscalidad, jurídica, relaciones humanas, salud y seguridad, medio ambiente, comunicación, auditoria interna y control de riesgos, aplicadas en el conjunto de los sectores y sociedades del Grupo y actualizadas regularmente.

Si su empresa cotiza en bolsa, establezca una comparación entre el valor de mercado y el valor contable. Si no cotiza, ¿se recoge algún recurso intangible en el balance de la compañía?

La acción de Arcelor cotiza en la Bolsa de Luxemburgo, en el Premier Marché de Euronext Bruselas, en el Premier Marché de Euronext París y en las Bolsas de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia.

Existe un programa de ADR (American Depositary Receipt) 144A activo en Estados Unidos, para el cual Bank of New York actúa como banco depositario.

Índices

Arcelor forma parte de las sociedades que constituyen los índices CAC 40, EURONEXT 100, FTSEurofirst 80, IBEX 35, LuxX y SBF 120. Reconocido por su compromiso en materia de desarrollo sostenible, el Grupo forma parte asimismo de los índices Dow Jones Sustainability Index World, FTSE4 Good Index Europe, Global 100 Most Sustainable Corporations in the World, Ethibel Sustainability Index, Ethibel Investment Register y Advanced Sustainable Performance Index de Vigeo.

La cotización bursátil que se refleja en la gráfica, y la correspondiente al valor de mercado de la acción de la siguiente tabla, corresponden a la cotización bursátil de Arcelor en Euronext Paris (Índice de la bolsa francesa)

	31/12/2003	31/12/2004	31/12/2005	31/12/2006
Nº de títulos	533.040.796	639.774.327	639.774.327	669.813.408
Patrimonio Neto	7.516.000.000	8.952.000.000	11.248.000.000	14.599.000.000
					Valor Contable Acción	14,10 €	13,99 €	17,58 €	21,80 €
					Valor Mercado Acción	13,46 €	16,72 €	20,94 €	43,29 €

Como se puede comprobar en la anterior tabla, el valor contable y de mercado de las acciones de Arcelor no coincide, es más, siguen progresiones diferentes. Mientras que en 2004 el valor contable de la acción desciende, ésta se revaloriza en el mercado bursátil.

El valor de mercado desde su creación, como se refleja en la gráfica anterior, sigue una pendiente positiva, que en enero del año 2006 se dispara con una significativa revalorización, debido al anuncio de la oferta pública de adquisición formulada por Mittal Steel sobre las acciones de Arcelor.

Intente representar, guiándose por su buen juicio o criterio, la cadena de valor de la empresa; señalando algunas de las actividades específicas que comprende cada actividad genérica.

La cadena de valor planteada por Porter, reúne el conjunto de actividades que desarrolla la empresa. Distingue las actividades primarias de las actividades secundarias o de apoyo.

La combinación de todas estas genera un margen o beneficio que obtiene la empresa.

En la parte superior del gráfico, en forma de filas, se encuentra las actividades de apoyo, mientras que en la parte de abajo en forma de columnas se sitúan las actividades primarias.

La cadena de valor aparece representada en la siguiente página.

Según nuestro criterio, la cadena de valor de Arcelor sería:

Aprovisionamiento	Aprovisionamiento de materias primas, compradas a 3º o de empresas del grupo.	Materiales. Energía.			Productos terminados. Energía. Proyectos.
Desarrollo Tecnológico	Desarrollo de nuevas técnicas de extracción de materias primas.	Investigación en I+D.	Desarrollo de nuevos sistemas de distribución de los pedidos.	Investigación de mercado.	Investigación en I+D. Desarrollo de nuevas técnicas de asistencia y soluciones.
Administración de RRHH	Búsqueda, selección y formación del personal.
Infraestructura	Todas las actividades relaciones con la administración general de la empresa. (Control, contabilidad, planificación,…) Son actividades de apoyo que se realizan sobre todas las actividades principales de la misma.
Recepción y almacenamiento de las materias primas para el proceso productivo.	Fabricación de productos planos, largos y de acero inoxidable. Fabricación acero líquido Desbastes por solidificación. Laminación de desbastes en productos terminados.	Procesamiento de los pedidos. Envío a plantas A3S.	Publicidad Promoción Fuerza de ventas.	Suministro a ámbitos locales. Diseño y suministro de soluciones a grandes proyectos de infraestructuras. Servicios de apoyo y asistencia técnica para la ejecución de proyectos.
Logística Interna	Operaciones	Logística Externa	Marketing	Servicios

¿Cuáles son, en su opinión, las principales capacidades o actividades para poder competir en el sector estudiado?

Las capacidades de la empresa se definen como “la habilidad que tienen los recursos de la empresa para combinarse entre si según unas pautas determinadas con el objetivo de realizar las actividades de la empresa”.

Así en nuestra opinión, las principales capacidades para poder competir en el sector son:

• Recursos Financieros y Activos: Lógicamente es obligatorio contar con los activos necesarios para poder desarrollar la actividad del sector siderúrgico. Así como la capacidad financiera para poder hacerles frente. Es necesaria una gran inversión.

• Capacidad para poder obtener las últimas innovaciones y desarrollos tecnológicos, así como innovar en la estrategia, desarrollo de productos y/o servicios innovadores dentro del sector. Esta capacidad por estar en segundo lugar no es menos importante que la anterior, incluso nos atreveríamos a decir que lo es mas, ya que supone una capacidad muy importante para el desarrollo tanto de la empresa como del sector.

• Capacidad para poder ofrecer una amplia gama de productos.

• Flexibilidad operativa para poder adaptarse a las distintas situaciones del mercado y el entorno en general, es decir, contar con la capacidad para poder adaptarse a los cambios.

• Se antoja necesario tener la capacidad de mantener buenas relaciones con proveedores y clientes, aparte de tener un poder negociación elevado sobre ellos, realizar acuerdos sobre sus recursos.

• Capacidad para conseguir que la empresa mantenga una buena imagen, y su reputación sea bastante elevada en el panorama mundial.

