1. INTRODUCCIÓN

Zeltia, S.A. (“Zeltia” o la “Sociedad”) es una sociedad holding (tenedora de acciones) cuyos ingresos proceden fundamentalmente de: 1) reparto de dividendos de sus filiales, 2) operaciones financieras (incluyendo operaciones de autocartera) y 3) venta de activos y participaciones consideradas no estratégicos en otras sociedades.

En la actualidad Zeltia concentra su actividad en sus principales filiales, que se pueden agrupar en dos sectores:

- el químico, que incluye a Zelnova y Xylazel, que supone el 90,73% de los ingresos y el 11,85% del activo neto del Grupo Zeltia, y cuyo patrimonio neto asciende a 28.459 miles de euros

- el biotecnológico, que comprende a PharmaMar, NeuroPharma y Genómica, y que representa el 8,20% de los ingresos y el 63,23% del activo neto del Grupo, y cuyo patrimonio neto asciende a 115.039 miles de euros.

Zeltia se constituyó como sociedad anónima en agosto de 1939 en Vigo, con un capital social de 2.005.000 pesetas. Su actividad principal estaba centrada en el sector farmacéutico. El objetivo inicial de Zeltia, era explotar la flora medicinal de la región y de ciertas glándulas de animales, con el fin de obtener medicamentos para comercializarlos. Zeltia se configura en esos años como un laboratorio farmacéutico completo.

En 1942 Zeltia entró en el sector químico, y lanzó al mercado productos insecticidas para uso humano en forma de lociones o emulsiones para uso doméstico, siendo la marca ZZ la primera en cuota de mercado. A finales de los años 40 Zeltia fundó, junto con otros seis laboratorios punteros en aquellos momentos, la sociedad Antibióticos, S.A., de la que fue propietaria de un 23% hasta 1985 y a la que Zeltia aportó gran parte de la filosofía de gestión. Antibióticos, S.A. sobresalió en el campo de la fermentación, exportadora por excelencia y suministradora en el mercado farmacéutico nacional e internacional.

En la década de los años 50, el campo de actividades y la gama de productos de Zeltia se fue ampliando considerablemente, y la Sociedad se estructuró en cuatro Divisiones: División Médica, División Agroquímicos, División de Productos Domésticos e Industriales y División Veterinaria.

Ya en los años 60, aquellas actividades que en los orígenes formaban las distintas Divisiones de Zeltia, tras asociaciones con diversas empresas extranjeras, se integraron en nuevas empresas mediante joint ventures, manteniendo Zeltia la dirección y gestión de las mismas: Zeltia Agraria, S.A. (posteriormente ICI-Zeltia), dedicada a la fabricación y comercialización de productos agroquímicos, ICI-Farma, S.A., dedicada al desarrollo, fabricación y comercialización de productos farmacéuticos de uso humano, y Cooper Zeltia, S.A., dedicada a la fabricación y venta de productos insecticidas de uso

doméstico y de productos veterinarios.

En 1975 surgió la compañía Xylazel para la fabricación y comercialización de productos protectores y decorativos de la madera.

La permanencia de Zeltia en el sector farmacéutico se aseguraba con la constitución en 1986 del laboratorio PharmaMar dedicado a la obtención de agentes antitumorales procedentes de organismos extraídos del mar y del laboratorio PharmaGen, S.A. (en la actualidad Genómica) en 1990, especializado en la realización de análisis de ADN en el sector diagnóstico.

En concreto, Cooper Zeltia, S.A., en 1991, se escindió en tres sociedades diferentes: CZV, S.L., que mantuvo la actividad veterinaria de la antigua compañía, y que posteriormente a su creación fue vendida a los directivos de la misma; la actual Zelnova, que mantuvo la parte de productos insecticidas de uso doméstico; y Cooper Zeltia Veterinaria, S.A., que continúa dentro del Grupo Zeltia. Las participaciones que Zeltia poseía en ICI-Farma e ICI-Zeltia, se vendieron a los antiguos socios, con lo que la Sociedad concentró sus recursos y esfuerzos en la promoción de las sociedades del Grupo Zeltia de las que ahora era accionista mayoritario y en las que siempre ha mantenido el control de su gestión.

En mayo de 2000, Zeltia fundó NeuroPharma con la intención de aprovechar la colección de muestras marinas de Pharma Mar en la investigación contra la enfermedad de Alzheimer y otras enfermedades neurodegenerativas.

Zeltia cotiza en la Bolsa de Madrid desde el día 7 de agosto de 1963 en el mercado de corros, y desde el 19 de Octubre de 1998 cotiza en las cuatro Bolsas españolas, negociándose sus acciones en el mercado continuo. Desde el día 10 de abril de 2000, las acciones de Zeltia se negocian en el segmento especial de negociación de las Bolsas españolas denominado "Nuevo Mercado". Desde junio de 2000 hasta Enero de 2005, Zeltia formó parte del índice selectivo IBEX 35.

Las principales compañías que forman el Grupo Zeltia en la actualidad fueron constituidas en las siguientes fechas:

En la actualidad Zeltia concentra su actividad en sus principales filiales: Zelnova, Xylazel, Pharma Mar, Genómica y NeuroPharma, que se muestra en el siguiente gráfico:

A continuación se hace un análisis detallado de que actividades específicas realiza cada filial en la actualidad:

PharmaMar nace en 1986 con el objetivo de descubrir nuevos productos de origen marino susceptibles de ser patentados y desarrollados como fármacos, y convertirse en una compañía farmacéutica integrada, realizando todas las actividades desde la investigación hasta la comercialización de medicamentos.

PharmaMar se centra en la búsqueda y desarrollo de nuevos agentes citotóxicos de origen marino con estructuras y mecanismos de acción innovadores para el tratamiento del cáncer.

Frente al entorno terrestre, el mar presenta dos grandes ventajas como fuente potencial de medicamentos. En primer lugar, el mar apenas ha sido explorado en el campo de la investigación farmacéutica y en segundo lugar, la biodiversidad del mar es mucho mayor que la de la tierra.

NeuroPharma es una compañía bio-farmacéutica centrada en la investigación y desarrollo de fármacos novedosos para el tratamiento y prevención de enfermedades del Sistema Nervioso. Actualmente, su principal línea de actuación se centra en las enfermedades neurodegenerativas y, en especial, en la enfermedad de Alzheimer. El sistema nervioso, especialmente el campo de la neurodegeneración, ofrece un mercado en expansión, poco explotado y con terapias no muy eficaces, muy interesante tanto desde el punto de vista económico como ético.

NeuroPharma fue constituida el 17 de mayo de 2000 y nace con la idea de explotar en un área terapéutica distinta del cáncer la biblioteca de compuestos marinos de PharmaMar. Con este fin, ambas compañías suscribieron el 1 de abril de 2004 un contrato por el que PharmaMar se compromete a suministrar muestras marinas a NeuroPharma durante un plazo que inicialmente era de cinco años y que recientemente se ha ampliado a diez años.

Zelnova se constituyó el 30 de septiembre de 1991 por escisión de Cooper Zeltia, S.A., heredó de ésta la actividad de fabricación y comercialización de productos químicos iniciada por Zeltia en 1939. Zelnova adquirió en febrero de 2003 todas las marcas de limpieza que tenía la empresa Thomil en el mercado de gran consumo.

Xylazel se constituyó el 30 de septiembre de 1975. Su objeto social es la fabricación, empleo y venta de productos para tratamiento y decoración de maderas, pinturas, pinturas especiales, productos y especialidades similares.

Xylazel siempre se ha distinguido por ser una empresa especializada en productos para la protección de la madera. Xylazel ha tenido y tiene como objetivo ser considerada entre los profesionales de la madera y la construcción como la empresa española con los mejores conocimientos sobre la prevención y el tratamiento de los problemas de la madera.

Al considerarse la protección de la madera como un subsector de pinturas, por utilizar los mismos canales de distribución y su aplicación por los mismos profesionales (pintores, carpinteros, etc.), Xylazel diversificó su catálogo de productos hacia pinturas y barnices sin perder su imagen de especialista.

El segmento de mercado en el que se encuentran posicionados los productos Xylazel dentro del mercado general de protectores de madera y pinturas, es el de alta calidad y alto precio. Xylazel tiene como objetivo comercializar productos de especialización y de alto valor añadido con el fin de aportar una solución idónea a los problemas del consumidor.

A continuación se muestra un cuadro resumen de las principales actividades de cada filial de la empresa Zeltia S.A.:

El sector de la biotecnología

Podemos definir la Biotecnología en un sentido amplio como la aplicación de organismos, sustancias o moléculas procedentes de sistemas biológicos para la obtención de bienes y servicios.