• Respecto a Recursos Humanos, poseer la capacidad necesaria para que sus empleados trabajen de manera eficiente y eficaz.

• Capacidad para poder realizar alianzas, con los recursos y capacidades de otras empresas del sector, debido a la importancia que cobra esto en un sector en el que las alianzas entre empresas es algo casi indispensable.

• Por último, ser capaces de integrar todas estas capacidades, e integrarlas con la estrategia de la empresa.

Siguiendo la guía práctica para la aplicación del análisis de recursos y capacidades, identifique y valore los recursos y capacidades claves de la empresa, construyendo la matriz de importancia estratégica y fortalezas relativas.

Con esta guía práctica lo que se pretende es identificar para una empresa cuales son los recursos y capacidades valiosos.

Para la realización de la matriz, y para seguir el análisis de recursos y capacidades hemos seguido la teoría respecto a esta cuestión recogida en el libro de Robert M. Grant, y utilizado como guías la Figura 5.9 y el cuadro 5.5

En la identificación de los recursos y capacidades valiosos para Arcelor, hemos distinguido dos puntos de vista, el de la demanda y el de la oferta.

Desde el lado de la demanda, y dirigiendo los recursos y capacidades a que quieren mis clientes y que puedo ofrecer yo mejor que la competencia, nos encontramos con recursos financieros y la capacidad de gestionarlos, capacidad para desarrollar los productos que los clientes están demandando, tener recursos tecnológicos superiores a la competencia para poder desarrollar mejores productos, recursos para poder tener una red de distribución que me permita llevar los productos donde los clientes deseen.

Colocándonos en el punto de vista de la oferta, y como se realizan las actividades en Arcelor, encontramos como capacidades valiosa a tener presente la empresa el abastecimiento de productos, el desarrollo de tecnología a aplicar a los productos, así como el de fabricación, el progreso en I+D, la parte comercial del proceso de venta, y los servicios que se le están ofreciendo al cliente de asistencia técnica y ayuda en soluciones de proyectos.

Tras, la identificación de las capacidades mas valiosas para Arcelor, hay que valorarlas. Esta valoración hay que realizarla desde dos criterios distintos, por un lado la importancia estratégica de la capacidad y por otro la fortaleza relativa que tiene dentro del sector para la empresa.

La valoración de la importancia que posee, el recurso o la capacidad para la estrategia de Arcelor, se hará en función de la importancia que le otorgue el cliente. Pero como este punto de vista no es lo mas racional, se hará también según la importancia respecto si ese recursos o capacidad puede constituir y mantener una ventaja competitiva.

Para valorar la fortaleza relativa, habrá que comparar lo que tiene Arcelor con lo que tiene la competencia, para ello se utilizará la técnica del “Benchmarking”, es decir se elegirá un punto de referencia, que es la empresa líder, Mittal Steel. Se valorarán los recursos y capacidades de Arcelor en función de los que posee su competidor más directo que es Mittal.

Para la valoración vamos a usar como guía el cuadro 5.5 del libro.

		Importancia Estratégica	Fortaleza Relativa	Comentarios
	Recursos
1	Financieros	7	6	Los recursos financieros son importantes para el sector, por las elevadas cantidades de inversión que se requieren para producir acero y poner en marcha una planta. Arcelor no está consiguiendo sus objetivos de endeudamiento financiero, a pesar de eso goza de buena salud financiera.
2	Tecnológicos	9	9	La tecnología, como la investigación son recursos imprescindibles en este sector, y Arcelor cuenta con una tecnología muy avanzada.
3	Localización	7	7	La localización de las plantas es un recurso con una importancia alta, estar cerca de los clientes puede suponer una ventaja, pero estar en países con bajos costes también. La decisión será de las empresas, y Arcelor está presente en todo el planeta.
4	Distribución	5	7	Los recursos de distribución tienen una importancia media para la estrategia en el sector. Pero Arcelor, dispone de servicios de distribución importantes, para acercarse al cliente y prestarle servicios extras.
	Capacidades
5	Productos	9	9	Los productos en acero son la base del sector, por lo tanto ahí su importancia estratégica en cuanto al tipo de producto y la amplitud de gama de productos. Arcelor se muestra fuerte y se diferencia en productos de calidad.
6	Abastecimiento	3	9	La obtención de la materia prima, no se encuentra como factor clave de éxito del sector, pero Arcelor cree que si lo es y está adquiriendo minas para autoabastecerse.
7	Fabricación	3	8	Las capacidades de fabricación no son muy importantes a la hora de la estrategia, puesto que los sistemas están muy estandarizados, a pesar de ello Arcelor cuenta con sistemas de fabricación avanzados
8	I+D	9	9	Arcelor sabe de la importancia de la investigación en el sector, y aplica en ello mucho esfuerzo y recursos.
9	Marketing	3	4	En este sector su importancia no es muy elevada, a pesar de ello Arcelor lleva a cabo una campaña relacionada con el medioambiente.
10	Poder Negociación	8	8	Tener un poder importante sobre proveedores y clientes, puede ser una buena fuente de ventaja en costes como. Arcelor es consciente de ello, y aprovecha su posición privilegiada para realizar acuerdos con estas empresas.

Esta es la matriz de valoración que hemos obtenido:

Si usted fuera el responsable de la empresa, ¿qué iniciativas acometería con los distintos tipos de recursos y capacidades de la empresa?: ¿cómo explotaría las fortalezas claves? ¿Qué haría con las debilidades importantes? ¿Existen fortalezas sobrantes y que actuaciones desarrollaría con ellas?

Las fortalezas claves, que están relacionadas la mayoría con las capacidades de los productos, tecnológicas y de investigación, las explotaríamos al máximo, centrando la estrategia de la empresa en ellas, porque son estos recursos los que están dando un mayor valor a Arcelor y creando la ventaja competitiva.