Hoy las empresas de biotecnología en el mundo, cotizadas y no cotizadas, son más de 4.000 y más de 325 millones de personas se curan utilizando los más de 150 fármacos y vacunas obtenidos gracias a la biotecnología. Actualmente se encuentran en ensayos clínicos alrededor de 350 fármacos y vacunas procedentes de biotecnología, que tienen por objetivo más de 200 enfermedades distintas, como la diabetes, la esclerosis múltiple, la enfermedad de Alzheimer, el SIDA o diversos tipos de cánceres.

De las 4.000 compañías de biotecnología que existen, alrededor de 600 cotizan en bolsa, 356 en los Estados Unidos, 96 en Europa y 81 en Canadá. Las inversiones en I+D llevadas a cabo por estas compañías a lo largo del ejercicio pasado, alcanzan los 16.400 millones de euros, de los que el 70% aproximadamente corresponden a Estados Unidos. Esta inversión significa un aumento del 19% sobre lo invertido en el año 2000.

Las grandes empresas farmacéuticas, que han visto cómo las patentes de sus productos expiraban y el bajo rendimiento de sus propias inversiones en I+D, han incrementado en los últimos años sus acuerdos con empresas de biotecnología buscando los productos que éstas tienen en desarrollo.

Algunas de las compañías que comenzaron sus actividades como pequeñas compañías de biotecnología son en la actualidad empresas integradas con volúmenes de ventas superiores a los US$ 10.000 millones.

2. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE AGENCIA

Como toda organización el Grupo Zeltia elimina los costes de transacción que se derivan de la utilización del mecanismo de mercado para coordinar actividades en una economía pues dicho mecanismo no es perfecto.

Podemos resumir los costes de transacción dentro de tres tipos: los derivados de la búsqueda de información relevante sobre las personas a quién contratar, los costes de negociación del contrato y los llamados gastos de salvaguarda que son consecuencia de controlar que se cumpla dicho contrato.

Los dos primeros tipos de coste son sustituidos en el seno de la organización por los costes de coordinación y los costes de motivación; el tercer tipo de coste del mercado se podría relacionar con la pérdida residual (posibles gastos derivados de una desviación de comportamiento del agente) y los costes de garantía (corresponden al agente y le sirven para indicarle al principal que seguirá un comportamiento diligente).

Derivado del hecho de que la dirección de la empresa y su propiedad recaigan en manos diferentes surgen los llamados problemas de agencia en las organizaciones:

la selección adversa, existe hasta el momento de formalizar el contrato y consiste en hacer una mala selección del cliente, trabajador, etc.

En el caso de Zeltia, la selección adversa está muy presente en la contratación de trabajadores, debido a la actividad que desempeña y a las características de los puestos (puestos profesionales, con alto grado de responsabilidad dispersados por la mayor parte de la empresa).

el riesgo moral nace una vez hecho el contrato, se basa en la posibilidad de que una de las partes se desvíe de un comportamiento diligente.

En la mayor parte de los casos, el principal no puede conocer con exactitud que parte de la desviación del resultado del agente es consecuencia de un comportamiento poco profesional y que parte se debe a factores externos.

En el caso de una empresa en la que es vital el departamento de I+D y la innovación, este problema es muy frecuente, dado que, en ocasiones, es complicado distinguir entre una actitud poco profesional y la existencia de dificultades reales en la investigación. Donde sí se puede atajar este problema es en el área de negocio de la química de gran consumo pues al ser tareas más sencillas y repetitivas (fabricación de productos de bricolaje en Zelnova y de productos de limpieza del hogar en Xylazel) es más fácil analizar la eficiencia del trabajador y detectar comportamientos no diligentes.

3. LOS DEPARTAMENTOS DEL GRUPO ZELTIA

Zeltia (empresa):

Departamento de mercado de capitales: es el departamento encargado de buscar financiación en el mercado secundario y la evaluación de activos rentables.

Secretaría general: se encarga de la administración general de la empresa.

Dirección financiera: su función es la evaluación y captación de las fuentes de financiación principales de la empresa.

Director de operaciones: es el encargado de la producción, el desarrollo industrial y la logística.

NeuroPharma:

Dirección General: Se ocupa de coordinar los departamentos para el buen funcionamiento de la empresa.

Departamento de I+D: Se encarga de la identificación y desarrollo de nuevos productos.

2.1) Departamento de química médica: Se encarga del análisis de compuestos químicos para los fármacos en desarrollo.

Departamento de desarrollo preclínico: Su función es realizar ensayos en animales o in vitro.

Departamento de desarrollo clínico: Es el encargado de experimentar con pacientes antes de la comercialización del fármaco; en concreto: se investigan las dosis máximas toleradas por un paciente, se estudia la eficacia del compuesto y se compara el fármaco con otros tratamientos existentes.

Identificación de fármacos.

Desarrollo farmacéutico.

Garantía de calidad: Trata de asegurar la máxima calidad del producto.

PharmaMar:

Dirección General: Se ocupa de coordinar los departamentos para el buen funcionamiento de la empresa.

Departamento de I+D: Se encarga de la identificación y desarrollo de nuevos productos.

Departamento de desarrollo clínico: Es el encargado de experimentar con pacientes antes de la comercialización del fármaco; en concreto: se investigan las dosis máximas toleradas por un paciente, se estudia la eficacia del compuesto y se compara el fármaco con otros tratamientos existentes.

Unidad de calidad: Trata de asegurar la máxima calidad del producto.

Desarrollo científico: Es el encargado de llevar a cabo la etapa previa al desarrollo clínico del compuesto.

Asuntos regulatorios: Se ocupa de asegurar que todas las actividades llevadas a cabo en la empresa se realizan dentro de la legalidad.

Operaciones: es el encargado de la producción, el desarrollo industrial y la logística.

Administración y finanzas: se encarga de la administración general de la empresa y de la evaluación y captación de las fuentes de financiación principales de la empresa.

Marketing.

Recursos humanos

Zelnova:

Dirección General: Se ocupa de coordinar los departamentos para el buen funcionamiento de la empresa.

Dirección financiera: su función es la evaluación y captación de las fuentes de financiación principales de la empresa.

Xylazel:

Dirección General: Se ocupa de coordinar los departamentos para el buen funcionamiento de la empresa.

Dirección financiera: su función es la evaluación y captación de las fuentes de financiación principales de la empresa.

4. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

En este apartado debemos realizar un análisis separado, ya que tenemos que distinguir entre el grupo Zeltia, que está formado por las empresas Pharmamar, Neuropharma, Genómica, Zeltia, Zelnova y Xylazel; y por otro lado debemos analizar la departamentalización utilizada por las empresas en su interior. Además, Zeltia como empresa introduce un elemento de departamentalizacion funcional porque se encarga de gestionar las acciones y las finanzas del holding.

En el caso de Zeltia como grupo vemos como predomina la departamentalización de mercado, ya que si consideramos a cada empresa como un departamento del holding, cada una se dedica a producir un producto o grupo de productos diferente, realizando todo el proceso de producción del mismo, para lo que disponen de diferentes departamentos. Estos departamentos en los que se divide la empresa responden a una agrupación funcional, esto es, cada uno de ellos se encarga una parte del proceso de producción del bien.

En cuanto al tamaño de las unidades, depende del tipo de empresas en el que nos centremos. Si realizamos el análisis de las empresas del holding que se dedican a la química de gran consumo (Zelnova y Xylazel), los departamentos de estas empresas tenderán a ser relativamente grandes, ya que las tareas desarrolladas en ellas son sencillas y repetitivas. Para las empresas biotecnológicas (Pharmamar, Genómica y Neuropharma), podemos decir que el tamaño de los departamentos tenderá a ser menor, ya que un pequeño tamaño de los departamentos favorece la adaptación mutua, además se trata de un trabajo profesional interdependiente (son necesarios profesionales de varios campos para llevarlo a cabo), por lo que los departamentos tenderán a estar formados por pequeños equipos profesionales que trabajan conjuntamente.

La estructura de la empresa es muy alta por tener un gran número de niveles jerárquicos, lo que implica necesariamente un gran número de departamentos, siendo el tamaño de dichos departamentos relativamente pequeño. Las empresas de química de gran consumo serán más planas que las empresas dedicadas a la biotecnología, ya que en las primeras los departamentos son más numerosos por los motivos expuestos en el párrafo anterior.

En suma, podríamos decir que tanto en las empresas químicas como en las empresas biotecnológicas que forman el holding nos encontramos con una estructura que se asemeja a una estructura orgánica.