Existen en Arcelor algunos recursos sobrantes, es decir que los tiene en mejor medida que la competencia, pero no son importantes. Por ello, en el caso de que nosotros pudiéramos decidir que iniciativa tomar, invertiríamos lo necesario en las capacidades de fabricación con las innovaciones que tengamos de I+D, y en el caso del abastecimiento, si a Arcelor le sale mas rentable obtener sus propios recursos a pesar de que no sea un factor clave de éxito del sector lo seguiríamos manteniendo.

En el caso de Marketing, al no ser un factor clave de éxito, y que tampoco disponemos de una gran fortaleza, seguiríamos haciendo una inversión, aunque fuera mínima en ella, por si en un período no muy lejano se convierte en vital.

Acciones para el desarrollo de capacidades.

Realmente, la actividad en términos de desarrollo de capacidades de la empresa, no ha parado desde la creación del grupo Arcelor en febrero de 2001.

Han sido constantes las adquisiciones de empresa y las alianzas por todo el mundo, desde Ucrania a Brasil, pasando por Bélgica o Canadá.  A este respecto, Guy Dollé, Presidente de la Dirección General de Arcelor, declaró: "Arcelor proseguirá con su política de crecimiento a través de adquisiciones con una sólida base estratégica; no obstante, la dirección no pondrá en peligro el valor generado para los accionistas para la consecución de este objetivo.”

Así, a continuación, se presenta una serie de acciones llevada por Arcelor para el desarrollo de capacidades a modo de ejemplo:

Luxemburgo, 22 de abril de 2002 - Arcelor S.A y Nippon Steel Corporation (NSC), confirman el acuerdo realizado entre NSC y Usinor.

La Alianza permite dar respuesta a la demanda de los clientes de ambos Grupos, acompañándoles en su desarrollo mundial y acelerando la mejora de las prestaciones de los productos propuestos. La cooperación es sobre todo técnica. Por otra parte, aunque las gamas de productos para clientes globalizados sean técnicamente “equivalentes”, ambos grupos siguen siendo competidores en el plano comercial.

Luxemburgo, 17 de febrero de 2005 - Arcelor SA y Lucchini Group han firmado un Acuerdo de Intenciones (Memorandum of Understanding-MOU) relativo a la adquisición de las actividades de Lucchini en Polonia, así como de Silscrap y Caprex, filiales de Lucchini en Polonia dedicadas a la comercialización de chatarra. 

Arcelor se ha marcado como objetivo reorientar estas actividades para la producción de redondo corrugado y perfiles comerciales para el mercado de la construcción en Polonia.

 Nueva Delhi, 10 de abril de 2006 - Jean-Yves Gilet, responsable de las actividades de acero inoxidable de Arcelor a escala mundial, en presencia de Indresh Batra, director gerente de IUP Jindal Metals & Alloys Limited, inauguró las instalaciones de IUP Jindal Metals & Alloys Ltd., una empresa conjunta de reciente creación situada en Nueva Delhi (India), con centros de producción en Bahadurgarh, Haryana (India). 

Luxemburgo y Moscú— 26 de mayo de 2006 - Arcelor, la compañía siderúrgica número uno del mundo, y Severstal, la compañía siderúrgica más grande de Rusia, han anunciado hoy que han acordado fusionarse, creando el campeón mundial del acero y la compañía siderúrgica más rentable. La compañía resultante estará entre las que disponen de las instalaciones siderúrgicas y de producción de materias primas más competitivas a escala mundial, tanto en los mercados emergentes como en los desarrollados, y la única con posiciones de liderazgo en Brasil y Rusia.

37. Fuentes de cambio externo. Analice las habilidades para responder.

• Aumento en 2006 de la demanda de acero impulsada por el fuerte crecimiento económico, por el continuo incremento de las inversiones y por la tendencia a la reconstitución de stocks en los mercados de Estados Unidos y Europa. Ante esto Arcelor prosiguió con su proceso de crecimiento y consolidación, reforzando su posición de liderazgo en la industria siderúrgica mundial. El Grupo ha consolidado, en particular, su posición en el sector de los productos planos y de los aceros para el automóvil. En 2006, este sector registró elevados niveles de actividad, lo que permitió aplicar una evolución positiva de los precios a lo largo del año. También se observó una fuerte demanda de acero en los países de Europa del Este. Las principales inversiones acometidas en Europa incluyen actuaciones dirigidas a adaptar las capacidades de producción, reorganizar las instalaciones industriales para reducir costes de producción y mejorar los flujos de producción para obtener una mayor productividad.

Pero Arcelor también ha aprovechado con éxito diversas oportunidades de crecimiento en Norteamérica, Sudamérica y China.

Tras lograr la plena integración de la empresa brasileña CST en 2005, el Grupo puso en marcha en 2006 un proyecto destinado a aumentar la capacidad de esta empresa a 7,5 millones de toneladas.

Por tanto, podemos considerar que una de las fuentes externas que ha afectado a la empresa, en este casi de forma positiva, ha sido el crecimiento la economía mundial hasta 2006, el cual conllevó a un gran incremento de la demanda de acero.

No obstante, desde finales de 2007, estamos viviendo ante una crisis mundial, la cual afecta a la economía, y por tanto al consumo. En el caso de Arcelor es lógico que esté afectando al consumo del acero, no obstante, dada la posición de liderazgo y posicionamiento que ocupa Arcelor, no se está viendo tan afectada.

• Tendencia a la integración en todo el sector: en los últimos años, en el sector del acero la tendencia gira en torno a las alianzas, acuerdos y fusiones.