Podemos afirmar que el diseño de departamentos es muy acertado, ya que una estructura tan descentralizada como la que posee el grupo Zeltia le permite actuar en muy diversos mercados y en todos ellos se adapta a las necesidades de los mismos, siendo además capaz de alcanzar ciertas sinergias por la combinación de la descentralización con dispositivos de enlace, como veremos más adelante.

La parte más importante en las empresas químicas es la línea media ya que son quienes toman las decisiones, porque el núcleo de operaciones tiene muy poco poder de decisión sobre su trabajo. En las biotecnológicas es el núcleo de operaciones porque son puestos profesionales que trabajan independientemente.

5. MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Nuevamente, en este apartado debemos realizar un análisis por separado de las empresas del holding que se dedican a la biotecnología y aquellas que se dedican a la química de gran consumo, ya que presentan mecanismos de coordinación diferentes, debido a sus características:

Empresas dedicadas a la biotecnología (PharmaMar, Genómica y Neuropharma): los mecanismos de coordinación que predominan en estas empresas son, la adaptación mutua (mecanismo de coordinación orgánico), dado que el trabajo se coordina por medio de la comunicación informal de sus miembros, propia de los puestos profesionales; la normalización de habilidades (mecanismo de coordinación burocrático), que es la forma menos estricta de normalización y supone que la persona que ocupa el puesto posee ciertos conocimientos, habilidades y preparación anteriores a la ocupación de su puesto, se relaciona con puestos profesionales; y la normalización de resultados, en la que a los trabajadores solo se les determinan los objetivos, dejando los medios para alcanzarlos a la elección del trabajador.

Evidentemente en estas empresas la normalización de habilidades es fundamental en el conjunto de la empresa, ya que, como veremos en el diseño de puestos, la mayor parte de los trabajadores serán profesionales, con necesidad de unos determinados conocimientos técnicos previos (químicos, físicos…). Sin embargo la adaptación mutua será más predominante cuanto más ascendamos en la cadena de mando, al ir descendiendo por la cadena de mando, irá ganando peso la normalización de resultados en detrimento de la adaptación mutua.

En las empresas de química de gran consumo (Zelnova y Xylazel) los mecanismos de coordinación más importantes serán la normalización de los procesos de trabajo, ya que los puestos del núcleo de operaciones tienen poca capacidad de decisión, las tareas son sencillas y repetitivas; por lo que el núcleo de operaciones desarrollará tareas muy mecanizadas. Evidentemente cuando escalemos en la cadena de responsabilidad, estos mecanismos irán perdiendo peso a favor de mecanismos menos estrictos, como la adaptación mutua o la normalización de resultados.

6. DISEÑOS DE PUESTOS

A la hora de hacer el análisis del diseño de puestos de Zeltia S.A. vamos a tener en cuenta tres parámetros diferenciados:

La especialización del trabajo, variable según la cual los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:

- Su ámbito y su amplitud, es decir, cuántas tareas distintas contiene cada uno de los puestos y qué amplitud tienen dichas tareas, donde, en un extremo, el trabajador es un comodín de múltiples funciones, pasando continuamente de una tarea a otra; y en el otro extremo centra sus esfuerzos en una única tarea que repite día tras día, incluso minuto a minuto.

Aquí, para analizar el caso de Zeltia, tenemos que considerar que dicha empresa realiza su actividad principal en torno a dos sectores diferenciados:

• Sector biotecnológico, donde el trabajador realiza múltiples funciones.

• Sector químico de gran consumo, donde los trabajadores realizan una sola tarea.

- La segunda dimensión de la especialización esta relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el trabajo, donde en un extremo el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni porque, en el otro extremo controla cada aspecto de su actividad, además de realizarla. El primer caso se denominaría especialización horizontal del puesto, y el contrario seria la ampliación horizontal del puesto. Sin embargo, el segundo caso se llamaría especialización vertical del puesto y el caso contrario seria la ampliación vertical del puesto.

Haciendo referencia a Zeltia, también aquí hay que tener en cuenta los dos sectores en los que lleva a cabo su actividad:

• Sector biotecnológico, donde, además de realizar múltiples funciones, el trabajador controla cada aspecto de su actividad. Esto se corresponde con una baja especialización horizontal y una elevada especialización vertical.