Este sector es el que registra un mayor número de transacciones. En 2006 por ejemplo se llevaron a cabo 166 repartidas por todos los continentes. Arcelor desde su creación siempre ha llevado a cabo este tipo de estrategias. Ejemplo de ello, fueron por ejemplo cuando agrupó los activos brasileños en las áreas de productos largos y productos planos en el seno de Arcelor Brasil. Así, en Latinoamérica, Arcelor ha logrado ya generar un valor añadido que asciende a 3.400 millones de euros y prosigue con proyectos de expansión sumamente prometedores. El año 2005 también se caracterizó por el establecimiento del Grupo en la República Checa, por la consolidación de su posición en Polonia y en Rusia, por el desarrollo en el mercado chino a través de una política activa en materia de creación de empresas conjuntas y, finalmente, por la adquisición por Arcelor Brasil de participaciones en el capital de ciertas sociedades en Costa Rica a principios de 2006. Paralelamente, Dofasco se incorporó al grupo Arcelor. Esta expansión en Canadá constituye un paso importante en la etapa de crecimiento del Grupo, cuya plantilla se sitúa actualmente en 110.000 trabajadores. Dofasco es una empresa de gran envergadura con una excelente trayectoria, al igual que Arcelor. Esta operación permite al Grupo disponer de una plataforma de alta calidad a partir de la cual puede emprender su crecimiento en Norteamérica y consolidar su liderazgo en el mercado del automóvil.

• Incremento de los costes de la energía: para el sector del acero, la energía es un elemento estratégico de competitividad. Esta industria es la primera demandante de la electricidad y uno de los principales utilizadores de gas. La factura energética y la garantía de abastecimiento, estable y de calidad, tienen por tanto, un peso muy relevante en los costes de estas empresas y en sus planes de inversión. Ante esta circunstancia unida a la crisis actual, Arcelor para ser prudente y flexible han tomado una serie de medidas, a la que han denominado “Plan de Choque Anticrisis “ y que se concreta en un planeamiento basado en “ las tres C”, por las iniciales en inglés de «cash» (tesorería), «customers» (clientes) y «costs» (costes).

El grupo de medidas referido a la tesorería incluye limitar las inversiones «considerando cuidadosamente la repercusión a corto plazo de todos los proyectos de inversión en términos de rentabilidad y adaptando temporalmente los niveles de autorización para inversiones según resulte necesario». También se habla de «minimizar inventarios y limitar el gasto a las actuaciones estrictamente necesarias para garantizar la seguridad y la salud de los empleados, asegurar el cumplimiento de las normativas ambientales y cumplir con las obligaciones legales».

En relación al trato con los clientes se trata de mejorar los niveles de calidad en el servicio, incrementar el número de visitas para comprender mejor sus necesidades en la coyuntura actual y reforzar la fidelización y los acuerdos de colaboración a largo plazo.

La tercera «C», la de minimizar al máximo los costes, se sustancia en usar el mayor número posible de materias primas procedentes de recursos propios, adaptar los trabajos de mantenimiento a los menores niveles de actividad posible (sin comprometer la seguridad) y, en general, aplicar en todas las fábricas los programas de actuación más económicos. Asimismo, las contrataciones de personal quedan sujetas a «las necesidades de actividad empresarial» y se pospondrán todas aquellas que no resulten «estrictamente necesarias». Y la formación se reorientará a aquellos métodos que ofrezcan la mayor eficiencia en términos de costes.

• Desarrollo sostenible: En los últimos años este concepto ha ido tomando fuerza y ganando terreno dentro de las empresas, todo ello para cuidar el medio ambiente.

Arcelor ha hecho suyo el concepto de Desarrollo Sostenible, articulándolo en torno al principio de las 4P: Profit, People, Planet y Partners.

Arcelor ha sabido combinar su estrategia de actuación con su voluntad de excelencia en todos los ejes del Desarrollo Sostenible.

Desde el año 2002, las actuaciones de Arcelor en materia de desarrollo sostenible se han concretado en:

• Definición de la Política Medioambiental de Arcelor.

• Adopción de la Política de Seguridad y Salud de Arcelor.

• Firma del Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact).

• Adopción de los Principios de Responsabilidad de Arcelor.

• Actualización de las Condiciones Generales de Compra de Arcelor, con la incorporación de cláusulas de conformidad con los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas y los principios de Desarrollo Sostenible de Arcelor, que deberán ser aplicadas por los proveedores y empresas auxiliares del Grupo.

• Actualización de la Política de Salud ampliada, que se convierte en la Política Global de Seguridad y Salud.

• Adopción del Código Ético de Arcelor.

• Firma de un Acuerdo de Responsabilidad Social Corporativa de ámbito mundial con la Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas (FITIM) y la Federación Europea de Trabajadores Metalúrgicos (FEM), relativo a los principios sociales y el desarrollo sostenible de Arcelor.

• Firma de un acuerdo estratégico en China con el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, en el área de la promoción de las acciones dirigidas a mejorar la eficacia energética y la protección medioambiental.

38. En estos últimos años, ¿Considera que su empresa ha desarrollado una nueva forma de hacer de negocio?

Desde la creación de Arcelor en 2002, a través de la fusión de Aceralia, Arbed y Usinor, el nuevo grupo siderúrgico se estableció rápidamente como líder mundial en las áreas de innovación, calidad, Desarrollo Sostenible y diálogo social. Sus resultados financieros han mejorado de forma continua gracias, en particular, a la rápida materialización de sinergias, a una política consistente en dar prioridad a los márgenes frente a los volúmenes y a la consolidación de su estructura industrial y de su balance.

Estas ventajas confieren a Arcelor un enorme potencial de crecimiento reconocido a nivel mundial.

Arcelor ha establecido numerosas alianzas industriales duraderas y generadoras de valor para sus accionistas. El espectacular incremento registrado en países emergentes como China y Brasil ha hecho necesaria la rápida aplicación de una estrategia de expansión basada en una sólida política financiera.