• Sector químico de gran consumo, donde los trabajadores realizan una sola tarea que se repite día tras día, por lo que se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni porqué. Esto se corresponde con una elevada especialización vertical y horizontal del puesto, dado que estos puestos no requieren de preparación previa.

Formalización del comportamiento en su realización.

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinación de actividades. EL parámetro de diseño, la formalización del comportamiento se utiliza cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada, por tanto la estructuran altamente formalizada es sin duda la más ordenada y por tanto, la que más agrada a los que se complacen por verlo todo en su sitio. En el caso de Zeltia, los puestos son profesionales, salvo en el caso de los relacionados con producción y distribución de las empresas de química de gran consumo, por lo tanto, y derivada de esta situación, Zeltia no ha diseñado unos puestos de elevada formalización del comportamiento.

Preparación y adoctrinamiento

La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de profesional, por esta razón, la empresa Zeltia ha de elegir muy rigurosamente a los profesionales que desarrollan sus proyectos biotecnológicos, ya que esta es su base de operaciones y la principal actividad de la empresa. Así, los profesionales han de ser especializados en la rama en cuestión.

La especificación de los conocimientos y habilidades equivale naturalmente a su normalización, por lo que la preparación es el parámetro de diseño mediante el cual se pone en practica el mecanismo de coordinación que denominamos normalización, ampliamente relacionado con la profesionalidad.

El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central, caso este que concierne a Zeltia, dado su elevado numero de empleados y filiales. Además, la naturaleza y situación geográfica del trabajo impiden la formalización del comportamiento y el uso de la supervisión directa, de modo que la organización tiene que recurrir a la preparación y, sobre todo al adoctrinamiento.

7. DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

Al hablar de vínculos laterales en una organización lo que se pretende es analizar la manera en que se coordinan sus departamentos.

En una primera clasificación podemos distinguir dos tipos de vínculos laterales:

· sistemas de planificación y control, son sistemas formales, es decir, la coordinación se consigue mediante normas.

· dispositivos de enlace, tienen un carácter informal por lo que la coordinación se consigue mediante la adaptación mutua.

En toda organización aparecerán ambos tipos de vínculos laterales, en el caso concreto del Grupo Zeltia es necesario distinguir sus dos áreas de negocio principales:

• La química de gran consumo en donde podemos incluir a las empresas Zelnova (dedicada a la fabricación y comercialización de productos para la higiene del hogar) y Xylazel (dedicada a la fabricación y comercialización de productos para el bricolaje y la decoración profesional).

En el caso de estas dos empresas podemos decir que priman los vínculos laterales formales, es decir, los sistemas de planificación y control que se darán en su mayor parte en el núcleo de operaciones. Con ellos se fijarán características del producto fabricado como por ejemplo: calidad, cantidad, coste, etc. Esto es lo que se denomina el objeto del plan que guarda similitud con la normalización de procesos de trabajo ya que las tareas del núcleo de operaciones son repetitivas y cabe la formalización.

Si bien los sistemas de planificación priman, también aparecen los dispositivos de enlace que se darán principalmente en los niveles medios de ambas organizaciones pues al tener una base de agrupación primordialmente funcional se hace más necesario impulsar la coordinación interdepartamental.

• La biotecnología (conjunto de tecnologías y conocimiento que permiten utilizar las herramientas de la naturaleza en beneficio del hombre); a este sector se dedican las empresas: Genómica (diagnóstico molecular), Pharmamar (desarrollo de fármacos para la prevención de enfermedades cancerígenas) y Neuropharma (desarrollo de fármacos para la prevención de enfermedades del sistema nervioso).

En el caso de estas organizaciones también podemos hablar de sistema de planificación y control pero con muchísima menos intensidad que en las anteriores pues las actividades que desarrollan éstas últimas no son repetitivas y, por lo tanto, no pueden normalizarse los procesos de trabajo. En todo caso, podríamos hablar de control de rendimiento en cuanto a los resultados pero dejando autonomía a los trabajadores (en su mayoría profesionales altamente cualificados). Por tanto, en estas últimas empresas podemos decir que los vínculos laterales más importantes son los dispositivos de enlace entre departamentos que están altamente diferenciados, entre los que resaltamos: comités de trabajo en la línea media, en los que se integran profesionales de las distintas áreas funcionales.

8. CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

Nos encontramos ante una empresa donde el grado de dispersión es considerablemente elevado, o lo que es lo mismo, ante una empresa mayoritariamente descentralizada donde el poder de la empresa queda dividido en diversos puntos de la organización.

Dentro de la descentralización y siempre considerando el hecho de que esta clasificación no atiende a unos cánones perfectamente puristas, podemos seguir desglosando esta característica según dos subclasificaciones diferentes:

La primera de ellas distingue entre la descentralización vertical y la descentralización horizontal, para lo cual necesitamos además considerar separadamente los dos tipos de empresas de las que es propietario el grupo Zeltia:

Las de tipo biotecnológico (Pharmamar, Genómica, Neuropharma y Zeltia) se caracterizan por poseer una alta descentralización horizontal y una elevada descentralización vertical

Las empresas de química de gran consumo (Zenova, Xylazel) al contrario que las anteriores tienen una bastante reducida descentralización vertical y una reducida descentralización horizontal.

La segunda subclasificación se centra en la distinción entre una descentralización selectiva o paralela. También en este caso debemos recurrir a las diferentes actividades para poder atribuirle una categoría correcta a cada una de ellas.

Las empresas de tipo biotecnológico se acercan en mayor medida a una descentralización selectiva, puesto que se delega la toma de decisiones en las áreas funcionales, básicamente las áreas de investigación.

Las de química de gran consumo se acerca más a la descentralización paralela, puesto que el poder sobre las decisiones funcionales se ubica en un determinado nivel jerárquico.

9. FACTORES DE CONTINGENCIA

Edad y tamaño

Aunque la antigüedad de Zeltia es relativamente considerable, no lo es así en su estructura actual, ya que las compañías que conforman el grupo Zeltia actualmente, son relativamente recientes, por lo que no podemos decir que exista una fuerte formalización del comportamiento, sobre todo en el sector biofarmacéutico.

En cuanto al tamaño, el grupo consolidado está formado por 32 directivos, 304 profesionales técnicos, 65 empleados de personal administrativo, 70 de personal comercial y 61 de otro personal asalariado. Por tanto, puede considerarse que estamos ante una empresa de tamaño bastante elevado.

Si dividimos el grupo en las correspondientes empresas, los empleados se dividen de la siguiente forma:

• Zeltia:

• Directivos: 6

• Profesionales técnicos: 6

• Personal de administración: 10

• Otros: 3

• PharmaMar:

• Directivos: 10

• Profesionales técnicos: 95

• Personal administrativo: 80

• Auxiliares: 11

• NeuroPharma:

• Directivos: 3

• Profesionales técnicos: 35

• Personal administrativo: 4

• Xylazel:

• Directivos: 4

• Personal de fábrica: 39

• Personal de administración: 10

• Personal comercial: 42

• Zelnova:

• Directivos: 5

• Profesionales técnicos: 7

• Personal administrativo: 20

• Personal comercial: 17

• Otros: 55

• Genómica

• Directivos: 1

• Profesionales técnicos: 29

• Personal de administración: 4

• Personal comercial: 4

Sistema técnico

Para analizar el sistema técnico debemos distinguir entre los dos sectores que integran el grupo Zeltia: el sector biofarmacéutico y el sector de química de gran consumo.

En las empresas de ambos se sectores se observa un fuerte grado de sofisticación del sistema técnico, ya que el grado de complejidad tecnológica del sistema productivo es elevado en ambos casos, especialmente en el sector biofarmacéutico. Dicha sofisticación conlleva la existencia de un staff de apoyo más profesional, una mayor descentralización hacia el staff y el mayor uso de los dispositivos de enlace.

En las empresas del sector de química de gran consumo (Zelnova y Xylazel) existe también cierta regulación en cuanto al ritmo y la forma de trabajo. Al tratarse de un sistema técnico más regulador, el trabajo en el núcleo de operaciones está más formalizado.

Entorno

Las compañías del sector biofarmacéutico se enfrentan a un entorno muy dinámico, complejo y hostil. Es dinámico ya que no es fácilmente pronosticable, continuamente pueden surgir nuevos avances científicos que revolucionen el sector; es complejo pues las tareas son realizadas por profesionales muy cualificados y no son tareas sencillas y repetitivas, sino todo lo contrario. El entorno es hostil, sobre todo debido a la fuerte competencia de los laboratorios farmacéuticos.