Fuera de Europa, la estrategia, basada en la consolidación de activos siderúrgicos presentes desde hace años en el Grupo ha llevado a la creación de Arcelor Brasil y a la plena integración de CST en esta nueva entidad que representa una de las mayores capitalizaciones bursátiles en Brasil. Al mismo tiempo, la reestructuración de Acesita, el principal productor de acero inoxidable de Sudamérica, ya permite obtener los primeros beneficios de una actividad en plena expansión. Paralelamente, existen negociaciones en curso cuyo objetivo es permitir la entrada del Grupo en el mercado chino que, conviene recordar, produce y consume actualmente más de un tercio de la producción mundial de acero. Con la adquisición, a principios de 2006, de la compañía siderúrgica canadiense Dofasco, que figura entre los productores más eficientes y mejor situados de la zona NAFTA (TLCAN), Arcelor ha consolidado decisivamente su presencia industrial en Norteamérica y confirma su indiscutible posición de liderazgo en el mercado de productos planos de acero para el automóvil. Asimismo, el Grupo ha ampliado su posición en el mercado de los productos largos en el Norte de África, mediante la adquisición de una participación mayoritaria en la compañía siderúrgica marroquí Sonasid, anticipándose de esta forma al sustancial crecimiento previsto en el mercado de la construcción en esta región geográfica.

Con esto lo que pretendemos afirmar es que durante los últimos años el éxito de Arcelor se ha fundamentado sobre todo en saber establecer correctas alianzas con empresas del sector para poder expandir su presencia en cualquier rincón del mundo.

A través de estas fusiones y gracias a ofrecer productos de acero de alto valor añadido al igual que innovadoras soluciones en acero, Arcelor ha podido consolidar aún más su posición de liderazgo mundial. No obstante, debemos recalcar que su forma de negocio ha sido prácticamente la misma desde su aparición, puesto que el proceso de integración y fusión se ha llevado a cabo desde que se creó Arcelor y a demás su política de productos ha sido prácticamente la misma, es decir, desde su creación Arcelor se fijó como objetivo utilizar al máximo su capacidad de investigación, creatividad y tecnología avanzada para ofrecer a sus clientes una gama de productos y servicios competitivos e innovadores que responda que responda plenamente a las necesidades de sus propios mercados.

No obstante, sí que podemos resaltar una diferencia en la forma de hacer negocio, y es que en los últimos años, ha cobrado muchísimo interés para las empresas productoras de acero, el estar cerca de las materias primas y poder autoabastecerse. Arcelor ante este nuevo cambio, decide emprender el camino hacia la minería además de la producción. Para ello, en 2005 decide la compra de Dofasco, destacando el valor de las minas de esta empresa siderúrgica canadiense. Con esta fusión, el resultado fue llegar a controlar cerca del 45% de sus necesidades de consumo de material.

Por tanto, aunque quizás este es un cambio que se está produciendo dentro del sector, Arcelor decide que esta nueva forma de hacer negocio le interesa muchísimo y que le va a reportar grandes beneficios debido a que tendrá que soportar menores costes, por lo que decide adentrarse de lleno en este nuevo negocio de la minería.

39. ¿Cree que la cadena de valor que debía presentar su empresa hace una década se ha reconfigurado?

Sí se ha reconfigurado, puesto que Arcelor hasta 2002 no se constituyó. Por otro lado, el gran número de acuerdos y alianzas que Arcelor ha llevado a cabo durante los últimos años, han hecho que su cadena de valor se vaya reestructurando, debido sobre todo a que un primer momento la mayoría de las materias primas tenía que adquirirlas desde fuera, y en estos momentos Arcelor se abastece por sí misma casi al 100%.

Por otro lado, también hay que hablar de A3S, ya que desde que nació esta empresa se ha encargado de la mayor parte de la distribución de productos planos y largos de Arcelor, así como de otras actividades, las cuáles antes de su creación no se realizaban en Arcelor.

40. Entre las distintas opciones posibles, elija aquella actividad o grupo de actividades que considere vital para la obtención de una rentabilidad persistente para su empresa. ¿Cómo cree que sus competidores pueden intentar imitarle? ¿Cómo puede su empresa defenderse?

El Grupo Arcelor desarrolla sus actividades en cuatro sectores principales: Productos Planos, Productos Largos, Aceros Inoxidables y Arcelor Steel Solutions & Services.

Vemos como los productos planos son los que dejan mayores ingresos a Arcelor, por lo que nos vamos a centrar en esta actividad.

LOS PRODUCTOS PLANOS:

• Arcelor es el primer proveedor de productos planos para la industria mundial del automóvil, con una cuota de mercado del 15% a escala mundial. Con la adquisición de Dofasco, Arcelor consolida su posición de liderazgo y aumenta su cuota de mercado al 18% a escala mundial.

• Los aceros de Arcelor, en la vanguardia de la innovación, se utilizan en la fabricación de uno de cada dos vehículos en Europa.

• Arcelor trabaja en estrecha colaboración con los fabricantes de automóviles desde la fase inicial de diseño de los vehículos - el acero representa el 50% del peso total de un vehículo.

Dado esta ventaja competitiva que posee Arcelor los competidores van a tratar de imitarle. Puesto que Arcelor es una gran empresa que cotiza en Bolsa, los competidores pueden obtener fácilmente muchísima información acerca de la empresa. Estos, van a tratar de imitar todos aquellos productos que generen grandes beneficios a la empresa o aquellos productos innovadores que acaban de salir al mercado y que le están reportando beneficios a la pionera. Trataran de averiguar en primer lugar las materias primas que usa Arcelor, como se utilizan estas, los procesos productivos que utilizan, los nuevos productos, etc. Es decir, van a tratar de imitar todo aquello que perciba que es una fuente de ventaja competitiva para Arcelor.

Es por ello, que Arcelor cuenta con una gran estructura de I+D, en la que constantemente están desarrollando nuevas iniciativas y soluciones para poder anticiparse a sus competidores. El 50% de los productos que se comercializan en la actualidad no existían hace 10 años, por lo que demuestra la gran productividad de estos centros de I+D.

Por otro lado, hay que comentar que dado el liderazgo que tiene Arcelor en este mercado se debe en cierta medida también a las alianzas y fusiones que se han llevado a cabo en los últimos años con otras empresas muy importantes también del sector, porque no hay que olvidar que Arcelor ha sido la primera de una serie de fusiones dentro del mercado siderúrgico, lo que ha podido contar con esta ventaja de ser pionera en cuento a alianzas. Esto acentúa aún más esa ventaja puesto que cuentan con su propia experiencia en todo lo relacionado a hacer negocio y además cuentan con otra visión diferente de la nueva empresa.