El fuerte dinamismo del entorno hace que la estructura sea más orgánica, ya que no se puede formalizar y el elevado grado de complejidad nos llevan a una descentralización de la estructura, ya que los puestos son profesionales.

El sector de química de gran consumo no es tan dinámico y podríamos decir q es sencillo, ya que las actividades que tienen que realizar los trabajadores se pueden descomponer en tareas sencillas y repetitivas. Además, no parece que se trate de un entorno hostil, ya que en principio no hay amenazas que pongan en peligro la supervivencia de la empresa.

10. CONCLUSIONES

El modelo organizativo al cual tiende a aproximarse el grupo Zeltia, es decir, su configuración estructural, es una adhocracia administrativa. Esto es especialmente evidente en las empresas del sector de química de gran consumo del grupo. Las empresas pertenecientes al sector biofarmacéutico no cumplen estrictamente las características de una adhocracia administrativa, pero se aproximan bastante a ella. Y es que en la vida real es difícil encontrarnos con configuraciones estructurales puras.

Hemos concluido que se trata de una adhocracia ya que se cumplen las siguientes características:

• Es una estructura orgánica e innovadora que utiliza puestos profesionales. Dichos profesionales se diferencian de una burocracia profesional en que realizan tareas nuevas e innovadoras. En el caso de Zeltia, la investigación de nuevos productos y fármacos es algo fundamental.

• El mecanismo de coordinación principal es la adaptación mutua y surgen diversos dispositivos de enlace.

• El entorno en que se desenvuelve la empresa es dinámico, ya que hay una constante innovación, y complejo, ya que se trata de profesionales.

Concretamente, estaríamos ante una adhocracia administrativa, ya que la empresa realiza tareas innovadoras que posteriormente explotará comercialmente. Las tareas innovadoras son realizadas por profesionales repartidos por la organización y posteriormente son explotadas comercialmente por el núcleo de operaciones. Por lo tanto, el núcleo de operaciones está aislado del resto de la empresa, por lo menos en el caso de las empresas de química de gran consumo. En concreto, en dichas empresas se aísla el núcleo de operaciones mediante la automatización de la producción. Además, en las empresas de dicho sector el sistema técnico es regulador y con una sofisticación media-alta.

Bibliografía

• MINTZBERG, H. (1990): La estructuración de las organizaciones. Ariel Economía. 1ª edición.

• SALAS, V. (1996): Economía de la empresa. Decisiones y organización. Ariel Economía. 2ª edición

Webgrafía

• www.zeltia.es

• www.pharmamar.es

• www.neuropharma.es

• www.genomica.es

• www.zelnova.es

• www.xylazel.es

• www.cincodias.com

• www.bolsamadrid.es

• www.libertaddigital.com

• www.vigoempresa.com

• www.margen.com

Desarrollo Farmacéutico

(Dra. Isabel Dorrons

Identificación de Fármacos

(Dr. Miguel Medina)

Dr. M. de Capitales

(C. Moukheibir)

(Catherine Moukheibir)

Unidad de Calidad

(José Luís Ortega)

Administración y Finanzas

(Luís Mora)

Desarrollo de Negocio y Licencias

(Alfonso Casal)

Recursos Humanos

(Luís Rupérez)

I+D

(Carmen Cuevas)

Desarrollo Científico

(José Jimeno)

Desarrollo Clínico

(Miguel Ángel Izquierdo)

Asuntos Regulatorios

(V.irginia Cuervo)

Director de Operaciones

(Pedro Berbil)

Directora General

(Isabel Lozano)

Química Médica

(Dra. Ana Castro)

Garantía de Calidad

(Dra. Belén Sopesén)

Desarrollo Preclínico

(Dr. Juan A.Vericat)

I+D

(Dra. Ana Martínez)

Desarrollo Clínico

(Dr. Teodoro del…)

Directora General

(Pilar de La Huerta)

Directora Financiera

(Mª Luisa de Francia)

Secretario General

(Sebastián Cuenca)

Director de Operaciones

(Fernando López)

Director Financiero

(Luís Mielgo)

Director Financiero

(Jesús Lorenzo…)

Director General

(Gonzalo Durán)

Director General

(Jose Benito…)

Xylazel

(Pr. Jose Antonio…)

Zelnova

(Pr. Pedro Fernández)

Zeltia

Neuropharma

PharmaMar

Grupo Zeltia

(Jose Mª Sousa-Faro