Por otro lado, no hay que olvidar que la gran experiencia y la reputación con que cuenta Arcelor en estos momentos en el mercado son enormes. Sus clientes conocen sus productos y la calidad de estos, y están satisfechos con ellos, por lo que Arcelor en algunos momentos en los que se intensifica la competencia puede permitirse el incrementar el precio de sus productos puesto que estos están diferenciados con respecto a la competencia y Arcelor cuenta con la fidelidad de sus clientes, por lo que quizás esta medida en algunos momentos la puede utilizar la empresa como barrera de aislamiento frente a sus competidores.

Pero no hay que olvidar que realmente lo que llega a proporcionar esta gran ventaja que tiene Arcelor son los recursos y capacidades que posea la empresa en cuestión. En este grupo, el capital humano juega un papel importantísimo, y Arcelor invierte muchísimo dinero para preparar a sus trabajadores para que sean los mejores.

Esto es algo importantísimo, puesto que sabemos que realmente las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, son aquellas que se basan más en capacidades que en recursos. En el caso de Arcelor se centra en estos dos elementos, no obstante se trabaja para que las capacidades con que cuenta esta empresa sean cada día mejor que las de su competencia.

Por último, también hemos querido hacer hincapié en otra de las actividades de Arcelor, que aún no siendo la que más beneficio reporta a la compañía sí que es cierto que se ha planificado para incorporar más valor a los productos y servicios de la empresa, y que por tanto, logran esa diferenciación con los competidores, y ayuda a defenderse de ellos. Se trata de Arcelor Steel Solutions & Services. A3S ofrece una amplia gama de soluciones innovadoras y se centra en la fidelización de sus clientes a través de un servicio de alta calidad, acorde con las crecientes exigencias en sus mercados clave (automóvil, industria general, ingeniería civil, construcción, electrodomésticos...). Esta estrategia permite a A3S acompañar los proyectos de crecimiento y transformación de sus clientes tanto en la Unión Europea como en otras regiones, en línea con la estrategia global del Grupo Arcelor. Algunas de las actividades desarrolladas por la Business Unit A3S son: cultura de innovación, proximidad a una clientela dispersa y fidelizada con ayuda de una amplia organización comercial, amplia oferta logística y de servicios, experiencia técnica en la promoción de "soluciones de acero", aportación de valor añadido a los productos siderúrgicos comercializados.

41. Tipos de ventajas competitivas. Posicione a su empresa.

Arcelor ocupa una posición de liderazgo en todos los principales mercados mundiales, incluyendo el automóvil, la construcción, los electrodomésticos y los envases. Dispone de una destacada posición en materia de I+D y tecnología, así como de sustanciales recursos propios de materias primas y excelentes redes de distribución. Cuenta con instalaciones industriales en 27 países de Europa, Asia, África y América, lo que le permite estar presente en todos los mercados claves del acero, tanto en economías desarrolladas como en mercados emergentes. La compañía se ha fijado el objetivo de desarrollar su posición en China e India, mercados que en ambos casos presentan un elevado crecimiento.

Arcelor cuenta con tres importantes ventajas competitivas: una amplísima gama de productos siderúrgicos, desde las calidades más exigentes hasta las más comerciales, una enorme flexibilidad frente a los movimientos cíclicos de la demanda y el acceso a minerales de alta calidad y bajo costos especialmente entre las compañías integradas.

Las claves del éxito están en un equipo humano cualificado, plenamente comprometido, unas instalaciones productivas equilibradas y flexibles, con un óptimo nivel de eficiencia en costes, una gama de productos de alto valor añadido y un alto grado de integración en la cadena de distribución y de servicio al cliente. Por otro lado, cuenta con una gran ventaja competitiva: acceso a minerales de alta calidad y bajo coste, gracias a la integración y fusión de las compañías.

Por todo ello, vemos como la clave de éxito de Arcelor consiste en encajar la diferenciación con costes bajos. Trata de ir buscando los recursos minerales y materiales al menor coste posible para luego fabricar una amplia de productos diferenciados de la competencia; de alta calidad y cumpliendo cualquier requisito de sus clientes.

43. Fuentes de ventaja en costes.

Economías de escala: están presentes en el sector, en el que se dan rendimientos crecientes. También se consiguen gracias a la especialización y división del trabajo a lo largo del sistema productivo. Los productos están estandarizados y se adaptan bien a las exigencias del entorno con una gran flexibilidad y además el personal está muy motivado, potenciándose con todo esto la aparición de economías de escala.

Economías de aprendizaje: el aprendizaje es la base de la experiencia, y en sectores como este donde los productos son mauros estas economías de aprendizaje están presentes, siendo cada vez necesario menos tiempo para realizar cada actividad, reduciéndose así el coste de la mano de obra y con ello el coste unitario de dichas actividades.

Técnicas de producción: gracias a la gran cantidad de recursos que emplean las empresas del sector a proyectos de innovación, se están adaptando continuamente a las vigencias del entorno, consiguiendo con ello una alta eficiencia tecnológica.

Coste de los inputs: localización, propiedad de las fuentes de suministro (integración)…

Utilización de la capacidad: rapidez y flexibilidad para adaptar la capacidad a lsa exigencias del entorno.

Eficiencia residual: motivación y cultura organizativa. Conocimientos y cultura compartida. Motivación de los empleados.

44. ¿Qué actividades de las identificadas en la cadena de valor son las más importantes en función de las fuentes de costes identificadas?

La actividad más importante de las identificadas en la cadena de valor podemos decir que es la de operaciones/fabricación, que es la que le reporta mayores beneficios a través de la producción y venta de productos planos.

Esta es la que mayor importancia presenta en función de costes, debido a la gran inversión necesaria en término de costes fijos, los elevados costes de adaptación de la producción, costes de materias primas y energía a utilizar, así como el coste de la mano de obra especializada que se requiere, dado el elevado porcentaje de trabajadores de Arcelor que se dedican a esta actividad.

45. ¿Están presentes las economías de escala en su sector?

En el sector siderúrgico existen economías de escala.

La industria siderúrgica experimentó un fuerte incremento de actividad en 2006, un año en el que se alcanzaron cifras récord de producción y consumo. Todo ello, se vio acompañado por un proceso de concentración que supone un cambio de gran trascendencia en la estructura empresarial del sector.

Las causas o factores que han favorecido la aparición de las economías de escala como se han comentado anteriormente, se pueden resumir en:

- Productos estandarizados.

- Flexibilidad de adaptación.

- Localización.

- Volumen de producción.

- Estructura grande.

46. Respecto al coste de los factores productivos de su empresa ¿Puede llegar a identificar alguna fuente común que permita que el coste de los inputs sea más reducido?

Tanto el poder de negociación con los proveedores como la integración con los mismos hacen que el grupo Arcelor pueda obtener los factores productivos a un precio más reducido.

47. ¿Existen interrelaciones en la cadena de valor de su empresa que afecten a la estructura de costes de la misma?

Tanto las actividades en I+D que permite que la empresa se adapte continuamente a las exigencias del entorno a través de procesos productivos cada vez más eficientes como las técnicas de distribución practicadas por la misma permiten una reducción de la estructura de costes.

48. ¿Sufre o ha sufrido su empresa en estos últimos años alguna cirugía radical de costes? ¿Sus principales competidores?

Con la fusión de Aceralia, Usinor y Arbed y las continuas integraciones llevadas a cabo continuamente por el Grupo Arcelor tras esta fusión precisamente con esta finalidad, es más que evidente que la estructura de costes de la empresa ha cambiado, obteniendo una reducción de los costes, trasladándose esta situación al resto de empresas del sector que han llevado a cabo proyectos del mismo tipo.

También en el camino de perseguir su objetivo de conseguir el autoabastecimiento, Arcelor ha logrado recortar costes gracias a las alianzas firmadas con algunos de sus proveedores y la adquisición de minas.

49. Análisis de la estrategia de diferenciación.

Dimensiones tangibles e intangibles.

En el análisis de las oportunidades de diferenciación se pueden distinguir entre dimensiones tangibles e intangibles. La diferenciación tangible, hace referencia a las características que son observadas de un producto o servicio y son relevantes para el proceso de elección de los clientes. La diferenciación intangible se refiere al valor que el cliente percibe del servicio.

DIMENSIONES TANGIBLES	DIMENSIONES INTANGIBLES
Oferta de productos constantemente renovada	Capital humano
Instalaciones productivas flexibles	I+D
Acceso a minerales de bajo coste	Marca
Maquinaria especializada (algunas de ellas consideradas las mejores del mundo)	Flexibilidad ante cambios en la demanda
Redes de distribución	Gran atención al desarrollo sostenible
Alianzas y fusiones (proceso de integración)	Imagen
	Experiencia

Podemos ver como muchísimos de los elementos diferenciadores de Arcelor con intangibles. Esto es algo importantísimo para la empresa, pues como ya sabemos los intangibles siempre son mucho más difíciles de copiar por la competencia.

Para Arcelor, los elementos más importantes, los cuales les ha proporcionado en gran medida el éxito de la empresa, son el capital humano y las alianzas y fusiones que ha llevado a cabo con otras empresas. Todo ello sin olvidar la imagen y la experiencia.

50. Estrategia de diferenciación de su empresa y del sector. ¿Se encuentra este segmentado?

A la hora de hablar de la estrategia de diferenciación de Arcelor, podemos resumirla en estos puntos:

• Diferenciación en acero de alta calidad.

• Preferencia de una estrategia de valor antes que de volumen.

• Concentración en productos de alto valor añadido, básicamente planos.

• Centrarse y dirigirse a países con perspectivas de crecimiento del consumo de acero muy superior como son el caso de Brasil, India, Turquía, Rusia, China; frente a los ya casi estabilizados países de la UE.

Además de todo esto, como ya explicamos en apartados anteriores, uno de los aspectos más importantes en Arcelor es el crecer cada vez más. Para ello, podemos decir que su estrategia se basa fundamentalmente en comprar, pero sólo donde hay oportunidad de negocio, especialmente en las economías emergentes. Arcelor no se limita a la fabricación y distribución del acero. Desde que se creó Arcelor siempre se ha tenido claro que lo que se perseguía era la consolidación de un modelo de empresa lo más integrado posible. Por ello, Arcelor siempre ha ido buscando conseguir el control de los minerales, de la producción de acero y de la distribución final.

Desde su creación, el objetivo de Arcelor ha sido el conseguir autoabastecerse por si sola y lo ha conseguido a través de acuerdos con los Gobiernos en diferentes países que le permiten el suministro y explotación de las materias primas como son el hierro y el carbón en exclusiva, adquiriendo empresas cuyos productos y servicios complementes a su oferta, alianzas con competidores, etc. Con esto, Arcelor ha conseguido ir creciendo cada vez y no solo en tamaño, sino en términos de tecnología, I+D, innovación de procesos, etc.

Por tanto, podemos afirmar como la estrategia de diferenciación se basa prácticamente en estos puntos que acabamos de contar.

Con respecto al sector del acero, ya desde los primeros años de siglo, se produjo un cambio en la tendencia del sector con la vuelta de los aceristas a intentar controlar las materias primas, especialmente el hierro. Es por ello, que quizás la mayoría de las empresas productoras y comercializadoras de acero lo que buscan es una estrategia similar a la de Arcelor, es decir, intenta abastecerse a si misma a través del control de las materias primas. En unos casos, algunas han llegado o están llegando a conseguirlo, mientras que en otros casos se han quedado en el camino.

Por otro lado, hay que decir que aunque Arcelor busca principalmente diferenciarse en productos de alta calidad y alto valor añadido, no todas las empresas pueden llevar a cabo este tipo de estrategia, dado que no poseen ni recursos ni capacidades para ello, por lo que en muchos casos, dentro del sector, y sobre todo aquellas empresas de menos envergadura tienen que competir vía precios, y por tanto no pueden llegar a ofrecer la alta calidad y todos los servicios adicionales que ofrece Arcelor. Esto se debe en gran medida a la aparición de empresas procedentes sobre todo de Asia, las cuales obligan a muchas empresas que no cuentan con gran cuota en el mercado a abaratar cada vez más sus precios si quieren seguir vivas en el sector.

Por otro lado, un concepto distinto aunque muy ligado al de diferenciación, es el de segmentación. Se puede decir, que este sector esta tremendamente segmentado, y que los criterios de segmentación más significativos son por un lado el tipo de producto (productos planos, largos, etc.) y por otro el tipo de mercado (ej. Automóvil, electrodomésticos, etc.) al que se dirige.

51. Análisis del precio hedónico.¿Podría identificar el adicional de algún atributo relevante?

Como ya hemos comentado anteriormente, el negocio estrella de Arcelor son los productos planos que se concreta en bobinas laminadas en caliente, bobinas laminadas en frío y láminas finas de acero recubierto.

Gracias a que Arcelor cuenta con la mejor maquinaria a nivel mundial para la fabricación de estos productos, en estos momentos Arcelor es líder mundial en la fabricación de productos planos.

Aunque no hemos podido identificar el precio exacto del atributo adicional, si que podemos decir que dentro de estos productos un servicio adicional que hace que los productos planos de Arcelor tengan alta calidad es el galvanizado, que consiste en utilizar las propiedades electroquímicas del zinc para proteger el acero de la corrosión.

Las ventajas de este procedimiento son sin duda la propiedad anticorrosiva y antiperforaciones. En 1975, la resistencia a las perforaciones era un gran problema, pero ahora los vehículos tienen una vida promedio de 12 años. Otra ventaja del zinc, es que evita la oxidación luego de ocurrido un impacto

52. Determinantes de la Singularidad. Matriz de Software y Hardware.

Michael Porter identifica una serie de factores se singularidad que la empresa controla. Entre ellos, y particularmente en la empresa objeto de estudio, es posible identificar:

• Características y prestaciones del producto.

• Servicios complementarios (distribución propia, entrega, reparaciones, atención directa al cliente para ajustar la oferta a cada cliente, etc.).

• Profesionalidad, habilidad y experiencia de los empleados.

• Grado de integración vertical.

• Tecnología incorporada en diseño.

• Etc.

En este análisis distinguimos:

• Hardware como el producto básico de Arcelor.

• Software como los servicios asociados al mismo.

Sobre esta base, podemos identificar cuatro tipos de transacciones:

SOPORTE (SOFTWARE)

DIFERENCIADO INDIFERENCIADO

DIFERENCIADO MERCANCIA(HARDWARE) INDIFERENCIADO	SISTEMA	PRODUCTO
		SERVICIO	PRODUCTO ESTANDARIZADO

Tras el análisis de Arcelor se observa que la empresa ofrece un producto indiferenciado puesto que los productos que ofrece la empresa están estandarizados y prácticamente son iguales a los de la competencia. No obstante, lo que si diferencia a Arcelor del resto de empresas del sector son todos los servicios asociados al producto; la financiación, distribución, entrega, servicio al cliente, etc. Por ello, Arcelor se sitúa dentro de la matriz, en la submatriz SERVICIO.

53. Variables de Señalización.

Arcelor utiliza variables de señalización dirigidas a sus clientes, con el objetivo de que los clientes perciban y reconozcan el valor de los productos de la empresa, puesto que la diferenciación sólo es eficaz si se comunica a los clientes.

Arcelor busca señalizar sobre todo la calidad de sus productos, y lo hace a través de su imagen de marca, de garantías, de envases más caros aunque de mejor calidad, etc. Eso con respecto a la calidad del producto.

Pero por otro lado, no hay que olvidar que quizás antes del producto es más importante la empresa. Arcelor participa en numerosos actos y ferias relativas al sector, en cualquier parte del mundo con el objeto de que los clientes reconozcan el prestigio de la empresa. Constantemente los cargos altos de la empresa, ofrecen entrevistas a numerosos medios de comunicación, es decir utilizan como señalización en muchas ocasiones la publicidad.

Podemos concluir que como señales más importantes que utiliza Arcelor es su imagen de marca, la cuál es reconocida en todo el mundo y la publicidad.

54. Cadena de valor del cliente.

Como ya comentábamos al principio del trabajo, las actividades de Arcelor se concretan en:

• Productos planos.

• Productos largos.

• Aceros inoxidables.

• Arcelor Steel Solutions & Services (A3S).

A3S es el principal cliente de las Business Units de Productos Planos y Productos Largos del Grupo Arcelor, aunque adquiere también productos de acero de proveedores externos.

Dado que la mayor parte de los ingresos de Arcelor provienen de la actividad de productos planos, podemos decir que uno de sus principales clientes es Arcelor Steel Solutions & Services (A3S). Esto es lógico puesto que Arcelor lo que busca continuamente es la integración, por lo que van formando empresas dentro del grupo, así como adquiriendo otras del exterior para poder agrupar e integrar todo el proceso dentro del mismo grupo. Una vez que A3S adquiere los productos industriales, a través de pequeñas modificaciones según las exigencias de los compradores, será la encargada de venderlos y distribuirlos a los demás clientes como pueden ser empresas del sector de fabricación de automóviles, fabricación de electrodomésticos, etc.

A3S necesita desarrollar todas las actividades de la cadena de valor, tanto primarias como actividades de apoyo, puesto que como se ha comentado a lo largo del trabajo, A3S no solo se encarga de la distribución de productos planos, sino que también lleva a cabo actividades como son la aportación de valor añadido a los productos, adecuación a las exigencias de los clientes, lo que en muchos casos lleva consigo la transformación del producto básico, etc.

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